Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng

Cũng giống như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung trên cả nước, hiểu được tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực còn chưa được thực hiên một cách khoa học, các chính

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HàNội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số

liệu và kết quả nêu trong đề tài là trung thực xuất phát từ thực tế nghiên cứu

tình hình quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần May Sông Hồng

Hà Nội, ngày 12 tháng 11năm 2019

Tác giả

Vũ Thu Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi luôn luôn nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của các thầy giáo, cô giáo, cũng như bạn bè, đồng nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, các bạn bè, đồng nghiệp, đặc biệt là cảm ơn PGS.TS Đỗ Minh Cương người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn./

Hà Nội, ngày 12 tháng 11 năm 2019

Tác giả

Vũ Thu Hà

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ iii

PHẦNMỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 6

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 10

1.2.2 Vai trò ý nghĩa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 15

1.2.3 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 16

1.2.4 Các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực 36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 41

2.1 Thiết kế quá trình nghiên cứu 41

2.2 Phương pháp nghiên cứu 42

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 42

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 43

2.2.3 Các phương pháp xử lý thông tin 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 50

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 51

3.1 Tổng quan về Công ty cổ phần may Sông Hồng 51

3.1.1 Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ 51

3.1.2 Tình hình nguồn nhân lực Công ty cổ phần may Sông Hồng 53

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tình hình nguồn nhân lực của Công ty cổ phần may Sông Hồng 55

3.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần may Sông Hồng 57

3.2.1 Công tác phân tích công việc 57

3.2.2 Tuyển dụng nhân sự 61

3.2.3 Đánh giá thực hiện công việc và năng lực làm việc của lao động 67

3.2.4 Chính sách lương thưởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho lao động 62

3.3 Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng 69

3.3.1 Ưu điểm 76

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 78

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TYCỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 81

4.1 Định hướng phát triển của công ty 81

4.1.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 81

4.1.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty thời gian tới 82 4.2 Giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng82 4.2.1 Đổi mới công tác lập kế hoạch 83

4.2.2 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn phân tích công việc 84

4.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 89

4.2.4 Tăng cường đánh giá thực hiện công việc và năng lực làm việc của lao động 89

4.2.5 Hoàn thiện chính sách lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp 98

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 108

KẾT LUẬN 109

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

(cách gọi khác chỉ người lao động)

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 3.1 Cơ cấu nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông

2 Bảng 3.2 Mô tả công việc của công nhân may 61

3 Bảng 3.3 Tiêu chuẩn công việc tại Công ty cổ phần may

6 Bảng 3.6 Kết qủa khảo sát sự hài lòng về công tác tuyển

dụng tại Công ty cổ phần may Sông Hồng 66

7 Bảng 3.7 Kết quả xếp loại hàng năm tại Công ty cổ phần

8 Bảng 3.8 Mức độ hài lòng về đánh giá thực hiện công việc

và năng lực làm việc của lao động 69

9 Bảng 3.9 Tình hình lương và phụ cấp của Công ty cổ

phần may Sông Hồng giai đoạn 2015-2018 71

10 Bảng 3.10

Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách lương thưởng, đãi ngộ và tạo động lực làm việc cho lao động tại Công ty cổ phần may Sông Hồng

73

11 Bảng 4.1 Quy trình phân tích công việc 87

13 Bảng 4.3 Kế hoạch xây dựng kế hoạch phân tích công việc 90

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 15

3 Sơ đồ 1.3 Các bước trong phân tích công việc 22

5 Sơ đồ 1.5 Sơ đồ tiến trình đánh giá thành tích công tác 33

6 Sơ đồ 1.6 Các hình thức tạo động lực cho người lao động 36

8 Sơ đồ 3.1 Mô hình tổ chức Công ty cổ phần may Sông

9 Sơ đồ 3.2 Quy trình Phân tích công việc của Công ty cổ

10 Hình 3.1 Hình thức, cơ cấu, thị trường, sản phẩm chủ lực

của Công ty cổ phần may Sông Hồng 54

11 Hình 3.3 Biểu đồ xếp loại nhân lực hàng năm tại Công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, con người luôn đóng vai trò then chốt trong sự phát triển lực lượng sản xuất Đặc biệt, với xu thế hội nhập và phát triển không ngừng như hiện nay, nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp Xã hội đang dần chuyển sang nền kinh tế tri thức, nguồn chất xám ngày càng trở nên quan trọng Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đang cố gắng nâng cao chất lượng nguồn lao động của mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển nguồn lực cho sự phát triển bền vững Tuy nhiên, mức độ thành công của các doanh nghiệp rất khác nhau, phụ thuộc trước hết vào công tác quản trị nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng trong quản trị Công

ty Quản trị các nguồn lực khác sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không quản trị tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động của quản trị đều thực hiện bởi con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp

Công ty cổ phần may Sông Hồng được thành lập từ năm 1988 với tên

Xí nghiệp may 1/7, có 100% vốn nhà nước Năm 2004 thực hiện cổ phần hóa, chuyển tên thành Công ty cổ phần may Sông Hồng Hiện nay Công ty có trên 10.000 lao động, làm việc tại 18 xưởng may Cũng giống như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung trên cả nước, hiểu được tầm quan trọng của việc quản trị nguồn nhân lực còn chưa được thực hiên một cách khoa học, các chính sách về thu hút và đào tạo phát triển nhân lực của công ty các năm

qua còn nhiều hạn chế Với lĩnh vực hoạt động trong dịch vụ may mặc, sản phẩm chính là hàng may mặc và chăn ga gối đệm lớn hàng đầu Việt Nam đây là lĩnh vực có nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu tư sản xuất, trong ngành dệt may đang dần được hiện đại hóa, kỹ thuật ngày càng cao, thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng khắt khe, có nhiều lựa chọn hơn… Trong khi đó thực tế nguồn nhân lực của Công ty chủ yếu là lao động phổ thông, lao động thời vụ, có trình độ, kiến thức còn hạn chế, hiểu biết về thị trường quốc tế, thị hiếu người tiêu dùng của một bộ phận cán bộ quản trị chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế thế giới

Đứng trước tình hình đó, Công ty đã xác định nguồn nhân lực là chìa khoá để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức p từ các đối thủ canh tranh trong ngành may mặc Với chiến lược kinh doanh xem nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu, cùng với sự mở rộng sản xuất, đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại thì công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần may Sông Hồng đặc biệt quan trọng Tuy nhiên, hiện nay công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty bắt đầu có những biểu hiện yếu k m Việc xây dựng chiến lược về nhân sự, kế hoạch phát triển nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học, việcphân tích công việc và tuyển dụng còn chưa được chú trọng, biện pháp đánh giá thực hiện công việc và năng lực làm việc cũng như chính sách lương, thưởng, đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực còn gặp nhiều bất cập…Vì vậy, để đảm bảo hoạt động kinh doanh, tăng cường sức mạnh cạnh tranh của công ty trong thời gian tới công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này nhằm quản trịtốt người lao động, nâng cao chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp

Với những vấn đề về quản trị nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn hiện nay, cùng với sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Đỗ Minh Cương và

các cán bộ của Công ty cổ phần May Sông Hồng tác giả đã lựa chọn đề tài

“Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng” để làm đề

tài luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu của luận văn đặt ra là:

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Hội đồng quản trị và Ban giám đốc Công ty hiện nay nhƣ thế nào? Có những thành công và hạn chế gì?

Cần có giải pháp nhƣ thế nào để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty?

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở làm rõ cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng Luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm

vụ cơ bản sau:

- Hệ thống hóa và xây dựng cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ

ra những tồn tại, nguyên nhân trong công tác quản trịnhân sự tại công ty

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sông Hồng, nhằm nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của công tác này

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần may Sông Hồng

cổ phần may Sông Hồng Xác định 02 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý bao gồm: Nhóm nhân tố bên ngoài (Yếu tố vật chất và kinh tế; yếu tố khoa học công nghệ và thông tin; yếu tố chính trị; các yếu tố hệ thống đào tạo

xã hội).Nhân tố bên trong(Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp;công tác tuyển dụng, tuyển chọn; các chương trình đào tạo;

trình độ của đội ngũ đào tạo)

5.2 Đóng góp về thực tiễn

Luận văn phân tích, đánh giá một cách toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực của lãnh đạo Công ty cổ phần may Sông Hồng giai đoạn 2015-2018, đề xuất được một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của lãnh đạo Công ty trong thời gian tới Do đó, kết quả nghiên cứu của luận văn có thể trở thành tài liệu tham khảo cho đội ngũ lãnh đạo Công ty cổ phần may Sông Hồng trong công tác nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cũng như là tài liệu tham khảo hữu ích cho những người quan tâm khác

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp;

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu;

Chương 3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng;

Chương 4 Định hướng và giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU,

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CƠ SỞ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong bất cứ tổ chức nào nguồn nhân lực (NNL) đóng vai trò quan trọng, là yếu tố quyết định sự tồn tại, phát triển của tổ chức đó Vì vậy, thời gian qua, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu với cách tiếp cận, cũng như quy mô khác nhau về đề tài quản lý nguồn nhân lực (NNL) và các vấn đề liên quan Điển hình là những công trình nghiên cứusau:

Trần Kim Dung, 2001 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân

lực bao gồm: Phân tích, xác định công việc; thu hút lao động; tuyển chọn; đào tạo; đánh giá; lương thưởng Còn có 3 nhiệm vụ quan trọng là thống kê tình hình nhân sự, khuyến khích sự thay đổi và thực hiện theo quy định của pháp luật

TS Nguyễn Hữu Lam, 2010 Trung tâm Nghiên cứu & Phát triển Quản

lý (CEMD) - Đại học Kinh tế TPHCM, ”Phát triển nhân lực trong các doanh

nghiệp tại ViệtNam”, tại hội thảo “Future of VietnameseJapaneseBilateral Economic and Human Resources Exchange” được tổ chức bởi Đại học Kinh

tế TP.HCM và Kansai Keizai Doyukai - Nhật bản Ngày 10/03/2010, tác giả

đã đề cập nhiều đến vấn đề đào tạo và đào tạo lại, cũng như cách tiếp cận của doanh nghiệp với nhân lực, trong đó đưa ra nhóm giải pháp chú trọng phát triển các năng lực của người lao động hiện đại: Giải quyết vấn đề sáng tạo, truyền đạt, đàm phán, quản lý xung đột, làm việc đồng đội, học tập liên tục, thích ứng là giải pháp hay, có giá trị Tuy nhiên tác giải mới đề cập sâu về

vấn đề đào tạo, chưa nghiên đề cập đến vấn đề quy hoạch, sử dụng, bố trí nhân lực sao cho thật sự khoa học

Nguyễn Mai Hương, 2010.Kinh nghiệm một số quốc gia Châu Á về phát triển nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - bài học cho Việt Nam.Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn, số 27(2011),

trang 52-58: Bài báo đã nêu một số bài học kinh nghiệm của Trung Quốc, Singapore về phát triển nguồn nhân lực trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế

từ đó rút ra bài học kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam với những chính sách đào tạo là chú trọng đào tạo ra các kỹ thuật viên để làm trong lĩnh vực công nghiệp, thu hút và trọng dụng nhân tài

Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điềm, 2010 Tác giả đã nghiên cứu công tác quản trị nhân lực trên các phương diện kế hoạch hóa, bố trị nhân lực, phát triển và đánh giá nhân lực, tạo động lực cho người lao động và thực hiện tốt các vấn đề về đãi ngộ người lao động

Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Bùi Văn Danh, 2011 Cuốn

sách trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực cụ thể gồm: kĩ thuật và phương pháp phân tích công việc, các bước hoạch định nguồn nhân lực, quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Phạm Văn Giang, 2012 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực theo tinh thần nghị quyết đại hội XI của Đảng Tạp chí Phát Triển Nhân Lực, Số

4(30) - 2012 Công trình đã chỉ ra được yếu k m trong việc đào tọa nguồn nhân lực, quá tình đào tọa mới chuyên về số lượng, chưa chú trọng về chất lượng Việc đào tạo nghề ồ ạt, không định hướng dẫn đến thừa thầy, thiếu thợ Mặt khác, trong quá trình đào tạo mới chú trọng đến công tác đào tạo

đó, tác giả đã để ra được một số giải pháp có ý nghĩa quan trọng trên cơ sở những vẫn đề được nêu ra trong nghị quyết lần thứ XI của Đảng

Vũ Văn Phúc và Nguyễn Duy Hùng, 2012 Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế Hà

Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Nhóm tác giả đã xây dựng được những khái niệm cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực, cũng như các yếu

tố tác động đến phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Nguyễn Thanh Bình, 2015 Hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực ngành hàng không Việt Nam, luận văn Tiến sỹ, Đại học Kinh Thành Phố Hồ

Chí Minh Trong công trình nghiên cứu tác giả đã đánh giá sâu sắc công tác quản trị nguồn nhân lực cua ngành hàng không Việt Nam, trong đó nổi bật

là các giải pháp được để cập đến đó là giải pháp tuyển dụng, đào tạo phát triển, bố trí, sử dụng, động viên nhân viên về vật chất và tinh thần Các giải pháp đều được đưa ra trên cơ sở những đòi hỏi thực tiễn của ngành, nhất là trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không, trong thực tiễn nhân lực ngành còn đang thiếu và yếu, cần đòi hỏi đẩy mạnh công tác đào tạo để có thể cung ứng đủ nhân lực phục vụ nhu cầu của ngành trong giai đoạn hiện nay

Nguyễn Thị Thanh Bình, 2019.Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong

kỷ nguyên số, Tạp chí Tài chính số ngày 6/2/2019 Bài báo đã có nhiều phân

tích súc tích về công tác quản tị nguồn nhân lực, trong đó phân tích được cơ sở nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực trong đó nhấn mạnh xu hướng chuyểnđổi từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang

“Đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh hơn, thuận lợi cao hơn” Trong bài báo đã đề cập đến nội dung quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số bao gồm: Xây dựng tổ chức của tương lai, sự nghiệp và học tập luôn xong hành

nhau, thu hút nhân tài – Tập trung vào kinh ngiệm của ứng viên, chú trọng trải nghiệm của nhân viên với công ty, quản lý hiệu quả làm việc, xóa nhòa biên giới giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo nhân sự số hóa- nền tảng, con người

và công việc, tập trung phân tích yếu tố con người, đa dạng và tính toàn diện, tăng lực lượng lao động Để thực hiện các nội dung trên cần tập trung vào thiết lập bộ máy nhân sự thích nghi với công nghệ cao, đẩy mạnh truyền thông nội

bộ, phát triển và đào tạo nhân sự, cải thiện cách giữ người, tự động hóa công tác quản trị nhân sự Đây là một trong những vấn đề đang đặt ra đối với công tác quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện nay

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Công tác quản trị được nhiều nhà nghiên cứu nước ngoài quan tâm, đầu tư nghiên cứu để nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp Trong quá trình nghiên cứu của mình, tác giả nhận thấy một sô tác giả sau đây có những nghiên cứu sâu sắc và đề ra những giải pháp quản trị nguồn nhân lực có thể áp dụng cho Việt Nam, cụ thể là:

William J.ROTHWELL, 2008 Tối đa hoá Năng lực nhân viên, Nhà

xuất bản LĐ-XH trong tác phẩm của mình tác giả đã nêu nêu được phương pháp đánh giá tiềm năng mỗi nhân viên, thu hút các ứng viên dựa trên các tiêu chí thực sự quan trọng, thực hiện đào tạo một cách thường xuyên thông qua công việc đánh giá cách thức nhân biên đang làm việc và đưa ra những phản hồi tích cực, tích cực khuyến khích nhân viên lập kế hoạch nghề nghiệp và thăng tiến các nội dung được tác giả trình bày logic, khoa học có giá trị trong thực tiễn triển khai

JohnM.Ivancevich, 2010 Quản trị nguồn nhân lực, trong nghiên cứu

này tác giả đề xuất điểm quan trọng nhất trong các tổ chức, doanh nghiệp là vấn đề con người, đây là vấn đề sống cong đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp,

thấy sung túc và hạnh phúc trong công việc của mình Đây là triết lý hết sức đúng đắn của những nhà quản trị nguồn nhân lực

Edward peppitt, 2015 Phương pháp quản lý nhân sự trong công ty

Đây là một trong những nghiên cứu về các phương pháp triển khai quản lý nhân sự, nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao, trong nghiên cứu này tác giả

đề cao việc xác định được nhân viên chủ chốt trong tổ chức, trên cơ sở đó nghiên cứu các nhu cầu, động lực của họ để có thể có những phương pháp quản lý hiệu quả Việc phát huy vai trò của các nhân lực chủ chốt tạo được sự lan tỏa trong công ty, là mắt xích quan trọng trong việc giúp nhà quản lý triển khai được chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Đối với quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều nghiên cứu sâu sắc Các nghiên cứu này là nguồn tại tiệu có giá trị để tác giả xây dựng cơ sở lý thuyết nghiên cứu, hình thành phương pháp và hệ thống nghiên cứu để áp dụng trong quá trình hoàn thành luận văn của mình Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có công trình nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần may Sông Hồng Vì vậy, đề tài này được lựa chọn là luận văn tốt nghiệp chương trình thạc sỹ Quản trị kinh doanh của Tác giả

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Nhân lực

Nhân lực là đối tượng nghiên cứu nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo cách tiếp cận mà có những góc nhìn, quan niệm khác nhau về nhân lực Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định

và có khả năng tham gia vào quá trình lao động Nhân lực của quốc gia phụ thuộc vào quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụ thể

Trong giáo trình Một số thuật ngữ hành chính thì “Nhân lực theo

nghĩa rộng được hiểu như nguồn lực con người, theo nghĩa hẹp nhân lực được hiểu là dân số trong độ tuổi lao động” và “nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp” (Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh, 2008)

 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Phạm Đức Thành thì nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của họ, được vận dụng trong quá trình lao động, sản xuất Đây là nguồn lực mang yếu tố quyết định trong quá trình phát triển Nguồn lực này mang yếu tố đặc biệt hơn so với các nguồn lực khác ở chỗ, đây là nguồn lực vừa tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội nhưng cũng lại là đối tượng thụ hưởng những sản phẩm đó Chính vì vậy, nguồn lực con người cần có cách quản lý và khai thác đặc thù hơn so với những tài nguyên khác

Từ những cách nghĩ đó, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những định nghĩa khác nhau để nói về nhân lực Vậy nên nhân lực ở đây có định nghĩa như sau: Nhân lực là chỉ về sức lực của con người bao gồm thể lực, tâm lực

và trí lực có thể tham gia vào quá trình lao động để tạo ra của cải vật chất cho

Có thể nhận thấy đối với chất lượng nguồn nhân lực cần xem x t trên hai khía cạnh là cá nhân và hệ thống cơ cấu nguồn nhân lực do tổ chức quy

đó Trong giai đoạn hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, ngay cả đến những công việc tay chân cũng cần phải có tri thức để có thể sử dụng được máy móc hiện đại Vì vậy kiến thức là phần quan trọng là tiêu chí đầu tiên trong quá trình quản trị nhân lực, nó tác động đến quá trình tuyển dụng, bố trí, đào tạo Kiến thức có thể từ học tập hoặc từ chính quá trình lao động mà có

Kỹ năng thể hiện sự thành thạo của mỗi người khi vận dụng sự hiểu biết về nghề nghiệp để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao Kỹ năng không phải

là yếu tố tự thân có được mà phải qua thực hành nhiều kết hợp với kiến thức

và trí tuệ của từng người mà hình thành kỹ năng khác nhau Trong quá trình sản xuất, kinh doanh hay bất kỳ lĩnh vực nào đều cần những con người có kỹ năng giỏi để có thể đảm nhận được những khâu khó, yêu cầu độ chính xác và cẩn trọng cao Kỹ năng có nhiều loại khác nhau như kỹ năng quản lý, kỹ năng điều hành, kỹ năng thực hành, kỹ năng thay đổi bản thân

Thái độ là trạng thái tinh thần của người lao động ứng xử với công việc và đồng nghiệp trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao Thái độ của người lao động là yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, khi có thái độ tích cực sẽ góp phần hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, tạo mối đoàn kết trong tập thể, xây dựng tập thể lớn mạnh, hoàn thành các nhiệm vụ được giao Thái độ có liên quan mật thiết đến phẩm chất đạo đức của nhân sự

Hai là: Hệ thống cơ cấu nguồn nhân lực do tổ chức quy định mà cụ

thể là yêu cầu về giới, độ tuổi, ngành nghề, trình độ và chương trình đào tạo

Trong mỗi ngành nghề cơ cấu giới thể hiện rất rõ, ngay trong khâu đào tạo, đến tuyển dụng Đối với ngành công nghiệp nặng cần tỷ lệ nam giới nhiều hơn Đối với ngành công nghiệp nhẹ cần nữ nhiều hơn nam Để thuận lợi cần có những chiến lược rất cụ thể, tùy từng giai đoạn trên cơ sở phân tích khác biệt về giới

Độ tuổi rất quan trọng, việc cân đối giữa các độ tuổi từ 18 đến 30, từ

30 đến 40, trên 40 là những mốc quan trọng, nhất là những ngành cần lao động phổ thông nhiều như dệt may, cơ khí Việc có các độ tuổi kế cận nhau sẽ giúp cho không bị xáo động giữa lao động trẻ và lao động già, lao động có kinh nghiệm và lao động chưa có kinh nghiệm

Kiến thức và trình độ của lao động là yếu tố cốt lõi tạo lên thương hiệu của doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người quản trị phải tính toán giữa các trình độ để vừa phát huy được kiến thức của người lao động và cân đối giữa nguồn lực tài chính để đãi ngộ hợp lý Việc tính toán khoa học sẽ giúp cho doanh nghiệp có nguồn lực tốt mà chi phí thấp nhất

Nguồn nhân lực của công ty là toàn bộ nguồn lực lượng lao động của

nó bao gồm hoạt động của họ ở các phòng ban, bộ phận và đơn vị khác nhau hợp thành

1.2.1.3 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức bao gồm: Hoạch định nhân lực, phân tích công việc, công tác tuyển dụng, công tác đà otạo, đánh giá thực hiện công việc, lương bổng và đãi ngộ nhằm bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt chất lượng và số lượng

(Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2015)

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL là quá trình phân tích công việc, tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá, đào tạo và các điều kiện vật chất đáp ứng nhu cầu của người lao động

Quản trị NNL là bao gồm chính sách thu hút nhân lực, triết lý quản

lý, kế hoạch đào tạo, phát triển con người, đài thọ nguồn nhân lực nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động

Quản trị NNL là nghệ thuật về sử dụng nguồn lực con người, nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, điều hành công việc thông qua người khác

Những công việc chính và mối quan hệ của chúng trong công tác quản trị, hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát NNL

Quản trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nước, địa phương và các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh Thể hiện ở các phương diện gồm:

Thu hút NNL là quá trình tuyển dụng đủ số lượng người lao động có

phẩm chất, trí tuệ phù hợp với yêu cầu của tổ chức

Đào tạo và phát triển NNL: là quá trình nâng cao kỹ năng, kiến thức

của người lao động để người lao động có thể phát triển tối đa nghề nghiệp của bản thân cũng như đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức Quá trình đào tạo

có thể là đào tạo thường xuyên hoặc theo yêu cầu của công việc, ngắn hạn hoặc dài hạn tùy theo yêu cầu của tổ chức đối với tính chất của công việc

Duy trì NNL: Là quá trình kiểm tra, đánh giá cùng với đó là chế độ

chính sách cho người lao động để người lao động yên tâm, gắn bó với tổ chức, có ý thức xây dựng và phát triển tổ chức ngày càng vững mạnh

Xây dựng và củng cố quan hệ lao động: Đây là các vấn đề liên quan

đến pháp lý bao gồm hợp đồng lao động, khiếu lại, tố cáo, môi trường làm việc, đảm bảo lợi ích của người lao động Tất cả các yếu tố trên đều ảnh

hưởng đến hoạt động của tổ chức Vì Nguồn nhân lực là tài sản cố định của doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các công việc chính trong một hệ thống quản trị

NL được tổng kết và mô hình hoá trong cuốn sách Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân năm 2001 Dựa vào mô hình này chúng tôi thiết kế khung

lý thuyết về Quản trị NNL áp dụng trong Công ty cổ phần May Sông Hồng như sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ phần tích công việc, công cụ quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: R Wayne Mondy and Rober M.Noe, Op Cit P94

1.2.2 Vai trò và tầm quan trọng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp khi tiến hành quá trình sản xuất, kinh doanh đều cần hội đủ hai yếu tố là nhân lực và vật lực Trong hai yếu tố trên thì nhân lực có vai trò quan trọng, quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Với vai trò quan trọng của nhân lực, bất cứ doanh nghiệp nào đều có

CÔNG TÁC

CỤ THỂ

TRÁCH NHIỆM

MÔ TẢ TIÊU CHUẨ CÔNG VIỆC

HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

chiến lược phát triển nguồn nhân lực thông qua các cơ chế, chính sách phù hợp

Con người với kiến thức, kỹ năng và thái độ của mình đã tác động vào đối tượng để các đối tượng phải phục vụ mục đích của con người, tạo ra sản phẩm, hàng hóa cho xã hội Con người là người xây dựng chiến lược, xây dựng kế hoạch, xây dựng chương trình tổ chức, triển khai, con người trực tiếp tạo ra sản phẩm hàng hóa, kiểm tra và đưa hàng hóa vào thị trường Không có những con người có kiến thức, tư duy và làm việc có trách nhiệm, hiệu quả thì tổ chức không thể hoàn thành xứ mệnh của mình

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

Nhà quản trị là người xây dựng kế hoạch, lên chương trình, xây dựng tiến trình để thực hiện nhưng nếu không đặt ra các tiêu chí cụ thể sẽ không tuyển được nguồn nhân sự như mong muốn Trong công tác quản trị, điều quan trọng là nhà quản trị phải lôi k o được những người giỏi về làm việc cho mình

Khi nghiên cứu sâu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị hiểu, có biện pháp giao dịch với người khác, tìm ra biện pháp để giao dịch hiệu quả nhất với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách chính xác, biết cách thuyết phục, định hướng, dẫn dắt nhân viên cùng thực hiện công việc với sự đam mê lớn nhất để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức

Từ đó hình thành lên một tập thể đoàn kết, gắn bó để có thể đạt hiệu quả cao nhất trong công việc

Có thể nói, trong bất cử tổ chức, doanh nghiệp nào quản trị nguồn

nhân lực luôn đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động, giúp cho tổ chức, doanh nghiệp phát triển, bền vững và ngày càng lớn mạnh Đứng trung tâm trong công tác quản trị đó chính là con người, là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, với ý chí, sức khỏe, tính sáng tạo và linh hoạt là nguồn lực quyết định sự tồn tại, đi lên của tổ chức và doanh nghiệp Do vậy, bất kỳ một tổ chức nào đều cần phải để ý và xây dựng nguồn nhân lực lớn mạnh

1.2.3 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

Trên cơ sở mục tiêu, chiến lược định hướng phát triển của doanh nghiệp, công tác quản trị trong doanh nghiệp gồm các nội dung chủ đạo như sau: (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Công tác tuyển dụng; (4) Công tác đào tạo; (5) Đánh giá thực hiện công việc; (6) Lương bổng và đãi ngộ

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt Muốn thu hút NNL trước tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển

1.2.3.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực theo Nguyễn Hữu Thân, 2001 đó là quá trình thực hiện các kế hoạch để tổ chức đảm bảo đủ số lượng, bố trí hợp lý, đúng người, đúng việc và không dư thừa nguồn nhân lực X t một cách khoa học thì Hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng một cách có hệ thống yêu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực để triển khai, thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên cơ sở chiến lược, kế hoạch của quá trình sản xuất kinh doanh, nhà quản trị phải xây dựng dựng được chiến lược nhân sự Quá trình hoạch định nhân sự có thể hình dung theo 04 bước cụ thể như sau:

về nguồn nhân lực

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

có

Dự báo nhu cầu

về nguồn nhân lực

Cung = cầu Dự thừa nhân

- Thuyên chuyển

- Thăng chức

- Giáng chức

- Đào tạo phát triển

Kiểm soát và đánh giá

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2001)

Sơ đồ tiến trình hoạch định nguồn

nhân lực

- Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Đánh giá yêu cầu và dự báo nhu cầu là việc quan trọng, thể hiện tầm nhìn của nhà quản trị Để có nhận định, đánh giá đúng nhà quản trị phải căn

cứ vào khối lượng công việc Phải cụ thể hóa, lượng hóa được khối lượng công việc/một nhân lực, dự báo được tổng khối lượng công việc trong một giai đoạn nhất định để hoạch định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự cho phù hợp Cùng với đó nhà quản trị phải xem x t các yếu tố như nhân lực thay thế,

dự kiến đào tạo nguồn nhân lực, khoa học công nghệ của doanh nghiệp và nguồn tài chính của doanh nghiệp

- Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch

Sau khinghiên cứu kỹ nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhờ vào phân tích nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ để xuất nhũng kế hoạch, xây dựng chính sách để thực hiện công tác nhân sự Phân tích nhân sự trên cơ sở số lượng đủ hay thừa thiếu, chất lượng nhân sự đã được đào tào hay chưa được đào tạo, phân tích tài chính để trả lương, kinh phí

để tuyển dụng, đào tạo và những rủi ro khác trong quá trình thực hiện Đây là các bước quan trọng trước khi phê duyệt hoạch định nhân lực

- Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình

+ Khi doanh nghiệp thiếu lao động: Có thể tuyển dụng thêm nhân lực ngoài doanh nghiêp Trong trường hợp nguồn nhân lực hạn chế về trình độ cần bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chất lượng Đồng thời có các chính sách tăng lương, thuyên chuyển, thăng chức để bố trí nhân lực, tạo điều kiện động viên, thu hút nguồn nhân lực chất lượng đến doanh nghiệp làm việc

+ Khi doanh nghiệp thừa lao động: sử dụng các biện pháp để hạn chế lao động như ngừng tuyển dụng, giảm giờ làm, cho nghỉ luân phiên, cắt hợp đồng lao động, sa thải

Các biện pháp trên, nhất là trong trường hợp thừa lao động phải cân nhắc kỹ lưỡng trên cơ sở pháp luật, đảm bảo tính nhân văn để phù hợp với điều kiện doanh nghiệp, không gây xáo trộn lớn về nhân lực và có thể thu hút nhân lực khi điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định, khi đó người lao động có tay nghề lại có thể quay lại doanh nghiệp để cống hiến phục vụ mục tiêu phát triển doanh nghiệp

- Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình

Đây là bước quan trọng Chỉ có kiểm tra, đánh giá chương trình khó học mới kiểm soát được quá trình thực hiện các nội dung trong công tác tuyển dụng nhân lực Khi đánh giá đòi hỏi phải khách quan, khoa học, trung thực để

có kết luận đúng nhất, từ đó giúp nhà quản trị có quyết sách phù hợp với tình hình thực tế để đưa ra các quyết định quản trị

1.2.3.2.Phân tích công việc

Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ

chức (Nguyễn Hữu Thân, 2001.Quản trị nhân sự, trang 15)

Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc

Phân tích công việc là một bản tóm tắt công việc giúp cho nhà quản trị định hướng được các công việc cần thực hiện, mối quan hệ của các công việc

với nhau để từ đó có những nhận định, quyết định đúng đắn đến công tác quản trị, trong đó có công tác quản trị nhân lực Quá trình phân tích công việc qua 4 bước như sau:

Sơ đồ 1.3: Các bước trong phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Tấn Thịnh, 2008 Giáo trình quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp, nhà xuất bản khoa học Kỹ thuật

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích Đây là công việc hết sức quan trọng, vì trên cơ sở yêu cầu thực tế của công việc, người lãnh đạo doanh nghiệp xác định được xem công việc nào cần đánh giá để làm cơ sở xác lập nguồn nhân sự cho phù hợp với tính chất của công việc đó

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích của phân tích công việc Thiết kế các biểu mẫu ghi ch p hoặc các bản câu hỏi cần thiết.Đối với mỗi loại công việc người quan lý có thể đưa ra những phương pháp thu thập thông tin về công việc khác nhau Trên cơ sở nội dung công việc cần điều tra về tính chất công việc, xu hướng phát triển của

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin trong công tác tuyển dụng

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin về

công việc cần phân tích

công việc đang cần phân tích nhân lực cần thiết cho mỗi khâu trong quá trình thực hiện công việc đó? Những khó khăn, thuận lợi khi thực hiện công việc đó? Và yêu cầu của người lao động khi thực hiện các công việc đó

Bước 3 : Tiến hành thu thập thông tin.Việc thu thập thông tin về việc là rất quan trọng, đây là căn cứ để đánh giá được yêu cầu của công việc đổi với công tác quản trị nhân sự Do vậy việc lựa chọn đối tượng khảo sát, lĩnh vực cần thu thập thông tin, địa chỉ thu thập thông tin cần hết sức được quan tâm Việc lấy thông tin có thể từ các chuyên gia dự báo nguồn nhân lực, chuyên gia về công việc đang cần phân tích, người quản lý doanh nghiệp và cả người lao động Việc tiến hành thu thập thông tin có thể bằng phỏng vấn, phiếu hỏi, tọa đàm để có thể nhận thấy yêu cầu của công tác nhân sự cần thiết cho công việc đó ở mức độ nào

Bước 4: Thông tin từ việc phân tích công việc có vai trò quan trọng, tác động đến hầu hết các khâu trong công tác quản trị nhân lực từ hoạch định đến tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ nhân lực

Sau đây là một số phương pháp phổ biến: Sử dụng bảng câu hỏi; Ghi

ch p lại trong nhật ký; Quan sát; Phỏng vấn; Bảng danh sách kiểm tra; Phối hợp các phương pháp; Ghi ch p lại trong nhật ký

Trình tự phân tích côngviệc: (1) Xác định mục đích, nhu cầu phân tích công việc; (2) Tổng hợp thông tin trong nội bộ doanh nghiệp liên quan đến vấn

đề cần phân tích; (3) Lựa chọn vấn đề quan trọng nhất để phân tích; (4) Sử dụng phương pháp phân tích phù hợp; (5) Kiểm tra độ chính xác của thông tin phân tích; (6) Xây dựng bảng mô tả công việc

1.2.3.3.Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút nhân lực để đưa vào quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm khâu tuyển dụng và tuyển chọn

* Tuyển dụng: là quá trình mà doanh nghiệp thu hút người lao động về công tác tại doanh nghiệp, đối tượng tuyển dụng là nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp Mối doanh nghiệp có yêu cầu khác nhau đối với đối tượng cần tuyển dụng tùy thuộc vào yêu cầu thực tiễn của doanh nghiệp Quá trình thực hiện tuyển dụng bao gồm:

- Xây dựng chiến lược tuyển dụng: quá trình xây dựng chiến lược tuyển dụng là một quá trình đòi hỏi sự khoa trên cơ sở phân tích công việc, xác định yêu cầu của công việc đối với nhân sự cụ thể, những đòi hỏi cần có đối với nhân lực, xác định thời gian để có thể tuyển dụng cũng như kinh phí để thực hiện quá trình đó Quá trình xây dựng chiến lược tuyển dụng qua các bước như sau:

+ Lập kế hoạch tuyển dụng: Đây là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị Trong quá trình lập kế hoạch tuyển dụng càn phải xác định được công việc cần tuyển dụng, đối tượng cần tuyển dụng cần có yêu cầu gì, số lượng cần tuyển là bao nhiêu, tỷ lệ tuyển dư để chọn lọc là bao nhiêu, thời gian tuyển dụng diễn ra trong thời gian nào? Kinh phí và tiến độ thực hiện công tác tuyển dụng

+ Xác định nguồn tuyển và phương pháp tuyển dụng: Xác định nguồn tuyển là xác định tuyển dụng ngoài doanh nghiệp hay trong doanh nghiệp, địa phương nơi doanh nghiệp đóng chân hay địa phương khác, áp dụng phương pháp tuyển dụng như thế nào đối với mỗi vị trí cần tuyển dụng

+ Xác định địa điểm tuyển dụng và thời gian tuyển dụng: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển chọn Tùy thuộc vào mục đích công việc mà xác định địa điểm tuyển dụng cho phù hợp Đối với công việc cần có trình đỗ chất xám cao thì tuyển dụng rộng, tập trung tại các thành phố lớn, đối với các công việc đơn giản thì tập trung tuyển tại địa phương, nhất là vùng nông thôn với giá lao động rẻ và dễ tuyển dụng

- Tìm kiếm người xin việc: Người xin việc có vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng Khi tổ chức tuyển dụng mục đích chính là tìm được người đang cần tìm việc để thu hút họ đến với doanh nghiệp mình Nếu quá trình tuyển dụng mà không tìm được hoặc tìm thiếu người đến tuyển dụng là một thất bại trong quá trình tuyển dụng Trong quá trình tuyển dụng đối với các công việc yêu cầu cao cần phải tìm được các ứng viên có trình độ, kinh nghiệm là rất khó khăn trong thực tế các doanh nghiệp đều mong muốn tìm được nguồn nhân lực chất lượng Đối với các công việc cần nhiều lao động phổ thông phải có nhiều ứng viên đến tìm việc Do vậy các doanh nghiệp phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn, để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc, với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo

họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức

- Đánh giá quá trình tuyển dụng: Sau quá trình tuyển dụng thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển dụng của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn

* Tuyển chọn là sàng lọc từ những người đã qua tuyển dụng, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy với số lượng cần thiết Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kĩ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt được hiệu quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin một

cách khoa học

Tiến trình tuyển dụng nhân sự

Như đã đề cập, công tác tuyển dụng nhân sự là một trong những yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị nhân sự Tuy nhiên, công tác này tại nhiều doanh nghiệp chưa được chú trọng, việc thực hiện còn đơn giản, chưa chiêu mộ được một nguồn nhân sự phù hợp, chất lượng Để tuyển dụng đúng người, đúng vị trí công việc thì công tác tuyển dụng cần phải xây dựng một quy trình rõ ràng và được thực hiện một cách chặt chẽ Quy trình đó được thể hiện ở các bước theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2001 Quản trị nhân sự, trang 184

Có thể chia tiến trình tuyển dụng nhân sự thành 02 giai đoạn sau:

a Giai đoạn chuẩn bị tuyển dụng

Trên cơ sở đó bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc doanh nghiệp đã thực hiện ở phần trên, nhà quản trị xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

X t hồ sơ xin việc

ỨNG VIÊN

BỊ

LOẠI

BỎ

ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban, bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

b Giai đoạn chính thức

- Xem xét hồ sơ xin việc: Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao

gồm việc xem x t hồ sơ xin việc do chính ứng viên tự thực hiện hay theo mẫu doanh nghiệp soạn sẵn Bộ phận tuyển dụng nhân sự sẽ xem x t, đánh giá ứng viên có phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp không

- Trắc nghiệm: Phương pháp này có nhiều mục đích tùy theo người sử

dụng vạch ra Để trắc nghiệm, chương trình hoạch định phải rất chính xác và

có khả năng tạo ra hiệu quả cao nhằm mục đích phát huy trình độ hữu dụng, phương pháp này có thể gồm những bài trắc nghiệm, khẩu vấn, hay những dụng cụ thích hợp…Phương pháp này không ngoài mục đích tuyển dụng người thích hợp theo yêu cầu, nhờ đó doanh nghiệp: giảm bớt chi phí huấn luyện, giảm thiểu rủi ro kinh doanh do sơ sót, yếu k m của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng…

- Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi các hồ sơ đã được xem x t, ứng viên đã đạt

cuộc thi trắc nghiệm, doanh nghiệp sẽ thông báo cho ứng viên được chọn tiếp tục tham dự các bước tiếp theo Đây cũng là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viên không đạt yêu cầu

- Phỏng vấn sâu: Trong cuộc phỏng vấn sâu, doanh nghiệp muốn phối

kiểm tra lại các dữ kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt giai đoạn lựa chọn Ngoài ra doanh nghiệp có thể yêu cầu ứng viên bổ sung hồ sơ còn thiếu để chứng minh sự trung thực của mình Cuộc phỏng vấn sâu còn mang ý nghĩa quan trọng như:

+ Để ứng viên và người chỉ huy trực tiếp gặp gỡ và hiểu biết nhau

+ Để xem ứng viên có thực sự đủ kiến thức, trình độ đối với công việc + Đánh giá tác phong, thái độ…của ứng viên

+ Đánh giá trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý ứng viên như ý chí, mức độ thích nghi, khả năng phán đoán, suy luận, tham vọng…

Doanh nghiệp mà đại diện là các phòng ban, bộ phận liên quan tiếp nhận và có trách nhiệm giúp người lao động nhanh chóng làm quen với môi trường văn hóa doanh nghiệp, công việc chuyên môn

- Tham khảo, điều tra lý lịch: Sau khi thực hiện các bước trên, nhà quản

trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật: chuyên môn, tư cách, tác phong

- Khám sức khỏe: Dù ứng viên có đáp ứng yêu cầu nhưng sức khoẻ

không đảm bảo thì cũng không nên tuyển dụng bởi sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

- Quyết định tuyển dụng và bổ nhiệm: Sau khi thực hiện các bước trên

nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ nhiệm vụ, lương bổng, thời gian thử việc…Nếu bổ nhiệm vào chức vụ quản lý nào đó sẽ thực hiện ra quyết định bổ nhiệm hoặc có thể ghi rõ luôn trong hợp đồng lao động tùy theo quy định của doanh nghiệp

1.2.3.4 Công tác đào tạo

*Định nghĩa:

Đào tạo là hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp nhằm duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện cần thiết

để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các loại hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo

ra những sự thay đổi kiến thức, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp của người lao động

* Các phương pháp đào tạo:

Trong doanh nghiệp, để dáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng phương pháp đào tạo trong công việc và phương pháp đào tạo ngoài công việc

-Đào tạo trong công việc:được thực hiện trực tiếp tại nơi làm việc, người học

sẽ được học những kiến thức, những kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn Thường thực hiện theo các cách sau:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: áp dụng phổ biến dùng để dạy kỹ

năng thực hiện công việc cho công nhân sản xuất và một số công việc quản

lý Thực hiện công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ từng bước về thao tác thực hiện công việc thông qua người hướng dẫn Người học quan sát để làm theo, trao đổi, học hỏi cho đến khi nhuần nhuyễn công việc

Đào tạo theo kiểu học nghề: bắt đầu từ việc học lý thuyết trên lớp sau

đó được giao cho thợ lành nghề hướng dẫn thực hành đến khi thành thục tất

cả các kỹ năng Phương pháp này áp dụng để đào tạo công nhân theo một nghề hoàn chỉnh

Đào tạo kèm cặp: thường áp dụng để đào tạo nhân viên quản lý Người

đào tạo thực hiện tốt công việc trước mắt còn có khả năng hoàn thành tốt công

Đào tạo luân chuyển, thuyên chuyển công việc: Đây là phương pháp

làm cho người lao động giỏi một nghề, biết nhiều nghề để mở rộng kiến thức, phát triển toàn diện kỹ năng trong quá trình thực hiện công việc Thông thường luân chuyển công việc hay chức vụ có cùng chuyên môn và trách nhiệm tương tự

Đào tạo ngoài công việc: Đây là phương pháp đào tạo trong đó người

học được tách khỏi công việc Bao gồm các hình thức sau :

Tổ chức các lớp bồi dưỡng:Thường áp dụng với công việc mới, công

việc khó Người học được tiếp cận lý thuyết trên lớp, phối hợp với thực hành tại doanh nghiệp

Đào tạo gửi đi học ở các trường chính quy:Được đào tạo tại các trường

trung cấp, cao đẳng, đại học theo chuyên ngành mà doanh nghiệp đang cần Doanh nghiệp có thể hỗ trợ tài chính để người học theo học và có cam kết phục vụ lâu dài trong doanh nghiệp

Ngoài ra còn có thể được đào tạo từ các hình thức: Tổ chức chuyên đề hội thảo, hội nghị.Đào tạo thông qua sự hỗ trợ của các phương tiện thông tin hiện đại như hình thức học trực tuyến qua đề thống thông tin

* Trình tự, mục tiêu của đào tạo:

Đào tạo phát triển nhân lực là một quá trình quan trọng và liên tục Khi

tổ chức các hoạt động đào tạo và phát triển, tổ chức cần xem x t các vấn đề về mặt chiến lược để đưa ra một kế hoạch tổng thể về đào tạo và phát triển Các bước tiến hành thông thường là:

- Xác định rõ nhu cầu đào tạo

- Xác định rõ các mục tiêu đào tạo cụ thể

- Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

- Lựa chọn giáo viên