Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02

Việc thiếu chiến lược kinh doanh sẽ dẫn đến: 1 Hoạt động của Công ty không có phương hướng rõ ràng, khó tạo được sự đồng thuận của mọi người theo mục tiêu chung, khó khăn trong khai

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, và nhất là sau sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới vàonăm 2007, chúng ta đã chứng kiến sự tham gia của hàng loạt nhà thầu đẳng cấp quốc tế vào lĩnh vực xây lắp ở Việt Nam Những năm gần đây , năng lực kinh nghi ệm của các doanh nghiệp trong nước, đă ̣c biê ̣t là ở các thành phố lớn như thành phố Hồ Chí Minh , Hà Nội đã có những bước phát triển đột phá chiếm lĩnh thị trường và khẳng định tên tuổi tầm quốc gia như Công ty cổ phần xây dựng Cotec, Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hoà Bình…Các nhân tố này đã gây nên tình trạng cạnh tranh rất khốc liệt trong ngành xây dựng tại Việt Nam

Giai đoạn 2010-2013 là giai đoạn đặc biệt khó khăn của ngành xây dựng do suy thoái kinh tế thế giới, đầu tư trong xã hội giảm mạnh, các chính sách trong lĩnh vực xây dựng có nhiều thay đổi, Chính phủ thắt chặt đầu tư công… dẫn đến hàng loạt DN xây dựng phá sản hoặc lâm vào tình trạng khó khăn

Công ty cổ phần Vinaconex 25 tiền thân là DNNN, sau khi cổ phần hoá và nhất là sau khi niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội từ tháng 2/2009 đến nay, Công ty đã hoàn thành giai đoạn chuyển đổi và củng cố nội lực Trong giai đoạn kế tiếp (2015-2020) Công ty cổ phần Vinaconex 25 chưa có được một bản chiến lược kinh doanh đúng nghĩa

Việc thiếu chiến lược kinh doanh sẽ dẫn đến: (1) Hoạt động của Công ty không có phương hướng rõ ràng, khó tạo được sự đồng thuận của mọi người theo mục tiêu chung, khó khăn trong khai thác, điều tiết, sử dụng hiệu quả các nguồn lực; (2) Giảm khả năng ứng phó với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ và sự thay đổi của thị trường; (3) Ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của Công ty

Như vậy, để tồn tại và phát triển một cách bền vững,Công ty cổ phần Vinaconex 25 cần phải có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp

Với cách tiếp cận nêu trên, đề tài: “………….”

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục đích đặt ra, Luận văn có nhiệm vụ:

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lƣợc kinh doanh của

DN

- Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25

- Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh xây lắp của Công ty cổ phần Vinaconex

25 trong giai đoạn 2015-2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn đƣợc tập trung vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệpCụ thể là hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp trong lĩnh vực xây lắp

Luận văn là nghiên cứu đầy đủ nhất về vấn đề chiến lược của Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong từ trước tới nay

Kết quả cuối cùng của luận văn là đề xuất chiến lược kinh doanh xây lắp cho Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong giai đoạn 2015-2020 Lãnh đạo Công ty hoàn toàn có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này vào thực tiễn sản xuất của Công ty trong giai đoạn 2015-2020

5 Kết cấu Luận văn

Luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, được kết cấu thành bốn chương:

Chương 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2:Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Vinaconex 25

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh xây lắp cho

Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1 Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược”có nguồn gốc từ thời cổ đại, đầu tiên nó được dùng trong quân sự với nghĩa là những mưu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng Dần dần, chiến lược được sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị chiến lược bắt đầu được nghiêm cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX.Trãi qua nhiều công trình nghiêm cứu, quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Quinn (1980) đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành độngvào trong một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Ngô Kim Thanh, 2012)

Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lược, có thể tham khảo định nghĩa chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Một chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán (2) Pattern (Mô thức): Sự kiên định

về hành vi (3) Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó (4) Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới (5) Ploy (thủ thuật, mưu lược): Con đường, kế sách, cách thức để đối phó với đối thủ

Tóm lại, dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng bản chất của chiến lược trong kinh doanh là phác thảo hình ảnh trong tương lai của DN thông qua ba nội dung: (1) Xác lập mục tiêu dài hạn của DN, (2) Đưa ra các chương trình hành động

tổng quát, (3) Lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để

thực hiện mục tiêu đó (Ngô Kim Thanh, 2012)

1.1.2 Phân loại chiến lược

Chiến lược của một công ty có thể được xây dựng trên ba cấp: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (thường được gọi tắt là chiến lược kinh doanh), chiến lược cấp chức năng Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, người ta còn đề ra một cấp chiến lược thứ 4: Chiến lược toàn cầu

Chiến lược cấp công ty (còn gọi là chiến lược phát triển): hướng tới các

mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm Chiến lược cấp công ty phải trả lời được câu hỏi “các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”

Chiến lược cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lược đa dạng hoá, (2) chiến

lược liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lược (Hoàng Văn Hải, 2010)

Chiến lược kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành

lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lược kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đưa sản phẩm hay dịch vụ

ấy đến với khách hàng Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lược thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lược kinh doanh phổ quát:

(1) chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lược đặc trưng hoá khác biệt (khác

biệt hóa), (3) chiến lược trọng tâm hóa (Michael E.Porter, 2009)

Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược hướng đến cải thiện hiệu lực của

các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty như sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực, tài chính…Mặc dù mỗi chiến lược chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhưng để cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn (chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển) Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công

1.1.3 Đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh

-Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của DN trong từng thời kỳ

- Tính phù hợp: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa các nguồn lực và sự kết hợp tốt giữa chúng Đồng thời chiến lược kinh doanh cũng phải được xây dựng đểphù hợp với những biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh

- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh

- Tính cạnh tranh: Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công

giành thắng lợi trong cạnh tranh Không có cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và tận dụng các cơ hội kinh doanh

- Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác trong dài hạn và bí mật trong cạnh tranh, các quá trình của các chiến lược kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo cấp cao

1.1.3.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lượckinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của DN, thể hiện ở những khía cạnh sau:

1 Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ được mục tiêu, hướng đi trong tương lai của mình

Chiến lược kinh doanh định hướng hoạt động trong dài hạn của DN Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của DN mất phương hướng, chỉ thấy những vấn đề trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của DN

2 Chiến lược kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,

đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và đe doạ của

môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi

3 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng

cường vị thế của DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.Các công trình nghiên cứu cho thấy, các DN nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các DN không vận dụng quản trị chiến lược.

4 Chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc cho DN để đề ra cách quyết định

phù hợp với sự biến động của thị trường Đồng thời cũng tạo ra cơ sở cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường Thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chiến lược không tốt hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.(Ngô Kim Thanh, 2012).

1.1.4 Cácloại chiến lược kinh doanh

Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lược kinh doanh phổ quát: (1) chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lược đặc trưng hoá khác biệt (còn gọi

là chiến lược khác biệt hóa), (3) chiến lược trọng tâm hóa (còn gọi là tập trung hóa), như sau:

1.1.4.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

Là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách Những công ty theo đuổi chiến lược này đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt được các mục tiêu này Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lược, mặc dù chất lượng dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ

Chi phí thấp bảo vệ DN trước cả năm yếu tố cạnh tranh: tạo tư thế tiến công đối thủ về giá (làm cho đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh), người mua chỉ có thể mặc cả giá xuống đến mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu được, tạo nên rào cản gia nhập nhờ quy mô và lợi thế chi phí, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN có đủ khả năng linh hoạt để đối phó, chi phí thấp thường tạo tư thế thuận lợi cho DNso với các DNcùng ngành trong việc chống chọi với các sản phẩm thay thế

Các rủi ro của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp: (1) Các đầu tư lớn sẽ làm Công ty bị buộc chặt công nghệ hiện có của mình mà kém đổi mới Trong khi đó các đột phá về kỹ thuật có thể giúp đối thủ cạnh tranh giảm giá tốthơn (2) Các đối thủ cạnh tranhmới gia nhập hoàn toàn có thể sao chép chiến lược của Công ty.(3)

Do quá tập trung vào chi phí nên sẽ dễ bỏ qua những thay đổi về sản phẩm một cách tinh tế và marketing dẫn đến nguy cơ mất khách hàng (4) Lạm phát cũng là một nguy cơ do nó phá tan đi những cách biệt về giá khi đối thủ tìm một phương thức tốt hơn để duy trì sản xuất trong giai đoạn đó

Để thành công bởi chiến lược này yêu cầu DN cần có thị phần cao, sự tiếp cận thuận lợi nguồn nguyên liệu, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo, duy trì dòng sản

phẩm rộng để dàn trải chi phí và chăm sóc tốt nhóm khách hàng lớn nhằm có doanh

số cao.Để tránh các rủi ro của chiến lược này, các nhà quản trị phải hiểu rằng mục tiêu của giá rẻ ở đây là giá rẻ so với các công ty cạnh tranh chứ không phải là giá rẻ tuyệt đối

1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược này đặc trưng hoá sản phẩm dịch vụ của Công ty, tạo sự khác biệt

so với các sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền,

chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu…) trong toàn ngành

Nếu đạt được khác biệt hoá sẽ là chiến lược bền vững để thu lợi nhuận trên mức bình quân ngành và bảo vệ vững chắc DN trước năm yếu tố cạnh tranh: chống lại đối thủ cạnh tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu, tránh bớt sự nhạy cảm của người mua về giá do người mua bị thu hút bởi sự khác biệt và khó có sản phẩm tương đương, tạo nên rào cản gia nhập nhờ thói quen và thị hiếu tiêu dùng của người mua, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN tạo ra lợi nhuận cao hơn, khác biệt hoá còn tạo ra vị thế tốt chống lại các sản phẩm thay thế

do có được sự trung thành của khách hàng

Các rủi ro của chiến lược khác biệt hoá: (1) Khác biệt hoá thường đi kèm với giá cao so với chiến lược chi phí thấp dẫn đến khó giữ sự trung thành của khách hàng bởi vì nếu khách hàng muốn dùng sản phẩm khác biệt (với chi phí thấp hơn) thì phải hy sinh một số tính năng, dịch vụ (2) Nhu cầu của khách hàng về yếu tố khác biệt giảm (3) Sự bắt chước của đối thủ làm giảm dần sự khác biệt

Để thành công bởi chiến lược này, công ty cần có thế mạnh trong nghiên cứu

và phát triển, thể hiện sự khác biệt bằng cách đổi mới sản phẩm, Cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, Hoạt động marketing hiệu quả nhằm đảm bảo và duy trì cho khách hàng sự cảm nhận được khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

1.1.4.3 Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược này tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể phù hợp với lợi thế cạnh tranh của DN Hai chiến lược dẫn đầu chi phí và khác biệt hoá hướng tới đạt mục tiêu trong toàn ngành

còn chiến lược tập trung hoá tập trung cho một phân khúc, một mục tiêu cụ thể thật tốt, từ đó các chính sách đều tập trung vào mục tiêu này Chiến lược tập trung hoá có thể trọng tâm vào chi phí thấp hoặc khác biệt hoá hoặc cả haitrong phạm vi tập trung của chiến lược

Các rủi ro của chiến lược tập trung hoá: (1) Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của DN và cả thị trường bị thu hẹp (2) Các đối thủ cạnh tranh chọn phân khúc nhỏ hơn của DN và đặt trung tâm hơn (3) Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và DN tập trung trọng tâm bị nới rộng, xoá bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt giành được nhờ tập trung trọng tâm

Để thành công bởi chiến lược này, DN cần xem xét áp dụng tối ưu lợi thế về chi phí thấp hay lợi thế về sự khác biệt hay cả hai trong chiến lược của mình Bên

cạnh đó nên lựa chọn những mục tiêu ít bị tổn thương trước các sản phẩm thay thế

hay tại đó các đối thủ yếu nhất

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2 Phân tích môi trường ngành

Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài là để xác định các

cơ hội và những đe doạ mang tính chiến lược trong môi trường hoạt động của công

ty Để đạt được mục tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: (1) Môi trường ngành sản xuất - kinh doanh mà công ty đang hoạt động (2) Môi trường vĩ mô rộng lớn hơn

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến ngành

Các ngành và DN ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm nhiềuyếu tố: kinh tế, công nghệ, chính trị pháp luật, toàn cầu, văn hoá xã hội, nhân khẩu học, điều kiện tự nhiên

Xây dựng chiến lược Thu thập số liệu Phân tích bên ngoài

Phân tích bên trong

Biến động của môi trường chính trị - pháp lý

Trong các quá trình của chiến lược nếu thiếu tỉnh táo để đánh giá các xu thế chính trị và sự điều chỉnh của luật pháp có thể dẫn đến cái giá phải trả rất đắt Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách sẽ tạo điều kiên thuận lợi cho DN phát triển Hệ thống pháp luật, chính sách hoàn thiện sẽ đảm bảo việc kinh doanh ổn định

Biến động của môi trường kinh tế

Hoạt động SXKD của bất kỳ DN nào cũng bị chi phối rất lớn bởi môi trường kinh tế Trong môi trường kinh tế vĩ mô có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến DN Tuy nhiên có 4 nhân tố quan trọng phải hết sức quan tâm, đó là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tăng trưởng kinh tế: tạo được nhiều công việc hơn làm giảm sức ép cạnh

tranh trong một ngành Điều này có thể tạo cho các công ty cơ hội để mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự suy giảm công việc do đó làm tăng sức ép cạnh tranh

Mức lãi suất: Đối với DN thuần xây lắp, việc sử dụng các đòn bẩy tài chính

là khá phổ biến nên các biến động về lãi suất ảnh hưởng lớn đến hiệu quả và sự an nguy của DN

Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoáiảnh hưởng trực tiếp đến giá cả

nguyên vật liệu, thiết bị nhập khẩu Có nhiềuhợp đồng xây dựng giá trị lớn và thời gian kéo dài vì vậy việc lường trước sự thay đổi sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh

Lạm phát: Lạm phát cao và kéo dài sẽ phá vỡ các thành quả kinh tế trước đó

của một quốc gia ngược lại thiểu phát là một trong những nhân tố làm suy giảm kinh tế Trong ngành xây dựng lạm phát tăng sẽ làm tăng giá các yếu tố đầu vào, trong khi đó đầu ra có thể không được tăng giá do các ràng buộc về hợp đồng trước đó Đây là nguy cơ rất lớn, ảnh hưởng trục tiếp đến hiệu quả SXKD của các công

ty

Biến động của môi trường công nghệ

Việc phân tích môi trường khoa học công nghệ nhằm nhận biết và khai thác những công nghệ phù hợp tạo ra lợi thế cạnh tranhcho DN trên thị trường Công nghệ cũng có chu kỳ sống như các sản phẩm hàng hoá, áp dụng một công nghệ tiên tiến cho DN cần chú ý đến giới hạn của nó và các công nghệ thay thế khác để DN không bị lạc hậu

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Theo Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia

Hà Nội, để phân tích môi trường ngành, cần tập trung vào 6 nội dung chính như sau: (1) Các đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành (2) Các lực lượng cạnh tranh nào đang hoạt động trong ngành (3) Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi (4) Các động thái cạnh tranh tiếp theo (5) Các nhân tố chủ yếu

sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh (6) Độ hấp dẫn của ngành

Các đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành Đây là bước phân tích đầu tiên

và rất quan trọng trong phân tích môi trường ngành Sở dĩ nó quan trọng bởi vì nó liên quan trực tiếp đến chiến lược, ví dụ: với đặc trưng kinh tế ngành đang ở chu kỳ

bão hòa thì chiến lược công ty phải thế nào?

Khi phân tích đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành, ta cần phân tích các nhân

tố sau: Quy mô thị trường, quy mô ganh đua cạnh tranh, tốc độ tăng thị trường, số đối thủ cạnh tranh và quy mô tương đối của họ, tính dễ dàng của sự gia nhập rời bỏ, tốc độ thay đổi công nghệ, các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đa dạng hóa cao hay thấp hay tương đương, yêu cầu về kinh nghiệm, nhu cầu vốn, mức lợi nhuận so với trung bình

Các lực lượng cạnh tranh

Phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Theo Michael Porter, có 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành là: (1) các đối thủ trong ngành, (2) khách hàng, (3)nhà cung cấp, (4) đối thủ tiềm năng gia nhập thị trường, (5) sản phẩm dịch vụ thay thế Tất cả năm yếu tố cạnh tranh này quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành Yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch định chiến lược

(Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược

Những DN mới gia nhập ngành sẽ mang theo những năng lực sản xuất mới, khát vọng giành thị phần dẫn đến việc giá cả có thể bị ép xuống hoặc tăng chí phí và giảm lợi nhuận Trong những DN này, đáng kể nhất là các công ty có thực lực muốn

đa dạng hóa thông qua việc mua lại các DN trong ngành Họ sẽ sử dụng nguồn lực dồi dào của mình để hỗ trợ cho việc cải tổ, nâng cao năng lực cạnh tranh

Nguy cơ gia nhập mới phụ thuộc vào rào cản gia nhập hiện có và phản ứng của các đối thủ hiện có mà DN mới gia nhập có thể dự đoán Nếu các rào cản đủ lớn

Sức mạnh mặc

cả của nhà cung cấp

Sức mạnh mặc

cả của khách hàng

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Nguy cơ có đối thủ hiện tại

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa

và dịch vụ thay thế

NHÀ

và dự đoán sự trả đũa mạnh mẽ từ các đối thủ hiện có thì khả năng gia nhập là sẽ thấp

Theo Michael Porter có 6 loại rào cản gia nhập là: (1) lợi thế kinh tế nhờ quy

mô, (2) đặc trưng hóa sản phẩm, (3) yêu cầu vốn lớn, (4) chi phí chuyển đổi, (5) sự tiếp cận các kênh phân phối, (6) bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô

Cường độ cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại

Bản chất việc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại là giành giật vị thế và sự

ưu tiên của người mua Cạnh tranh nảy sinh khi một số công ty nhận thấy cơ hội đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng hay chịu áp lực phải cải thiện hoạt động của mình

Cường độ cạnh tranh thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cao, vừa phải, yếu Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các

DN trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một DN có thể lựa chọn một hay một số phương thức tranh sau: (1) Thay đổi giá, (2) Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm, (3) Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối, (5) Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp

Áp lực từ những sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác thực hiện cùng chức năng như các sản phẩm của ngành Vì vậy việc xác định sản phẩm thay thế là công việc rất khó khăn vì sản phẩm thay thế có thể đến từ các ngành khác xa ngành đang nghiên cứu

Sản phẩm thay thế đáng được lưu ý nhất là những sản phẩm (1) đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá - chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc (2) được các ngành lợi nhuận cao sản xuất

Phân tích các áp lực từ những sản phẩm thay thế để có các chiến lược đối phó như: ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược hoặc hoạch định chiến lược trong đó sản phẩm thay thế là điều không thể tránh khỏi

Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau làm giảm lợi nhuận của ngành

Khác hàng sẽ có sức mạnh mặc cả khi: mua số lượng lớn so với doanh số của người bán, sản phẩm thu mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí, sản phẩm thu mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc trưng khác biệt, khách hàng phải bỏ rất ít chi phí để chuyển đổi, khách hàng có lợi nhuận thấp, khách hàng đe dọa tích hợp ngược, sản phẩm của ngành không quan trọng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ của ngành, khách hàng có đầy đủ thông tin

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ Trong trường hợp DN trong ngành không thể tăng giá bán để bù đắp việc gia tăng chi phí đầu vào nhưng cũng không có khả năng mặc cả được với nhà cung cấp về giá bán sẽ dẫn đến những nguy hại lớn

Nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khác, không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là khách hàng quan trọng, sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, sản phẩm cung cấp có đặc trưng khác biệt, nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khác hàng

Động lực sự thay đổi trong ngành và tác động của những sự thay đổi

Động lực ngành (động lực thúc đẩy)là các tác động làm thay đổi cơ cấu cạnh tranh ngành và môi trường kinh doanh Phân tích các động lực ngành là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược, phân tích này giúp người hoạch định chiến lược hình dung những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến công ty trong thời gian tới và những hậu quả của nó với ngành (với công ty)

Phân tích động lực thúc đẩy gồm hai bước: nhận diện các động lực thúc đẩy đang tồn tại và đánh giá tác động của chúng với ngành

Có nhiều sự kiện tác động tới ngành đủ mạnh để coi là động lực thúc đẩy: thay đổi dài hạn trong tốc độ tăng trưởng ngành, thay đổi việc mua sản phẩm và sử dụng chúng như thế nào, đổi mới sản phẩm, thay đổi công nghệ, sự gia nhập hay rời

bỏ của công ty lớn, sự thay đổi về chi phí và hiệu suất

Các động thái cạnh tranh tiếp theo: đó là các hành động chiến lược mà đối

thủ cạnh tranh có khả năng thực hiện tiếp theo

Để hoạch định chiến lược tốt cần nghiên cứu hành động hay thái độ của đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã và sẽ thể hiện Một công ty không thể vượt trội đối thủ nếu không theo dõi các hành động của đối thủ này và không dự đoán được những hành động nào mà họ sẽ thực hiện tiếp theo

Có thể thực hiện điều này bằng cách xem xét mục tiêu và chiến lược của những đối tượng cạnh tranh về: Quy mô cạnh tranh, ý đồ chiến lược, mục tiêu thị phần, vị trí/tình huống cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh

Các nhân tố chủ yếu sẽ quyết định thành công hay thất bại của cạnh tranh (các nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công)

Các nhân tố để cạnh tranh có thể là những nhân tố liên quan đến: thị trường, sản xuất, năng lực tổ chức, công nghệ Trong đó phải xác định được các nhân tố then chốt cho sự cạnh tranh

Nhân tố thành công then chốt của ngành là các phương pháp hành động liên quan đến chiến lược, là năng lực kinh doanh, các kết quả kinh doanh mà công ty cần thành thạo và cần phải tập trung đạt được để thành công về cạnh tranh

Sau khi đã xác định được những nhân tố then chốt này, công ty cần có chiến lược tập trung năng lực của mình để đạt được thành công nổi trội hơn đối thủ ở các phương diện này

Độ hấp dẫn của ngành

Đây là bước cuối cùng trong phân tích ngành, công ty cần xem xét lại tình huống tổng thể của ngành và đưa ra kết luận hợp lý về tính hấp dẫn tương đối của ngành trong ngắn hạn cũng như dài hạn Nếu ngành cơ bản hấp dẫn thì thường xây dựng chiến lược phát triển và xây dựng mạnh mẽ, mở rộng bán hàng, đầu tư để

củng cố vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty Nếu ngành và tình huống cạnh tranh

dự báo tương đối không hấp dẫn thì chọn chiến lược đầu tư thận trọng, tìm kiếm phương pháp bảo vệ tính cạnh tranh, lợi nhuận lâu dài

DN

Thông qua phân tích chuỗi giá trị xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của DN

(Nguồn: Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ)

Hình 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị của DN được chia thành hai nhóm: (1) Nhóm các hoạt động hỗ trợ, (2) Nhóm các hoạt động sơ cấp

Nhóm các hoạt động sơ cấp gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các

hoạt động đầu ra, dịch vụ, marketing và bán hàng Đây là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình SXKD của DN

Hoạt động dầu vào: bao gồm các hoạt động đặt hàng, vận chuyển, giao

nhận,quản lý vật tư thiết bị, kiểm soát hàng tồn kho

Vận hành: bao gồm các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành

sản phẩm cuối cùng

Hoạt động dầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến phân phối sản phẩm

đến khách hàng như: bảo quản, vận chuyển, cung cấp hàng hóa đến khách hàng

Marketing và bán hàng: bao gồm các hoạt động phân tích khách hàng, định

giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mãi, hỗ trợ cho đại lý

Dịch vụ: bao gồm các hoạt động lắp đặt, hướng dẫn sử dụng, bảo hành bảo

trì, cung cấp linh kiện thay thế, giải quyết các khiếu nại khách hàng

Nhóm các hoạt động hổ trợ gồm: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công

nghệ, thu mua, cơ sở hạ tầng của DN Đây là các hoạt động tác động gián tiếp sản phẩm/dịch vụ

Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, đãi

ngộ Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị Tuyển dụng lao động giỏi, nâng cao kỹ năng và duy trì mối quan hệ tốt với người lao động có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị, giảm chi phí và đối phó tốt với các thay đổi của thị trường

Phát triển công nghệ: bao gồm các hoạt động nghiên cứu phát triển sản

phẩm, phát triển quy trình sản xuất, cải tiến quy trình máy móc thiết bị Công nghệ gắn với tất cả các khâu trong chuỗi giá trị của DN Trình độ công nghệ tiên tiến cho phép DN chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm Tuy nhiên đầu tư vào công nghệ cũng có những rủi ro do giá trị đầu tư lớn, sự thay đổi trong nhu cầu khác hàng, tình trạng đánh cắp công nghệ

Thu mua: bao gồm các hoạt động xác định nhu cầu nguyên liệu, thiết bị,

nghiên cứu thị trường, xác định nhà cung cấp tiềm năng, tiến hành đàm phán, tổ chức thực hiện các hợp đồng cung ứng, kiểm tra, kiểm soát Chi phí đầu vào ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của DN

Cơ sở hạ tầng của DN: bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, những

vấn đề liên quan đến pháp luật và chính quyền, hệ thống thông tin, bộ máy tổ chức

và quản trị nội bộ Những hoạt động này đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị từ các hoạt động sơ cấp đến các hoạt động hỗ trợ

Ma trận SWOT gồm có 9 ô đƣợc thể hiện trên bảng 1.1 Trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng của S,W,O,T; và 4 ô chiến lƣợc (SO, WO, ST, WT) đƣợc hình thành từ các yếu tố S,W,O,T và 1 ô luôn luôn để trống

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

(Đoàn Thị Hồng Vân, 2011)

Các yếu tố quan trọng của S,W,O,T đƣợc tập hợp từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong trên tại các mục 1.2.2 và 1.2.3

Sau khi tập hợp và liệt kê các yếu tố chủ yếu của việc phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong lên ma trận SWOT, chúng ta sẽ tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại với nhau theo từng cặp:

A Chiến lược S/O: Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm khai thác điểm mạnh của DN để nắm bắt cơ hội

B Chiến lược S/T:Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng điểm mạnh của DN để đối phó với các mối đe dọa

C Chiến lược W/O: Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu của DN để tận dụng cơ hội

D Chiến lược W/T: Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm khắc phục điểm yếu của DN để tránh các mối đe dọa

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Trong giai đoạn xây dựng chiến lược nêu trên, thông qua sự kết hợp các yếu

tố bên trong và bên ngoài sẽ cho ra hàng loạt các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Để lựa chọn quyết định chiến lược cho DN, có nhiều phương pháp như: mô hình lựa chọn MC.Kinsey, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), ma trận GREAT…Trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận GREAT

Ma trận GREAT là mô hình lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí G

(Gain) là Lợi ích thu được; R (Risk) là Rủi ro có thể gặp phải; E (Expense) là Chi phí có liên quan; A (Achievable) là Tính khả thi của chiến lược; T (Time) là Thời gian thực hiện Phương pháp này thực hiện theo các bước như sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược

Là 5 tiêu chí Gain, Risk, Expense, Achievable, Time đã nêu ở trên

Trong bước này chúng ta cũng xác định các chiến lược để đánh giá

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí

Dựa trên cơ sở mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của từng tiêu chí đó tới hoạt động kinh doanh của công ty, chung ta gán trọng số cho các tiêu chí.Tổng cộng các trọng số này bằng 1

Bước 3: Cho điểm từng tiêu chí với thang điểm từ 1 đến 5

Mỗi mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra theo nguyên tắc từ thấp đến cao: 1 = Kém, 2 = Dưới trung bình, 3 = Trung bình, 4 = Khá, 5 = Cao

Bước 4: Xác định tổng điểm các chiến lược theo từng tiêu chí

Xác định bằng cách lấy trọng số nhân với điểm tương ứng

Chiến lược được chọn là chiến lược có số điểm tích hợp cao nhất

Bảng 1.2: Bảng lựa chọn chiến lược theo tiêu chí G.R.E.A.T

Tiêu chí Trọng

số

Các chiến lược có thể lựa chọn Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược n Điểm Điểm tích

Nguồn: Fred R David (2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược

Tuy nhiên, cũng như các phương pháp lựa chọn chiến lược khác, ma trận G.R.E.A.T đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác trong việc xác định các trọng số

và cho điểm (bước2, bước 3)

Kết luận chương 1

Đây là chương hệ thống những vấn đề lý thuyết liên quan đến đề tài, nêu lên những

cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh của DN Trong đó định nghĩa thuật ngữ “chiến lược” nói chung và “chiến lược kinh doanh” nói riêng, phân loại các cấp chiến lược.Để hiểu rõ hơn về chiến lược kinh doanh (mà đề tài đang thực hiện), tác giả đã đi sâu tìm hiểu cácloại chiến lược kinh doanh và đặc điểm vai trò của nó Trên cơ sở lý thuyết nền tảng đó, tác giả đi vào hệ thống các lý thuyết về cách để hoạch định chiến lược kinh doanh của DN với các bước sau: (1) Xác định mục tiêu (2) Phân tích môi trường kinh doanh (gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ của DN) (3) Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT (4)Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận GREAT

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 Phương pháp nghiên cứu được sử dụng

2.1.1 Phương pháp tổng hợp

Phương pháp này sử dụng các số liệu đã được thu thập để tiến hành so sánh qua các năm, so sánh giữa công ty và đối thủ, giữa ngành và các ngành khác, phân tích lý do tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét

Ngoài ra thông qua thống kê số liệu qua các năm để hình thành các bảng biểu, tập hợp số liệu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình và các dự báo trong tương lai

Phương pháp này là phương pháp chính dùng để phân tích:

- Phân tích môi trường ngành xây dựng

- Phân tích nội bộ Công ty

2.1.2 Phương pháp chuyên gia

Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lượcGREAT nêu trong luận văn này sử dụng từ các công trình nghiên cứu nổi tiếng và đươc công nhận cũng như sử dụng phổ biến Tuy nhiên để phương pháp này phát huy tác dụng tốt, người thực hiện phải có sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác thể hiện trong việc cho điểm số và chọn các trọng số

Để khắc phục các hạn chế này tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên gia Kết quả

sẽ là sự tổng hợp ý kiến nhiều chuyên gia thông qua bảng hỏi (nêu ở mục 2.2.1.1)

Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn, thiết kế các

bảng hỏiban lãnh đạo và những người lao động trong Công ty có liên quan

2.2.1.1 Thu thập dữ liệu bằng bảng câu hỏi

Thiết kế các bảng câu hỏi để lấy số liệu nghiên cứu vấn đề điểm số và trọng số trong ma trận GREAT

2.2.1.2 Thu thập dữ liệu qua phỏng vấn

Thiết kế các buổi phỏng lãnh đạo về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và các chiến lược hiện tại của Công ty

2.2.2 Số liệu thứ cấp

Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các báo cáo tài chính, các báo cáo và

số liệu quản lý khác của Công ty và các công ty so sánh; tham khảo các tài liệu liên

quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê…

- Các số liệu tài chính lấy từ phòng Tài chính kế hoạch

- Các số liệu về nhân sự lấy từ phòng Tổ chức nhân sự

- Các số liệu về thị trường, thị phần lấy từ phòng Đấu thầu & Quản lý dự án

2.2.2.2 Số liệu báo cáo và quản lý của Công ty và các công ty so sánh

Thu thập các số liệu đã ban hành trên các phương tiện thông tin đại chúng của Công

ty và các công ty so sánh, các số liệu đó có thể là:

- Báo cáo tài chính của Công ty đã được kiểm toán từ năm 2009 đến năm 2013

- Nghị quyết đại hội cổ đông từ 2009 đến 2013 đã được cổ đông thông qua

- Bảng cáo bạch, các nội dung công bố thông tin, các bảng báo cáo thường niên Thu thập các số liệu nội bộ của Công ty và các công ty so sánh:

- Các báo cáo chuyên đề của Công ty về thị trường, công nghệ, nhân sự, tài chính…

- Hệ thống cơ chế, quy chế, quy trình của Công ty

2.2.2.3 Số liệu sách báo, internet

Số liệu sách báo lấy từ các báo về kinh tế và chuyên ngành xây dựng của các tổ chức, các nhà nghiên cứu đã được thừa nhận

Các số liệu lấy từ internet đề sẽ được kiểm chứng trước khi trích dẫn

2.3 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

Kết luận chương 2

Trong chương 2 tác giả đã nêu các phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phương pháp ma trận Các phương pháp thu thập số liệu sơ cấp cũng như thứ cấp đã được trình bày một cách chi tiết Từ các số liệu này, tác giả cũng đã nêu ra các phương pháp để xử lý số liệu

phục vụ cho việc phân tích, đánh giá môi trường và hoạch định chiến lược

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn chiến lược Giải pháp thực thi

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN VINACONEX 25

3.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Vinaconex 25 và các đối thủ cạnh tranh chính

3.1.1 Công ty cổ phần Vinaconex 25

* Thông tin chung

- Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Vinaconex 25

- Trụ sở chính: Số 89A đườ ng Phan Đăng Lưu, phường Hòa Cường Nam, quâ ̣n Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.Website: www.vinaconex25.com.vn

- Vốn điều lệ: 29.999.420.000 đồng

* Lịch sử hình thành và phát triển:

Giai đoạn 1984 – 1997: Công ty Xây lắp số 3 trực thuô ̣c sở Xây dựng Quảng Nam

đươ ̣c thành lâ ̣p Thời gian đầu Công ty hoạt động phụ thuộc vào chỉ tiêu kế hoạch nhà nước giao ; từ năm 1989, thời kỳ đầu của nền kinh tế hàng hóa , công ty đã bắt đầu tìm kiếm thi ̣ trường ta ̣i tỉnh Quảng Ngãi ; năm 1990, công ty mở rô ̣ng thi ̣ trường đến tỉnh Quảng Bình

Giai đoạn 1997 – 2002: Sau khi tỉnh Quảng Nam được chia tách từ tỉnh Quảng

Nam – Đà Nẵng , hoạt động sản xuất kinh doanh bắt đầu kh ởi sắc từ những công trình tạo dựng cơ sở hạ tầng của tỉnh , viê ̣c làm ổn đi ̣nh , đời sống cán bô ̣ công nhân

viên từng bước được cải thiê ̣n, thương hiệu của công ty được nâng cao

Giai đoạn 2002 – 2004: Thực hiê ̣n chủ trương sắp xếp lại các DNNN, Công ty Xây

lắp số 3 đã được UBND tỉnh Quảng Nam ra quyết đi ̣nh chuyển giao nguyên tra ̣ng sang Tổng Công ty Xuất nhâ ̣p khẩu xây dựng Viê ̣t Nam (VINACONEX) từ ngày

21/11/2002 và đổi tên là Công ty Xây lắp Vinaconex 25

Giai đoa ̣n 2005 – 2011: Thực hiê ̣n cổ phần hóa doanh nghiê ̣p Nhà nước theo Nghi ̣

đi ̣nh số 64/2002/NĐ-CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ , ngày 17/11/2004 Công ty xây lắp Vinaconex 25 đã chuyển thành Công ty cổ phần Năm 2009, Công ty niêm

yết tại sàn chứng khoán Hà Nội

* Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty

1 Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi.

2 Hoàn thiện công trình xây dựng ; lắp đặt hệ thống điện ; lắp đặt hệ thống cấp thoát nước, phòng cháy, chữa cháy, thang máy.

3 Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét.

4 Cho thuê máy móc, thiết bị xây dựng; bán buôn vật liệu.

5 Kinh doanh bất động sản

6 Và cá lĩnh vực hoạt động khác

* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 3.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Vinaconex 25,

* Lựa chọn công ty so sánh: Các công ty so sánh là các đối thủ cạnh tranh trực

tiếp.Như đã phân tích ở phần 3.1.3, các công ty hoạt động trong ngành đều là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đểphục vụ phân tích nội bộ Công ty, tác giả chọn hai đại diện tiêu biểu thuộc hai nhóm có khả năng cạnh tranh cao nhất với Công ty là nhóm “các DN tư nhân nhỏ đang phát triển” và nhóm Nhóm “các DN tư nhân có

năng lực mạnh”.Các DN này được lựa chọn theo các tiêu chí như sau:

7 Là công ty cổ phần

8 Là DN mạnh hàng đầu trong nhóm, có hệ thống quản trị tốt

9 Có địa bàn hoạt động gần giống với địa bàn hoạt động của Công ty cổ phần Vinaconex 25.

10 Trong cơ cấu doanh thu của công ty, xây lắp là chủ yếu (>80%).Hoạt động tốt trong giai

đoạn khó khăn của ngành xây dựng (2008-2013).

Sau khi rà soátcác DN trong ngành và sàng lọc qua các tiêu chí này, tác giả chọn hai đơn vị so sánh là: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng Hội An và Công ty cổ phần xây dựng Cotec

* CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG – HỘI AN

Thông tin chung

Địa chỉ: 25 Hùng Vương, phường Cẩm Phô, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam Website: http://www.dichoian.com Vốn điều lệ: 29.999.420.000 đồng

(nguồn: Website: http://www.dichoian.com)

Lịch sử hình thành và phát triển

Được UBND thị xã Hội An thuộc tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng sáng lập vào năm

1979, với chức năng chính là xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp

Từ năm 1979 đến năm 2003: Dic-Hội An mang tên Công ty xây dựng Hội An, là

DN 100% vốn Nhà nước trực thuộc UBND tỉnh Quảng Nam

Từ năm 2003 đến năm 2005: Dic-Hội An mang tên Công ty DIC- Đầu Tư Xây Dựng Hội An, là DN với 100% vốn Nhà nước và vốn điều lệ là 7,5 tỷ đồng, trực thuộc tổ hợp công ty mẹ - công ty con của công ty Đầu Tư Phát Triển Xây Dựng (DIC GROUP)-Bộ Xây Dựng

Từ đầu năm 2006 đến nay: Công ty Đầu Tƣ Phát Triển Xây Dựng - Hội An Hội An) là DN liên kết nằm trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con DIC GROUP trực thuộc Bộ Xây Dựng.Năm 2007: Tăng vốn điều lệ từ 7,5 tỷ đồng lên 15 tỷ đồng Năm 2008: Tăng vốn điều lệ lên 16,6 tỷ đồng

(DIC-Công ty đăng ký giao dịch cổ phiếu phổ thông tại sở GDCK Hà Nội với mã chứng khoán DIH kể từ ngày 22/02/2011; Ngày 03/11/2011 thay đổi lần thứ 5 giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh; Tăng vốn điều lệ từ 16,6 tỷ đồng lên 29,999 tỷ đồng

(nguồn: Website: http://www.dichoian.com)

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 3.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của DIC - Hội An,

giai đoạn 2009-2013

Đơn vi ̣: tỉ đồng

* CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG (COTEC)

Thông tin chung

Địa chỉ: 236/6 Điện Biên Phủ, P 17, Q Bình Thạnh, TP HCM

Website: www.coteccons.vn; Vốn điều lệ: 422 tỷ đồng

(nguồn: Website: http://www.coteccons.vn)

Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Xây dựng Cotec (COTECCONS) tiền thân là Bộ phận Khối Xây lắp thuộc Công ty Kỹ thuật xây dựng và Vật liệu xây dựng – Tổng Công ty Vật liệu xây dựng số 1 – Bộ Xây dựng

Ngày 30/07/2004 Bộ Trưởng Bộ Xây dựng ký quyết định số 1242/QĐ-BXD về việc chuyển Khối Xây lắp – Công ty Kỹ thuật xây dựng và VLXD – Tổng Công ty Vật liệu xây dựng số 1 thành Công ty cổ phần Coteccons đã chính thức đi vào hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần kể từ ngày 24/08/2004 theo giấy phép kinh doanh 4103002611 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 24/08/2004

Năm 2006: Phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ lên 35 tỷ đồng

Năm 2007: Nghiên cứu và áp dụng thành công các biện pháp thi công tiên tiến Topdown cho công trình nhà cao tầng; Tăng vốn điều lệ lên 120 tỷ đồng

Năm 2009: Tăng vốn điều lệ từ 120 tỷ đồng lên 184,5 tỷ đồng

Năm 2010: Cổ phiếu Coteccons chính thức niêm yết tại sở giao dịch chứng khoán TP.HCM Mã cổ phiếu CTD; Tăng vốn điều lệ từ 184,5 tỷ đồng lên 307,5 tỷ đồng; Thành lập văn phòng đại diện Coteccons tại Miền Bắc

Năm 2011: Phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ Công ty lên 317,7 tỷ đồng

Năm 2012: Mở rộng địa bàn hoạt động, thi công công trình nước ngoài (Lào), bước đầu chinh phục thị trường tại khu vực Đông Dương; Phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược tăng vốn điều lệ lên 422 tỷ đồng

Năm 2013: Nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của Coteccons tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Uy Nam (Unicons) lên 51%

(nguồn: Website: http://www.coteccons.vn)

Kết quả hoạt động kinh doanh (chỉ tính riêng công ty mẹ, chưa kể hợp nhất với công ty con Unicons từ năm 2013)

Bảng 3.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của của Coteccons,

giai đoạn 2009-2013

Đơn vi ̣: tỉ đồng

Doanh thu 1.962.328 3.303.784 4.509.633 4.477.276 4.780.800 24,9% Lợi nhuận sau

Việc cạnh tranh để tranh giành ảnh hưởng, xoay chuyển cục diện chính trị thế giới theo lợi ích của các cường quốc sẽ gây ra các hệ lụy rất lớn cho nền chính trị, kinh

tế thế giới Nước ta đã thiết lập đối tác chiến lược với hầu hết các cường quốc trên thế giới, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hội nhập và phát triển nền kinh tế đất nước, hạn chế rủi ro về chính trị

Với vị trí địa chính trị thuận lợi, tuy còn những vướng mắc về chủ quyền với Trung Quốc (một siêu cường đang thách thức vị trí siêu cường duy nhất của Mỹ) nhưng Việt Nam vẫn thu hút được sự quan tâm của các nước lớn Với đường lối đối ngoại hiện nay của nước ta, dự báo đến năm 2020 nền chính trị vẫn tiếp tục ổn định, tạo điều kiện phát triển kinh tế

Với lợi thế môi trường chính trị ổn định, vị trí thuận lợi, dân số vàng và môi trường đầu tư đang dần thay đổi tích cực, trong thời gian tới Việt Nam sẽ tiếp tục là điểm thu hút các nhà đầu tư trên toàn thế giới Bên cạnh đó, những sự cạnh tranh của các cường quốc cũng có thể làm dịch chuyển nguồn vốn đầu tư sang Việt Nam, tạo nhiều cơ hội việc làm hơn cho ngành xây dựng

* Môi trường kinh tế

Suy thoái kinh tế bắt đầu từ năm 2008 ảnh hưởng đến hầu hết các khu vực trên thế giới Việt Nam cũng không là ngoại lệ, SXKD trong nước rơi vào khó khăn Trước những khó khăn của nền kinh tế trong nước, năm 2011 chính phủ ban hành nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24 tháng 2 năm 2011 về “những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội”, đầu tư công bị kiểm soát chặt chẽ nên làm giảm đà tăng trưởng của ngành xây dựng Đến năm 2014 nền kinh tế Việt Nam vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục, công cuộc tái cơ cấu nền kinh tế của Chính phủ tiến hành được ba năm vẫn chưa tạo được sự chuyển biến rõ rệt cho nền kinh tế Theo dự báo của nhiều chuyên gia, tình hình khó khăn vẫn còn tiếp điễn đến hết năm 2016 và nền kinh tế sẽ dần hồi phục những năm sau đó

Cùng với việc ổn định kinh tế vĩ mô và các điều kiện khác được cải thiện cộng thêm việc gia nhập TPP, nhiều chuyên gia dự đoán rằng trong thời gian tới sẽ chứng kiến

những làn sóng đầu tư FDI vào Việt Nam Đáng kể trong đó là các làn sóng đến từ

DN Nhật Bản, Hàn Quốc, Hoa Kỳ, EU Bên cạnh đó, sự hồi phục của thị trường chứng khoán, những cơ chế trong thị trường tài chính tốt hơn sẽ thu hút nguồn vốn FPI Đây chính là những cơ hội việc làm, cơ hội nâng cao nguồn vốn kinh doanh cho các DN biết tận dụng thời cơ

Bên cạnh các hình thức đầu tư BT, BOT, BOO, việc Chính phủ triển khai thực hiện hình thức PPP đã tạo nên các cơ hội mới cho các DN trong việc lựa chọn dự án và phương pháp đầu tư Vấn đề ở đây là các dự án thực hiện theo hình thức PPP thường là rất lớn, vì vậy để thực hiện theo phương thức này các DN có nguồn vốn hạn chế, ngoài năng lực nắm bắt các cơ hội đầu tư, cần có các đối tác chiến lược có nguồn lực mạnh như ngân hàng, nhà đầu tư có tiềm lực tài chính…

* Môi trường pháp luật

Sự ra đời của luật xây dựng năm và luật đấu thầu năm 2003 là bước tiến rất lớn trong việc quản lý Nhà nước về xây dựng Tuy nhiên trong 10 năm qua luật và các văn bản dưới luật có nhiều thay đổi gây rất nhiều khó khăn cho các DN trong ngành Hơn nữa có nhiều văn bản hướng dẫn luật không rõ ràng dẫn đến việc áp dụng luật theo những cách hiểu khác nhau gây lãng phí thời gian và thiệt hại cho nhà thầu

Ngoài ra, Trong các lĩnh vực hoạt động của Công ty chịu sự điều chỉnh của nhiều đạo luật khác như luật đất đai, luật nhà ở…Các luật này có những quy định chồng chéo thậm chí mâu thuẩn nhau càng gây thêm nhiều khó khăn cho DN

Đến năm 2014 Quốc hội đã ban hành luật xây dựng và đấu thầu mới, luật đầu tư công cũng ra đời và các sữa đổi bổ sung của các đạo luật liên quan tạo nên những quy định mới chặt chẽ hơn, rõ ràng hơn Từ đó chúng ta có thể nhận thấy rằng, trong thời gian tới môi trường pháp luật trong ngành xây dựng càng ngày càng được hoàn thiện và tiệm cận hơn với chuẩn mực quốc tế Thực tiễn này đòi hỏi các DN trong ngành phải điều chỉnh cách tư duy, cách làm cho phù hợp trong môi trường mới

3.2.2 Các đặc trưng kinh tế chủ đạo của ngành

Tính đơn lẻ của sản phẩm: Sản phẩm của hoạt động xây dựng là các công trình

thường có thiết kế khác nhau, phục vụ các mục đích khác nhau, ở các địa điểm khác nhau vì vậy tính đơn lẽ của sản phẩm thể hiện rất rõ ràng Đối với các ngành sản xuất hàng hóa khác việc tìm hiểu nhu cầu dễ dàng, quá trình sản xuất hàng loạt, triển khai các công việc thị trường bán hàng thuận lợi còn đối với ngành xây dựng thì chủ yếu dựa vào danh tiếng, thương hiệu, chất lượng của của những công trình

đã thi công để khách hàng xem xét, yêu cầu sản xuất sản phẩm, sự cạnh tranh trực tiếp giữa các DN xây dựng chủ yếu là sự so sánh về thành tích, về thương hiệu do đó việc xác định nhu cầu, công tác thị trường rất khó khăn, quản trị sản xuất rất phức tạp, quá trình sản xuất đơn chiếc

Tính bị động của DN xây lắp: Các sản phẩm khác dễ xác định nhu cầu và thậm chí

bằng các giải pháp marketting có thể tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới Tuy nhiên trong xây dựng chỉ có thể cố gắng tìm tìm hiểu nhu cầu của từng chủ đầu tư, chứng minh năng lực đáp ứng thông qua đấu thầu và triển khai thi công (khai thác những nhu cầu hiện tại) Vì vậy so với các ngành sản xuất công nghiệp khác, ngành xây dựng có tính bị động rất cao trong việc tìm kiếm công việc Từ đó ta thấy rằng ngành xây dựng hàm chứa nhiều yếu tố không ổn định trong tìm kiếm việc làm, xác định thị trường

Chịu sự chi phối của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan đến DN xây lắp: Để

hình thành nên sản phẩm xây dựng cần có sự tham gia giám sát thực hiện của rất nhiều bên liên quan như cơ quan quản lý Nhà nước, chủ đầu tư, tư vấn thiết kế, tư vấn quản lý dựng án, nhà thầu…Mỗi bên lại có quyền lợi, quyền lực, trình độ, sự thấu hiểu công việc là khác nhau nên dễ áp đặt những nhận thức chủ quan trong việc thực hiện, gây ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện và hiệu quả của nhà thầu

DN xây lắp chịu sự rủi ro rất lớn:sản phẩm xây lắp thường có giá trị lớn, thời

gian sản xuất lâu vì vậy chịu nhiều rủi ro trong nhiều lĩnh vực khác nhau như sự thay đổi các chính sách liên quan ảnh hưởng đến tình hình thanh quyết toán, thay đổi tỷ giá ảnh hưởng đến giá các loại vật liệu nhập khẩu, thay đổi lãi suất ảnh hưởng ngay đến chi phí tài chính do nguồn vốn của DN xây dựng thường là vốn vay,

những ảnh hưởng của địa chất, thủy văn, thời tiết đến việc thi công công trình, các vấn đề về an ninh, hỏa hoạn…

Nhạy cảm với sự thay đổi của nền kinh tế vĩ mô: Sản phẩm xây dựng làm

phương tiện hoạt động cho các ngành sản xuất khác như bất động sản, hạ tầng, dịch vụ…vì vậy rất nhạy cảm với sự thay đổi của nền kinh tế vĩ mô Khi nền kinh tế tăng trưởng, doanh số và lợi nhuận của ngành sẽ tăng cao do nhu cầu xây dựng được mở rộng Ngược lại, tình hình sẽ tồi tệ khi nền kinh tế suy thoái, các công trình xây dựng sẽ bị trì trệ vì người dân không còn bỏ nhiều tiền ra để xây dựng nhà cửa, chính phủ không mở rộng đầu tư công, làm cho doanh thu, lợi nhuận của ngành xây dựng sụt giảm nhanh chóng

Nhu cầu về vốn lớn trong khi lợi nhuận thấp: Các công trình xây dựng giá trị

lớn, việc thanh quyết toán diễn ra lâu dài và chậm vì vậy nhà thầu phải bỏ vốn ra hoặc đi vay vốn để thực hiện hợp đồng, nhất là giai đoạn hoàn thiện công trình Những công trình chậm thanh toán thì nhu cầu về vốn vay của nhà thầu càng lớn Những chi phí tài chính này cộng với những rủi ro đã phân tích ở trên làm cho lợi nhuận của DN xây lắp là thấp so với các ngành khác

Công nghệ chậm thay đổi: Công nghệ mới thường làm tăng chi phí cho nhà thầu

cộng với những rủi ro khi áp dụng nên làm cho các DN xây dựng rất thận trọng trong việc thay đổi

Rào cản gia nhập thị trường là nhỏ: Các công trình xây dựng rất đa dạng về quy

mô, có những công trình giá trị nhỏ, thi công đơn giản và cũng có những công trình lớn hơn, thi công phức tạp Tùy vào năng lực, mỗi công ty đều có thể dễ dàng chọn phân khúc phù hợp nhất để tham gia Những vấn đề về hiệu quả, kinh nghiệm, quy

mô khó có thể là rào cản cho sự tham gia của DN mới

Kiến thức kinh nghiệm trong ngành: Như đã phân tích ở trên, ngành xây dựng

chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố chủ quan và khách quan trong đó có những yếu tố

về con người và cả những yếu tố tự nhiên, vì vậy kiến thức và kinh nghiệm trong ngành là rất quan trọng DN có kinh nghiệm tốt sẽ tổ chức công việc thông suốt,

hiệu quả ngược lại, thiếu kinh nghiệm có thể dẫn tới lãng phí, thậm chí là thua lỗ lớn

Tóm lại, trong ngành xây dựng, sản xuất sản phẩm có tính đơn lẻ, nhà thầu thường

bị động hơn so với các bên tham gia vào công trình do chịu sự chi phối của nhiều yếu tố chủ quan và khác quan đặc thù; Bên cạnh đó ngành xây dựng rất nhạy cảm với những sự thay đổi của các yếu tố vĩ mô, nhu cầu về vốn cao trong khi lợi nhuận thấp,công nghệ chậm thay đổi làm cho DN xây lắp chịu sự rủi ro rất lớn; rào cản gia nhập thị trường là nhỏ và kiến thức kinh nghiệm trong ngành là quan trọng

3.2.3 Năm lực lượng cạnh tranh

*Lực lượng thứ nhất: Các đối thủ trực tiếp

Theo các quy định của luật đấu thầu, thì hầu hết các dự án đều được khuyến khích đấu thầu rộng rãi, các nhà thầu đều có thể tham gia đấu thầu công trình Vì vậy về nguyên tắc các công ty hoạt động ngành đều là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Do những hạn chế về nguồn lực, lợi ích kinh tế…mà nhiều công ty sẽ chọn một số địa phương nào đó là để hoạt động Tuy nhiên, các công ty có năng lực sẽ không có giới hạn thị trường ở một địa phương nhất định, vấn đề là các lợi ích từ các dự án có

đủ hấp dẫn để họ tham gia hay không Sự gia nhập một thị trường mới (trong nước) thực sự là một vấn đề không khó khăn với bất cứ công ty có năng lực nào

Để tiện phân tích, các DN cạnh tranh trực tiếp đáng chú ý được phân thành những nhóm như sau: (1) Nhóm các DNNN mạnh, (2) Các DN tư nhân mạnh, (3) Các DN

tư nhân nhỏ đang phát triển, (4) các DN nước ngoài

Nhóm các doanh nghiệpNhà nước

Nhóm này gồm các tổng công ty xây dựng (như Tổng công ty xây dựng Hà Nội, Tổng công ty Sông Đà, Tổng công ty xây dựng và phát triển hạ tầng…); các công ty con thuộc tổng công ty này và các công ty khác thuộc sở hữu của Nhà nước hoặc chịu sự chi phối của nguồn vốn Nhà nước

Đặc trưng cơ bản của nhóm này là có những thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm hợp đồng các dự án có nguồn vốn ngân sách, thuận lợi hơn trong việc tiếp cận các nguồn vốn, có truyền thống và kinh nghiệm thi công Tuy nhiên hệ thống quản trị

chậm được hoàn thiện, Các chế tài quy định người quản lý phần vốn Nhà nước đang được tiếp tục hoàn thiện trong khi năng lực người dại diện phần vốn còn nhiều hạn chế, nên khả năng sử dụng hiệu quả đồng vốn còn thấp

Trong thập kỷ qua, các DNNN, nhất là các tổng công ty, do đầu tư ngoài ngành nhiều và sử dụng đồng vốn ít hiệu quả nên chịu ảnh hưởng lớn của những khó khăn kinh tế của đất nước giai đoạn 2008-2013 Nhiều DN trên bờ vực phá sản hoặc năng lực cạnh tranh giảm sút đáng kể

Theo luật doanh nghiệp, ngành xây dựng không phải ngành mà Nhà nước ưu tiên chi phối vốn theo báo cáo của chính phủ số 206/BC-CP ngày 16/10/2011, trong thời gian tới, theo lộ trình thực hiện tái cơ cấu các DNNN, chủ trương của Chính phủ là “thực hiện thoái vốn Nhà nước tại các DN đã cổ phần hóa không thuộc diện Nhà nước phải nắm quyền chi phối” Vậy các lợi thế dựa vào Nhà nước của các DN này ngày càng giảm đi

Theo chủ trương tái cơ cấu đầu tư công của chính phủ: “từng bước điều chỉnh cơ cấu theo hướng giảm dần đầu tư công, tăng cường các biện pháp để huy động các nguồn vốn của các thành phần kinh tế trong và ngoài nước” nên các DN này mất dần ưu thế về phân khúc thị trường truyền thống của mình

Trước đây, các tổng công ty xây dựng với nhiều công ty con tạo nên năng lực tổng hợp lớn nên có lợi thế trong đấu thầu nhờ quy mô Tuy nhiên với những quy định mới trong đấu thầu, luật doanh nghiệp, các con ty con có pháp nhân độc lập với công ty mẹ thì năng lực để đấu thầu là năng lực riêng của từng pháp nhân nên các tổng công ty mất dần lợi thế nhờ quy mô

Tuy nhiên có một số DNNN, nhất các DN đã cổ phần hóa biết tận dụng các lợi thế trên trong giai đoạn chuyển đổi, họ chuyển dần qua những phân khúc thị trường khác, đổi mới phương pháp quản trị… Qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế và chủ trương tái cơ cấu DNNN của Chính phủ thành công, nếu các DN này tồn tại và phát triển, họ thực sự là những đối thủ cạnh tranh mạnh

Nhóm các DN tư nhân có năng lực mạnh

Nhóm này gồm các công ty được sở hữu của tư nhân như: Công ty cổ phần xây dựng COTEC, Công ty cổ phần xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, Công ty

cổ phần xây dựng số 1 –COFICO…

Đặc điểm của nhóm này là hệ thống quản trị tốt, sử dụng đồng vốn hiệu quả, đi đầu trong đổi mới công nghệ, liên kết với các đối tác mạnh của nước ngoài, tham gia chủ yếu phân khúc các công trình có nguồn vốn tư nhân và nước ngoài, các công trình có nguồn vốn Nhà nước họ thường hay tham gia vào các công trình có quy mô lớn và kỹ thuật cao

Các DN này đang phát triển mạnh mẽ và dần trở thành các thế lực trong ngành xây dựng Việt Nam Họ đang nắm bắt tốt những cơ hội tạo ra do sự chuyển đổi của ngành Với các thế mạnh về quản trị, nguồn vốn, nguồn nhân lực, công nghệ họ đang có lợi thế cạnh tranh rất lớn trong những phân khúc mà họ lựa chọn Minh chứng rõ nét cho nhận định này là việc họ vẫn phát triển tốt trong giai đoạn kinh tế khó khăn, dấu ấn để lại trong các công trình xây dựng đẳng cấp quốc tế, giá trị cổ phiếu trên thị trường cao

Tới năm 2020, nguồn vốn ngân sách dành cho đầu tư xây dựng vẫn ở mức cao Nhóm các DN này tham gia ít vào phân khúc các công trình có nguồn vốn ngân sách sẽ làm giảm đi năng lực cạnh tranh và kinh nghiệm trong phân khúc thị trường này

Để tăng năng lực cạnh tranh trong phân khúc các công trình có nguồn vốn tư nhân

và nước ngoài, các DN này thường theo đuổi việc tạo khác biệt và giá thành xây dựng cao Phần lớn các công trình hiện tại không quá phức tạp về công nghệ và rất

dễ “bắt chước” trong thi công nên việc đánh mất ưu thế về giá sẽ giảm lợi thế về cạnh tranh

Nhóm các DN tư nhân nhỏ đang phát triển

Nhóm này gồm các công ty được sở hữu của tư nhân nhưng với quy mô nhỏ gồm các DN như: Công ty cổ phần DINCO, Công ty cổ phần Đăng Hải…