Xây dựng chiến lược công nghệ cho Công ty Viwaseen.7 : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (chuyên ngành thí điểm)

Tính cấp thiết của đề tài Trong môi trường quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, hiện nay, khoa học công nghệ được xem là công cụ chiến lược để phát triển kinh tế - xã hội một cách nha

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LƯU HỮU ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ

CHO CÔNG TY VIWASEEN.7

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LƯU HỮU ĐỨC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ

CHO CÔNG TY VIWASEEN.7

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NHÂM PHONG TUÂN

Hà Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh, chuyên ngành

quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp: Tên đề tài luận văn “Xây dựng chiến

lược công nghệ cho Công ty VIWASEEN.7” là kết quả của quá trình học tập, nghiên

cứu khoa học độc lập và nghiêm túc

Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, được trích dẫn và có tính kế thừa từ các website, các công trình nghiên cứu

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

Học Viên

Lưu Hữu Đức

LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn PGS TS Hoàng Đình Phi, người sáng lập chương trình Trân trọng cám ơn trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, nơi cho tôi cơ hội được nghiên cứu, tham gia chương trình

Tôi xin chân trọng bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sự cảm kích sâu sắc đến PGS.TS Hoàng Văn Hải; PGS TS Trương Vũ Bằng Giang; TS Phan Chí Anh; TS

Vũ Anh Dũng; TS Nguyễn Đăng Minh; TS Nguyễn Thị Hương Liên; TS Đoàn Thị Minh Oanh; TS Đỗ Tiến Long; TS Phan Quốc Nguyên; TS Nguyễn Thái Phong…, những Người Thầy, Cô đã tận tình giảng dậy tôi trong quá trình học, nghiên cứu tại Chương trình Thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp khóa 1

Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Nhâm Phong Tuân đã tận tình hướng dẫn và có nhiều ý kiến giúp đỡ hoàn thiện luận văn tốt nghiệp

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các bạn đồng nghiệp ở Tổng công ty Đầu tư nước và môi trường Việt nam (VIWASEEN), Công ty VIWASEEN.7 đã hỗ trợ nhiệt tình giúp đỡ cung cấp thông tin trong quá trình tôi thu thập tài liệu thực hiện hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè, và những người thân yêu trong gia đình tôi đã luôn ủng hộ, động viên và giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn trong cuộc sống

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

1.1 Lý luận chung về chiến lược công nghệ 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu 4

1.1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược công nghệ 5

1.2 Chiến lược công nghệ của doanh nghiệp 8

1.2.1 Quan điểm về chiến lược công nghệ của doanh nghiệp 8

1.2.2 Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ 9

1.2.3 Phân loại chiến lược công nghệ 9

1.2.4 Vai trò của chiến lược công nghệ 11

1.3 Xây dựng chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp 12

1.3.1 Các yếu tố cơ bản trong xây dựng chiến lược công nghệ 12

1.3.2 Năng lực công nghệ của doanh nghiệp 12

1.3.3 Vai trò của chiến lược công nghệ trong sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp 14

1.3.4 Quy trình và nhiệm vụ của quản trị chiến lược công nghệ 17

1.3.5 Các công cụ phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lược công nghệ 18

1.3.3 Mô hình SWOT 28

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp thu thập số liệu 33

2.2.1 Dữ liệu thứ cấp 33

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp 33

2.3.Phương pháp xử lý số liệu 37

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG NGHỆ TẠI CÔNG

TY VIWASEEN.7 39

3.1 Khái quát về Tổng công ty Đầu tư nước và môi trường Việt Nam (Viwaseen) 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.3 Lĩnh vực hoạt động 42

3.2 Khái quát về Công ty Viwaseen.7 43

3.2.1 Lĩnh vực hoạt động 44

3.2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại 46

3.2.3 Tầm nhìn, sức mạnh, mục tiêu của Công ty 49

3.2.4 Kết quả hoạt động SXKD của VIWASEEN.7 những năm gần đây 50

3.3 Phân tích thực trạng chiến lược công nghệ của Công ty Viwaseen.7 53

3.4 Môi trường vĩ mô 59

3.4.1 Môi trường chính trị - pháp luật 59

3.4.2 Môi trường kinh tế 61

3.4.3 Môi trường công nghệ 67

3.4.4 Môi trường văn hóa xã hội 71

3.4.5 Môi trường tự nhiên 72

3.5 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh 73

3.5.1 Áp lực của nhà cung ứng 74

3.5.2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế 76

3.5.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 76

3.5.4 Áp lực của khách hàng 77

3.5.5 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 78

3.6 Phân tích SWOT 78

3.6.1 Điểm mạnh (Strengths) 78

3.6.2 Điểm yếu (Weaknesses) 84

3.6.3 Cơ hội (Opportunities) 85

3.6.4 Nguy cơ (Threats) 85

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG

NGHỆ TẠI CÔNG TY VIWASEEN.7 87

4.1 Lựa chọn chiến lược công nghệ cho Công ty Viwaseen.7 87

4.1.1 Quan điểm đề xuất chiến lược công nghệ 87

4.1.2 Các phương án chiến lược có thể lựa chọn 87

4.2 Đề xuất nội dung triển khai chiến lược thách thức cho Viwaseen.7 giai đoạn 2015 -2020 91

4.2.1 Mục tiêu 91

4.2.2 Các kế hoạch cụ thể 92

KẾT LUẬN 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO 108

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Stt Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1 BXD Ministry of Construction Bộ Xây dựng

3 R & D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

Enterprise Doanh nghiệp vừa và nhỏ

5 SWOT Strengths - Weakness -

Tổng Công ty Đầu tư Nước và Môi trường Việt Nam

10 VIWASEEN.

7

VIWASEEN infrastructure contruction investment joint stock company

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng VIWASEEN

11 WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

13 ADB Asia Developt Bank Ngân hàng phát triển Á châu

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực công nghệ 21

3 Bảng 2.2 Phiếu điều tra khách hàng về chất lượng sản phẩm 37

4 Bảng 3.1 Danh sách cán bộ công nhân viên của VIWASEEn.7 47

5 Bảng 3.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của VIWASEEN.7 51

6 Bảng 3.3 Tốc độ tăng tổng sp trong nước 6 tháng các năm

3 Hình 1.3 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 22

6 Hình 3.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VIWASEEN.7 46

7 Hình 3.3 Bảng đánh giá thị phần sản phẩm cống bê tông 56

8 Hình 3.4 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 59

9 Hình 3.5 Biểu đồ giá trị ngành xây dựng qua các năm 61

10 Hình 3.6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 74

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong môi trường quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, hiện nay, khoa học công nghệ được xem là công cụ chiến lược để phát triển kinh tế - xã hội một cách nhanh chóng, bền vững Thực tế này đang đặt ra cho các doanh nghiệp những yêu cầu bức thiết về đổi mới công nghệ, về sự tồn tại và phát triển của bản thân mỗi doanh nghiệp và cả quốc gia

Khoa học và công nghệ không chỉ là động lực của quá trình phát triển mà trở thành lực lượng sản xuất hàng đầu, góp phần nâng cao năng lực quốc gia Ứng dụng công nghệ trở thành một lợi thế đối với doanh nghiệp biết áp dụng công nghệ vào sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, cho đến nay việc đổi mới công nghệ của các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn diễn ra chậm chạp và hiệu quả chưa cao dẫn đến năng lực cạnh tranh bị hạn chế

Theo khảo sát của UNDP cũng cho thấy, tỷ lệ nhập khẩu công nghệ, thiết bị mỗi năm của các nước đang phát triển chiếm gần 40% tổng kim ngạch nhập khẩu nhưng ở Việt Nam, tỷ lệ này chưa đến 10% Còn theo khảo sát của Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương, trình độ công nghệ cũng như mức độ làm chủ công nghệ của các doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam thuộc hàng thấp và chậm so với khu vực Khoảng 30 năm trước, Thái Lan, Malaixia có trình độ phát triển tương đương Việt Nam Nhưng hiện nay, các nước này đã vượt qua Việt Nam Ví dụ trong lĩnh vực dệt may, công nghệ, thiết bị đã gần 15 tuổi, thuộc dạng phế thải của Hàn Quốc, nhưng một vài doanh nghiệp dệt may Việt Nam vẫn nhập về để sản xuất

Với quan điểm mới hiện nay công nghệ không chỉ bao gồm: máy móc thiết

bị mà con bao gồm kinh nghiệm, kỹ thuật, trình độ, dữ liệu, nên đổi mới công nghệ đối với một doanh nghiệp không chỉ là một kế hoạch mà cần có 1 chiến lược dài hơi và tích cực Vấn đề đổi mới công nghệ được nhà nước rất quan tâm và khuyến khích các doanh nghiệp làm

Theo Luật Thuế thu nhập doanh nghiệp, các doanh nghiệp được phép trích 10% lợi nhuận trước thuế để đầu tư đổi mới công nghệ Khảo sát về tình hình sử dụng thiết bị công

nghệ và tư vấn công nghệ của các doanh nghiệp Việt Nam do UNDP và Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương thực hiện tại 100 đơn vị ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh cho thấy, mức đầu tư cho đổi mới thiết bị - công nghệ chỉ chiếm 3% doanh thu cả năm

Điều này cho thấy, các doanh nghiệp chưa có quan tâm đầu tư vào đổi mới công nghệ cho hoạt động sản xuất và kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Để năng cao năng lực cạnh tranh ngoài vấn đề về tài chính, nguồn nhân lực thì doanh nghiệp cần có một chiên lược lâu dài về đổi mới công nghệ trong lĩnh vực hoạt động của mình

Xuất phát từ những lý do trên tác giả lựa chọn tên đề tài: "Xây dựng chiến lược công nghệ cho công ty VIWASEEN.7”

Đề tài nghiên cứu nhằm đưa ra câu trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau :

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công nghệ tại công ty ?

2 Thực trạng về công nghệ của công ty trong giai đoạn 2009-2014 tại công

ty VIWASEEN.7?

3 Giải pháp xây dựng chiến lược công nghệ của công ty VIWASEEN.7 để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện nay?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Xây dựng chiến lược công nghệ của công ty VIWASEEN.7

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Làm rõ vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược, công nghệ của công ty

- Phân tích, đánh giá thực trạng công nghệ của công ty VIWASEEN.7

- Đề xuất các chiến lược công nghệ của công ty VIWASEEN.7

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng chiến lược công nghệ của công ty VIWASEEN.7

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt nội dung: Luận văn nghiên cứu xây dựng chiến lược công nghệ tại công ty VIWASEEN.7

+ Phạm vi không gian: Tại công ty VIWASEEN.7

+ Phạm vi thời gian: Luận văn thu thập số liệu liên quan đến đề tài trong những năm: 2009 -2014

4 Dự kiến những đóng góp của luận văn

Luận văn sau khi được hoàn thành có những đóng góp sau:

+ Làm rõ cơ sở lý luận về khái niệm, phân loại công nghệ, chiến lược công nghệ + Tài liệu để công ty sử dụng trong quá trình thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ phù hợp với tình hình kinh tế thị trường hiện nay

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn chia thành 4 chương như sau: Chương I: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận

Chương II: Phương pháp nghiên cứu

Chương III: Phân tích Thực trạng công nghệ tại công ty VIWASEEN.7 Chương IV: Đề xuất giải pháp nhằm xây dựng chiến lược công nghệ tại công

ty VIWASEEN.7

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Lý luận chung về chiến lược công nghệ

+ Báo điện tử Nhân Dân, 18/7/2015, Bài toán đổi mới công nghệ cho doanh nghiệp + Vườn ươm doanh nghiệp công nghệ cao (Saigon Hi-Tech Park Incubation Center), 2007, Sáu bước để đổi mới công nghệ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

- Ngoài ra còn có các đề tài và luận văn nghiên cứu về chiến lược phát triển, chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp như sau:

+ Trần Thanh Luận, 2006, Chiến lược phát triển của công ty cổ phần công nghiệp và xuất và nhập khẩu cao su (Rubico) đến năm 2015

+ Phạm Thị Nga, 2010, Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC

+ Nguyễn Thị Minh Hương, 2011, Chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện

+ Nguyễn Đức Mạnh, 2012, Hoạch định chiến lược công ty cổ phần đầu tư

và phát triển an thái - Đắk Lắk

Tất cả các đề tài, đề án trên đã đề cập đến nhiều khía cạnh của chiến lược công nghệ nói chung và chiến lược công nghệ dành cho doanh nghiệp nói riên

nhưng chưa có đề tài, đề án nói về chiến lược công nghệ cho Công ty VIWASEEN

7 Vì vậy, việc nghiên cứu “Xây dựng chiến lược công nghệ cho Công ty VIWASEEN 7” là một nghiên cứu mới không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây Luận văn đã thể hiện được các điểm mới đó là: Tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược công nghệ cụ thể cho một đơn vị kinh doanh cụ thể là Công ty VIWASEEN 7 Bên cạnh đó, luận văn đã đề xuất các phương án xây dựng chiến lược công nghệ phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện tại cũng như định hướng phát triển của công ty trong tương lai khi các điều kiện về môi trường kinh doanh có sự biến đổi

1.1.2 Khái niệm và phân loại chiến lược công nghệ

1.1.2.1 Chiến lược là gì

Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải, ĐH Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà nội - năm 2010, đã định nghĩa:

“Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi

về chất bên trong doanh nghiệp”

Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck, “Chiến lược là 1 kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”

Theo GS Jame B.Quin, ĐH Dartmouth, “Chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”

Theo Alfred Chandler, ĐH Harvard, “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu”

Theo quan niệm truyền thống, Chiến lược được xem như là 1 kế hoạch tổng thể, dài hạn của 1 tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài

Như vậy, Chiến lược được hiểu là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn

và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó Như vậy một

chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

- Xác định con đường hay phương thức để đạt mục tiêu

- Định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất

1.1.2.2 Khái niệm về công nghệ

Theo Cẩm nang chuyển giao công nghệ, Bộ Khoa học Công nghệ, NXB Khoa học Kỹ thuật, 2001 và Luật Chuyển giao Công nghệ, Số 80/2006/QH11,

2006, định nghĩa: “Công nghệ là giải pháp, quy trình, bí quyết kỹ thuật có kèm hoặc

không kèm công cụ, phương tiện dùng để biến đổi nguồn lực thành sản phẩm”

Công nghệ xuất hiện đồng thời với sự hình thành xã hội loài người Từ

“Công nghệ” xuất phát từ chữ Hy Lạp (τεκηνε - Tekhne) có nghĩa là một công nghệ hay một kỹ năng và (λογοσ - logos) có nghĩa là một khoa học, hay sự nghiên cứu Trong tiếng Anh, Pháp thuật ngữ “công nghệ” (technology, technologie) có nghĩa là khoa học về kỹ thuật hay sự nghiên cứu có hệ thống về kỹ thuật - thường được gọi

là công nghệ học Ở Việt Nam, cho đến nay “công nghệ” thường được hiểu là quá trình tiến hành một công đoạn sản xuất là thiết bị để thực hiện một công việc (do đó công nghệ thường là tính từ của cụm thuật ngữ như: qui trình công nghệ, thiết bị công nghệ, dây chuyển công nghệ) Theo những quan niệm này, công nghệ chỉ liên quan đến sản xuất vật chất Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội, khái niệm

“công nghệ” được mở rộng hơn trong mọi lĩnh vực Từ những năm 60 của thế kỷ

XX, khởi đầu từ Mỹ rồi Tây Âu đã sử dụng thuật ngữ “công nghệ” để chỉ các hoạt động ở mọi lĩnh vực, các hoạt động này áp dụng những kiến thức là kết quả của nghiên cứu khoa học ứng dụng nhằm mang lại hiệu quả cao hơn trong hoạt động của con người Khái niệm công nghệ này dần dần được chấp nhận rộng rãi

trên thế giới

kỹ năng của con người (Abilities), trong các tư liệu (Facts) và khung thể chế (Framework) để điều hành sự hoạt động của công nghệ:

a Công nghệ hàm chứa trong các vật thể bao gồm: Các công cụ, thiết bị

máy móc, phương tiện và các cấu trúc hạ tầng khác Trong công nghệ sản xuất các vật thể này thường làm thành dây chuyền để thực hiện quá trình biến đổi (thường gọi là dây chuyển công nghệ), ứng với một qui trình công nghệ nhất định, đảm bảo tính liên tục của quá trình công nghệ

b Công nghệ hàm chứa trong kỹ năng công nghệ của con người làm việc trong công nghệ bao gồm: Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng do học hỏi, tích luỹ

được trong quá trình hoạt động, nó cũng bao gồm các tố chất của con người như tính sáng tạo, sự khôn ngoan, khả năng phối hợp đạo đức lao động…

c Công nghệ hàm chứa trong khung thể chế để xây dựng cấu trúc tổ chức:

Những quy định về trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ, sự phối hợp của các cá nhân hoạt động trong công nghệ, kể cả những quy trình đào tạo công nhân, bố trí sắp xếp thiết bị nhằm sử dụng tốt nhất phần kỹ thuật và phần con người

d Công nghệ hàm chứa trong các dữ liệu đã được tư liệu hoá được sử dụng trong công nghệ, bao gồm: Các dữ liệu về phần kỹ thuật, về phần con người và

phần tổ chức Ví dụ, dữ liệu về phần kỹ thuật như: Các thông số về đặc tính của thiết bị, số liệu về vận hành thiết bị, để duy trì và bảo dưỡng, dữ liệu để nâng cao và

dữ liệu để thiết kế các bộ phận của phần kỹ thuật

1.1.2.4 Chiến lược công nghệ

Căn cứ vào khái niệm về “chiến lược” và quan niệm về “công nghệ” của các học giả đã đề cập nêu trên, theo xu hướng hiện nay, theo quan điểm của tác giả,

“chiến lược công nghệ” là việc ứng dụng, quản lý và phát triển công nghệ để đạt được mục tiêu dài hạn nào đó Hay nói cách khác đó là việc phát triển, ứng dụng các thành tựu khoa học trong mọi lĩnh vực liên quan nhằm xây dựng và thực hiện kế hoạch để đạt tới một mục tiêu cụ thểm lâu dài

1.2 Chiến lược công nghệ của doanh nghiệp

1.2.1 Quan điểm về chiến lược công nghệ của doanh nghiệp

Một số nhà nghiên cứu (ví dụ như Maidique & Patch, 1978; Burgelman & Rosenbloom, 1989; Stacey & Ashton, 1990; Spital & Bickford, 1992; Herman, 1998; Cooper, 2000) đã nghiên cứu các yếu tố góp phần vào sự thành công của các doanh nghiệp trong lĩnh vực tự động hóa công nghiệp Đặc biệt là chiến lược công nghệ thể hiện các quyết sách, vị trí tương quan giữa các đối thủ cạnh tranh và quan điểm về công nghệ, trang thiết bị, nguyên vật liệu và tri thức Hai nhà nghiên cứu Schilling và Hill (1998) nhấn mạnh rằng rằng mục đích của chiến lược công nghệ là

để xác định, phát triển những công nghệ làm nên vị thế cạnh tranh lâu dài của công

ty trên thị trường

Một trong những khái niệm đầu tiên về chiến lược công nghệ được đưa ra bởi hai nhà nghiên cứu Maidique & Patch năm 1978 Theo đó, chiến lược công

nghệ bao gồm những lựa chọn và kế hoạch mà công ty sử dụng để ứng phó với những đe doạ và cơ hội từ môi trường hoạt động của nó

Hai nhà nghiên cứu Burgelman và Rosenblo lại cho rằng chiến lược công nghệ bao gồm những quyết định của công ty về lựa chọn công nghệ, về năng lực công nghệ, về cung cấp vốn cho phát triển công nghệ

Mặc dù có sự khác nhau, hai định nghĩa trên đều ám chỉ rằng:

- Chiến lược công nghệ là kế hoạch dài hạn, nó hướng dẫn doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực cho công nghệ và sử dụng công nghệ

- Chiến lược công nghệ bao trùm nhiều lĩnh vực liên quan đến công nghệ

1.2.2 Các lĩnh vực của chiến lược công nghệ

- Triển khai công nghệ vào chiến lược sản phẩm - thị trường của doanh nghiệp để giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dựa trên công nghệ

- Sử dụng công nghệ rộng rãi hơn trong các hoạt động khác nhau thuộc chuỗi giá trị (Value chain) của doanh nghiệp

- Phân bổ nguồn lực cho các lĩnh vực khác nhau của công nghệ

- Thiết kế các cơ cấu tổ chức cho bộ phận chịu trách nhiệm về công nghệ và

áp dụng các kỹ thuật quản trị để quản trị công nghệ

1.2.3 Phân loại chiến lược công nghệ

Trong cuốn sách nghiên cứu về chiến lược công nghệ (Technology Strategy), quyển số 13 (Công nghệ và đổi mới quản lý - Technology and Innovation management), hai tác giả Steven.W Floyd and Carola Wolf cho rằng chiến lược công nghệ được chia thành 07 loại:

1.2.3.1 Chiến lược dẫn đầu

Với chiến lược này doanh nghiệp sẽ là người khai phá loại công nghệ mới

Vì thế nó được áp dụng với doanh nghiệp có:

- Hoạt động nghiên cứu ứng dụng mạnh (R and D - Research and Development)

- Nguồn tài chính mạnh

Do đi đầu nên doanh nghiệp có thể gặp nhiều rủi ro, nhưng nếu thành công

thì hiệu quả mang lại sẽ rất cao Ví dụ như Apple nghiên cứu và tạo ra điện thoại

Iphone thống lĩnh thị trường smartphone từ năm 2004 đến nay

1.2.3.2 Chiến lược thách thức (Chiến lược theo sau)

Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp:

- Trở thành người thứ hai, thứ ba đi vào thị trường

- Sản phẩm, quá trình được cải tiến dựa theo phiên bản đầu tiên

Để thành công, doanh nghiệp cần phải có năng lực công nghệ mạnh Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức doanh nghiệp có vị trí dẫn đầu về công nghệ Mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp đang dẫn đầu trên thị trường

1.2.3.3 Chiến lược chi phí thấp (Chiến lược bắt chước)

Cạnh tranh bằng cách dùng công nghệ tạo ra sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp nhất có thể Khi đó doanh nghiệp có thể bán được nhiều hàng với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn

1.2.3.4 Chiến lược tự lực truyền thống

Các hoạt động phát triển công nghệ phần lớn đều được tiến hành tại công ty

mà không đi kèm với hoạt động nghiên cứu Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phù hợp trong điều kiện trước đây vì hiện nay trong nền kinh tế không biên giới và phải đối mặt với sự cạnh tranh toàn cầu nếu chỉ phát triển tại công ty thì sẽ không đủ để đối phó với tốc độ gia tăng của phát triển công nghệ và với một loạt các công nghệ mới hết sức đa dạng

1.2.3.5 Chiến lược liên kết (Chiến lược phụ thuộc)

Chiến lược công nghệ tự lực không đáp ứng được trong điều kiện toàn cầu hoá nên hiện nay đang diễn ra sự kết hợp các công nghệ Ngành công nghiệp này phải cộng tác cùng với ngành công nghiệp khác Sự thay đổi này thúc đẩy sự cạnh tranh và cộng tác liên ngành Một công ty đơn lẻ không thể có đủ khả năng tiến hành nghiên cứu và phát triển ở những lĩnh vực khác nhau với tốc độ nhanh Do vậy, các công ty cần phải tìm những nơi cộng tác, và hạn chế nguồn lực nghiên cứu phát triển

1.2.3.6 Chiến lược hiệu quả mạng lưới

Là chiến lược mà sản phẩm doanh nghiệp tạo ra khi được sử dụng sẽ liên quan và tác động đến nhiều người, nhiều doanh khác Khi mạng lưới người sử dụng rộng lớn hơn thì giá trị sản phẩm tăng lên tương ứng Đây là một hiệu ứng trong đó giá trị của một sản phẩm tăng lên khi bán được nhiều sản phẩm hơn và khi mạng lưới người sử dụng nhiều hơn

1.2.3.7 Chiến lược cơ hội

Đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường với những sản phẩm có đời sống ngắn Thường áp dụng đối với doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng mang tính thời vụ hoặc đang “sốt” trên thị trường

1.2.4 Vai trò của chiến lược công nghệ

Trong môi trường hội nhập kinh tế, công nghệ ngày càng thể hiện vai trò quyết định không những với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp mà cả nền kinh tế Các doanh nghiệp Việt Nam chưa đánh giá đúng vai trò của chiến lược công nghệ Sai lầm

trong chiến lược công nghệ sẽ làm doanh nghiệp phá sản bởi hai lý do:

Thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ sức cạnh tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và thị trường sẽ nhanh chóng nhận đào thải sản phẩm của doanh nghiệp Ví dụ, tập đoàn BKAV bước chân sang lĩnh vực di động với việc sản xuất và định hình điện thoại Bphone ở phân khúc cao cấp Tuy nhiên, thực tế về mặt công nghệ Bphone chỉ tương đương với các sản phẩm tầm trung của các hãng lớn và không có khả năng cạnh tranh ở phân khúc điện thoại cao cấp Như vậy, BKAV đã sai lầm trong chiến lược công nghệ khi làm ra sản phẩm với giá cả và chất lượng đều không thể cạnh tranh trên thị trưởng Mặc dù công ty đã rất nỗ lực marketing nhưng người tiêu dũng vẫn sớm nhận ra và quay lưng lại với sản phấm

Thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính mà doanh nghiệp không thể có cơ hội làm lại nếu sai lầm Thực tế qua thống kê cho thấy phần lớn các doanh nghiệp trong nước đang sử dụng công nghệ tụt hậu so với mức trung bình của thế giới từ 2-3 thế hệ; 80-90% công nghệ nước ta đang sử dụng

là công nghệ ngoại nhập, nhưng những thông tin cơ bản về công nghệ, giá cả chưa

rõ ràng, minh bạch Ví dụ, chi phí điện của nhà máy xi măng Bỉm Sơn lên tới 6,16 USD/tấn, xi măng Hoàng Thạch là 3,87 USD/tấn so với chi phí sản xuất của Thái Lan là 2,49 USD/tấn

Việc đổi mới công nghệ là việc làm tất yếu đối với tất cả các doanh nghiệp công nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển Khi doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu thì điều hiển nhiên là sức cạnh tranh của sản phẩm sản xuất ra thấp so với các đối thủ cạnh tranh Từ đó sẽ kéo theo khó khăn về tài chính, rồi khó khăn về đổi mới… cứ như vậy, công nghệ lạc hậu làm doanh nghiệp sụp đổ nhanh chóng

Như vậy, có thể nói chiến lược ông nghệ đóng vai trò quyết định tương lai sống còn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

1.3 Xây dựng chiến lược công nghệ cho doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố cơ bản trong xây dựng chiến lược công nghệ

Mục đích cuối cùng của chiến lược công nghệ đó là đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường mà cụ thể là tạo lợi thế cạnh tranh, xây dựng vị thế cho doanh nghiệp Để làm được điều đó, chiến lược công nghệ cần được xây dựng dựa trên các yếu tố:

- Nhận dạng tất cả các công nghệ trong chuỗi giá trị

- Xác định những công nghệ và những thay đổi công nghệ có vai trò quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh

- Đánh giá năng lực công nghệ của doanh nghiệp đối với các công nghệ quan trọng

- Lựa chọn chiến lược công nghệ

- Củng cố chiến lược công nghệ trong từng đơn vị của doanh nghiệp

1.3.2 Năng lực công nghệ của doanh nghiệp

Có nhiều học giả đã đưa ra các khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực công nghệ, Frasman đã đưa ra khái niệm: Năng lực công nghệ là khả năng sử dụng hiệu quả công nghệ, trong đó có việc lựa chọn công nghệ, thực hiện các quy trình, sản xuất các sản phẩm có khả năng cạnh tranh quốc tế; và năng lực quản trị sự thay đổi trong sản phẩm, quy trình, tổ chức nhà máy là cần thiết để duy trì khả năng

cạnh tranh quốc tế của một ngành công nghiệp

Theo Frasman, các yếu tố cấu thành năng lực công nghệ bao gồm:

* Năng lực tìm kiếm và lựa chọn công nghệ

* Năng lực làm chủ công nghệ nhập khẩu

* Năng lực điều chỉnh công nghệ trong một môi trường cụ thể

* Năng lực thực hiện sáng tạo dần để phát triển

* Năng lực triển khai R&D để đột phá và sáng tạo

* Năng lực thực hiện nghiên cứu cơ bản và nâng cấp công nghệ

Giáo sư Ramanathan đã phân tích, tổng hợp và phân chia năng lực công nghệ thành bốn nhóm như sau:

Nhóm 1: Năng lực mua bán bao gồm:

* Năng lực xác định công nghệ cần mua bán trên cơ sở yêu cầu kỹ thuật chi tiết

* Năng lực xác định người bán/mua công nghệ phù hợp

* Năng lực thực hiện tất cả các cơ chế phù hợp để mua, bán công nghệ

* Năng lực đàm phán các điều khoản có hiệu lực cho việc chuyển giao công nghệ

Nhóm 2: Năng lực vận hành bao gồm:

* Năng lực sử dụng hiệu quả thiết bị dây chuyền hiện có

* Năng lực lập kế hoạch và kiểm soát các hoạt động sản xuất

* Năng lực thực hiện sửa chữa các hỏng hóc và bảo trì thiết bị

* Năng lực chuyển đổi nhanh từ công nghệ sản xuất này sang công nghệ sản xuất mới

Nhóm 3: Năng lực sáng tạo bao gồm:

* Năng lực thiết kế ngược để có được công nghệ

* Năng lực sáng tạo ra sản phẩm mới

* Năng lực sáng tạo ra quy trình mới

* Năng lực sáng tạo ra hệ thống mới

* Năng lực tạo ra khả năng cạnh tranh nổi trội để làm đòn bẩy sáng tạo Nhóm 4: Năng lực hỗ trợ bao gồm:

* Năng lực xây dựng chiến lược công nghệ

* Năng lực xác định các nguồn tài chính có tỷ lệ lãi suất cạnh tranh

* Năng lực thực hiện dự báo định hướng nhu cầu thị trường tương lai

* Năng lực thu xếp các vật tư đầu vào cần thiết cho sản xuất

* Năng lực lập kế hoạch và thực hiện các dựán đầu tư đổi mới

* Năng lực lập kế hoạch và quản trị nguồn nhân lực công nghệ

* Năng lực thực hiện công tác R&D

* Năng lực tạo ra các tri thức và kỹ năng mới

Vậy, “Năng lực công nghệ là việc sở hữu, phát triển và sử dụng có hiệu quả

các loại công nghệ khác nhau để hình thành một hệ thống công nghệ tích hợp trong doanh nghiệp” (Hoàng Đình Phi, 2006)

1.3.3 Vai trò của chiến lược công nghệ trong sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp

Mitchell (Mitchell, Technology in Society 1985) cho rằng các doanh nghiệp

biết kết nối chiến lược công nghệ với chiến lược kinh doanh sẽ trở nên có sức cạnh tranh hơn trong nền kinh tế toàn cầu Trong chiến lược kinh doanh, xác định những công nghệ cần thiết để tạo ra những cơ hội kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường, thì công nghệ thông qua vai trò góp phần tạo nên sự phát triển của loài người, lại là nhân tố có ảnh hưởng lớn tới việc tạo ra các doanh nghiệp

Các doanh nghiệp chỉ chú trọng tới việc phát triển các năng lực kinh doanh như: tài chính, kế toán, marketing, bán hàng…có thể đối diện với sự lỗi thời về công nghệ hay đánh mất đi lợi thế và tiềm năng phát triển Tương tự như vậy, các doanh nghiệp tập trung cao độ vào việc phát triển năng lực công nghệ, mà thiếu chiến lược kinh doanh có hiệu quả để khai thác kịp thời thì cũng có thể không thu được lợi nhuận

Chính vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược công nghệ để tập trung đạt được mục đích của mình Trong chiến lược kinh doanh tổng thể của một doanh nghiệp có rất nhiều chiến lược cụ thể theo từng lĩnh vực được sắp xếp ưu tiên tùy theo yêu cầu phát triển,

nhưng Chiến lược công nghệ luôn là một phần không thể thiếu trong tổng thể chiến

lược của doanh nghiệp

Mặt khác, chiến lược công nghệ (CLCN) cũng có mối quan hệ gắn kết chặt chẽ với các chiến lược cấu thành chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Việc thiết lập và thực thi CLCN cũng là quá trình thiết lập và thực thi một phần chiến lược khác của doanh nghiệp như chiến lược phát triển nguồn nhân lực; chiến lược marketing; chiến lược tài chính; chiến lược sản xuất , và ngược lại

Ví dụ, đối với chiến lược phát triển nguồn nhân lực (CLPTNNL), CLCN đòi hỏi phải có nguồn nhân lực phù hợp để thực thi chiến lược, đây chính là nhiệm vụ của CLPTNNL Ở chiều ngược lại, CLPTNNL phải dựa trên các thông tin về nhu cầu nhân sự cho CLCN mới có thể thiết lập chiến lược phù hợp Hay nói cách khác, thiết lập và thực thi CLCN cũng là quá trình thiết lập và thực thi một phần CLPTNNL, và ngược lại

Thực tế cho thấy, khi bước chân vào nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp của chúng ta đã thấy rõ vai trò của marketing, của quản trị nhân lực, của quản trị tài chính, của quản trị sản xuất, nhưng vai trò của quản trị công nghệ thì chưa được quan tâm đúng mức Chúng ta thử hình dung: nếu thất bại trong một chiến lược marketing chúng ta sẽ mất doanh thu, mất một cơ hội kinh doanh, doanh nghiệp chúng ta có thể làm lại, sai một chiến lược về sử dụng con người, chúng ta cũng có thể làm lại, nhưng sai về một chiến lược công nghệ rõ ràng là sẽ phá sản bởi hai lý do:

Thứ nhất, công nghệ không phù hợp sẽ tạo ra sản phẩm không đủ sức cạnh

tranh trên thị trường (có thể là giá cả hoặc chất lượng, hoặc cả hai) và cho dù áp dụng một chiến lược marketing có tốt như thế nào cũng không có ý nghĩa gì vì người tiêu dùng sẽ nhanh chóng nhận ra thông qua việc sử dụng sản phẩm và sẽ không bao giờ sử dụng lần thứ hai vì cảm giác bị “đánh lừa”

Thứ hai, là đầu tư cho công nghệ thường là các đầu tư rất lớn về tài chính

mà doanh nghiệp không thể có cơ hội làm lại nếu sai lầm

Việc đổi mới công nghệ là việc làm tất yếu đối với tất cả các doanh nghiệp công nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triển Ở giai đoạn hiện nay chúng ta chấp nhận để phát triển chúng ta phải nhập công nghệ của nước ngoài, nhưng làm thế nào để những đồng ngoại tệ mà chúng ta phải chắt chiu từ những hạt gạo, hạt cà

phê… xuất khẩu mới có được, phải thật sự có hiệu quả Việc tìm mua công nghệ thường đòi hỏi một quá trình tìm hiểu, phân tích kỹ lưỡng tình hình thị trường của công nghệ ở thời điểm mua cũng như những dự báo tương lai về công nghệ, về đầu

ra của công nghệ, và đối thủ cạnh tranh Trên thực tế, việc chuyển giao công nghệ thường được thực hiện thông qua quá trình chuyển hoá và thay thế công nghệ của các doanh nghiệp cạnh tranh đi trước Các doanh nghiệp này đã từng sử dụng thiết

bị đó và nay muốn thay thế chúng nhằm tạo lợi thế cạnh tranh mới Nghĩa là, nếu không tìm hiểu kỹ thông tin thì rủi ro công nghệ là rất lớn Các doanh nghiệp công nghiệp nhận chuyển giao công nghệ có thể hứng chịu những công nghệ thứ cấp và lạc hậu Rủi ro khi mua phải công nghệ thứ cấp mang tính hệ thống mà nguyên nhân chính là do các dn thiếu thông tin và các phương pháp đánh giá, lựa chọn công nghệ thiếu khoa học; một khi doanh nghiệp mua phải công nghệ lạc hậu thì điều hiển nhiên là sức cạnh tranh của sản phẩm sản xuất ra thấp so với các đối thủ cạnh tranh Từ đó sẽ kéo theo khó khăn về tài chính, rồi khó khăn về đổi mới… cứ như vậy, công nghệ lạc hậu làm “sụp đổ” doanh nghiệp

Như trên đã nêu, nguyên nhân cơ bản dẫn đến rủi ro của doanh nghiệp công nghiệp trong việc nhận công nghệ là vấn đề thông tin không cân xứng Sở dĩ có hiện tượng này là vì phía nhà cung cấp thường nắm bắt rất chắc thông tin của công nghệ đang bán còn phía doanh nghiệp với vai trò là khách hàng thì lại thường rất “lơ mơ” về thông tin công nghệ mà họ cần; Tuy thiếu thông tin như vậy nhưng chỉ có 0,1% doanh nghiệp

sử dụng tư vấn khi đầu tư mua sắm công nghệ, có nhiều lý do để giải thích nhưng sự thực thì đó là từ hai phía, bên tư vấn thì hoạt động chưa hiệu quả còn doanh nghiệp thường chỉ coi tư vấn là chuyện “tầm phào” Một nguyên nhân nữa đó là các doanh nghiệp chúng ta vẫn thường chỉ quan tâm nhiều hơn khi nhập một công nghệ về đó là máy móc thiết bị và cách vận hành nó mà chưa quan tâm đúng mức đến các thành phần khác của công nghệ đó là con người, thông tin và tổ chức Kiểm soát được tất cả bốn thành phần này mới giúp cho doanh nghiệp có và làm chủ một công nghệ

Một vấn đề nữa không kém phần quan trọng đó là các doanh nghiệp chưa quan tâm đúng mức đến đổi mới công nghệ và chưa coi nó là công việc thường

xuyên mà chỉ chọn con đường đổi mới khi không còn con đường nào khác Phần lớn doanh nghiệp chưa có bộ phận chuyên trách để nghiên cứu đổi mới công nghệ, chưa đặt chiến lược về công nghệ nằm trong chiến lược kinh doanh Trong hoàn cảnh hiện nay các doanh nghiệp phải chấp nhận một sự cạnh tranh khốc liệt của thương trường với sự phát triển như vũ bão của KH&CN do vậy chu kỳ sống của mỗi công nghệ thường rất ngắn, nhất là khi chúng ta chỉ nhập được các công nghệ

đã ở giai đoạn bão hoà Vấn đề đặt ra là cần phải có một bộ phận chuyên trách bao gồm những chuyên gia giỏi, năng động, nhạy bén với kinh doanh để nâng cấp các công nghệ hiện có và tìm kiếm có hiệu quả các công nghệ mới Bộ phận này của doanh nghiệp cần được đầu tư đúng mức cả về điều kiện làm việc và chế độ đãi ngộ Theo khảo sát 100 doanh nghiệp ở Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh cho thấy mức đầu tư cho đổi mới thiết bị- công nghệ của doanh nghiệp chỉ chiếm 0,3% doanh thu cả năm trong khi con số này ở Ấn Độ là 5% và Hàn Quốc là 10%

Tóm lại chiến lược phát triển và ứng dụng công nghệ đóng vai trò quyết định tương lai sống còn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

1.3.4 Quy trình và nhiệm vụ của quản trị chiến lược công nghệ

Quy trình quản trị chiến lược công nghệ gồm năm bước cơ bản như sau:

* Bước 1: Đánh giá khả năng cạnh tranh, đánh giá công nghệ, dự báo, phân tích SWOT, hoạch định chiến lược công nghệ (được thực hiện bởi các CEO; CTO)

* Bước 2: Xây dựng và thông qua các kế hoạch công nghệ hàng năm (được thực hiện bởi các CEO; CTO)

* Bước 3: Quyết định nhóm thực hiện, phương pháp, chi phí, thời gian, chính sách, mức khen thưởng (được thực hiện bởi các CEO; CTO; CFO; CHO )

* Bước 4: Kiểm tra, kiểm soát, hỗ trợ các nhóm thực hiện (được thực hiện bởi các CEO; CTO)

* Bước 5: Đánh giá kết quả, khen thưởng, đề xuất thay đổi (được thực hiện

bởi các CEO; CTO; CFO; CHO

Nhiệm vụ cơ bản của công tác quản trị chiến lược công nghệ có các bước cơ bản và thường xuyên như sau:

* Nghiên cứu môi trường kinh doanh và thị trường khoa học công nghệ để nắm được xu thế phát triển công nghệ và xu hướng tiêu dùng tương lai;

* Đánh giá công nghệ cần đầu tư hay phát triển, theo dõi và đánh giá các năng lực công nghệ của doanh nghiệp để xem mức độ phù hợp với các yêu cầu của quá trình cạnh tranh;

* Đề xuất chiến lược công nghệ mới hay điều chỉnh chiến lược công nghệ hiện có;

* Đề xuất các kế hoạch hàng năm cho Hội đồng quản trị hay Ban giám đốc phê duyệt;

* Tổ chức thực hiện các kế hoạch được duyệt;

* Đánh giá việc thực hiện chiến lược công nghệ và đề xuất hình thức khen thưởng, kỷ luật hay điều chỉnh để hoàn thiện chiến lược công nghệ tiếp theo

1.3.5 Các công cụ phân tích, đánh giá, hoạch định chiến lược công nghệ

1.3.5.1 Mô hình tháp năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh

Mô hình tháp năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh được PGS.TS Hoàng Đình Phi- ĐH Quốc gia Hà Nội xây dựng năm 2006 khi thực hiện công tác

tư vấn, triển khai xây dựng chiến lược cạnh tranh và chiến lược phát triển năng lực công nghệ tại các doanh nghiệp mà ông làm việc

Ông đã sử dụng năm yếu tố nội hàm và sắp xếp các nhóm năng lực công nghệ theo sự liên kết hàng dọc từ dưới lên trên để thể hiện các bước đi và cách thức xây dựng từ nền móng vững chắc cho quá trình xây dựng năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh bền vững Các năng lực công nghệ được sắp xếp theo hình dạng một ngôi nhà với ý nghĩa thân nhà là các năng lực công nghệ và mái nhà là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Hình 1.1 thể hiện mối tương quan chặt chẽ giữa các năng lực công nghệ với nhau và giữa chúng với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình tháp năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh

(Nguồn:Hoàng Đình Phi, 2006 ) Năng lực thiết bị là khái niệm rất quen dùng với nhiều doanh nghiệp khi

tham gia đấu thầu các công trình xây dựng hay các dự án mua sắm thiết bị phục vụ sản xuất Trong hồ sơ mời thầu mà Chủ đầu tư yêu cầu thường có phần chào giá dự thầu, phạm vi công việc thực hiện, biện pháp thi công, năng lực thi công, năng lực thiết bị, nhà xưởng, kinh nghiệm thực hiện các dự án tương tự…Như vậy, cùng với các điều kiện hạ tầng, nơi sử dụng các thiết bị công nghệ như nhà xưởng, văn phòng, năng lực thiết bị phần cứng góp phần hình thành nhóm yếu tố quan trọng đầu tiên của ngôi nhà năng lực công nghệ Không có các thành phần quan trọng này thì doanh nghiệp không thể thực hiện các hoạt động của mình, ngay một doanh nghiệp nhỏ nhất cũng cần phải có tối thiểu không gian và thiết bị, dụng cụ cần thiết

để hoạt động

Nhóm thứ hai là các “năng lực hỗ trợ công nghệ” để hình thành và phát triển

các năng lực công nghệ khác Xét theo quan điểm quản trị tài chính doanh nghiệp, thì một số năng lực nhóm 2 mang yếu tố tài chính dự án đầu tư cho nghiên cứu và phát triển côn nghệ Đây là sự đan xen lô gic của các nhóm quản trị nói chung Trên thực tế, nhóm năng lực này đóng vai trò quyết đinh sự hình thành các nhóm năng lực công nghệ khác Nếu coi quản trị kinh doanh là một công nghệ, thì năng lực này thuộc về nhóm năng lực công nghệ không liên quan trực tiếp tới kỹ thuật, còn bốn nhóm còn lại của ngôi nhà năng lực công nghệ có liên quan trực tiếp tới kỹ thuật

NĂNG LỰC THIẾT BỊ VÀ HẠ TẦNG CÔNG NGHỆ

NĂNG LỰC HỖ TRỢ CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC MUA BÁN CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC VẬN HÀNH CÔNG NGHỆ NĂNG LỰC SÁNG TẠO CÔNG NGHỆ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH BỀN VỮNG

Không có công nghệ quản trị tốt, doanh nghiệp không thể xây dựng, duy trì và phát triển các công nghệ sản xuất Các nhóm năng lực này tác động và ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Để sản xuất ra một sản phẩm mới hay dịch vụ mới, thông thường doanh nghiệp phải sử dụng cùng một lúc nhiều loại công nghệ khác nhau Nếu coi công nghệ là cách thức để tạo ra sản phẩm, thì năng lực công nghệ chính là khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo lập, phát triển và sử dụng các công nghệ khác nhau một cách hợp lý nhất để đảm bảo sản phẩm làm ra có năng suất cao, chất lượng tốt

và giá cả cạnh tranh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thường có nhu cầu

sử dụng năng lực công nghệ khác nhau vào những giai đoạn khác nhau để tạo sự khác biệt trong cạnh tranh

Thực tế đã chứng minh, chỉ có năng lực sáng tạo công nghệ mới có thể giúp

doanh nghiệp tạo lập và duy trì được khả năng cạnh tranh bền vững Các doanh nghiệp chi rất nhiều vốn để đầu tư mua sắm thiết bị công nghệ trong quá khứ như: nhiều nhà máy dệt may; các công ty lắp ráp xe máy nội địa đã phải dừng bước trước các đối thủ có năng lực sáng tạo công nghệ trong việc thiết kế ngược, đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới hệ thống công nghệ, phát triển thương hiệu

Đánh giá và so sánh được một công nghệ cụ thể đã là việc khó, nhưng để đánh giá được năng lực công nghệ của doanh nghiệp còn khó hơn rất nhiều Công việc này đòi hỏi các chuyên gia và các nhà quản trị phải nghiên cứu, thu thập đày

đủ thông tin để phân tích, đánh giá, lập bảng tính toán Trong luận văn này, tác giả

sẽ sử dụng mẫu bảng đánh giá năng lực công nghệ của PSG.TS Hoàng Đình Phi để đánh giá năng lực công nghệ của đối tượng nghiên cứu

Bảng 1.1 Các tiêu chí đánh giá năng lực công nghệ

I Năng lực thiết bị và hạ tầng công nghệ 1; 2;3;4;5;6;7;8;9;10 1.1 Nhà máy/cơ sở kinh doanh theo yêu cầu & tiêu chuẩn

của ngành nghề

1.2 Số lượng, chất lượng, công suất của các loại máy móc,

thiết bị theo yêu cầu & tiêu chuẩn của ngành nghề

1.3 Tính đồng bộ của máy móc/thiết bị

II Năng lực hỗ trợ công nghệ

2.1 Năng lực hoạch định chiến lược kinh doanh dựa vào

công nghệ, các chiến lược và kế hoạch công nghệ

2.2 Năng lực hoạch định và thực thi các dự án R&D

2.3 Năng lực thu xếp tài chính và các điều kiện thuận lợi

cho đổi mới và sáng tạo công nghệ

2.4 Năng lực quản trị nhân lực trực tiếp tham gia vận hành,

đổi mới và sáng tạo công nghệ

III Năng lực tìm kiếm và mua bán công nghệ

3.1 Năng lực đánh giá và xác định công nghệ cần thiết phải

mua/bán theo yêu cầu cạnh tranh

3.2 Năng lực tìm kiếm người mua/bán các công nghệ cần

thiết với chất lượng và giá cả cạnh tranh

3.3 Năng lực lựa chọn và thực hiện các cơ chế phù hợp để

tiếp thu công nghệ

3.4 Năng lực đàm phán các điều kiện có hiệu lực và hiệu

quả cho các hợp đồng chuyển giao công nghệ

IV Năng lực vận hành công nghệ

4.1 Năng lực sử dụng hay vận hành các công nghệ một cách

hiệu lực và hiệu quả

4.2 Năng lực hoạch định và thực thi các kế hoạch kiểm soát

công nghệ sản xuất và dịch vụ

4.3 Năng lực hoạch định và thực thi các kế hoạch bảo trì và

sửa chữa các thiết bị công nghệ

4.4 Năng lực chuyển đổi linh hoạt các công nghệ hiện có để

đáp ứng yêu cầu sản xuất, dịch vụ

V Năng lực sáng tạo công nghệ

5.1 Năng lực tìm hiểu để đổi mới và sáng tạo công nghệ

nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm/dịch vụ

5.2 Năng lực đổi mới và sáng tạo sản phẩm mới hay dịch vụ mới

5.3 Năng lực thực hiện đổi mới quy trình sản xuất hoặc quy

trình kinh doanh

5.4 Năng lực đổi mới và sáng tạo hệ thống công nghệ

(Nguồn: Tác giả tổng họp) 1.3.5.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Hình 1.3 Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh

(Nguồn: tạp chí Harvard Business Review năm 1979)

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động

Mô hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủy ban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tư pháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đang lợi dụng công chúng hay không

Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

* Lực lượng thứ nhất: Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp,

- Sự khác biệt của các nhà cung cấp,

- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành,

- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,

- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp,

- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

* Lực lượng thứ hai: Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

* Lực lượng thứ ba: Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

- Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

- Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường,

- Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào,

- Chính sách của chính phủ,

- Tính kinh tế theo quy mô,

- Các yêu cầu về vốn,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh,

- Khả năng tiếp cận với kênh phân phối,

- Thông tin mà người mua có được,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính nhạy cảm đối với giá,

- Sự khác biệt hóa sản phẩm,

- Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành,

- Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế,

- Động cơ của khách hàng

* Lực lượng thứ năm: Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành thể hiện ở:

- Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành,

- Các chi phí chuyển đổi,

- Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa,

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh,

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

Phân tích năm lực lượng cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)

Trong mô hình kinh tế truyền thống, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đối thủ đẩy lợi nhuận tiến dần tới con số 0, nhưng trong cuộc cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp không ngây thơ đến mức chịu chấp nhận giá một cách thụ động Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những điểm khác biệt đó

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration - CR) là một trong những chỉ số phải kể đến đầu tiên Chỉ số này cho biết phần trăm thị phần do 4 hãng lớn nhất trong ngành nắm giữ Ngoài ra còn có chỉ số CR về tỷ lệ thị trường do 8, 25 và

50 hãng đầu ngành kiểm soát Chỉ số càng cao cho thấy mức độ tập trung thị phần vào các hãng lớn nhất càng lớn, đồng nghĩa với việc ngành đó có mức độ tập trung cao Nếu chỉ có một số hãng nắm giữ phần lớn thị phần, thì ngành sẽ mang tính cạnh tranh ít hơn (gần với độc quyền bán) Tỷ lệ tập trung thấp cho thấy ngành có rất nhiều đối thủ, trong đó không có đối thủ nào chiếm thị phần đáng kể Các thị

trường gồm nhiều “mảnh ghép” này được cho là có tính cạnh tranh Tuy nhiên, tỷ

lệ tập trung không phải là chỉ số duy nhất, bởi vì xu hướng định nghĩa ngành mang nhiều thông tin hơn so với sự phân bố thị phần

Nếu mức độ cạnh tranh giữa các hãng trong một ngành thấp, thì ngành đó được coi là “có kỷ luật” Kỷ luật này có thể là kết quả của lịch sử cạnh tranh trong ngành, vai trò của hãng đứng đầu, hoặc sự tuân thủ với các chuẩn mực đạo đức chung Sự câu kết giữa các công ty nhìn chung là không hợp pháp Trong những ngành có mức độ cạnh tranh thấp, các động thái cạnh tranh chắc chắn bị hạn chế một cách không chính thức Tuy nhiên, một công ty không chấp nhận tuân thủ luật

lệ mà tìm kiếm lợi thế cạnh tranh có thể làm mất đi cái thị trường “có kỷ luật” đó Khi một đối thủ hành động theo cách khiến các hãng khác buộc phải trả đũa, thì tính cạnh tranh ở thị trường đó sẽ tăng lên Cường độ cạnh tranh thường được miêu tả là tàn khốc, mạnh mẽ, vừa phải, hoặc yếu, tùy theo việc các hãng nỗ lực giành lợi thế cạnh tranh đến mức nào

Để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá

- tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm

- Cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo

- Dùng hội nhập theo chiều dọc hoặc sử dụng một kênh phân phối mới chưa

có trong ngành Chẳng hạn như trong ngành buôn bán kim hoàn, các cửa hàng kim hoàn cao cấp ngần ngại không bán đồng hồ, hãng Timex đã chuyển tới các cửa hàng thuốc và các đại lý không truyền thống khác Nhờ đó, hãng đã hoàn toàn làm chủ thị trường đồng hồ có giá từ thấp đến trung bình

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp - ví dụ, từ những năm 1950 -

1970, hãng Sears, Roebuck và Co chi phối thị trường hàng gia dụng bán lẻ Sears

đã đặt ra các tiêu chuẩn chất lượng cao và yêu cầu các nhà cung cấp phải đáp ứng

các yêu cầu về chỉ số kỹ thuật và giá sản phẩm của họ

Cường độ cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:

Số lượng công ty lớn Số lượng công ty lớn làm tăng tính cạnh tranh, vì có

nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực không đổi Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau, dẫn đến phải “chiến đấu” để giành vị trí chi phối thị trường

Thị trường tăng trưởng chậm Đặc điểm này khiến các hãng phải cạnh

tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần Trong một thị trường tăng trưởng cao, các hãng có khả năng tăng doanh thu có thể chỉ do thị trường mở rộng

Các chi phí cố định cao Chi phí cố định cao thường tồn tại trong một ngành

có tính kinh tế theo quy mô, có nghĩa là chi phí giảm khi quy mô sản xuất tăng Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn không đáng kể so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng công suất để đạt được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm Như vậy, các hãng sẽ phải bán một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường, và vì thế phải tranh giành thị phần, dẫn đến cường độ cạnh tranh tăng lên

Chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng Đặc điểm này khiến nhà

sản xuất muốn bán hàng hóa càng nhanh càng tốt Nếu cùng thời điểm đó, các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành khách hàng sẽ trở nên dữ dội

Chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp Khi một khách hàng dễ dàng chuyển từ

sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao hơn do các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng

Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp Đặc điểm này luôn dẫn đến mức độ

cạnh tranh cao Ngược lại, nếu sản phẩm của các hãng khác nhau có đặc điểm hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh

Khả năng thay đổi chiến lược cao Khả năng thay đổi chiến lược cao xảy ra

khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng giành được nhiều lợi nhuận hơn Tình huống này cũng làm tăng tính cạnh tranh trong ngành

Các rào cản “thoát ra” cao Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải chịu một

chi phí cao, nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa Vì thế hãng buộc phải cạnh tranh Rào cản này làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi lắm Một rào cản phổ biến là tính đặc trưng của tài sản cố định Khi nhà máy và thiết bị có tính chuyên môn hóa cao thì khó có thể bán các tài sản đó cho những ngành khác

1.3.3 Mô hình SWOT

Điểm mạnh (Strengths) Cơ hội (Opportunities)

Điểm yếu (Weaknesses) Thách thức (Threats)

Chiến lược: S-T

Chiến lược dựa trên ưu thế của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường

Chiến lược: S-O Chiến lược dựa trên ưu thế của công

ty để tận dụng các cơ hội thị trường Chiến lược: W-T

Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua

hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của

công ty để tránh các nguy cơ của thị

trường

Chiến lược: W-O Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và

ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố

khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo

mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận

để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 -

70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ bởi 500 công ty lớn nhất thời đó Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie Khởi đầu năm 1949 từ công ty Du Pont, chức danh giám đốc

kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho đến năm 1960, xuất hiện ở tất

cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ Làn sóng này tiếp tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế hoạch công ty dưới hình thức

kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu tư tốn kém nhưng ít hiệu quả Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có thể nắm bắt được

Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng vấn

1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc (Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế

 Values (giá trị)

 Appraise (đánh giá)

 Motivation (động lực)

 Search (tìm kiếm)

Mô hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT Sau khi mô hình được giới thiệu cho Urick vàd Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra đời từ đó Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công trình tại Erie Technological Corp Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd và phát triển từ đó Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện

và thể hiện khả năng đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn hay các nguồn lực tốn kém khác

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:

 Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy ),

 Sản phẩm hay nhãn hiệu,

 Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,

 Phương pháp kinh doanh,

 Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ),

 Cơ hội sáp nhập hay mua lại,