Động lực làm việc: Nghiên cứu trường hợp Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

Doanh nghiệp nào kích thích được lòng nhiệt tình của NLĐ trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ với tổ chức thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển.. Nghiên cứu của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THỊ THU HƯỜNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ơ ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM THỊ THU HƯỜNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP

CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt………i

Danh mục các bảng.……… ii

Danh mục các hình vẽ……… iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu, nguồn số liệu 5

6 Những đóng góp của luận văn 5

7 Bố cục luận văn 6

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực làm việc trong lao động 7

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực 7

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc trong lao động 7

1.2 Các học thuyết về tạo động lực 11

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 11

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 13

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 15

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg 16

1.3 Phương hướng tạo động lực 17

1.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc 17

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ 18

1.3.3 Kích thích lao động 19

1.4 Vai trò và tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY 26

2.1 Giới thiệu chung về Công ty 26

2.1.1 Thông tin chung 26

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 28

2.1.3 Tình hình kết quả kinh doanh các năm qua 29

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm về lao động tại ATTECH 31

2.2 Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc tại ATTECH 36

2.2.1 Kích khích về mặt vật chất 36

2.2.2 Kích thích về mặt tinh thần 46

2.3 Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV ATTECH 58

2.3.1 Thành công đã đạt được 58

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 59

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT QUẢN LÝ BAY 61

3.1 Phương hướng tạo động lực làm việc tại ATTECH trong những năm tới 61 3.1.1 Phương hướng phát triển chung của Công ty 61

3.1.2 Phương hướng tạo động lực 62

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV ATTECH 64

3.2.1 Tiến hànhphân tích công việc 64

3.2.2 Xây dựng quy định đánh giá tình hình thực hiện công việc 65

3.2.3 Hoàn thiện công tác trả lương 70

3.2.4 Gia tăng độ hấp dẫn của công việc 73

3.2.5 Tổ chức tốt công tác huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 75 3.2.6 Đổi mới và hoàn thiện phong cách quản trị 77

KẾT LUẬN……… 78

TÀI LIỆU THAM KHẢO……… 79

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 ATTECH Air Traffic Technical

Company Limited

Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 2.1 Thống kê doanh thu và thu nhập bình quân 29

2 Bảng 2.2 Thống kê lao động theo độ tuổi 33

3 Bảng 2.3 Thống kê lao động theo giới tính 34

4 Bảng 2.4 Thống kê lao động theo ngành nghề năm 2014 35

5 Bảng 2.5 Thống kê lao động theo trình độ học vấn năm 2014 35

10 Bảng 2.10 Các khóa huấn luyện tại chỗ Quý 4/2014 56

11 Bảng 2.11 Các khóa huấn luyện tại chỗ cho nhân viên mới

13 Bảng 3.2 Mức độ xếp loại hoàn thành công việc 70

14 Bảng 3.3 Tỷ lệ hưởng lương hiệu quả 73

15 Phụ lục 1

Hệ số lương cơ bản theo NĐ 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong công ty nhà nước được áp dụng tại ATTECH

16 Phụ lục 2 Hệ số lương chức danh của Công ty

17 Phụ lục 3 Mô tả công việc của nhân viên nhân sự thuộc

Phòng Hành chính - Nhân sự được xây dựng lại

18 Phụ lục 4 Biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc cho

CBNCV ATTECH

19 Phụ lục 5 Phiếu khảo sát điều tra về mức độ hài lòng

của công tác tạo động lực tại ATTECH

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của ATTECH 31

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi quốc gia, nguồn tài nguyên quý báu không phải chỉ là khoáng sản trong lòng đất, tiền bạc trong ngân quỹ, mà cái chủ yếu là trí tuệ trong mỗi con người, là năng lực sáng tạo, trình độ tư duy của đội ngũ trí thức, là trình độ lành nghề của đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật Đối với các doanh nghiệp, mục đích cuối cùng là cạnh tranh thắng lợi trên thị trường, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh và đạt được mục tiêu lợi nhuận Muốn vậy, trước tiên các doanh nghiệp phải chú trọng đến tài nguyên nhân sự và tìm mọi cách sử dụng có hiệu quả nhất nguồn tài nguyên nhân sự đó bằng cách tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) Doanh nghiệp nào kích thích được lòng nhiệt tình của NLĐ trong quá trình làm việc, tạo ra được sự gắn bó của NLĐ với tổ chức thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển

Tổ chức là một tập thể NLĐ mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường Ngược lại, NLĐ sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức mang lại Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực

là một hoạt động đầu tư mà cả hai bên cùng có lợi Điều đó giải thích tại sao hiện nay vấn đề tạo động lực cho NLĐ đang ngày càng được quan tâm nhiều hơn trong các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp nhà nước

Thực tế, công tác tạo động lực làm việc cho Cán bộ Công nhân viên (CBCNV) tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (ATTECH) đã và đang được thực hiện, nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn, vẫn chưa kích thích được NLĐ cống hiến và làm việc hết mình Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực nói riêng, vấn đề “Động lực làm việc: Nghiên cứu trường hợp Công ty TNHH Kỹ thuật

Quản lý bay” được chọn làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ, chuyên ngành Quản trị Kinh doanh này

Câu hỏi nghiên cứu chủ yếu của luận văn là: Công ty TNHH Kỹ thuật

Quản lý bay cần phải làm gì để tạo động lực làm việc, kích thích NLĐ?

2 Tình hình nghiên cứu

Đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về công tác tạo động lực như:

Năm 1946, Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng nhân viên ngành công nghiệp Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành công nghiệp khác nhau

Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ sung và đưa ra mô hình mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên là: công việc thú vị; được công nhận đầy đủ công việc đã làm; sự tự chủ trong công việc; công việc ổn định; lương cao; sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; điều kiện làm việc tốt; sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân

Tiếp theo đó, đã có rất nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như Bob Nelsson, Banlanchard Training & development (1991), Shiverhorne (1992), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), và ở Việt Nam có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng tiến hành nghiên cứu về mô hình này Việc nghiên cứu theo mô hình Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố này đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Dave Lanvinsky - người đồng sáng lập của Công ty phát triển kế hoạch kinh doanh Grow Think đã xác định được mười sáu cách quan trọng để tạo động lực làm việc cho nhân viên là giúp nhân viên cảm thấy họ đang làm

những việc có ý nghĩa; giao tiếp hiệu quả và chia sẻ thông tin; cung cấp cho nhân viên bản mô tả công việc và trách nhiệm rõ ràng; cho và nhận thông tin phản hồi kết quả làm việc liên tục; tin và bộc lộ sự tin tưởng; lắng nghe, tập trung, và tôn trọng nhu cầu của nhân viên; ghi nhận những nhân viên xứng đáng; đãi ngộ công bằng; thúc đẩy đổi mới thiết lập các chính sách công bằng;

hỗ trợ các mục tiêu của Công ty; lấy thông tin đầu vào liên tục từ nhân viên; quản lý, nhưng không quản lý sát sao; khuyến khích làm việc nhóm; thay đổi phương pháp quản lý đối với các nhân viên khác nhau; cho nhân viên cơ hội phát triển bản thân; sa thải khi cần thiết

Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung

(2013), Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong

khách sạn,Tạp chí khoa học của trường Đại học sư phạm thành phố Hồ Chí

Minh Nghiên cứu này đã chỉ ra bốn nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc

Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam Lilama, Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ

Nghiên cứu này đã đưa ra mô hình tám yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất là điều kiện làm việc; sự ổn định trong công việc; đào tạo và phát triển; văn hóa doanh nghiệp; quan hệ đồng nghiệp; lương và chế độ phúc lợi; sự tự chủ trong công việc; phong cách lãnh đạo

Công ty tư vấn Towers Watson (2014) đã đưa ra “Nghiên cứu lực lượng lao động toàn cầu” Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng lương cơ bản, cơ hội thăng tiến sự nghiệp và tính ổn định công việc là cơ sở cho việc thu hút và giữ chân nhân viên

Tuy nhiên, theo những tìm hiểu thực tế, cho đến nay chƣa có nghiên cứu nào về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật Quản

lý bay Bởi vậy nghiên cứu này tiếp tục kế thừa những nghiên cứu lý luận, đồng thời đi sâu vào những vấn đề thực tiễn của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

● Mục đích: đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho CBCNV trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH Kỹ thuật

và hạn chế của Công ty trong thời gian vừa qua tại lĩnh vực này

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCNV tại công ty ATTECH

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: tạo động lực làm việc cho NLĐ, nghĩa là nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho CBCNV Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay về vật chất và tinh thần

5 Phương pháp nghiên cứu, nguồn số liệu

- Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp sau:

+ Phương pháp quan sát thực tế

+ Phương pháp thống kê thực tế

+ Phương pháp phân tích tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập

+ Phương pháp so sánh theo thời gian

+ Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế

+ Các phương pháp khác

- Nguồn số liệu: đề tài dựa trên cơ sở số liệu những năm gần đây Số liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm các báo cáo của công ty và các số liệu thu thập được qua khảo sát thực tế (quan sát, phỏng vấn, điều tra bảng hỏi); Các giáo trình; Các thông tin mạng; Các nghị định, thông tư và các văn bản pháp luật…

6 Những đóng góp của luận văn

- Giá trị khoa học:

Luận văn đã hệ thống hóa được các vấn đề lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại doanh nghiệp Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý, quản trị nguồn nhân lực trong việc nghiên cứu thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, gia tăng tính sáng tạo, từ đó làm gia tăng giá trị cho doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu đổi mới, phát triển của xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

Bên cạnh đó, luận văn đã đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho CBCNV Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay trong giai đoạn 2015-2017

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực làm việc trong lao động

1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc trong lao động

Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ Trong đó có những yếu tố thuộc về bản thân NLĐ, đồng thời có những yếu tố thuộc về công việc và tổ chức [21, tr 86-87] Do đó, vấn đề đặt ra là trong từng điều kiện, từng hoàn cảnh cụ thể thì phải xác định được yếu tố nào là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ

- Hệ thống nhu cầu: giữa nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động có mối quan hệ với nhau Để được thỏa mãn các nhu cầu của mình thì NLĐ phải nỗ lực làm việc để có thu nhập, cũng như tìm sự thỏa mãn do chính

công việc tạo ra Tuy nhiên, nhà quản lý cần hiểu rằng không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau thậm chí trong bản thân NLĐ nhu cầu cũng thay đổi theo thời gian và không gian Nếu những biện pháp mà tổ chức đưa ra đáp ứng được nhu cầu cá nhân NLĐ thì sẽ tạo ra động lực cho NLĐ, ngược lại mọi biện pháp đưa ra mà không thỏa mãn được nhu cầu của NLĐ thì sẽ không có tác dụng tạo động lực

- Quan niệm về giá trị bản thân: tức là NLĐ quan niệm cái gì là đúng, cái gì là quan trọng trong quá trình làm việc cho tổ chức Khi có sự đồng nhất

về quan niệm giá trị giữa cá nhân NLĐ và tổ chức thì sẽ tạo ra động lực lao động

- Trình độ, năng lực của NLĐ: mỗi NLĐ đều có trình độ, năng lực làm việc khác nhau Nếu trình độ, năng lực của NLĐ phù hợp với công việc đồng thời được sự thừa nhận của nhà quản lý thì sẽ tạo ra động lực làm việc.Vì vậy nhà quản lý cần quan tâm tới vấn đề bố trí NLĐ vào làm công việc phù hợp với năng lực để có thể phát huy tối đa khả năng làm việc

- Đặc điểm tính cách của NLĐ: mỗi cá nhân khác nhau sẽ có tính cách khác nhau Do vậy, để tạo động lực làm việc các nhà quản lý phải đưa ra biện pháp phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể

- Thái độ của NLĐ đối với Công ty và công việc của mình: quá trình tạo động lực cho NLĐ cần chú ý tới yếu tố này Khi NLĐ có quan điểm, thái

độ đúng đắn thì hành vi của họ sẽ theo chiều hướng tích cực qua đó nâng cao được năng suất lao động và chất lượng công việc

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

- Đặc điểm, tính chất công việc: đặc điểm từng công việc sẽ quyết định hành động của NLĐ Công việc phù hợp sẽ giúp họ làm việc tốt hơn và ngược lại Để NLĐ không cảm thấy nhàm chán với công việc, thì công việc phải có

tính hấp dẫn, đi kèm với đó là có khả năng thăng tiến và tạo được mối quan

hệ tốt trong tổ chức

+ Tính hấp dẫn của công việc: khi NLĐ nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù trong những điều kiện bình thường nhất Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ Vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của NLĐ để có thể sắp xếp công việc phù hợp cho NLĐ mà lại tạo ra được sự thỏa mãn đối với NLĐ

+ Khả năng thăng tiến: thăng tiến là quá trình NLĐ được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của NLĐ sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của NLĐ vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của NLĐ Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân NLĐ Đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn, phát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp

+ Quan hệ trong công việc: đây chính là nhu cầu xã hội của NLĐ trong quá trình làm việc Trong con người thì tính xã hội là rất cao, vì vậy NLĐ trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức đó

- Điều kiện lao động: bao gồm các phương tiện, máy móc thiết bị phục

vụ sản xuất, được trang bị bảo hộ lao động, các điều kiện về môi trường, điều kiện về thời gian lao động, nội quy lao động ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý lao động Muốn tạo động lực thì nhà quản lý cần phải cung cấp đầy đủ các yếu tố này cho NLĐ trong quá trình họ làm việc

- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: nếu có sự đồng nhất giữa cá nhân NLĐ và tổ chức trong việc đề ra mục tiêu, chiến lược thì sẽ có tác dụng tạo động lực làm việc Bởi đó không chỉ đem lại lợi ích cho tổ chức mà còn đem lại lợi ích cho NLĐ, vì vậy nhà quản lý cần phải phổ biến, truyền đạt cho NLĐ biết được mục tiêu cũng như chiến lược của tổ chức để họ hiểu và nỗ lực thực hiện

- Văn hoá doanh nghiệp: văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán, nghi thức và các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá nhân Văn hóa doanh nghiệp gồm tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc Đây được coi là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó là nhân tố rất quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ Vì đây là môi trường sống, môi trường làm việc và những mối quan hệ giữa con người - con người được hình thành chủ yếu từ đây

Có thể thấy một thực tế rằng: tổ chức nào có được một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, ở đó các mối quan hệ thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì NLĐ sẽ thích và gắn bó hơn so với những nơi văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao hơn đi chăng nữa

- Bầu không khí tâm lý xã hội trong tổ chức: nếu các mối quan hệ tốt đẹp, NLĐ thương yêu, đùm bọc, giúp đỡ lẫn nhau thì sẽ tạo ra động lực làm việc

- Các chính sách, biện pháp cụ thể liên quan đến NLĐ: các chính sách này nếu hướng vào phục vụ lợi ích hay tạo điều kiện cho NLĐ làm việc thì sẽ tạo ra động lực lao động

1.2 Các học thuyết về tạo động lực

Có nhiều học thuyết khác nhau khi tiếp cận vấn đề tạo động lực, mỗi học thuyết lại đi sâu vào từng khía cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động Tất cả các học thuyết đều đi đến một kết luận chung là việc tạo động lực đối với NLĐ sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn trong tổ chức

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, vị thế trong xã hội, được người khác tôn trọng và tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: con người muốn được trưởng thành và phát triển, muốn sáng tạo đạt thành tích cao trên cơ sở năng lực tự có của bản thân

- Việc nhà quản lý phải phát hiện ra tất cả các nhu cầu của nhân viên và

đề ra hệ thống các giải pháp tạo động lực là khó khăn và không khả thi vì nhu cầu của mỗi cá nhân không phải ai cũng nhìn thấy được

d Ý nghĩa:

Maslow cho rằng sự thỏa mãn nhu cầu của con người sẽ đi theo thứ bậc: Nhu cầu sinh lý → Nhu cầu an toàn → Nhu cầu xã hội → Nhu cầu được tôn trọng → Nhu cầu tự hoàn thiện Và khi con người đã thỏa mãn được một nhu cầu nào đó thì sẽ không còn động lực nữa, họ sẽ mong muốn được thỏa mãn nhu cầu tiếp theo và khi đó nhu cầu tiếp theo sẽ trở lên quan trọng Để tạo động lực cho nhân viên thì người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang

ở đâu trong hệ thống thứ bậc này, từ đó sẽ đề ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên của mình Tất nhiên nhà quản lý phải biết rằng mỗi

nhân viên của mình không phải ai cũng có nhu cầu giống nhau Do vậy cần phải có hệ thống các biện pháp khác nhau để thỏa mãn hết các nhu cầu đó, đồng thời tổ chức phải dựa trên mục tiêu và khả năng tài chính trong từng thời

- Nếu trong trường hợp NLĐ bị phạt nhiều thì có thể họ sẽ chống đối lại, gây tâm lý không tốt Vì vậy, cần phát hiện những hành vi tiêu cực đồng thời phải giải thích luôn cho NLĐ hiểu để lần sau họ không tái phạm nữa

- Mức thưởng hay phạt phải có ý nghĩa kinh tế hay răn đe mọi người

Có như vậy mới kích thích hành vi tích cực và hạn chế hành vi tiêu cực

d Ý nghĩa:

Học thuyết khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt của NLĐ và phải có hình thức thưởng hợp lý và kịp thời để tạo động lực cho họ Đồng thời, cũng phải chú ý đến các khuyết điểm và có hình thức chấn chỉnh kịp thời để NLĐ có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình với hiệu quả cao nhất

Tổ chức cần xây dựng chuẩn mực hành vi (nhóm tích cực và nhóm tiêu cực), xây dựng hệ thống thưởng phạt gắn kết với những hành vi đã được ấn định, tuyên truyền giải thích cho NLĐ hiểu rõ và đồng thời tổ chức phải thực hiện theo những điều đã cam kết

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

a Nội dung:

Victor Vroom cho rằng: cá nhân mong muốn một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó phải dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

b Ưu điểm:

Học thuyết đã chỉ ra được mối quan hệ khăng khít, trực tiếp giữa nỗ lực

- thành tích, thành tích - kết quả/phần thưởng [10, tr.129] NLĐ muốn có thành tích tốt, phần thưởng lớn cần phải chăm chỉ, nỗ lực làm việc hết mình

c Nhược điểm:

Không phải bao giờ mối quan hệ đó cũng đúng bởi vì không phải cứ ai

nỗ lực hết mình là sẽ có thành tích tốt Thành tích tốt mà NLĐ đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân, điều kiện làm việc của tổ chức

d Ý nghĩa:

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản trị cần phải làm cho NLĐ hiểu

rõ mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích - kết quả, và tổ chức phải đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng Để tạo động lực, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng đó

1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

a Nội dung:

J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyền lợi mình được hưởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởng cho công sức họ bỏ ra [10, tr.130] Nếu điều đó là công bằng sẽ khuyến khích họ Vì vậy, để tạo ra được động lực, người quản lý cần tạo và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

b Ưu điểm:

Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy NLĐ làm việc có hiệu quả hơn, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho NLĐ gắn bó với doanh nghiệp hơn

c Nhược điểm:

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào thì việc tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp Do việc cảm nhận sự công bằng phụ thuộc vào ý chí chủ quan của NLĐ cho nên khi thiết lập các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của NLĐ để các chính sách gần gũi hơn với họ

d Ý nghĩa:

Học thuyết đã gợi ra: để tạo động lực người quản lý cần tạo dựng và duy trì sự công bằng trong tổ chức Tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá công việc chuẩn xác và lấy đóng góp làm cơ sở cho việc đối xử

1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

a Nội dung:

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm công việc và sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của NLĐ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực

- Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản lý, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc [10, tr.130]

b Ưu điểm:

Học thuyết đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của NLĐ Đặc biệt là học thuyết đã đưa các yếu tố thuộc về công việc vào trong quá trình tạo động lực cho NLĐ Vì vậy, việc thiết kế và thiết

kế lại công việc là rất quan trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải lưu tâm

c Nhược điểm:

Việc chia thành hai nhóm yếu tố tác động tới động lực của NLĐ là không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau

d Ý nghĩa:

Với các yếu tố mà học thuyết đã chỉ ra và để tạo động lực làm việc cho NLĐ thì đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc, phải phân chia nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng

Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy mỗi học thuyết đều có ưu, nhược điểm riêng nhưng các học thuyết đã cho chúng ta một cái nhìn tổng quát, toàn diện về tất cả các yếu tố tác động tới động lực làm việc của NLĐ Vì vậy, các nhà quản lý phải linh hoạt trong việc vận dụng các học thuyết để từ đó đưa ra chính sách tạo động lực cho nhân viên và thực hiện một cách có hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực trên cơ sở các điều kiện hiện có của doanh nghiệp

1.3 Phương hướng tạo động lực

1.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho NLĐ hiểu rõ mục tiêu đó Một tổ chức muốn hoạt động được thì phải có mục tiêu rõ ràng Mục tiêu này phải được xây dựng trên tình hình thực tế, phù hợp với khả năng hiện có và với xu hướng chung Đồng thời tổ chức cũng phải có các biện pháp

cụ thể để NLĐ hiểu được các mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, để từ đó có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đã đề ra

- Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với NLĐ Nhiệm vụ của từng NLĐ và tiêu chuẩn thực hiện công việc được xác định cụ thể trong bản mô tả công việc Bản mô tả công việc chính là cơ sở để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của NLĐ

- Phải đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của NLĐ vì nó có tác động đến cả cá nhân lẫn tổ chức:

+ Đối với cá nhân: ngoài việc cung cấp cho NLĐ các thông tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, còn là biện pháp kích thích, động viên NLĐ làm việc tốt hơn và giúp họ sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc

+ Đối với tổ chức: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ cung cấp các thông tin làm cơ sở cho việc đào tạo, trả công, khen thưởng hay thuyên chuyển nhân viên

Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc có vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khích NLĐ ngày càng làm việc tốt hơn, nó được xem

là đòn bẩy mạnh mẽ trong công tác tạo động lực, nhằm giúp đỡ, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong mỗi NLĐ Điều đó sẽ giúp cho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp

1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ

1.3.2.1 Tuyển chọn bố trí NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc

Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với nhu cầu của doanh nghiệp, nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển chọn theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó thì NLĐ sẽ không phát huy được năng lực sở trường của mình Vì vậy, việc bố trí sắp xếp NLĐ đảm nhận những công việc phù hợp với trình độ năng lực của họ không chỉ nhằm thực hiện công việc có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng

và sở thích của NLĐ nhằm tạo động lực để họ hăng say làm việc, yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp

1.3.2.2 Tạo điều kiện lao động và chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý

Điều kiện lao động là tổng hợp các nhân tố của môi trường sản xuất có ảnh hưởng tới sức khỏe và khả năng làm việc của NLĐ Các điều kiện lao động gồm tâm sinh lý, vệ sinh phòng bệnh, tâm lý xã hội và chế độ làm việc nghỉ ngơi Vì vậy, tổ chức cần tạo điều kiện làm việc hợp lý, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho NLĐ, giúp họ yên tâm sản xuất và thoải mái khi làm việc

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên giữa thời gian làm việc và thời gian nghỉ ngơi sao cho duy trì và nâng cao khả năng làm việc của NLĐ

Điều kiện làm việc và chế độ nghỉ ngơi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, do đó nhà quản lý cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện hai vấn đề trên

Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc Kích thích vật chất bao gồm:

a Sử dụng tiền lương/ tiền công, phụ cấp

• Tiền lương, tiền công [20, tr.2]

- Tiền lương: là số tiền trả cho NLĐ một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Dạng thù lao này được áp dụng đối với lao động gián tiếp

- Tiền công: là số tiền trả cho NLĐ tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế, số lượng sản phẩm sản xuất ra hay khối lượng công việc hoàn thành Tiền công được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc nhân viên bảo dưỡng…

- Hiện nay với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, thì tiền lương, tiền công được coi là giá cả của sức lao động do đó nó phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của sức lao động và thị trường lao động Tuy nhiên,

để công tác trả lương thật sự hiệu quả và là đòn bẩy cho công tác tạo động lực làm việc thì nó phải đảm bảo các yêu cầu và nguyên tắc trong trả lương:

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho NLĐ, làm năng suất lao động tăng lên và tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

+ Nguyên tắc cơ bản trong tổ chức tiền lương: trả lương ngang nhau cho lao động như nhau để đảm bảo tính công bằng; đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân; đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những NLĐ làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

- Tiền lương, tiền công là hình thức khuyến khích vật chất quan trọng đối với NLĐ Do đó các nhà quản lý phải nâng cao vai trò kích thích vật chất của tiền lương, tiền công; phải xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa tiền lương với cống hiến của NLĐ để nó trở thành động lực kích thích NLĐ hăng say làm việc; khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất để phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc

• Phụ cấp là khoản tiền mà tổ chức chi trả cho NLĐ do họ đảm nhiệm thêm các chức vụ khác, phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động [20, tr.143]

Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường Để phụ cấp thực sự phát huy vai trò kích thích lao động thì các khoản phụ cấp cần được tính toán hợp lý và công bằng

b Sử dụng các khoản thưởng

Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền công để trả cho sự thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với NLĐ trong quá trình làm việc, nâng cao năng suất lao động, chất lượng, rút ngắn thời gian làm việc Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho NLĐ thì công tác trả thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

+ Lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định mức thưởng phù hợp + Thưởng phải kịp thời

+ Đảm bảo công bằng, hợp lý

Khi NLĐ được đối xử công bằng thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, năng suất lao động cao hơn và sẽ cố gắng phát huy hết khả năng của mình để có thể đạt được kết quả cao nhất [20, tr.218]

c Sử dụng các loại phúc lợi

- Phúc lợi là khoản bù đắp cho NLĐ ngoài lương và tiền thưởng, được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ bao gồm cả tiền mặt, các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền Nó có tác dụng động viên NLĐ

yên tâm hơn trong công việc của mình, đảm bảo cuộc sống, làm tăng uy tín của công ty

- Có 2 loại phúc lợi chủ yếu là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện: + Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Nó gồm 5 chế độ Bảo hiểm xã hội cho NLĐ: trợ cấp ốm đau, chế độ thai sản, chế độ hưu trí, tử tuất và trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp

+ Phúc lợi tự nguyện là các loại phúc lợi do tổ chức đưa ra Nó phụ thuộc vào khả năng của từng tổ chức và bao gồm khám sức khoẻ định kỳ, đi tham quan, du lịch, các hoạt động văn hóa thể thao, trợ giúp những gia đình

có hoàn cảnh khó khăn…

Chúng ta thấy được rằng, trong tổ chức, tất cả các yếu tố tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ NLĐ thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này được hình thành và NLĐ sẽ xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc cần đạt được trong tương lai Ngược lại, nếu các chính sách quản trị trong Công ty để NLĐ thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả lao động của Công ty

1.3.3.2 Kích thích tinh thần

Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần là hai loại nhu cầu luôn cùng tồn tại với nhau Khi thỏa mãn nhu cầu vật chất thì NLĐ luôn cần thỏa mãn các nhu cầu tinh thần tương ứng Vì vậy, nhu cầu tinh thần ngày càng trở nên quan trọng và là yếu tố tạo động lực cho NLĐ

Các biện pháp kích thích tinh thần:

a Tạo việc làm ổn định

Đầu tiên, cần phải tạo việc làm ổn định cho NLĐ Công việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn phát huy mọi khả năng, sở trường của NLĐ Khi có công việc ổn định thì tâm lý làm việc sẽ ít có dao động, tin vào công việc, tin vào tổ chức và từ đó gắn bó hơn với công việc

Tiếp theo là phải xây dựng, thiết kế công việc có nhiều hứng thú bằng cách tăng tính trách nhiệm và mức phấn đấu, tăng sự đa dạng, nâng tầm quan trọng của công việc cũng như tạo cơ hội thăng tiến

b Bố trí NLĐ làm công việc phù hợp

Việc sắp xếp, bố trí NLĐ làm công việc phù hợp với khả năng và trình

độ của họ có ý nghĩa lớn trong việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức Điều đó không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng và sở thích của NLĐ nhằm tạo động lực để họ hăng say làm việc, yêu nghề và gắn bó với doanh nghiệp

c Xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt trong các tập thể lao động

Bầu không khí tâm lý xã hội là một hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định Nó tác động vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho NLĐ trong tổ chức đó

Bầu không khí tâm lý xã hội của một doanh nghiệp được xem như là một môi trường tích cực để NLĐ thực hiện tốt công việc của mình Những NLĐ làm việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực, vì nó xuất hiện mối quan hệ tương trợ đoàn kết giúp đỡ nhau, do vậy tập thể đạt được hiệu quả cao Đặc biệt họ xây dựng được sự đồng cảm và niềm tin giữa những NLĐ trong toàn doanh nghiệp, tạo ra sự gắn bó giữa NLĐ với tập thể, với công việc và khuyến khích họ phát huy được năng lực sở trường của mình

d Huấn luyện và đào tạo

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức và giúp nhân viên hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn

Mục tiêu chính của huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực là để nâng cao kỹ năng chuyên môn và tay nghề cho NLĐ, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của tổ chức và theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ Có thể nói đào tạo là chính sách cơ bản để nâng cao chất lượng lao động, đồng thời cũng

là cách thức để tạo động lực cho NLĐ ngày càng cống hiến năng lực của mình cho tổ chức nhiều hơn Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Tâm lý NLĐ là luôn có ý thức muốn vươn lên trong cuộc sống và nâng cao địa vị của mình trong tổ chức thì đào tạo sẽ mang lại cơ hội đó cho

họ Ngày nay, các doanh nghiệp cần phải quan tâm tới công tác huấn luyện, đào tạo và áp dụng các hình thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của NLĐ

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì cần phải thực hiện đúng tiến trình: đánh giá nhu cầu đào tạo; xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể; lựa chọn các phương pháp, phương tiện thích hợp; thực hiện chương trình đào tạo; đánh giá chương trình đào tạo

1.4 Vai trò và tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho NLĐ có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng, là trách nhiệm mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng phải làm nếu muốn tổ chức tồn tại và phát triển Người ta ví “tổ chức như một đoàn tàu mà động lực chính là động cơ để kéo đoàn tàu đó” Trong sản xuất và đời sống, tạo động

lực đóng vai trò quan trọng không chỉ đối với NLĐ mà còn đối với tổ chức và

xã hội

- Đối với NLĐ: tạo động lực thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực, có niềm đam mê với công việc, có nhiều sáng kiến để nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập được tăng lên, tạo điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của mình NLĐ sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc với tổ chức

+ Tạo động lực góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức Nhờ đó mà tổ chức thu hút được nhiều lao động giỏi

+ Cải thiện mối quan hệ giữa NLĐ với NLĐ, giữa NLĐ với tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty lành mạnh tốt đẹp

- Đối với xã hội: tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ chức Năng suất lao động tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCNV TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT

QUẢN LÝ BAY 2.1 Giới thiệu chung về Công ty

2.1.1 Thông tin chung

Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay (ATTECH) Tên giao dịch quốc tế: Air Traffic Technical Company Limited

Tên viết tắt: ATTECH CO.,LTD

Trụ sở chính: Số 5/200 Nguyễn Sơn, Bồ Đề, Long Biên, Hà Nội

Điện thoại: 04.38721514 Fax: 04.38730398

Email: attech@hn.vnn.vn Website: www.attech.com.vn Vốn điều lệ: 230 tỷ đồng

• Các cơ sở khác của Công ty:

- Cơ sở sản xuất và cung cấp dịch vụ - 04.38759625

Địa chỉ: tổ 15, Phường Phúc Đồng, Quận Long Biên, Thành phố Hà Nội

- Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh - 08.38456081

Địa chỉ: 58 Trường Sơn, phường 2, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh

- Các đài/trạm thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không trên toàn quốc (22 đài, 3 trạm): Nội Bài, Đầu tây Nội Bài, Điện Biên, Cát Bi, Nam Định, Vinh, Đồng Hới, Phú Bài, Đà Nẵng, Phù Cát, Cam Ranh, Phan Thiết, Long Khánh, Tân Sơn Nhất, Buôn Mê Thuột, Liên Khương, Pleiku, Cần Thơ, Phú Quốc, Côn Sơn, Thọ Xuân, Chu Lai, Trạm ADS-B/VHF/VSAT Côn Sơn, Trường

Sa, Song Tử Tây (Các đài/trạm dẫn đường thuộc Xưởng Dịch vụ kỹ thuật)

• Ngành nghề kinh doanh:

a) Ngành nghề kinh doanh chính: Cung ứng các dịch vụ thông tin,

dẫn đường, giám sát hàng không; Cung ứng dịch vụ bay kiểm tra, hiệu chuẩn

các thiết bị phụ trợ dẫn đường, giám sát hàng không; Sản xuất, cung ứng các sản phẩm công nghiệp hàng không trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay

- Sản xuất các linh kiện, phụ tùng, vật tư và các trang thiết bị kỹ thuật công nghiệp hàng không và các trang thiết bị, linh kiện khác;

- Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực bảo đảm hoạt động bay;

- Kinh doanh mua bán vật tư, thiết bị, phương tiện chuyên ngành hàng không và các chuyên ngành khác;

- Huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay cho các đơn vị trong nước và nước ngoài;

• Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Công ty:

- Tầm nhìn: xây dựng ATTECH trở thành thương hiệu mạnh trong khu

vực ASEAN trên các lĩnh vực cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không; bay kiểm tra hiệu chuẩn; sản xuất và cung cấp các sản phẩm công nghiệp hàng không chuyên ngành bảo đảm hoạt động bay

- Sứ mệnh: nỗ lực đáp ứng nhu cầu khắt khe của khách hàng với chất

lượng quốc tế và giá cả cạnh tranh Chủ động phát triển thị trường và năng lực kinh doanh, đem lại sự thịnh vượng cho chủ sở hữu và NLĐ Chung sức phát triển ngành hàng không

- Giá trị cốt lõi: sáng tạo và thích nghi

Sáng tạo: tạo ra sự phát triển; Thích nghi: đảm bảo sự tồn tại bền vững Phát triển và tồn tại bền vững tạo ra sự trường tồn của doanh nghiệp Sáng tạo

và thích nghi là nền tảng của tư duy của mỗi thành viên ATTECH tạo nên lợi thế cạnh tranh khác biệt, nổi trội và là yếu tố cốt lõi xây dựng văn hóa doanh nghiệp

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1986 trước yêu cầu phát triển của ngành Hàng không dân dụng Việt Nam, Xí nghiệp Điện tử HK ra đời với mục tiêu xây dựng một đơn vị làm kỹ thuật điện tử chung cho toàn ngành HK Đây là tiền thân đầu tiên của Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Ngày 29/01/1989 thành lập Trung tâm Thông tin Hàng không trên cơ

sở sáp nhập Xí nghiệp điện tử hàng không và Đội khai thác thông tin (là đơn

vị trực thuộc Trung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam (nay là Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam)

Ngày 05/6/1998 Trung tâm Thông tin Hàng không đổi tên thành Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Quản lý bay, là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, hạch toán phụ thuộc vàoTrung tâm Quản lý bay dân dụng Việt Nam

Ngày 23/3/2009 thành lập Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ Kỹ thuật Quản lý bay

Ngày 22/7/2010 Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay, từ một đơn vị hạch toán phụ thuộc trở thành một đơn vị hạch toán độc lập với Tổng công ty mẹ ATTECH do Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ, được tổ chức và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân, tự chủ kinh doanh, hạch toán độc lập với công ty mẹ, có

trách nhiệm kế thừa các quyền và nghĩa vụ pháp lý, lợi ích hợp pháp của Trung tâm Dịch vụ kỹ thuật Bảo đảm hoạt động bay

Trải qua nhiều giai đoạn, mang những tên gọi khác nhau nhưng ATTECH vẫn không ngừng phát triển với mục tiêu xuyên suốt của các cấp lãnh đạo là đơn vị đảm nhiệm chức năng bảo đảm kỹ thuật chuyên ngành quản lý bay cũng như ứng dụng phát triển kỹ thuật công nghệ chuyên ngành quản lý bay nói riêng và ngành HK nói chung, giữ vai trò hiện thực hóa chiến lược công nghiệp hàng không của Đảng và Nhà nước Với hành trình gần ba mươi năm, ATTECH đã phát triển như một yêu cầu khách quan với những con người đầy nhiệt huyết và trách nhiệm, đã tạo nên những thành tích to lớn đóng góp vào sự phát triển của ngành hàng không Việt Nam nói chung và Tổng Công ty Quản lý bay Việt Nam nói riêng

Sau khi được tổ chức lại, với kinh nghiệm gần 5 năm hạch toán kinh doanh độc lập, với vai trò mới, cơ hội mới và thách thức mới ATTECH đã và đang xây dựng một doanh nghiệp hiện đại, hiệu quả và năng động trong cơ chế thị trường, để thương hiệu ATTECH bay cao và vươn xa, có một vị thế nhất định trong thị trường sản xuất kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ công nghiệp HK và trở thành một niềm tự hào thương hiệu Việt Nam

2.1.3 Tình hình kết quả kinh doanh các năm qua

Bảng 2.1 Thống kê doanh thu và thu nhập bình quân

Năm

Thu nhập bình quân (Triệu đồng/tháng/người) 11,548 12,282 13,143

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

năm 2012, 2013, 2014 - Phòng Hành chính Nhân sự (P.HCNS))

Nhận thấy rằng các mức tăng trưởng của công ty năm sau đều cao hơn năm trước và đời sống của CBCNV không ngừng được cải thiện

- Năm 2013, doanh thu tăng 6,23% so với năm 2012, thu nhập bình quân tăng 6,36% so với năm 2012 Mức tăng trưởng này thấp so với các năm do:

+ Tháng 11/2013, sự cố Bay hiệu chuẩn tại sân bay Buôn Mê Thuột làm tiến độ bay kiểm tra các thiết bị dẫn đường bị chậm lại 1 tháng, gây ảnh hưởng đến doanh thu của Công ty

+ Mặt khác, năm 2013 Công ty xây dựng 3 trạm thu phát sóng cho Cục Hàng không Singapore là ADSB/VHF/VSAT Côn Sơn trên Côn Đảo, trạm ADSB/VHF/VSAT tại Trường Sa và Song Tử Tây trên quần đảo Trường Sa Nhưng tình hình tranh chấp biển Đông cũng như điều kiện thời tiết khắc nghiệt, đi lại khó khăn, nên công trình đã không được đưa vào khai thác đúng tiến độ, ảnh hưởng đến doanh thu Công ty

- Năm 2014, doanh thu tăng 13,93 % so với năm 2013, thu nhập bình quân tăng 7,01 % so với năm 2013 Mức tăng này cao hơn năm 2013, do:

+ Công ty đã đảm bảo tốt việc cung cấp dịch vụ thông tin, dẫn đường, giám sát cho Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam theo đúng kế hoạch được giao, đảm bảo chất lượng, an toàn, hiệu quả và đã đưa vào khai thác các trạm dẫn đường, giám sát ADS-B Côn Đảo, Trường Sa, Song Tử Tây cho Cục Hàng không Singapore

+ Sau sự cố bay hiệu chuẩn năm 2013 thì năm 2014, Công ty đã có các phương án thay thế để tiếp tục cung cấp dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn các thiết bị dẫn đường giám sát Hàng không theo đúng kế hoạch của Cục Hàng không và cam kết hợp đồng với khách hàng

+ Bên cạnh đó năm 2014, Công ty đã hoàn thành các đơn hàng lớn cho các đơn vị trong nước và đối tác nước ngoài như: lắp đặt hệ thống đèn hiệu sân bay cho sân bay Attapeu (Lào); cung cấp đèn dẫn đường cho Etodo (cộng hòa Séc); cung cấp giàn phản xạ, tủ đựng thiết bị cho Công ty Selex(Mỹ);

cung cấp thiết bị ghi âm cho các đơn vị trong ngành HK đảm bảo tiến độ, chất lượng, hiệu quả, mang lại nguồn doanh thu lớn cho Công ty

Doanh thu hàng năm thay đổi nhưng Công ty vẫn cố gắng đảm bảo thu nhập cho NLĐ, thu nhập năm sau cao hơn năm trước

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm về lao động tại ATTECH

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Kỹ thuật Quản lý bay

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của ATTECH

Tổng công ty Quản lý bay Việt nam (VATM)

Công ty TNHH kỹ thuật quản lý bay ( ATTECH LTD)

Phòng Kế hoạch

- Kinh doanh

Phòng Nghiên cứu phát triển

Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận:

 Phòng Hành chính - Nhân sự: tham mưu xây dựng hệ thống quản lý hành chính, quản lý và phát triển nguồn nhân lực Tổ chức thực hiện công tác quản trị hành chính; quản trị nhân lực; công tác đảng, đoàn thể; công tác thi đua khen thưởng

 Phòng Kế hoạch - Kinh doanh: tham mưu xây dựng các kế hoạch kinh doanh và đầu tư phát triển các nguồn lực của Công ty Tổ chức thực hiện các

kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư phát triển các nguồn lực theo yêu cầu

 Phòng Kỹ thuật - Chất lượng: tham mưu xây dựng hệ thống kỹ thuật

và hệ thống quản lý chất lượng của công ty Thực hiện công tác quản trị hệ thống kỹ thuật và hệ thống quản lý chất lượng góp phần thực hiện đầy đủ chính xác những cam kết về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Công ty đối với khách hàng

 Phòng Tài chính - Kế toán: tham mưu xây dựng hệ thống tài chính doanh nghiệp Tổ chức thực hiện công tác quản trị tài chính và công tác hạch toán kế toán

 Phòng Nghiên cứu phát triển: tham mưu xây dựng nguồn lực và kế hoạch ứng dụng khoa học công nghệ, giải pháp hữu ích Tổ chức thực hiện các kế hoạch nghiên cứu công nghệ chế tạo sản phẩm mới và xây dựng giải pháp hữu ích; sản xuất các phầm mềm công nghệ thông tin

 Xưởng Tư vấn thiết kế: quản trị các nguồn lực được giao; Tổ chức thực hiện dịch vụ tư vấn đầu tư, quản lí dự án, thiết kế sản phẩm công nghiệp

và xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty

 Xưởng Dịch vụ kỹ thuật: quản trị các nguồn lực được giao; Tổ chức thực hiện sản xuất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật chuyên ngành Quản lý bay, dịch vụ kỹ thuật khác theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty

 Xưởng Sản xuất thiết bị Hàng không: quản trị các nguồn lực được giao; Tổ chức sản xuất, cung cấp các sản phẩm cơ khí, điện, điện tử, tự động hóa và dịch vụ đi kèm theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty

 Trung tâm Huấn luyện CNS: quản trị các nguồn lực được giao và tổ chức cung cấp dịch vụ huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ nhân viên hàng không chuyên ngành CNS - thông tin, dẫn đường, giám sát HK và các dịch vụ huấn luyện, đào tạo khác theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty

 Chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh: quản lý các nguồn lực được giao và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường, cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay của Công ty trong khu vực phía Nam

 Đội Bay kiểm tra hiệu chuẩn : quản trị các nguồn lực được giao và tổ chức cung cấp dịch vụ bay kiểm tra hiệu chuẩn các thiết bị thông tin, dẫn đường, giám sát hàng không theo kế hoạch kinh doanh chung của Công ty

2.1.4.2 Đặc điểm về lao động

Từ ngày thành lập đến nay, lực lượng lao động luôn được Công ty chú trọng cả về số lượng lẫn chất lượng, đó là điều kiện quyết định tới sự thành công của ATTECH

a Đặc điểm lao động theo tuổi

Bảng 2.2: Thống kê lao động theo độ tuổi

Độ tuổi

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

Số lượng

Tỷ lệ (%)

<31 129 36,14 142 38,90 143 39,50 31-45 156 43,70 160 43,84 159 43,92