Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Vận tải đa phương thức (VIETRANSTIMEX) : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực, nhằm tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận tư duy khoa học, nâng cao trình độ phục vụ cho công tác

và cuộc sống

Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn thực hiện luận văn TS Nhâm Phong Tuân Trong quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn của mình, dưới sự hướng dẫn tận tình, nghiêm túc, có bài bản khoa học của TS Nhâm Phong Tuân, tôi đã được trang bị thêm nhiều những kiến thức

và phương pháp nghiên cứu khoa học bổ ích

Tôi vô cùng cảm ơn nhà trường, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn nghiên cứu của mình

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của nghiên cứu này chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào

TÓM TẮT

Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức (Vietranstimex)” được tiến hành tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho Công ty Nội dung chính của luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề sau đây:

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh theo (Fred R David (2001) để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Vietranstimex; sử dụng ma trận 5 lực lượng cạnh tranh theo M Porter (2008) để đánh giá hình ảnh cạnh tranh và các ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Vietranstimex

Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Vận tải

Đa phương thức (Vietranstimex)

Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 nhằm thúc đẩy

sự kinh doanh ổn định và bền vững của Công ty và đề ra các giải pháp phù hợp để thực thi chiến lược kinh doanh đã hoạch định

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 4

1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.2.1 Một số khái niệm 5

1.2.2 Hê ̣ thống chiến lược trong doanh nghiê ̣p 6

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.2.4 Tiến trình hoạch định chiến lược 8

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình 29

1.2.6 Các chính sách chức năng thực thi chiến lược 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 38

2.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 38

2.2 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 38

2.2.1 Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp 38

2.2.1 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia 39

2.3 XỬ LÝ SỐ LIỆU 41

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 42

3.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG

TY CÔNG TY CỔ PHÂN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC

VIETRANSTIMEX 42

3.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 42

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.3 Chức năng, ngành nghề của Công ty 44

3.2 THỰC T RẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 45

3.3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 47

3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 47

3.3.2 Phân tích môi trường bên trong 56

CHƯƠNG 4: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2015-2020 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐA PHƯƠNG THỨC VIETRANSTIMEX 63

4.1 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 63

4.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh 63

4.1.2 Mục tiêu kinh doanh 63

4.2 SO SÁNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY 64

4.2.1 Hình thành các chiến lược kinh doanh từ ma trận SWOT 64

4.2.2 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh thông qua ma trận QSPM 66

4.3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 68

4.3.1 Chính sách Marketing 68

4.3.2 Chính sách nhân sự 69

4.6.3 Chính sách tài chính 71

4.6.4 Chính sách quản trị sản xuất và cung ứng 73

4.6.5 Chính sách nghiên cứu và phát triển 73 KẾT LUẬN 75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

CHỮ

VIẾT

TẮT

1 AS Attractiveness Score Số điểm hấp dẫn

2 CPI Consumer Price Index Chỉ số giá tiêu dùng

3 EFE External Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

4 FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

5 IFE Internal Factor Evaluation Ma trận đánh giá các yếu tố

nội bộ

6 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa

7 ODA Official Development

Assistance Hỗ trợ phát triển chính thức

8 QSPM Quantitative Strategic

Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

9 SWOT Strengths, Weaknesses,

Opportunities and Threats

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

10 TAS Total Attractiveness Score Tổng số điểm hấp dẫn

Bảng 2.1 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài

đối với hoạt động kinh doanh tại Vietranstimex 39 Bảng 2.2

Bảng 2.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong

đối với hoạt động kinh doanh tại Vietranstimex 40 Bảng 3.1 Cơ cấu doanh thu thuần Vietranstimex giai đoạn 2012-

Bảng 3.8 Bảng cân đối kế toán năm 2013 Vietranstimex 57 Bảng 3.9 Năng lực tài chính Vietranstimex 58

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty 9 Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh 10

Hình 3.1 GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2013 47

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển theo định hướng đã đề ra

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với nguồn lực, nhằm tạo dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp

Trước sự chuyển đổi của thị trường vận tải từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vượt cầu và tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh để phát triển doanh nghiệp có định hướng lâu dài đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển của thị trường vận tải tại Đà Nẵng nói riêng và khu vực miền Trung Tây Nguyên nói chung, vẫn còn nhiều kẻ hở để các doanh nghiệp trong cùng ngành xâm nhập thị trường dẫn đến mất đi một lượng lớn khách hàng sẵn có và những khách hàng tiềm năng

Để tồn tại và phát triển trong giai đoạn mới, Công ty cần hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp Xuất phát từ thực tiễn đó học viên đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần vận tải đa phương thức (Vietranstimex)” làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Cơ sở nào để hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex?

Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với Vietranstimex trong giai đoạn 2015-2020 ?

Giải pháp nào để thực thi chiến lược kinh doanh tại Vietranstimex ?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh giai đoạn

2015-2020 cho Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, nghiên cứu, khái quát hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công

ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

Ba là, hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đền liên quan đến chiến lược kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Không gian: các nội dung nghiên cứu trên được tiến hành tại Công ty

cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

- Thời gian: thời gian nghiên cứu là giai đoạn 2010-2013, các đề xuất trong luận văn được áp dụng trong giai đoạn 2015-2020

5 Đóng góp của luận văn

5.1 Về lý luận

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

5.2 Về thực tiễn

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Vietranstimex và đưa ra một số giải

pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietranstimex trong tương lai

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu, hình vẽ, mở

đầu, tổng quan, danh mục tài liệu tham khảo và kết luận, đề tài gồm 4

chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Phân tích chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần vận tải đa

phương thức Vietranstimex

Chương 4: Hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015-2020 cho

Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

Comment [d1]: Tên dài quá Chỉ cần ghi là Một

số vấn đề cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong thời gian vừa qua, có rất nhiều đề tài có liên quan đến lĩnh vực Chiến lược kinh doanh đã được bảo vệ tại Trường Đại Học Đà Nẵng, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh như:

- Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần 32 đến năm 2020”, của học viên Nguyễn Văn Bình, do TS Ngô Quang Huân hướng dẫn, thực hiện năm 2009

- Đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ tại Công ty Cổ phần Cẩm Hà”, của học viên Hồ Anh Tuân, do PGS.TS Lê Thế Giới hướng dẫn, thực hiện năm 2010

Những đề tài trên các học viên đã trình bày được các khái niệm cũng như cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh, đã sử dụng các phương pháp chủ yếu là phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh để phân tích và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để làm cơ

sở xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tại đơn vị nghiên cứu

Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho một Công ty cổ phẩn vận tải nói riêng và trong ngành vận tải nói chung tại một thị trường với nhu cầu vận tải hàng hóa ngày càng cao như Đà Nẵng và khu vực Miền trung Tây Nguyên

Qua tìm hiểu tài liệu, học viên đã phân tích thực trạng thị trường vận tải nói chung và của khu vực Miền Trung - Tây Nguyên nói riêng để đánh giá những tác động tích cực và tiêu cực đến tình hình thị trường vận tải; căn cứ vào dự báo nhu cầu vận tải của các nghiên cứu chuyên ngành, …; căn cứ vào

định hướng kinh doanh của Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

Từ những căn cứ trên kết hợp với phương pháp nghiên cứu để hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần vận tải đa phương thức Vietranstimex

1.2 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Một số khái niệm

a Chiến lược

Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc

từ lĩnh vực quân sự; nhưng ngày nay thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng nhiều trong lĩnh vực kinh doanh và quản trị doanh nghiệp

Cho đến nay có nhiều quan điểm về chiến lược tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Alfred Chandler (1962) cho rằng “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” Quinn (1980) đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể kết dính chặt chẽ”

Sau đó Johnson và Schole (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường đã có nhiều thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường ngành thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo Michael E Porter (1996): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Hay định nghĩa chiến lược 5P (Plan, Partern, Position, Perspective, Ploy)

của Mintzberg (1998) khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:

+ Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán

+ Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự

định hay không dự định

+ Vị thế (Position): Phù hợp giữa các tổ chức và môi trường của nó

+ Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới

+ Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết

định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng

lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn

b Hoạch định chiến lược

“Hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì quan hê ̣ chă ̣t chẽ

giữa mô ̣t bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia là

khả năng đáp ứng thị trường (các cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị

trường nhằm xác đi ̣nh chiến lược thích nghi với các hoa ̣t đô ̣ng đầu tư của công ty”

(Nguyễn Tấn Phước, 1996, trang 55)

1.2.2 Hê ̣ thống chiến lươ ̣c trong doanh nghiê ̣p

Theo M Porter (2008), hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp bao

gồm:

a Chiến lược chức năng

Lợi thế ca ̣nh tranh bắt nguồn từ năng lực của công ty nhằm đa ̣t được sự

vượt trô ̣i về hiê ̣u quả , chất lượng, sự cải tiến và trách nhiê ̣m với khách hàng

Với các chiến lược cấp chức năng, chúng ta có ý xem xét vai trò và cách thức

mà các chiến lược này hướng đến hoàn thiện hiệu suất của các hoạt động

trong pha ̣m vi công ty, như marketing, quản trị vật liệu, phát triển sản xuất và

dịch vụ khách hàng

Comment [d2]: Những phần này cũng phải

trích nguồn đầy đủ, chính xác!

b Chiến lược cấp đơn vi ̣ kinh doanh

Bao gồm chủ đề ca ̣nh tranh mà công ty lựa cho ̣n để nhấn ma ̣nh , cách thức mà nó tự đi ̣nh vi ̣ vào thi ̣ trường để đa ̣t được lợi thế ca ̣nh tranh và các chiến lược đi ̣nh vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khách nhau của mỗi ngành

c Chiến lược toàn cầu

Trong bối cảnh của thi ̣ trường và ca ̣nh tranh toàn cầu ngày nay, viê ̣c đa ̣t được mô ̣t lợi thế ca ̣nh tranh và cực đa ̣i hóa năng lực c ủa một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà

nó đang tồn tại Mô ̣t cách thích hợp là công ty phải có chiến lược toàn cầu khác nhau mà nó có thể theo đuổi Trong khi tìm kiếm cách thức thâm nhâ ̣p toàn cầu công ty sẽ xem xét lợi ích và chi phí của việc mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn cầu , trên cơ sở 04 chiến lược khác nhau , gồm: chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế , chiến lược toà n cầu và chiến lược xuyên quốc gia mà các công ty có thể chấp thuâ ̣n để ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường toàn cầu Hơn nữa cần chú ý đến các vấn đề về lợi ích và chi phí của các liên minh chiến lược giữa các nhà ca ̣nh tranh t oàn cầu, các cách thức nhập cuộc khác nhau để thâm nhâ ̣p vào thi ̣ trường nước ngoài , vai trò của các chính sách của các nước trong việc ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược toàn cầu của công ty

d Chiến lược cấp công ty

Mô ̣t chiến lược cấp công ty phải trả lời câu hỏi: các loại kinh doanh nào

có thể làm cực đại khả năng sinh lợi dài hạn của công ty ? Trong nhiều tổ chức, viê ̣c ca ̣nh tranh thành công thường có nghĩa là hô ̣i nhâ ̣p do ̣c – đó là quá trình tích hợp các hoạt động hoặc là ngược về phía đầu vào của quá trình sản xuất hoă ̣c chính là xuôi theo chiều phân phối sử du ̣ng các đầu ra của hoa ̣t

đô ̣ng chính Hơn nữa, các công ty thành công trong việc thiết lập mộ t lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đang phát sinh các nguồn lực vượt quá nhu cầu

đầu tư của ho ̣ trong pha ̣m vi ngành chính của mình Với công ty như vâ ̣y, viê ̣c cực đa ̣i hóc khả năng sinh lợi dài ha ̣n đòi hỏi đa da ̣ng hóa và o các lĩnh vực kinh doanh mới

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp:

Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức

Chiến lược đảm bảo cho tổ chức có thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi

Chiến lược góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức

Chiến lược là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất cả các lực lượng và nguồn lực trong doanh nghiệp

1.2.4 Tiến trình hoạch định chiến lược

Theo Fred R.David (2001), tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia thành các bước chính, bao gồm:

(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu (2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa (3) Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu

(4) Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu

(5) Thực thi chiến lược

1.2.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu kinh doanh chủ yếu

a Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn thể hiện các mục tiêu mong muốn cao nhất và khái quát nhất

của tổ chức Tầm nhìn mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà tổ chức

muốn đạt đến Tầm nhìn là hết sức quan trong vì nó tựu trung sự tưởng tượng

của con người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt các

mục đích,sự nghiệp và ý tưởng cao hơn

Sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn

nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan Sứ mệnh cũng được coi là một cơ

sở để đáp ứng cho tầm nhìn Bản tuyên bố sứ mệnh tập trung vào sự thay đổi

mong muốn của tổ chức Sứ mệnh là tiêu điểm và là hiệu lệnh nhằm giải

phóng tiềm năng của tổ chức, song nó vẫn là những gì có khả năng đạt được

trong một khoảng thời gian

Theo Hoàng Văn Hải (2010, trang 19), bản tuyên bố sứ mệnh của công

ty được hình thành từ 3 yếu tố: (i) ngành kinh doanh của công ty; (ii) triết lý

của công ty; (iii) ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty (hình 1.1)

Công ty hoạt động trong ngành nào ?

Triết lý kinh doanh

của công ty là gì ?

Ước vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu ?

Hình 1.1 Các căn cứ hình thành sứ mệnh công ty

(Nguồn: Hoàng Văn Hải (2010, trang 19))

Comment [d3]: Nguồn đâu?

- Ngành nghề kinh doanh

Để trả lời cho câu hỏi, ngành nghề kinh doanh của công ty là gì, ông

Derek F Abell (1980) đã đưa ra một mô hình khung xác định ngành kinh

doanh gồm 3 khía cạnh: ai là người mà chúng ta cần phải thỏa mãn (các nhóm

khách hàng nào); cái gì cần đáp ứng (những nhu cầu cụ thể nào của khách

hàng); và làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng (bằng những

sản phẩm, nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào)

Ai là người cần phải thỏa mãn (Các nhóm khách hàng)

Cái gì cần phải đáp ứng (Các nhu cầu khách hàng)

Xác định ngành kinh doanh

Nhu cầu của khách hàng phải được thỏa mãn như thế nào ? (Các năng lực độc đáo)

Hình 1.2 Mô hình của D.Abell về xác định ngành kinh doanh

(Nguồn: F Abell (1980))

- Triết lý kinh doanh của công ty

Triết lý kinh doanh của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát

vọng, thứ tự ưu tiên của nhà hoạch định chiến lược cam kết và định hướng

cho hoạt động quản trị trong công ty Nó cho biết công ty dự định tiến hành

sản xuất - kinh doanh như thế nào và thường là phản ánh sự nhận biết của

công ty về trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

- Ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty

Những tham vọng, giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin

Comment [d4]: trích nguồn!

đạo đức của nhà quản trị ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược

Nói chung, tuyên bố sứ mệnh của Công ty phải gửi đi một thông điệp rằng trong tâm trí của mình Công ty sẽ xây dựng một chiến lược đáp ứng các đòi hỏi của các bên hữu quan, nhờ đó, sẽ giảm rủi ro bị mất đi sự hỗ trợ của

họ, nó tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác xây dựng chiến lược

b Các mục tiêu

Tầm nhìn và sứ mệnh chưa chỉ ra các mục tiêu hay mục đích hữu hình,

cụ thể cần đạt được để hướng đến một mục dích lớn lao hơn Vì vậy cần phải lập mục tiêu cụ thể

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện hay

là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

Có rất ít công ty theo đuổi chỉ được một mục tiêu, hầu hết các công ty đều đặt ra một phức hợp các mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm và uy tín của doanh nghiệp

Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty, phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được

Cần nhấn mạnh rằng, các mục tiêu tốt sẽ cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị, là yếu tố rất quan trọng trong hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty

1.2.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài ngành

a Phân tích môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó

Bốn nhân tố quan trọng của nền kinh tế vĩ mô đó là tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

- Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội

và đe dọa đối với doanh nghiệp

Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp và làm cho dòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước Những cơ hội có thể là: Công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn; tạo ra những cơ hội quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm các ngành

b Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hóa Nó biểu hiện bởi phong cách sống, làm việc, trình độ, nghề nghiệp, truyền thống văn hóa, tập tục, tôn giáo Tác động đến thị hiếu khách hàng, đặc tính tiêu dùng quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong hoạt động quảng bá sản phẩm, thâm nhập thị trường, …

Nhóm yếu tố văn hóa xã hội tác động đến doanh nghiệp thường tinh tế

và dài hạn, khó nhận biết với phạm vi rộng hơn các yếu tố khác

- Môi trường nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

- Môi trường chính trị - pháp luật

Phân đoạn này bao gồm hệ thống pháp luật hiện hành; quan điểm, xu hướng chính trị, ngoại giao, quốc phòng; đường lối ngoại giao, ngoại thương, quan hệ chính trị, xã hội giữa các địa phương; sự ổn định của hệ thống chính trị và diễn biến chính trị trong và ngoài nước

Nhóm yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa

từ môi trường Chính trị càng ổn định, hệ thống pháp luật càng đồng bộ, phù hợp thì càng tạo niềm tincho các nhà đầu tư trong và ngoài nước, các doanh nghiệp có điều kiện phát triển lành mạnh, bền vững

c Môi trường toàn cầu

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện sự thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

d Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Trong cạnh tranh, các công ty trong ngành có ảnh hưởng lẫn nhau, các ngành rất khác nhau về đặc tính kinh tế, tình thế cạnh tranh và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai Lực lượng

cạnh tranh trong các ngành khác nhau là khác nhau Diện mạo kinh tế và các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình, hay cao Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn

đề then chốt là:

- Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

- Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng

- Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

- Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất

- Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

- Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh

- Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình

Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn, hay một quyết định chiến lược, nếu không hiểu một cách sắc sảo về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, các điều kiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn Michael E Porter (2008)) Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành

nhưng họ có khả năng làm điều đó nêu họ muốn Nhận diện các đối thủ này là

một điều quan trọng đối với các doanh nghiệp, bởi họ có thể đe dọa đến thị

phần của các công ty hiện có trong ngành

Nguy cơ nhập cuộc vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản nhập

cuộc, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà

các đối thủ mới có thể dự đoán Trong các tác phẩm kinh điển về rào cản

nhập cuộc của nhà kinh tế học Joe Bain, ông xác dịnh ba nguồn rào cản

nhập cuộc là sự trung thành nhãn hiệu; lợi thế chi phí tuyệt đối và tính kinh

tế của quy mô

Ngoài các yếu tố trên, có thể xem hai rào cản quan trọng đáng xem xét

trong nhiều trường hợp, đó là chi phí chuyển đổi, quy định của chính phủ và

sự trả đũa

Comment [d5]: trích nguồn

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter,

đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành Bởi vì, các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác Nếu sự ganh đua này yếu, các công ty có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn Nhưng nếu sự ganh đua mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách đáng kể, điều này sẽ bao gồm các cuộc chiến tranh giá cả Cạnh tranh giới hạn khà năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Do đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên một đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi

Năng lực thương lượng của người mua

Lực lượng thứ ba trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter là năng lực thương lượng của người mua Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

Theo Michael E Porter (2008), người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một

số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp

- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp

đó, người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá

- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua

- Khi ngưởi mua có quyền chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty

cùng lúc

- Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ

có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá

Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể được xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

Theo Michael E Porter (2008), các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng với công ty

- Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp

- Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

- Các công ty mua không thể đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty có thể đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế (đó là trường hợp các sản phẩm cạnh tranh thay thế yếu) và các yếu

tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận tăng thêm

- Phân tích môi trường ngành thông qua các lực lượng dẫn dắt ngành Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực lượng dẫn dắt bởi

nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành Phân tích lực lượng dẫn dắt ngành bao gồm hai bước: Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành và đánh giá tác động có thể có lên ngành

Các lực lượng dẫn dắt ngành có thể kể đến là sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành; các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức

sử dụng chúng; cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing; sự thâm nhập rời ngành của các hãng lớn; sự phát tán các bí quyết công nghệ; các thay đổi về chi phí hiệu quả; những thay đổi về quy định và chính sách; toàn cầu hóa và cấu trúc ngành

e Đánh giá ma trận bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức

Ma trận EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Theo Fred R David (2001, trang 178-180) để xây dựng ma trận EFE chúng ta phải trải qua năm bước sau đây: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài (tổng

số từ 10 đến 20 yếu tố) bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức độ phân loại cao hơn mối đe dọa Tuy nhiên, mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể xác định được bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công, hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được

sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân

tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược mà tổ chức

đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ

1.2.4.3 Phân tích môi trường bên trong

a Các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp

Các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Nguồn tài chính: Khả năng vay nợ, khả năng tự tài trợ

Nguồn tổ chức - nhân sự: Tinh thần làm việc, văn hóa doanh nghiệp, kiến thức, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch định kiểm soát phối hợp chính thức

Marketing: hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược

về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn vật chất: Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng, máy móc thiết bị

Nguồn kỹ thuật; Dữ trự về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Nguồn sáng kiến: Các ý tưởng, khả năng khoa học, khả năng cải tiến Nguồn danh tiếng: Danh tiếng với khách hàng, nhãn hiệu nổi tiếng, nhận thức về sản phẩm, danh tiếng với nhà cung cấp

b Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu

Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp

cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Theo Fred R David (2001, trang 248-249) để xây dựng ma trận IFE chúng ta cũng phải trải qua năm bước sau đây:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong qui trình phân tích nội bộ Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy,

sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước

2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng của tổ chức

1.2.4.4 Thiết kế và lựa chọn chiến lược tối ưu

a Thiết kế chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường ngành kinh doanh và môi trường nội bộ của mình, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường bên ngoài và nhu cầu khách hàng Mặc dầu có rất nhiều

chiến lược khác nhau, song một cách tổng quát có các chiến lược cơ bản đó là: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí tốt nhất, chiến lược tập trung Mỗi chiến lược trong chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của đơn vị kinh doanh về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự khác biệt - các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

Xây dựng chiến lược dẫn đạo chi phí

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hóa có chi phí cao do đó nếu đơn vị kinh doanh dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng Đơn vị kinh doanh nên chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hóa nhưng phải đạt ở mức chi phí thấp Thông thường đơn vị kinh doanh chỉ tạo sự khác biệt khi khách hàng có nhu cầu

Đơn vị kinh doanh chọn chiến lược hạ thấp chi phí không chú ý đến việc phân đoạn thị trường mà thường cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình Lý do đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này vì đáp ứng các nhu cầu khách nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Với cách này, đơn vị kinh doanh tập trung tăng quy mô phục vụ, lợi dụng ưu thế về kỹ thuật, công nghệ

Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp nhất thiết phải phát triển những năng lực mà cho phép đơn vị tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Đơn vị chọn chiến lược chi phí thấp hướng toàn bộ các lựa chọn chiến lược về sản phẩm, thị trường hay các khả năng tạo sự khác biệt để tiết kiệm chi phí nằm duy trì lợi thế cạnh tranh của mình

Xây dựng chiến lược tạo sự khác biệt

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng của khách hàng

Đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược khác biệt hóa phải cố gắng làm cho nó khác biệt bằng nhiều cách thức có thể được Càng ít sự tương tự với các đối thủ đơn vị kinh doanh càng được bảo vệ trước cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho các đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt hóa thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Đơn vị kinh doanh cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành đơn vị khác biệt rộng lớn Tuy nhiên đơn vị kinh doanh cũng có thể lựa chọn phục vụ một vài thị trường nhỏ, nơi mà đơn vị kinh doanh có lợi thế khác biệt

Trong việc lựa chọn năng lực khác biệt nào để đơn vị kinh doanh theo đuổi, đơn vị kinh doanh chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghiệp phụ thuộc vào các chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng của bộ phận bán hàng

Đơn vị theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết

và cố gắng giữ chúng gần bằng với những đơn vị theo chiến lược chi phí thấp Nhưng vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thường rất tốn kém do đó các đơn vị kinh doanh theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp Vì vậy đơn vị kinh doanh cần phải kiểm soát tất cả các chi phí mà không tạo lợi thế khác biệt để làm sao giá sản

phẩm không vượt quá mức khách hàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối

đa hóa doanh thu sẽ cho phép đơn vị kinh doanh có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận cho phép đơn vị kinh doanh có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí Tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí đến mức làm khác đi nguồn của sự khác biệt

Xây dựng chiến lược tập trung

Đơn vị theo chiến lược tập trung chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nào đó Đợn vị theo chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một nhóm khách hàng hay một loại sản phẩm

Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn phân đoạn thị trường, đơn vị kinh doanh theo chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Thực tế rất ít các đơn vị theo chiến lược tập trung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc Đơn vị theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì đơn vị kinh doanh có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt

Đơn vị lựa chọn chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứ các năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, đơn vị kinh doanh có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và taọ ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc đơn vị kinh doanh có thể tạo những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của đơn vị phục vụ nhu cầu khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà đơn vị kinh doanh theo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao

b Lựa chọn chiến lược tối ưu

Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là việc lựa chọn ra một chiến lược kinh doanh tốt nhất cho đơn vị dựa trên kết quả phân tích các yếu tố môi trường ngành kinh doanh và các nguồn lực hiện có của đơn vị

Qui trình để xây dựng chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

- Giai đoạn nhập vào: Là quá trình xây dựng ma trận đánh giá các yếu

tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh Nếu yếu tố nào xuất hiện hai lần trong ma trần IFE thì đó vừa

là điểm mạnh, vừa là điểm yếu của doanh nghiệp Nếu yếu tố nào xuất hiện hai lần trong ma trần EFE thì đó vừa là cơ hội vừa là thách thức của doanh nghiệp

- Giai đoạn kết hợp: Sử dụng ma trận SWOT từ sự kết hợp điểm mạnh

-yếu bên trong và những cơ hội, thách thức bên ngoài Ma trận SWOT được lập qua tám bước theo Fred R David (2001, trang 159-160) như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài

Bước 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài

và ghi kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT

Ma trận SWOT có dạng như sau (xem bảng 1.3):

Bảng 1.1: Mẫu ma trận SWOT

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

Các chiến lược S.T

Vượt qua bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

Các điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu

Các chiến lược W.O Hạn chế các mặt yếu để tận dụng cơ hội

Các chiến lược W.T Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh khỏi các mối

đe dọa

(Nguồn Fred R.David, 2001)

- Giai đoạn quyết định: Trong giai đoạn này các nhà quản trị sẽ căn

cứ vào những kết quả phân tích ở giai đoạn kết hợp để lựa chọn chiến lược tối

ưu triển khai vào thực tế Có nhiều phương pháp và công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược Tuy nhiên, trong luận văn này, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, QSPM theo Fred R David (2001):

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia

- Bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các chiến lược khả thi có khả năng lựa chọn (lấy từ kết quả phân tích giai đoạn 2)

- Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp

từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng của mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE

- Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng lựa chọn được rút ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tất cả các chiến lược kết hợp được trong phân tích SWOT đều được đánh giá trong ma trận QSPM

Bảng 1.2 Ma trận QSPM

CÁC YẾU TỐ

CHÍNH

Hệ số phân loại

CÁC CHIẾN LƢỢC CÓ THỂ (yếu tố thành công

Các yếu tố bên ngoài

(Nguồn Fred R.David, 2001))

Các yếu tố bên trong: 1 = rất yếu, 2 = yếu, 3 = mạnh, 4 = rất mạnh

Các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém;

3 = phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình;

4 = phản ứng của doanh nghiệp rất tốt

Comment [d6]:

Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài

và bên trong của doanh nghiệp Số lượng chiến lược được so sánh trong một

ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh

nhiều nhóm chiến lược Nhưng cần lưu ý: chỉ có những chiến lược trong cùng

một nhóm mới có thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/

mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và

bên trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định

các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là

giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi „„yếu

tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?‟‟ Nếu câu trả lời là „„có‟‟ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này

Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến

lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là „„không‟‟, nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness

Score) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số

điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên từng tiêu chí lựa chọn đơn vị sẽ chọn được các hệ số quan trọng của từng tiêu chí đánh giá từ đó cho điểm và qui đổi điểm đánh giá từng phương án Phương án lựa chọn sẽ là phương án có số điểm đạt quy đổi cao nhất

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

1.2.5.1 Chiến lươ ̣c dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh