Quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Lai Châu

Tập trung vào các vấn đề: i Nâng cao nhận thức về vai trò của ban lãnh đạo bệnh viện trong công tác phát triển nguồn nhân lực; ii Hoàn thiện cơ chế, chính sách trong hoạt đông quản lý đà

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐỖ HOÀI THU

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH LAI CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐỖ HOÀI THU

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN

ĐA KHOA TỈNH LAI CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Anh Tuấn Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Học viên

Đỗ Hoài Thu

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bản luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các cấp lãnh đạo và các cá nhân Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn tới các tập thể và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Lê Anh Tuấn, người đã hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng QLĐT Sau đại học, các Giáo sư, Tiến sĩ giảng dạy tại Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, những người đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Bệnh viện đa khoa Tỉnh Lai Châu đã giúp đỡ, tạo điều kiện cũng như góp ý kiến cho bài viết được hoàn thiện hơn

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã động viên, chia sẻ, giúp đỡ và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi hoàn thành luận văn

TÓM TẮT

Tên luận văn: Quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Lai Châu

Thực hiện tại: Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Cao học viên: Đỗ Hoài Thu

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Anh Tuấn

Kết cấu và Nội dung chính của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Luận văn tổng quan những vấn đề lý luận chung về quản trị

nhân sự, chỉ ra những điểm thành công của các công trình đã công bố mà luận văn có thể kế thừa, phát triển, đồng thời chỉ ra những điều còn hạn chế, những điều chưa được bàn đến nhiều mà luận văn cần tiếp tục nghiên cứu bổ sung để hình thành nên khung lý luận cơ bản, làm cơ sở cho sự phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu Trên cơ sở đó, luận văn tập trung nghiên cứu về công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu

Chương 2:Luận văn trình bày các phương pháp nghiên cứu, bao gồm

cảphương pháp luận và phương pháp cụ thể Luận văn cũng chỉ rõ các phương pháp đó được sử dụng như thế nào trong quá trình thực hiện luận văn này

Chương 3: Dựa vào phương pháp luận ở chương 2 và cơ sở lý

luận,thực tiễn ở chương 1, luận văn tiến hành phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu trong 3 năm (từ năm 2014 đến năm 2016), từ đó đánh giá những thành tựu, hạn chế

trong công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ của bệnh viện và chỉ ra nguyên nhân của những hạn chế đó

Chương 4: Xuất phát từ những hạn chế trong công tác phát triển nguồn

nhân lực bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Lai Châu trong giai đoạn

2014-2016, luận văn đề xuất định hướng, mục tiêu và hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu đến năm 2020 Tập trung vào các vấn đề: (i) Nâng cao nhận thức về vai trò của ban lãnh đạo bệnh viện trong công tác phát triển nguồn nhân lực; (ii) Hoàn thiện cơ chế, chính sách trong hoạt đông quản lý đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực; (iii) Tiếp tục hoàn thiện các chính sách thu hút

và duy trì những bác sĩ giỏi; (iv) Xây dựng hệ thống quản lý nguồn lực, xây dựng văn hóa bệnh viện, khuyến khích học hỏi nâng cao trình độ cho CBCNV

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨUVÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực 8

1.2 Cơ sở lý luận 10

1.2.1 Một số khái niệm về nhân lực, nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 10

1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức 15

1.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong tổ chức 26

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.1- Thiết kế nghiên cứu .29

2.2 Phương pháp nghiên cứu .30

2.2.1 Nghiên cứu định tính 30

2.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng 31

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu .33

2.3.1 Dữ liệu sơ cấp 33

2.3.2 Dữ liệu thứ cấp 34

2.3.3 Quy trình thu thập số liệu 35

CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BÁC SĨTẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH LAI CHÂU 37

3.1 Giới thiệu khái quát về Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu .37

3.1.1 Khái quát quá trình phát triển .37

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện 39

3.1.3 Cơ cấu và tổ chức của bệnh viện 41

3.1.4 Kết quả hoạt động 46

3.1.5 Tình hình khám chữa bệnh tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu 48

3.1.6 Quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực bác sĩ 50

3.2 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu 54

3.2.1 Tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện .54

Đánh giá công tác tuyển dụng tại Bệnh viện đa khoa tỉnh: 59

3.2.2 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển 60

3.2.3 Sắp xếp và sử dụng nhân lực .83

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại Bệnhviện Đa khoa tỉnh Lai Châu 85

3.3.1 Môi trường bên ngoài 85

3.3.2 Môi trường bên trong 90

CHƯƠNG 4 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BÁC SĨTẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH LAI CHÂU 93

4.1 Quy hoạch và chiến lược phát triểnY tế của tỉnh Lai Châu và của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu .93

4.1.1 Quy hoạch phát triển mạng lưới Y tế tỉnh Lai Châu .93

4.1.2 Chiến lược chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân tỉnh Lai Châu 94

4.1.3 Định hướng mục tiêu, phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu .95

4.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu 101

4.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò của ban lãnh đạo trong công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ 101

4.2.2 Xây dựng chính sách, chiến lược, thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực bác sĩ 102

4.2.3 Hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo và phát triển NNL bác sĩ 103

4.2.4 Thực hiện chính sách thu hút và duy trì những bác sĩ giỏi 107

4.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc 108

4.2.6 Xây dựng văn hóa bệnh viện, khuyến khích học tập nâng cao trình độ 109

4.2.7 Hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực 110

4.3 Kiến nghị 110

4.3.1 Đối với tỉnh Lai Châu 110

4.3.2 Đối với Sở Y tế tỉnh Lai Châu 111

KẾT LUẬN 113

TÀI LIỆU THAM KHẢO 115 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động bệnh viện giai đoạn 2014 - 2016 48

2 Bảng 3.2 Tổng hợp một số tiêu chí tại bệnh viện qua các năm 49

3 Bảng 3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực qua các năm tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu 51

4 Bảng 3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực bác sĩ theo độ tuổi qua các năm 52

5 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo giới tính tại Bệnh viện Đa khoa Lai Châu 53

6 Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Bệnh viện Đa khoa Lai Châu 54

7 Bảng 3.7 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực từ năm 2014-2016 57

8 Bảng 3.8 Kế hoạch tuyển dụng nhân lực từ năm 2014-2016 58

9 Bảng 3.9 Kế hoạch đào tạo bác sĩ Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu năm 2016 tại các bệnh viện Trung ƣơng 63

10 Bảng 3.10 Kế hoạch đào tạo tại BVĐK Tỉnh Lai Châu 66

11 Bảng 3.11 Mức độ hài lòng về công tác thực hiện một số nội dung đào tạo NNL tại BVĐK tỉnh Lai Châu 70

12 Bảng 3.12 Cơ cấu nguồn nhân lực bác sĩ theo trình độ học vấn 72

13 Bảng 3.13 Trình độ lý luận chính trị tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu qua các năm 73

14 Bảng 3.14 Mức độ hài lòng về công tác thực hiện một số nội dung tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu 78

DANH MỤC HÌNH

3 Hình 3.1 Mô hình tổ chức bệnh viện đa khoa tỉnh Lai Châu 42

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp, ngành, quốc gia nào Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác, biết cách lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

Với chức năng chăm sóc, bảo vệ và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, ngành Y là một ngành có tính chất đặc thù riêng, trong đó yếu tố con người có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và sinh mệnh của người bệnh Nhân sự nếu không có chất lượng và được quan tâm, động viên, tổ chức hợp lý có thể gây

ra hậu quả vô cùng nghiêm trọng Vì vậy, công tác quản trị nhân sự cần phải đặt lên hàng đầu

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên đã và đang là sức ép lớn đối với các bệnh viện Hiện tượng chảy máu chất xám xảy ra ngay chính trong ngành y Nhiều bác sỹ được cử đi đào tạo, nâng cao trình độ, lẽ ra về với các bệnh viện tỉnh, huyện, nơi đã cử mình đi học, thì lại tìm mọi cách chạy về các khu vực có bệnh viện lớn, bệnh viện tư có thu nhập tốt hơn Không ít bác sỹ

đã chấp nhận bỏ nghề, để làm việc khác có thu nhập cao hơn Tình trạng thiếu nhân sự, việc bố trí nhân sự không hợp lý, công tác quản trị nhân sự lỏng lẻo

đẩy nhiều bệnh viện vào tình trạng quá tải trầm trọng, chất lượng ngày càng suy giảm Bên cạnh đó, còn có những biểu hiện gây phiền hà, nhũng nhiễu, khó khăn cho bệnh nhân, thậm chí gây ra những tổn thất nặng nề về tinh thần, thể lực, nghiêm trọng nhất là khiến bệnh nhân thiệt mạng chỉ vì trình độ kém,

y đức kém Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ người bệnh, không chỉ gây bức xúc cho bệnh nhân, mà còn gây bức xúc cho chính những người thầy thuốc và gây ra những hệ lụy to lớn về sau Thực tế đang khẩn thiết cần các nhà quản trị phải hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân

tế ngày càng hiện đại, xứng tầm bệnh viện hàng đầu trong khu vực Tây Bắc Tuy nhiên, bệnh viện cũng không tránh khỏi thực tế trên, công tác quản trị nhân sự vẫn còn nhiều tồn tại cần khắc phục Mặt khác, chưa có nghiên cứu toàn diện nào về công tác quản trị nhân sự của bệnh viện trên cả lý thuyết cũng như thực tiễn

Xuất phát từ thực tiễn đó, với mong muốn tìm ra những tồn tại, từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại đây, học viên

đã chọn đề tài: “Quản trị nhân sự tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu”

làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình

Quản trị nhân sự hay là Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý các lực lượng lao động của một tổ chức, công ty, xã hội, nguồn nhân lực Chịu trách nhiệm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, và tưởng thưởng người lao

động, đồng thời giám sát lãnh đạo và văn hóa của tổ chức, và bảo đảm phù hợp với luật lao động và việc làm

Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình

đó chính là “nguồn nhân lực”

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân

sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người

có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều

có lợi

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị bệnh viện, là quá trình

tổ chức nguồn lao động cho bệnh viện, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực thông qua việc thực

hiện Quản trị nhân sự tại bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu hiện nay bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1 Thiết kế và phân tích công việc

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

4 Tạo động lực trong lao động

5 Đánh giá thực hiện công việc

6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Thù lao và các phúc lợi

8 Quan hệ lao động

9 An toàn và sức khỏe cho người lao động

Tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu, các nội dung của quản trị nhân

sự nêu trên đã và đang được ban lãnh đạo bệnh viện triển khai thực hiện một cách đồng bộ và kịp thời, nhằm đảm bảo cho công tác khám chữa bệnh tại bệnh viện được thực hiện ngày một hiệu quả, đảm bảo nguồn nhân lực cho các hoạt động của bệnh viện Nhiều vấn đề về quản trị nhân sự đã được ban lãnh đạo bệnh viện quan tâm và thực hiện có hiệu quả như: công tác thiết kế

và phân tích công việc, kế hoạch về phát triển nguồn lực lao động trong bệnh viện, tuyển chọn nhân lực, các chế độ đãi ngộ … Tuy nhiên nhiều vấn đề của hoạt động quản trị nhân sự tại bệnh viện cũng đã thể hiện những hạn chế và cần được khắc phục kịp thời như: công tác tạo động lực cho người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao và các phúc lợi xã hội Đặc biệt nổi cộm và cần có các biện pháp khác phục kịp thời là nguồn nhân lực Bác sĩ tại bệnh viện hiện đang rất yếu về chất lượng và thiếu về số lượng Vì vậy, luận văn của học viên tập trung nghiên cứu về Công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu, một phần rất quan trọng trong việc đảm bảo nguồn nhân lực bác sĩ có trình độ chuyên môn, có phẩm chất

đạo đức tốt, coi bệnh nhân như người thân để đảm bảo công tác khám chữa bệnh của bệnh viện luôn được củng cố và phát triển, đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong tỉnh và các vùng lân cận Đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh của bệnh viện trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng phát triển Về bản chất, Quản trị nhân sự và Quản trị nguồn nhân lực tuy

là hai cách gọi nhưng lại là một, hai cách gọi Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực đều làm một nội dung công việc Có thể công ty này dùng từ nhân sự và công ty kia dùng từ nguồn nhân lực Như tác giả nổi tiếng về sách Quản trị nguồn nhân lực : Nguyễn Hữu Thân trước đây cũng sử dụng tựa đề sách là "Quản Trị Nhân Sự" nhưng xuất bản gần đây thì đổi tên thành "Quản Trị Nguồn Nhân Lực" với cùng tác giả và cùng nội dung

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích trả lời cho các câu hỏi sau:

- Thứ nhất: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại BVĐK

tỉnh Lai Châu hiện nay như thế nào? BVĐK tỉnh Lai Châu đã làm gì để phát triển nguồn nhân lực bác sĩ?

- Thứ hai: Cần có giải pháp gì để phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại

BVĐK tỉnh Lai Châu từ nay đến năm 2025?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực Bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa Tỉnh Lai Châu Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu, góp phần đạt được mục tiêu phát triển mà bệnh viện đã đề ra

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

- Nghiên cứu thực trạng PTNNL bác sĩ tại BVĐK tỉnh Lai Châu trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp PTNNL bác sĩ tại BVĐK tỉnh Lai Châu trong thời gian tới

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại BVĐK tỉnh Lai Châu

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác phát triển nguồn nhân lực bác

sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu trong những năm gần đây, cụ thể:

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu Công tác phát triển nguồn nhân

lực bác sĩ tại BVĐK tỉnh Lai Châu

- Về không gian: Các nội dung được nghiên cứu tại BVĐK tỉnh Lai Châu

- Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trên các báo cáo hàng năm từ 2014

đến 2016 Dữ liệu sơ cấp được điều tra chủ yếu trong năm 2016 Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong luận văn có ý nghĩa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025

4 Những đóng góp của luận văn

Về lý luận: Tác giả mong muốn nghiên cứu sẽ có những đóng góp để

góp phần hệ thống hóa và làm rõ hơn những vấn đề về phát triển nguồn nhân lực, vai trò quyết định của việc phát triển nguồn nhân lực bác sĩ với tình hình hoạt động hiện nay của BVĐK tỉnh Lai Châu

Về thực tiễn: Tổng hợp, thống kê, đánh giá thực trạng tình hình phát

triển nguồn nhân lực bác sĩ của BVĐK tỉnh Lai Châu từ năm 2014 đến nay

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để PTNNL bác sĩ của BVĐK tỉnh Lai Châu trong giai đoạn tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn có 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về phát

triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân

lực bác sĩ tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Lai Châu

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực

Việc nghiên cứu về quản trị nhân sự và công tác phát triển nguồn nhân lực đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu, tìm hiểu

- Tác giả Nguyễn Quốc Triệu, (2011) đã hệ thống hóa các chính sách của Bộ Y tế, định hướng chính sách nguồn nhân lực y tế ở Việt Nam; định hướng phát triển ngành y tế đến năm 2020

- Nghiên cứu của Ths.Quách Thị Hồng Liên, (2009) nêu được vấn đề: các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực Đề tài đãnêu được các phương pháp tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm hướng đến tính hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực trong xu thế hiện nay

- Nghiên cứu của tác giả Tạ Ngọc Hải (2011) đã trình bày các phương pháp đánh giá nguồn nhân lực với các nội dung như chất lượng, cơ cấu, kết quả lao động…tùy theo mục đích, yêu cầu mà việc đánh giá phải đáp ứng

Để việc đánh giá thực hiện một cách khoa học, chuẩn xác từ đó đem lại các kết quả tích cực có thể dự kiến trước

- Luận án tiến sĩ kinh tế chính trị , trung tâm đào tạo bồi dưỡng giảng viên lý luận chính trị, Đại học Quốc gia Hà Nội của tác giả Lê Thị Hồng Điệp (2005), đã nghiên cứu lý luận về phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao thông qua những phân tích nội dung, tiêu chí và những yếu tố tác động tới quá trình phát triển lực lượng này; Qua đó, đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để hình thành nền kinh tế tri thức ở Việt Nam

-“Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả George T Milkovich JohnW

Boudreau (NXB Thống kê) Trong chương “Đào tạo”, tác giả đã nêu ra các khái niệm của mình về đào tạo và phát triển Tác giả đã đưa ra mô hình chuẩn đoán trong đào tạo gồm ba giai đoạn đó là đánh giá nhu cầu gồm ba bước đó

là phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ và KSA cuối cùng là phân tích nhân

sự, giai đoạn thứ hai là đào tạo và phát triển bằng cách tuyển chọn và thiết kế các chương trình đào tạo phát triển và giai đoạn cuối cùng là đánh giá kết quả

-Giáo trình Fundamentals of Human Resource Management 4 th edition by Raymond A Noe, Jonh R Hollenbeck, Barry Gerhart, and P.M

Wright Trong Chương 9- Phát triển nguồn nhân lực, đề cập đến bốn cách tiếp cận để phát triển nguồn nhân lực gồm: Đào tạo chính thức, Đánh giá nhân viên, Kinh nghiệm công việc và Giao tiếp cá nhân

- Theo Simon Dolan and Randall Schuler, 1994, Nguồn nhân lực là

sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức, các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức

- Theo Stivastava M/P, 1997 “ Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quá trình lao động sản xuất Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng,…

để nâng cao khả năng sản xuất của nguồn nhân lực được xem như chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người ”

Nhìn chung các nghiên cứu trên đã khẳng định được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của đất nước.Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu chưa đi sâu vào thực tế công tác phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại bệnh viện, đặc biệt là các bệnh viện khu vực miền núi phía Bắc, nơi có địa hình hiểm trở và điều kiện đi lại còn nhiều khó khăn, nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp, thu nhập của các bác sĩ còn thấp, dẫn đến thiếu và yếu về nguồn nhân lực bác sĩ tại các bệnh viện khu vực này

Hoạt động của các y bác sĩ trong bệnh viện là một hoạt động mang tính

từ thiện, các hoạt động chỉ có lòng nhân đạo, thương yêu người bệnh Nhưng ngày nay môi trường xung quanh bệnh viện đã thay đổi đó là cơ chế thị trường đã tác động đến bệnh viện Nhiều lời than phiền về sự gia tăng các chi phí và dịch vụ điều trị trong bệnh viện, than phiền về lòng nhân ái của thầy thuốc Vì vậy các quốc gia đều chú trọng đến kỹ thuật quản trị và phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện Trọng tâm đặc biệt là chất lượng toàn diện, vì vậy nhiệm vụ công tác quản lý bệnh viện không chỉ với tài chính mà còn quản trị tốt về nhân lực, trong đó phát triển nguồn nhân lực bác sĩ tại bệnh viện là một phần vô cùng quan trọng, giúp hướng đến mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn, làm hài lòng người bệnh, thậm chí ngoài phạm vi bệnh viện nhằm mục tiêu chính là chất lượng và công bằng phục vụ tốt

ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa ( Phạm Minh Hạc, 2001) Theo cách hiểu này, nhân lực là nguồn lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương

Một cách chung nhất, có thể hiểu nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động, nhân lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa phương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể

ở mỗi nước có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổi lao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi

Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội ( kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

1.2.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) cần được hiểu là dân số, trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia hay của một địa phương nào đó ( Phạm Minh Hạc, 2001)

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm rộng hơn Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được

coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực.Về phương diện này Liên Hợp quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới

sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội

Như vậy, có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thểlực, trí lực và nhân cách, được huy động vào quá trình lao động nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.1.3 Phát triển nguồn nhân lực

Hiện nay có nhiều quan niệm khác nhau về phát triển nguồn nhân lực:

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học

tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình thúc đẩy việc học tập có tính tổ

chức, nâng cao kết quả thực hiện công việc, và tạo ra thay đổi thông qua việc

tổ chức thực hiện các giải pháp (chính thức và không chính thức), các sáng kiến và các hoạt động quản lý nhằm mục đích nâng cao năng lực, hiệu quả

hoạt động của tổ chức, khả năng cạnh tranh và đổi mới Về phát triển nguồn nhân lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau UNESCO sử dụng khái niệm PTNNL dưới góc độ hẹp là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ phát triển của đất nước Các nhà kinh tế có quan niệm PTNNL gần với quan niệm của UNESCO là phải gắn với phát triển sản xuất và chỉ nên giới hạn PTNNL trong phạm vi phát triển kĩ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm

Tổ chức lương thực và nông nghiệp Liên Hợp quốc (FAO): Sự phát triển nguồn nhân lực như một quá trình mở rộng các khả năng tham gia hiệu quả vào phát triển nông thôn bao gồm cả tăng năng lực sản xuất

Tổ chức lao động quốc tế (ILO) cho rằng PTNNL không chỉ chiếm lĩnh trình độ lành nghề hoặc bao gồm cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó của con người để phát triển tiến tới có việc làm hiệu quả, cũng như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ,

kỹ năng lao động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho đất nước làm giàu cho xã hội

Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng Về chất phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vào nhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản

Do vậy, chúng ta có thể hiểu, phát triển NNL là quá trình làm biến đổi

về số lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực để ngày càng đáp ứng tốt

lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề; tính năng động xã hội

và sức sáng tạo của con người; nền văn hoá, truyền thống lịch sử dân tộc…

1.2.2 Vai trò của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

Ngay từ những năm 90 thế kỷ XX, triết lý kinh doanh đã có một sự thay đổi lớn từ quan niệm coi công nghệ là trung tâm chuyển sang coi con người là trung tâm, ưu tiên con người ở khía cạnh tri thức, trình độ chuyên môn và động cơ lao động Các nguồn lực truyền thống của sản xuất và tăng trưởng như đất đai, tiền vốn, chính sách tài khóa và tiền tệ đang giảm dần tầm quan trọng trong khi vốn con người, tức là khả năng sáng tạo, phân phối và khai thác thông tin, kiến thức khoa học và công nghệ trở thành nhân tố so sánh lớn nhất quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu

Nếu xem xét trong phạm vi hẹp, thì vai trò nguồn nhân lực là doanh nghiệp, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập Đầu vào quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp ( Đỗ Văn Phức, 2005) Điều này hoàn toàn được khẳng định bởi vì tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục vụ cho con người

Các lý thuyết về tăng trưởng kinh tế trong gia đoạn gần đây cũng đã chỉ

ra rằng động lực có vai trò quan trọng nhất trong sự tăng trưởng kinh tế bền vững chính là yếu tố con người, là nguồn nhân lực Tuy nhiên các lý thuyết này cũng nhấn mạnh rằng: con người - nguồn nhân lực phải được đầu tư phát triển, tạo lập kỹ năng, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm, năng lực sáng tạo để trở thành "nguồn vốn - vốn con người, vốn nhân lực" Và như vậy người ta đã nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực Đó chính là sự đầu

tư cho con người thông qua các hoạt động giáo dục, đào tạo, dạy nghề, chăm

sóc sức khoẻ, tạo việc làm, an sinh xã hội, nhằm phát triển thể lực, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tay nghề; tính năng động và sức sáng tạo của con người; cùng với việc phát huy bản sắc nền văn hoá, truyền thống lịch sử của dân tộc để hun đúc thành bản lĩnh, ý chí của con người trong lao động Đó chính là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, nếu được phát huy và sử dụng có hiệu quả sẽ là động lực, nguồn sức mạnh để phục vụ cho chính con người, doanh nghiệp và xã hội

1.2.3 Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm 4 nội dung: Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển; Lập kế hoạch đào tạo và phát triển; Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển ; Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển Bốn hoạt động này kế tiếp nhau tạo thành chu kỳ

1.2.3.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển

Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

Phân tích tổ chức: xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và

phát triển so với chiến lược phát triển của đơn vị Tổ chức có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho các hoạt động đào tạo và phát triển không?

Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp ( phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực hiện của người lao động ( phân tích cá nhân), thì điều đó có nghĩa là đang tồn tại khoảng cách về kết quả thực hiện công việc Trong trường hợp này cần trả lời một số câu hỏi: có phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ, hay do chế độ lương thưởng chưa hợp lý, không

có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động

có những khó khăn Những thông tin chi tiết này sẽ được cân nhắc để đánh giá nhu cầu đào tạo

Phân tích công việc (còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt

động): xác định những nhiệm vụ quan trọng, và kiến thức, kỹ năng, và hành

vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm

vụ của họ Sau khi phân tích mức độ quan trọng của nhiệm vụ đến kết quả thực hiện công việc ta cần đánh giá mức độ quan trọng của kiến thức, kỹ năng và thái độ để hoàn thành công việc vào thời điểm thuê lao động Đây là nhân tố ảnh hưởng đến việc trả công lao động

Phân tích cá nhân (còn gọi là phân tích con người): phân tích cá nhân

người lao động về khả năng thực hiện công việc để xác định: xác định mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng, do thiếu động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; xác định những tiềm năng phát triển, xác định ai cần đào tạo, ai có thể phát triển, và xác định mức độ sẵn sàng của người lao động cho đào tạo, phát triển

Tóm lại, thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc Ví dụ khi phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức ) Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh mức độ giống và mức độ khác biệt về mức độ hoàn thành công việc ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như là những nguyên nhân về kiến thức,

kỹ năng, thái độ Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm Điều này thường xảy ra khi tổ chức: (1) có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ, (2) cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình (tự đánh giá), (3) đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp

dưới và (4) cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của người lao động Việc có những quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tin tưởng của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ

Kết quả của đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển: Kết quả đánh giá nhu cầu không chỉ tìm ra nhu cầu đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo - tức nhu cầu

về tổ chức và quản lý và tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển

Nhu cầu đào tạo, phát triển: Nếu đào tạo là cần thiết cần phát triển rõ những kiến thức, kỹ năng, thái độ cần đào tạo và xây dựng mục tiêu đào tạo

rõ ràng

Nhu cầu ngoài đào tạo: tức là nhu cầu thay đổi về tổ chức và quản lý Thông qua phân tích tổ chức và phân tích hoạt động có thể phát hiện: chế độ khen thưởng, kỷ luật không phù hợp, cung cấp thông tin phản hồi hay khó khăn trong hệ thống quản lý

1.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển

Từ nhu cầu đào tạo, phát triển đã được tìm ra ở bước trên ta cần phân tích và sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển Một kế hoạch đào tạo, phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực hiện Khi lập kế hoạch đào tạo, phát triển cần vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo và đạt được sự cam kết của những người có liên quan trong tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, phát triển sau này Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển như sau:

Kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp: được sử dụng bởi những

người ra quyết định Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thường bao

gồm nội dung: tên khóa học, số lượng các khóa học, các mô tả tổng quát về các khoá học hay là nội dung chính, thời gian dự kiến, địa điểm đào tạo, kinh phí; Ngoài ra kế hoạch này có thể đề cập đến các biện pháp về tổ chức, quản

lý (giải pháp phi đào tạo) để nâng cao kết quả thực hiện công việc nói chung

Kế hoạch hành động/thực hiện chủ yếu được sử dụng bởi những

người lập kế hoạch đào tạo, phát triển Các kế hoạch này được mô tả trong biểu đồ tiến độ thực hiện theo thời gian và trách nhiệm cho các khóa học khác nhau và các biện pháp về tổ chức, quản lý cụ thể

Kế hoạch về khoá đào tạo thường được sử dụng bởi những nhà tổ

chức và các giảng viên bởi vì nó cụ thể hoá việc lập kế hoạch và triển khai các công việc cần thiết cho từng khoá học và thường có kèm theo các bản mô

tả về từng buổi học

Nội dung và độ phức tạp của các kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ thay đổi theo quy mô của từng tổ chức và việc có bộ phận chuyên trách để thực hiện kế hoạch quản lý và PTNNL hiệu quả

Nhìn chung mỗi kế hoạch đào tạo và phát triển cần chứa đựng thông tin trả lời cho các câu hỏi : đào tạo cái gì, cho ai, đào tạo ở đâu, lúc nào, đào tạo như thế nào, ai có trách nhiệm tổ chức, nguồn kinh phí cần thiết là bao nhiêu Để lập

kế hoạch đào tạo cần xác định rõ mục tiêu khóa học Mục tiêu của khoá học là cái mà chúng ta dự định đạt được trong việc nâng cao hay thay đổi về kết quả thực hiện công việc của học viên sau khi đã tham dự khoá học Mục tiêu học tập

là những cái mà chúng ta dự định thu được ở một mức độ nào đó về mặt kiến thức, kỹ năng, và thái độ sau khi kết thúc một phần/ khoá học hay nói một cách khác là những năng lực mà khoá học này dự định phát triển

1.2.3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng Như đã phân tích, đào tạo và phát

triển cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của cả hai bên, nhân viên phải quyết tâm nâng cao khả năng làm việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc

Sau tuyển dụng, tổ chức tiến hành đào tạo và PTNNL để bổ sung kiến thức cho nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Giữa đào tạo và phát triển có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đào tạo nhằm phục vụ các mục tiêu ngắn hạn còn phát triển nhằm phục vụ các mục tiêu dài hạn Về hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì có nhiều cách phân loại khác nhau Thực

tế thì khó phân biệt rạch ròi các hình thức đào tạo và phát triển, vì đào tạo cũng là biện pháp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực có thể trình bày như sau:

Thứ nhất, các hình thức đào tạo nguồn nhân lực gồm:

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi

làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng

sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn

tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

+ Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các

công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

+ Kèm cặp và chỉ bảo: phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cho công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý

Điều này giúp cho nhà quản lý giảm bớt được một số trách nhiệm Các nhà quản lý sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp vắng hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị của mình Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cao cấp trong tổ chức

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách ra khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc bao gồm:

+ Tổ chức các lớp cạnh xí nghiệp: Các tổ chức có thể mở các lớp đào tạo vớicác phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn

+ Cử đi học ở các trường chính qui: tổ chức cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do các bộ, ngành, trung ương tổ chức

+ Các bài giảng, các hội nghị, hội thảo: các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể được tổ chức tại cơ quan hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riênghoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác

+ Đào tạo theo phương thức từ xa: là phương thức đào tạo mà giữa người dạyvà người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian (sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, internet)

+ Đào tạo trực tuyến: là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua internet.Hình thức đào tạo này ngày càng phổ biến Do áp dụng công nghệ mà người học có thể tương tác với máy và được đánh giá chất lượng bài tập trực tiếp Chương trình học đã thiết kế có giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên

Thứ hai, các hình thức phát triển nguồn nhân lực gồm có 4 cách tiếp

cận để phát triển nguồn nhân lực: Giáo dục chính thức, đánh giá, kinh nghiệm công việc và các mối quan hệ cá nhân Nhiều tổ chức sử dụng kết hợp các cách trên để PTNNL của mình

Giáo dục chính thức: Các chương trình giáo dục chính thức là chương

trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện, các chương trình của trường đại học Các chương trình học này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học tập qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng Hình thức đào tạo từ xa cũng được áp dụng ngày càng phổ biến Các chương trình cao học quản trị kinh doanh và các chương trình cấp bằng ngày càng được các công ty lớn trả tiền cho nhân viên có tiềm năng phát triển đi học Họ thường chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành

Đánh giá: Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin phản hồi

cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp, hay các kỹ năng của họ Việc đánh giá thường được sử dụng để phát hiện người lao động có tiềm năng quản

lý và xác định điểm mạnh, điểm yếu của người quản lý hiện tại Việc đánh giá cũng được sử dụng để phát hiện những người quản lý với tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý cao hơn

Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát triển Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, tổ chức có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp người lao động đạt được kết quả công việc như mong muốn Nếu nguyên nhân là do người lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì cần tiến hành đào tạo Trong trường hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc

Để đánh giá người ta có thể dùng nhiều cách kiểm tra tâm lý để đo lường kỹ năng, đặc điểm cá nhân, cách giao tiếp của người lao động Những cách kiểm tra này để xem người lao động có những tính cách cần thiết để có thể thành công trong vị trí quản lý hay không Thông tin đánh giá có thể thu được từ nhiều nguồn: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, người quản lý trực tiếp đánh giá Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp

Các kinh nghiệm công việc: là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu

cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ

Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc

Để thành công trong công việc của mình, người lao động cần mở rộng các kỹ năng của họ Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới

Những nhu cầu của công việc như thực hiện các trách nhiệm mới, tạo

sự thay đổi, có trách nhiệm cao hơn, thực hiện những công việc liên quan đến nhiều mối quan hệ mà mình không có quyền lực, đương đầu với những khó khăn , giúp người lao động rút được nhiều kinh nghiệm

Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp PTNNL Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời

Mở rộng công việc: là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công việc hiện tại của người lao động Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng

Luân chuyển công việc: là quá trình chuyển một cách có hệ thống một

cá nhân từ công việc này sang công việc khác Công việc luân chuyển có thể

ở các bộ phận khác nhau của công ty hoặc giữa các công việc trong một phòng/ ban

Luân chuyển công việc giúp người lao động có được nhìn nhận tổng thể

về các mục tiêu của tổ chức, hiểu rõ hơn về các chức năng của tổ chức, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định Người được luân chuyển sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong tổ chức

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động tới công việc khác ở bộ phận khác của công ty Thường việc thuyên chuyển không tăng trách nhiệm công việc và tiền lương

Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây

Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng tiền lương

Chuyển xuống vị trí thấp hơn: là việc thay đổi công việc với sự giảm xuống

về trách nhiệm và quyền lực của người lao động Chuyển xuống vị trí thấp hơn cóthể liên quan đến việc chuyển tới vị trí khác cùng mức độ quản lý, chuyển tạm thời xuống vị trí nhiều chức năng, hoặc giáng chức do kết quả công việc kém

Do phần thưởng tâm lý và sự hữu hình của bổ nhiệm (cảm nhận về giá trị bản thân cao lên, tiền lương và vị trí trong công ty tăng lên), nên người lao động mong muốn và dễ chấp nhận bổ nhiệm hơn là chuyển xuống vị trí thấp hơn Tuy nhiên bổ nhiệm thường có nhiều ở những tổ chức đang trên đà phát triển, còn những tổ chức đang đi xuống hoặc thay đổi cơ cấu thì ít cơ hội bổ nhiệm Nhiều người lao động khó chấp nhận hoạt động thuyên chuyển hoặc chuyển xuống vị trí thấp hơn như là cơ hội phát triển

Các mối quan hệ cá nhân: Người lao động còn có thể phát triển các

kỹ năng và kiến thức của họ về tổ chức và khách hàng bằng việc có mối quan

hệ tương tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức Kèm cặp/ chỉ bảo và huấn luyện/ hướng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong PTNNL

Kèm cặp/ chỉ bảo: người kèm cặp thực hiện cả hỗ trợ nghề nghiệp và

hỗ trợ tâm lý Hỗ trợ nghề nghiệp bao gồm hướng dẫn, bảo vệ, có trách nhiệm, đưa ra các công việc thách thức Hỗ trợ tâm lý thể hiện qua quan hệ bạn bè, đưa ra những lời khen ngợi, chấp nhận tích cực, tạo cơ hội cho người được hướng dẫn tâm sự về những lo lắng Các mối quan hệ kèm cặp cũng tạo

cơ hội cho người kèm cặp phát triển các kỹ năng giao tiếp, truyền đạt và tăng cảm giác tự hào và có giá trị đối với tổ chức Như vậy hình thức này được sử dụng trong cả đào tạo và phát triển nhân viên

Huấn luyện/hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm việc cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các

kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý

Qua phân tích các hình thức đào tạo và các hình thức phát triển ta thấy một số hình thức được sử dụng cho cả 2 mục đích đào tạo và phát triển: như hình thức kèm cặp, chỉ bảo; hình thức luân chuyển công việc

Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận /phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo và phát triển có hiệu quả Để thực hiện đào tạo và phát triển trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong tổ chức để tìm ra những nhà quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng thực hiện đào tạo và phát triển nhân viên Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợpnhất và ký kết hợp đồng Tiếp theo, cần phối kết hợp với giáo viên/ người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo/phát triển có mục tiêu học tập phù hợp Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học

1.2.3.4 Đánh giá hoạt động phát triển nguồn nhân lực

Cũng giống như những hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động PTNNL cũng cần được đánh giá để xem kết quả thu được là gì và rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động PTNNL cần biết:

- Các hoạt động thực hiện có đạt mục tiêu đặt ra hay không?

- Nhân viên học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển?

- Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo, phát triển cần được cải thiện, bổ sung hay thay đổi?

- Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí ) cần được thực hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai ?

Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt động phát triển của doanh nghiệp cũng giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo muốn biết về lợi ích đào tạo Cụ thể là:

- Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?

- Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo và phát triển có được giải quyết không?

- Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng đáng và hợp lý không?

- Kết quả cuối cùng mang lại cho tổ chức là gì?

Đánh giá công tác PTNNL là hoạt động cần thiết giúp doanh nghiệp nhận biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu PTNNL đã đề ra Đo lường hiệu quả đầu tư cho PTNNL từ đó sử dụng kết quả cho việc phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách PTNNL cho tương lai Tùy vào đòi hỏi của từng kế hoạch, chiến lược hay chương trình PTNNL mà có những yêu cầu

và mức độ phức tạp trong đánh giá khác nhau Đơn giản nhất chỉ là đánh giá

về quy mô, cơ cấu và chất lượng NNL Ở mức cao hơn, cần xây dựng thang điểm để đo mức độ hài lòng của nhân viên, quản lý trực tiếp hay khách hàng

để phản ánh những lợi ích mà công tác phát triển đem lại Việc đo lường chính xác các lợi ích là khó khăn nhưng sau đó, việc phân bổ các lợi ích đó cho các nhân tố ảnh hưởng để đánh giá hiệu quả thực sự của hoạt động riêng

lẻ như PTNNL còn khó khăn hơn

1.2.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL trong tổ chức

1.2.4.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến phát triển NNL Khi có biến động về kinh tế thì tổ chức phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp

tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động

có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và dẫn đến sự khan hiếm nguồn nhân lực Luật pháp cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến PTNNL, nó ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển NNL với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp…

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về phát triển NNL; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến phát triển NNL về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.2.4.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm PTNNL Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể

cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, phát triển NNL)