Hoạch định chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty Cổ phần vận tải biển VINASHIP : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

Do thị trường xuất nhập khẩu ngày càng mở rộng đến tất cả các nước trên thế giới, đặc biệt là thị trường các nước châu Mỹ, vì vậy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cũng cần phải có chi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN KHẮC KIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬN TẢI BIỂN VINASHIP

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

TRẦN KHẮC KIÊN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VẬN TẢI BIỂN VINASHIP

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS: HOÀNG VĂN HẢI

XÁC NHẬN CỦA GVHD XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

HÀ NỘI - 2015

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG i

DANH MỤC HÌNH ii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 1

1.1 Sự cần thiết của đề tài 1

1.2 Mục đích nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu của luận văn 3

Chương 4: Hoạch định chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ phần vận tại biển VINASHIP CHƯƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3

2.1 Chiến lược kinh doanh 4

2.1.1 Khái niệm 4

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 6

2.2 Các chiến lược kinh doanh 7

2.2.1 Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp 7

2.2.2 Các loại chiến lược trong doanh nghiệp 9

2.3 Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hoá 12

2.3.1 Khái niệm: 12

2.3.2 Vai trò của chiến lược đa dạng hoá 12

2.4 Các chiến lược đa dạng hoá trong thực tiễn 13

2.4.1 Đa dạng hoá có liên quan: 13

(nguồn: tác giả sưu tầm) 13

2.4.2 Đa dạng hoá không liên quan 14

2.5 Các hình thức đa dạng hoá 14

2.6 Quy trình hoạch định một chiến lược đa dạng hoá 15

2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài 15

2.6.2 Phân tích nội bộ 21

2.6.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 25

2.6.4 Sử dụng Ma trận SWOT để đề xuất một số phương án đa dạng hoá sản phẩm 33

2.7 Các mô hình chiến lược kinh doanh 34

2.7.1 Cấp công ty 34

2.7.2 Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng 42

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY CP VẬN TẢI BIỂN VINASHIP 45

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần vận tải biển Vinaship 45

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 45

3.1.2 Đặc điểm chung về vận tải biển 47

3.1.2 Một số căn cứ kinh tế kỹ thuật để hoạch định chiến lược đa dạng hoá sản phẩm tại Công ty CP vận tải biển VINASHIP 49

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP vận tải biển Vinaship: 54

3.2.1 Môi trường vĩ mô 54

3.2.2 Môi trường ngành 59

3.2.3 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 60

3.3 Phân tích thực trạng công ty VINASHIP 61

3.3.1 Tình hình sử dụng phương tiện vận chuyển 61

3.3.2 Thực trạng tổ chức vận chuyển và quản lý đội tàu vận tải 62

3.3.3 Vấn đề quản lý nguồn nhân lực 63

3.3.4 Thực trạng tài chính: 64

3.3.5 Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng công ty: 65

3.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất một số phương án đa dạng hoá sản

phẩm: 65

CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẠI BIỂN VINASHIP 69

4.1 Hình thành các mục tiêu chiến lược 69

4.1.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 69

4.1.2 Các mục tiêu thứ cấp 69

4.2 Đề xuất các chiến lược đa dạng hoá tại Công ty cổ phần vận tại 69

4.2.1 Đa dạng hoá có liên quan: 69

4.2.2 Đa dạng hoá không liên quan: 72

4.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh thực hiện chiến lược đa dạng hoá của Công ty CP vận tải biển Vinaship 73

4.3.1 Nâng cao chất lượng nghiên cứu thị trường vận chuyển làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược đa dạng hoá 73

4.3.2 Xác lập các mục tiêu của chiến lược kinh doanh 75

4.3.3 Tập trung đầu tư, sử dụng công nghệ, phương tiện, thiết bị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế 76

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Đặc điểm của đa dạng hoá có liên quan 13

Bảng 2.2: Đặc điểm của đa dạng hoá không liên quan 14

Bảng 2.3: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan 15

Bảng 2.4: Mô hình Ma trận SWOT 27

Bảng 2.5: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược 35

cho việc xâm nhập thị trường 35

Bảng 2.6: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược 36

cho việc phát triển thị trường 36

Bảng 2.7: Lưới thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm 36

Bảng 2.8: Mạng lưới ô vuông thay đổi chiến lược 38

cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm 38

Bảng 2.9: Đa dạng hoá hàng ngang 38

Bảng 2.10: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá 39

Bảng 3.1: Số lượng tàu của công ty từ 2010 - 2013 50

Bảng 3.2: Tình hình thực hiện chỉ tiêu sản lượng theo tên tàu năm 2013 61

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ 2010-2013 64

Bảng 3.4: Ma trận SWOT của công ty cổ phần vận tải biển VINASHIP 66

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Hệ thóng chiến lƣợc của doanh nghiệp 9

Hình 2.2 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh 20

Hình 2.3 Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hoạt động(SPACE) 30

Hình 2.4 Ma trận BCG 31

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức quản lý công ty VINASHIP 53

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG

1.1 Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập với nền kinh tế thế giới, đó là một hướng đi đúng và quan trọng là làm tiền đề cho việc tạo dựng vị thế trên trường quốc tế, đồng thời mang lại nhiều cơ hội để phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế đất nước Tuy nhiên, hội nhập quốc tế cũng đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều thách thức

Ngành vận tải biển là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của nền kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế Trong quá trình hội nhập, nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá ngày càng tăng cao, dẫn đến lượng hàng hoá phải vận chuyển bằng đường biển tăng lên với khối lượng lớn Đây là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong lĩnh vực vận tải biển đi vào phân khúc thị trường, chiếm lĩnh các thị trường mục tiêu Do thị trường xuất nhập khẩu ngày càng mở rộng đến tất

cả các nước trên thế giới, đặc biệt là thị trường các nước châu Mỹ, vì vậy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này cũng cần phải có chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về nhu cầu vận chuyển, cũng như yếu tố cạnh tranh gay gắt với các hãng tàu biển nước ngoài

Mặt khác, sau khi chuyển từ nền kinh tế kế hoạch tập trung sang nền kinh tế thị trường, một số Công ty từ mô hình 100% vốn nhà nước chuyển sang mô hình công ty cổ phần đã rất năng động, nhanh chóng đổi mới để vươn ra chiếm lĩnh thị trường, có bước phát triển vượt bậc Một trong số đố là công ty cổ phần vận tải biển Vinaship được biết đến như một công ty rất thành công trên thị trường vận tải biển Việt Nam

Được sự cho phép của Ban giám đốc công ty cổ phần vận tải biển Vinaship tôi đã nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và

chọn đề tài “Hoạch định Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại Công ty cổ phần vận tải biển Vinaship ” để viết luận văn thạc sỹ nhằm nghiên cứu thực

trạng Công ty để từ đó đề xuất các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của Công ty trong bối cảnh toàn cầu hoá kinh tế của nước ta

1.2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn này là trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, phân tích tình hình nội bộ của Công ty CP vận tải biển Vinaship để nhận biết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đưa ra các chiến lược đa dạng hoá sản phẩm phù hợp và xây dựng các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh này

1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những hoạt động của công ty cổ

phần vận tải biển Vinnaship trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những vấn đề chiến lược kinh doanh và tổ

chức điều hành kinh doanh ở cấp vi mô – đơn vị mà cụ thể là Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học: Quản trị chiến lược nâng cao, Quản trị học, Quản trị Marketing, Chiến lược cạnh tranh…

Trong quá trình nghiên cứu để giải quyết được câu hỏi nghiên cứu, tác giả đã sử dụng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

Phương pháp kế thừa, phương pháp nghiên cứu tài liệu: Bài luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tài liệu để tổng hợp, tóm lược những kết quả nghiên cứu của các tác giả như Porter M.E, Fred R David, Hoàng Văn Hải,

…để phân tích và làm sáng tỏ nội dung nghiên cứu

Phương pháp so sánh, thống kê, tổng hợp: Trong bài viết đã thống kê các số liệu của doanh nghiệp, của ngành để tiến hành so sánh các chỉ số, số liệu, sau đó tổng hợp lại để đưa ra các ý kiến, nhận xét nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đã đề ra

Luận văn cũng sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT, phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giải quyết vấn đề nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship từ nay đến năm 2015

Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm ở Công ty cổ phần vận tải biển Vinnaship

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Giới thiệu chung

Chương 2: Tổng quan về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược

Chương 3: Phân tích thực trạng tại công ty cổ phần vận tại biển

VINASHIP

Chương 4: Hoạch định chiến lược đa dạng hóa sản phẩm tại công ty cổ

phần vận tại biển VINASHIP

CHƯƠNG 2:TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC 2.1 Chiến lược kinh doanh

áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển [7, tr.38]

* Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của

doanh nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt:

- Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp

- Vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường

* Hoạch định chiến lược là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động

kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khuôn khổ phác thảo chiến lược ban đầu với hình ảnh kinh doanh đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp

lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi

trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của

các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

* Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty

hoặc thậm chí về những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định những vấn đề lớn, quan trọng đối với công ty Chiến lược chung toàn công ty đề cập tới những vấn đề như:

- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?

Chiến lược chung phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

* Chiến lược kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so

sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Bởi vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Muốn vậy phải đánh giá đúng thực trạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng

ta đang ở đâu?

* Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh

doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty Phương án kinh doanh của công ty được xây dựng trên cơ

sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp

* Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cố định và lâu dài

* Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển

* Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ?

Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh Theo

Alfred Chandler, ĐH Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu” Theo

GS Jame B.Quin, ĐH Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch

của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất” Theo nhà nghiên cứu Wuyliam

F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được

thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu” Theo Henry Mintzberg, ĐH McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”

Luận văn này sử dụng khái niệm: “Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm

định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [2,

tr.15] làm tiếp cận chính

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

2.2 Các chiến lược kinh doanh

2.2.1 Hệ thống chiến lược của doanh nghiệp

2.2.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là các chiến lược nhằm trả lời

các câu hỏi: Doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanh nghiệp với môi trường? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp? Chiến lược cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng

2.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh: Là chiến lược xác định doanh

nghiệp nên cạnh tranh trong mỗi ngành hàng của nó như thế nào Như vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong một ngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiến lược cấp kinh doanh của nó tương tự như chiến lược cấp doanh nghiệp

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thông thường, doanh nghiệp đó sẽ được phân thành các đơn vị kinh doanh chiến lược ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tương đối độc lập với nhau Mỗi SBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lược kinh doanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lược và lợi ích tổng thể của toàn doanh nghiệp

2.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cấp thấp hơn chiến

lược cấp kinh doanh, được xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lược cấp kinh doanh

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp

- Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

Hình 2.1: Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

(Chú thích: SBU -Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược)

Hình 2.1 Hệ thóng chiến lược của doanh nghiệp

(nguồn: tác giả tổng hợp)

2.2.2 Các loại chiến lược trong doanh nghiệp

2.2.2.1 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp

a Chiến lược ổn định: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đặc trưng

của nó là không có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt động hiện tại của mình

b Chiến lược tăng trưởng: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh

nghiệp muốn đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của mình Chiến

Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh

R & D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính

lược này thường bao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lược được nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

c Chiến lược thu hẹp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp khi doanh

nghiệp tìm cách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp

Sự thu hẹp ở đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩnh của mình

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo hiệu quả hoạt động

- Chính sách của nhà nước thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả

d Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng

thời 2 hoặc 3 chiến lược: Chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp

2.2.2.2 Các loại chiến lược cấp kinh doanh:

a Chiến lược thích ứng

- Chiến lược " Người hậu vệ' là chiến lược theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất giới hạn những sản phẩm hướng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng Chiến lược này thường đạt được thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, uy tín lớn

- Chiến lược "Người tìm kiếm" là chiến lược theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường

- Chiến lược "Người phân tích": là chiến lược tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khi những đổi mới này đã thành công

- Chiến lược "Người phản ứng" là chiến lược mà đặc trưng của nó là những kiểu ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị trường

b Chiến lược cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích được đồng thời lợi thế

cạnh tranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích được

5 yếu tố:

- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó

- Mối đe doạ bị thay thế

- Uy thế của khách hàng

- Uy thế của người cung cấp

- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh

* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

- Chiến lược dẫn đầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi

nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành

- Chiến lược độc đáo: là chiến lược được theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trở thành độc đáo trong ngành về những thông số được khoa học đánh giá cao

- Chiến lược tiêu điểm: là chiến lược khi doanh nghiệp hướng vào lợi thế giá

cả (tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp của thị trường

- Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên

* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sở thích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ đứng yên

2.2.2.3 Các loại chiến lược cấp chức năng:

a Chiến lược Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,

quảng cáo xúc tiến để mở rộng thị trường, nâng cao thị phần, chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường

b Chiến lược tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài

chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lược tối

ưu

c Chiến lược phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục

tiêu vạch ra bằng và thông qua con người Do đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực là phải có được nguồn nhân lực tốt và làm tất cả để cho những người lao động đạt tới điều tốt nhất

mà họ có thể đạt tới

2.3 Khái niệm và vai trò của chiến lược đa dạng hoá

2.3.1 Khái niệm:

Chiến lược đa dạng hoá là chiến lược thực hiện nhiều hoạt động sản

xuất kinh doanh trên các thị trường khác nhau [3,tr.15]

2.3.2 Vai trò của chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hoá mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Doanh nghiệp có vốn lớn hoặc đang dư vốn có thể đầu tư vào nhiều lĩnh vực SXKD, để tạo nhiều thị trường, nhiều sản phẩm dịch vụ nhằm có lợi nhuận cao hơn

- Giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội sản xuất kinh doanh đang xuất hiện trên thị trường để tăng trường nhanh

- Hạn chế rủi ro do đánh thuế cao vào một số sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh

- Tạo cơ hội xâm nhập thị trường quốc tế, nắm bắt kỹ thuật mới

- Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung kém hiệu quả, cần phải thay đổi chiến lược đa dạng hoá

2.4 Các chiến lược đa dạng hoá trong thực tiễn

Có hai loại đa dạng hoá chính: đa dạng hoá có liên quan và đa dạng hoá không liên quan [2,Tr.45] trong đó:

2.4.1 Đa dạng hoá có liên quan:

Đa dạng hoá có liên quan là sự đa dạng hoá vào hoạt động kinh doanh mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị của mỗi hoạt động Những liên kết này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị hoặc công nghệ

Sự đa dạng hoá có liên quan có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp Đa dạng hoá có liên quan có đặc điểm được mô tả qua bảng 2.1

Bảng 2.1: Đặc điểm của đa dạng hoá có liên quan

Sản phẩm Thị trường Ngành sản

xuất

Trình độ sản xuất

Quy trình công nghệ

2.4.2 Đa dạng hoá không liên quan

Đa dạng không liên quan là sự đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới mà nó hiển nhiên không có sự kết nối với bất kỳ lĩnh vực kinh doanh hiện có nào của công ty Đa dạng hoá không liên quan có đặc điểm được mô

Quy trình công nghệ

Mới Hiện tại Hiện tại hay

mới

Hiện tại Mới

(nguồn: tác giả sưu tầm)

2.5 Các hình thức đa dạng hoá

Một vấn đề mà một công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh liên quan đến lĩnh vực kinh doanh đang có bởi sự tương đồng chuỗi giá trị hoặc đa dạng hoá vào lĩnh vực kinh doanh mới Sự khác biệt ở đây là giữa đa dạng hoá có liên quan và không liên quan Một công ty đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị bởi việc chia sẻ nguồn lực, bởi việc chuyển giao năng lực giưa các lĩnh vực kinh doanh Nó cũng có thể tiến hành

cơ cấu lại Ngược lại, không có sự tương đồng giữa chuỗi giá trị của những lĩnh vực kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên quan có thể tạo ra giá trị bằng việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao năng lực Đa dạng hoá không liên quan chỉ có thể tạo ra giá trị bằng việc theo đuổi một chiến lược cơ cấu lại và mua lại

Đa dạng hoá có liên quan có thể tạo ra giá trị theo nhiều cách hơn đa dạng hoá không liên quan, vì vậy thông thường đa dạng hoá có liên quan

được coi là giải pháp chiến lược được ưu chuộng hơn Thêm vào đó đa dạng hoá có liên quan thường được cho là liên quan tới rủi ro ít hơn bởi vì công ty dịch chuyển sang những lĩnh vực kinh doanh mà ban lãnh đạo có những hiểu biết nhất định Có lẽ do những cân nhắc đó, hầu hết các công ty đa dạng hoá thích đa dạng hoá có liên quan hơn Phó giáo sư, tiến sỹ Hoàng Văn Hải thuộc trường đại học kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội đã liệt kê các nguồn giá trị

và chi phí cho mỗi giải pháp chiến lược như sau (bảng 2.3) [2, Tr.62]:

Bảng 2.3: So sánh đa dạng hoá có liên quan và không liên quan

Chiến lược Cách tạo ra giá trị Nguồn chi phí quan trị

Đa dạng hoá có

liên quan

- Cơ cấu lại

- Chuyển giao kỹ năng

- Quy mô kinh tế

- Số lượng lĩnh vực kinh doanh

- Sự phối hợp giữa các đơn

vị kinh doanh

Đa dạng hoá không

liên quan

- Cơ cấu lại - Số lượng kinh doanh

(nguồn: tác giả sưu tầm)

2.6 Quy trình hoạch định một chiến lược đa dạng hoá

2.6.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài

2.6.1.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ

mô để nghiên cứu:

a) Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là sự vận động của

nền kinh tế trong nước và khu vực, chu kỳ kinh tế, tăng trưởng GDP, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát, mức đầu tư vào nền kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái…

b) Các yếu tố chính phủ và chính trị

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ

c) Những yếu tố xã hội

Tất cả những doanh nghiệp phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh

d) Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên những yếu tố này liên quan đến việc bảo vệ môi trường thiên nhiên đã gần như hoàn toàn bị

bỏ quên cho tới gần đây Sự quan tâm của những người quyết định kinh doanh ngày càng tăng, phần lớn sự quan tâm của công chúng gia tăng đối với phẩm chất môi trường kinh doanh

e) Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp

2.6.1.2 Môi trường vi mô

Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh

*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

* Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì?

*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có nhiều khả năng nhất để ứng phó với xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta ?

*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với các chiến lược có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?

*Các chiến lược có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thương như thế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta như thế nào so với cá đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đến mức độ nào?

*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?

*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu thay đổi như thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổi những xếp hạng này?

*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?

*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đối với những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:

- Mua các dữ kiện điện toán được lưu trữ nhưng không còn giá trị

- Mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng

- Đi thăm các nhà máy với một tên khác

- Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnh tranh

- Nghiên cứu các bức ảnh chụp từ trên không

- Phân tích các hợp đồng lao động

- Phân tích các quảng caó

- Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

- Xâm nhập dần dần vào các hoạt động kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng

- Phỏng vấn nhà cung cấp để tính xem các đối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu

- Dùng các khách hàng để đưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại

- Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh

- Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh

- Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đối thủ cạnh tranh

- Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc

- Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến các nhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin

- Gửi các kỹ sư đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh

- Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đối thủ cạnh tranh trong quá khứ

b) Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch

c) Những nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp Các đối tượng chủ yếu sau đây cần lưu tâm:

- Người bán vật tư, thiết bị

- Cộng đồng tài chính

- Nguồn lao động

d) Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới

2.6.1.3 Môi trường ngành

Một thành tố quan trọng của ngành và phân tích cạnh tranh là phân tích cụ thể quá trình cạnh tranh của ngành để phát hiện các cội nguồn cơ bản của áp lực cạnh tranh và tìm hiểu thế mạnh của mỗi lực lượng cạnh tranh Bước phân tích này quan trọng vì các nhà quản trị không thể sáng tạo ra được một phương án chiến lược thành công mà không hiểu sâu tính chất cạnh tranh của ngành

Mặc dù các áp lực cạnh tranh trong các ngành khác nhau nhưng quá trình cạnh tranh cũng đủ giống nhau để có thể sử dụng một khung phân tích chung để đánh giá bản chất và sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh Giáo

sư Michael Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đã đề xuất mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (hình 2.1) [7, tr.72-75]

Hình 2.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

(nguồn: tác giả tổng hợp)

Những người gia nhập

tiềm tàng

Các doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những người mua Những nhà

cung cấp

Mô hình của Porter về 5 lực lượng cạnh tranh là một công cụ tốt để xác định một cách có hệ thống các áp lực cạnh tranh cơ bản trong một thị trường và đánh giá lực lượng cạnh tranh mạnh và quan trọng như thế nào Nó

là kỹ thuật phân tích cạnh tranh được sử dụng khá rộng rãi

Như vậy, để phân tích môi trường ngành ta phải tiến hành phân tích từng lực lượng cạnh tranh:

 Sự cạnh tranh giữa những người bán trong ngành

 Các ý đồ thị trường của các công ty, của các ngành khác muốn giành lấy khách hàng cho các sản phẩm thay thế của riêng họ

 Sự gia nhập tiềm tàng của những đối thủ cạnh tranh mới

 Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể xuất phát từ phía những người cung ứng đầu vào

 Sức mạnh và ảnh hưởng mặc cả có thể có từ phía những người mua sản phẩm

2.6.2 Phân tích nội bộ

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả cá yếu tố và hệ thống bên trong của người, phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ đó để nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Các yếu tố nội bộ chủ yéu bao gồm các lĩnh vực chức năng sau

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ )

- Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng

- Mức độ nổi tiếng; chất lượng và ấn tượng về sản phẩm (dịch vụ )

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho);

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất;

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị

- Các phương tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập

kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;

Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất, công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lượng lao động và chất lượng sản phẩm được sản xuất của doanh nghiệp

2.6.2.3.Tài chính kế toán

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn

cổ phần

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề thuế

- Tỷ lệ lãi

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư

- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành

2.6.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau: 1) Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển của ngành hay không?

2) Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

3) Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

4) Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa?

5) Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩm mới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay chưa?

6) Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa?

7) Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt động nghiên cứu và phát triển không?

8) Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?

9) Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thời gian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thương mại?

2.6.2.5.Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phải phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp bao gồm:

1) Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin

để ra các quyết định hay không?

2) Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đốc hệ thống thông tin hay không?

3) Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có được cập nhật hoá thường xuyên hay không?

4) Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đầu vò cho hệ thống thông tin hay không?

5) Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đối thủ cạnh tranh của nó hay không?

6) Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

7) Tất cả những người sử dụng hệ thống thông tin có hiểu được lợi thế cạnh tranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?

2.6.2.6 Ma trận nội bộ

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng

ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lược là tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh

chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước

a) Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội

bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu

b) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải 1,0

c) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4) Như vaậy

sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

d) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

e) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức

2.6.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lược có thể được nêu thành một quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:

2.6.3.1 Giai đoạn nhập vào:

Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội bộ Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt giai đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược

2.6.3.2 Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quả khả quan khi sử dụng một số ma trận sau:

a Ma trận SWOT:

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ;

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT;

Những cơ hội (O)

(Liệt kê các cơ hội)

2

Các chiến lược S-T

1 Dùng những ưu thế của

mình hạn chế những nguy

các cơ hội

2

Các chiến lược W-T

1 Hạn chế điểm yếu, tránh

mối đe doạ từ môi trường

2

(nguồn: tác giả sưu tầm)

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lọi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một

công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

b Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE)

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lọi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ

quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lọi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cô gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơ hội này

- Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có

nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế, một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Hình 2.3 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động(SPACE)

(nguồn: tác giả tổng hợp)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợp quan trọng khác ở giai đoạn 2 Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và

2 khía cạnh bên ngoài (sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của

ngành [IS] ) Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho

vị trí chiến lược chung của một tổ chức

Ta không có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phương cạnh tranh Tất cả những phạm trù chiến lược phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lược) đều có thể dùng được, cùng với tất cả các chiến lược trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trường hợp gián tiếp cũng được khuyến cáo sử dụng vì lý

do mối tương quan giữa hiệu năng và phí tổn bỏ ra rất tốt đẹp

Ngôi sao

Lưỡng

lự

Con bò sữa

Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty công nghiệp phòng thủ thuần tuý cố định Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng phương pháp phòng thủ lưu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủ hai bên sườn

* Thị phần mạnh- tăng trưởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trường hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đường song hành ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lượng tấn công mạnh hơn có tính lưu động cao trước một địch thủ kém hơn Trong trường hợp này phải nghĩ đến việc sử dụng chiến lược cổ điển, kiểu Napoleon, gồm

có tấn công địch trực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định

Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ưu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập

* Thị phần yếu- tăng trưởng mạnh:

Hầu như các chiến lược tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây Cuộc tấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán những rủi ro có thể gặp phaỉ Những toán xung kích ưu tú sẽ dược phái tới để làm mũi nhọn chuẩn bị chiến trường (ở đây là thị trường) cho những cuộc hành quân nặng nề hơn Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ của thị trường có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trường đầu tiên, do đó tạo ra một đầu cầu để tấn công trong tương lai Yếu tố bất ngờ,

sự tích luỹ lực lượng và tự do hành động phải phối hợp tại mức này

* Thị phần yếu- tăng trưởng yếu :

Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt Chiến thuật du kích sẽ đắc dụng Chiến lược gián tiếp phải áp dụng thành công Nếu lựa chọn

ở lại thị trường ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta

sẽ an toàn khi đương đầu với các đối thủ cạnh tranh chính Sau hết, điều quan

trọng là đừng loại trừ trước về một giải pháp rút lui chiến lược gồm cả việc bán các hoạt động liên hệ

* Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực:

Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt động liên hệ

*Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực:

Sự lựa chọn duy nhất giữa phòng thủ cố định và rút lui Nếu quyết định phòng thủ cố định thì phải tính lại xem phí tổn quá cao không? Phải duy trì yếu tố tự

do hành động để có thể chuyển sang thế tấn công khi cần

Quá trình hoạch định là quá trình rất quan trọng trong quản lý chiến lược, vì vậy doanh nghiệp phải chú trọng hơn nhằm đưa ra được các bản chiến lược ngày càng tốt hơn

2.6.4 Sử dụng Ma trận SWOT để đề xuất một số phương án đa dạng hoá sản phẩm

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ;

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ;

- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;

+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ;

+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;

+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến