Tạo động lực làm việc tại Viện Dân tộc - Uỷ ban dân tộc Chính phủ : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành thí điểm)

Đối với các cơ quan làm công tác dân tộc tại Việt Nam hiện nay, nhân sự là nguồn tài sản lớn nhất, đóng vai trò quan trọng, quyết định trong phát triển và tồn tại bền vững của mỗi đơn vị

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

VŨ ĐÌNH DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆN DÂN TỘC –

ỦY BAN DÂN TỘC CHÍNH PHỦ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

VŨ ĐÌNH DŨNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆN DÂN TỘC –

ỦY BAN DÂN TỘC CHÍNH PHỦ

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

Hà Nội - 2014

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sự cảm kích sâu sắc đến PGS.TS Hoàng Văn Hải; PGS.TS Trương Vũ Bằng Giang; PGS.TS Hoàng Đình Phi; TS Phan Chí Anh; TS Vũ Anh Dũng; TS Nguyễn Đăng Minh; TS Nguyễn Thị Hương Liên; TS Đoàn Thị Minh Oanh; TS Đỗ Tiến Long; TS Phan Quốc Nguyên; TS Nguyễn Thái Phong… những người thầy,

cô đã tận tình giảng dạy tôi trong quá trình học, nghiên cứu tại Chương trình Thạc sỹ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp khóa 1

Đặc biệt, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Đỗ Xuân Trường, người thầy đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu

và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Ngô Quang Sơn – Viện trưởng Viện Dân tộc; GS TS Lò Giàng Páo – Phó Viện trưởng Viện Dân tộc;

TS Nguyễn Cao Thịnh – Phó Vụ trưởng Vụ Tổng hợp, Ủy ban Dân tộc và các đồng nghiệp của tôi tại Viện Dân tộc, Ủy ban Dân tộc đã hỗ trợ cung cấp thông tin trong quá trình tôi thu thập tài liệu thực hiện luận văn này

Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè, và đặc biệt

là cha mẹ, anh trai tôi và vợ tôi những người luôn kịp thời động viên và giúp

đỡ tôi vượt qua những khó khăn trong cuộc sống./

Học viên

Vũ Đình Dũng

LỜI CAM KẾT

Tôi cam kết luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện

Những phần trích đoạn hay những nội dung trích dẫn lấy từ các nguồn tham khảo đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chƣa đƣợc công bố trong các nghiên cứu khác

Tác giả luận văn

Vũ Đình Dũng

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 7

1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc 7

1.1.1 Động lực làm việc 7

1.1.2 Tạo động lực làm việc 7

1.1.3 Quá trình tạo động lực làm việc 9

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 10

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc 12

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 12

1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer 14

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG 16

1.3.4 Thuyết công bằng của J S Adams 17

1.3.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM 18

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của con người 21

1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong tổ chức 22

1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức 27

1.5 Các biện pháp tạo động lực làm việc 28

1.5.1 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất 28

1.5.2 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.1.1 Xác định Đối tượng/Phạm vi nghiên cứu 35

2.1.2 Tìm hiểu cơ sở lý luận liên quan đến đề tài nghiên cứu 35

2.1.3 Lựa chọn khung lý thuyết 35

2.1.4 Thiết kế câu hỏi phỏng vấn, phiếu điều tra và tiến hành thu thập dữ liệu 36

2.1.5 Phân tích dữ liệu 36

2.1.6 Đưa ra kết quả, giải pháp, kết luận và kiến nghị 36

2.2 Thu thập dữ liệu 36

2.3 Thang đo và bảng hỏi 38

2.3.1 Xây dựng thang đo 38

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 39

2.4 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu thu được 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆN DÂN TỘC 41

3.1 Tổng quan về Viện Dân tộc 41

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

3.1.2 Nhiệm vụ, quyền hạn của Viện Dân tộc 42

3.1.3 Một số đặc điểm của Viện Dân tộc 44

3.1.4 Đặc điểm nhân lực của Viện Dân tộc 54

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Viện Dân tộc 56

3.2.1 Chính sách tài chính 57

3.2.2 Chính sách phi tài chính 73

3.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc tại Viện Dân tộc trong thời gian vừa qua 86

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆN DÂN TỘC 88 4.1 Nhóm giải pháp liên quan đến việc đánh giá CBCCVC gắn liền với việc trả lương 88

4.1.1 Xây dựng quy định đánh giá CBCCVC 89

4.1.2 Đề xuất quy định đánh giá CBCCVC cho Viện 90

4.2 Nhóm giải pháp liên quan đến công tác xác định vị trí việc làm gắn liền với chức danh

nghề nghiệp 95

4.2.1 Công tác phân tích công việc 95

4.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc 95

4.2.3 Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc 96

4.2.4 Đánh giá thực hiện công việc 97

4.3 Nhóm giải pháp điều chỉnh các chính sách khen thưởng, phúc lợi và quản lý CBCCVC98 4.3.1 Điều chỉnh, bổ sung một số chính sách khen thưởng 98

4.3.2 Điều chỉnh lại một số chính sách phúc lợi 98

4.3.3 Một số chính sách liên quan đến quản lý CBCCVC 99

4.4 Nhóm giải pháp về xây dựng văn hóa tổ chức và lãnh đạo Viện 100

4.4.1 Xây dựng văn hóa tổ chức 100

4.4.2 Tăng cường sự quan tâm của Lãnh đạo Viện đối với CBCCVC 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

12 NCV Nghiên cứu viên

13 NCVC Nghiên cứu viên chính

14 NCVCC Nghiên cứu viên cao cấp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận

văn

37

4 Bảng 3.2 Cơ cấu độ tuổi của cán bộ, viên chức của Viện năm 2013 55

5 Bảng 3.3 Bảng thanh toán tiền lương tháng 12/2013 của Phòng

Quản lý Khoa học, Đào tạo và Hợp tác Quốc tế

58

6 Bảng 3.4 Mức độ hài lòng của cán bộ nghiên cứu với thu nhập từ

lương cơ bản

59

9 Bảng 3.7 Mức độ tương xứng thu nhập từ các đề tài, dự án với sự

10 Bảng 3.8 Đánh giá về việc ngoài lương có nhận được tiền thưởng 67

16 Bảng 3.14 Kết quả điều tra về môi trường làm việc và văn hóa Viện 74

17 Bảng 3.15 Kết quả điều tra mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện,

phong cách lãnh đạo Viện

76

20 Bảng 3.18 Kết quả điều tra về việc đào tạo, thăng tiến của nhân viên 82

21 Bảng 3.19 Kết quả điều tra về tính hấp dẫn của công việc tại Viện 84

22 Bảng 3.20 Kết quả điều tra về các chính sách quản lý, giám sát 85

26 Bảng 4.4 Bảng tiêu chuẩn thực hiện vị trí việc làm Nghiên cứu

viên

97

DANH MỤC HÌNH

5 Hình 1.5 Mô hình sự tương tác các nhân tố ảnh hưởng tới động

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, hàng loạt các văn bản Nghị quyết, Chỉ thị… của Đảng (Nghị quyết trung ương 7 khóa IX về phát triển đội ngũ làm công tác dân tộc từ Trung ương đến địa phương), các Nghị định, Quyết định (Nghị định 05 của Chính phủ về Chiến lược phát triển công tác dân tộc giai đoạn 2011-2020)… của Chính phủ về phát triển đội ngũ làm công tác dân tộc được triển khai rộng khắp Tác động của những chính sách trên đã tạo nên những đổi thay to lớn trên các mặt chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, quốc phòng, an ninh…, đời sống của đồng bào dân tộc được cải thiện, bộ mặt nông thôn miền núi, vùng sâu, vùng xa có những khởi sắc nhất định, đồng thời đã tạo ra rất nhiều việc làm và cơ hội lựa chọn việc làm, thu hút được nhiều nhân lực đến công tác tại các cơ quan công tác dân tộc

Đối với các cơ quan làm công tác dân tộc tại Việt Nam hiện nay, nhân

sự là nguồn tài sản lớn nhất, đóng vai trò quan trọng, quyết định trong phát triển và tồn tại bền vững của mỗi đơn vị, các cơ quan làm công tác dân tộc muốn phát triển nhanh và bền vững, cần phải có chính sách thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách tạo động lực tốt để phát huy tối đa nguồn nhân lực đó

Tạo động lực để khuyến khích CBCCVC làm việc đạt hiệu quả tốt hơn

và gắn bó với tổ chức hơn đã được nhiều học giả nhắc tới, tuy nhiên đến nay cũng chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp tạo động lực cho CBCCVC trong các cơ quan nhà nước Hiện nay, các cơ quan nhà nước, tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của đơn vị mà mỗi tổ chức xây dựng cho mình một cách thức riêng, nhưng chủ yếu vẫn xoay quanh các công tác tạo động lực cho cán bộ theo các quy định của nhà nước như: trả lương, khen thưởng, phần thưởng, phụ cấp

Viện Dân tộc là đơn vị trực thuộc Ủy ban Dân tộc Chính phủ, là đơn vị

sự nghiệp công lập của Nhà nước Xác định rõ vai trò là cơ quan nghiên cứu khoa học, cung cấp cơ sở lý luận về lĩnh vực công tác dân tộc cho Ủy ban và Chính phủ Trong những năm vừa qua Viện luôn quan tâm đến công tác phát triển đội ngũ CBCCVC vừa đáp ứng đủ số lượng cũng như chất lượng ngày càng được nâng cao nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị của Ủy ban và

Do đặc điểm ngành nghề là Viện nghiên cứu, hoạch định chiến lược công tác dân tộc nhằm an sinh xã hội, phát triển kinh tế - xã hội của 54 dân tộc nên địa bàn hoạt động trải dài trên cả nước, nhân sự chủ yếu là CBCCVC làm việc xa nhà, thời gian đi thực địa công tác tại các vùng sâu, vùng xa trong thời gian dài, mặc dù Viện luôn có chính sách động viên CBCCVC và luôn

coi nhân sự là “Nguồn tài nguyên quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh”

so với các viện nghiên cứu khác…, tuy nhiên thời gian qua một số cán bộ lãnh đạo và cán bộ nghiên cứu có kinh nghiệm, có trình độ được điều động hay thuyên chuyển công tác hoặc rời bỏ Viện với nhiều nguyên nhân khác nhau, nhưng một trong các nguyên nhân quan trọng đó là công tác tạo động lực làm việc cho CBCCVC tại Viện Dân tộc chưa phù hợp

Ngoài ra, trong những năm gần đây một số lợi thế về nghiên cứu chính sách tộc người hay điều tra thực trạng, xác định thành phần dân tộc vẫn được Viện duy trì Tuy nhiên, có nhiều Viện nghiên cứu khác được đầu tư và thực hiện các đề tài nghiên cứu trên lĩnh vực này thường xuyên có những chính sách về tiền lương, phúc lợi, văn hóa nhằm lôi kéo các cán bộ có kinh nghiệm và trình độ của Viện về làm việc Do đó, Viện muốn tiếp tục duy trì thế mạnh và phát triển trong tương lai, xứng đáng là viện nghiên cứu chiến lược về chính sách dân tộc cho Ủy ban Dân tộc và Chính phủ, đó chính là tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao của mình, xây dựng và điều chỉnh các chính sách tài chính và phi tài chính nhằm giữ chân người tài, an tâm công tác và cống hiến cho Viện

Xuất phát từ thực trạng trên, tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc

tại Viện Dân tộc - Ủy ban Dân tộc Chính phủ” để làm luận văn thạc sỹ

nhằm đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCCVC tại Viện

mà tôi đang công tác

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Động lực cho người lao động là một yếu tố cần thiết giúp người lao động làm việc đạt hiệu quả cao và gắn bó lâu dài với tổ chức Vì vậy công tác tạo động lực cho người lao động là một trong những hoạt động mà tổ chức cần chú trọng Việc tìm hiểu khái niệm, nội dung và vai trò của tạo động lực lao động trong tổ chức, nắm chắc các biện pháp để tạo động lực cho người lao động luôn luôn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức

Nhận thức được sự cần thiết của vấn đề này, các nhà khoa học và nhiều học viên cao học… ở Việt Nam trong các lĩnh vực kinh tế, quản trị kinh

doanh, quản trị nhân sự đã đi sâu nghiên cứu và có những công trình đóng góp thiết thực cho các doanh nghiệp

Khái quát chung về tạo động lực cho người lao động được đề cập chủ yếu ở một số giáo trình và sách tham khảo chuyên ngành quản trị kinh doanh

Giáo trình “Quản trị nhân lực”, ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn

Ngọc Quân (chủ biên) NXB Đại học Kinh tế quốc dân (2007) Trong cuốn sách này, chương VII tác giả có đề cập đến nội dung về tạo động lực cho lao động trong tổ chức Tác giả không dừng lại ở việc giới thiệu về khái niệm động lực lao động và các học thuyết tạo động lực lao động mà còn đưa ra khái quát các phương hướng tạo động lực trong lao động với mục đích giúp cho người quản lí có phương hướng và biện pháp để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm

vụ, kích thích lao động Tuy nhiên, tác giả không đưa ra được cụ thể, chi tiết từng phương hướng để tạo động lực lao động Nhưng qua những nội dung đó cũng định hướng được cho độc giả các biện pháp tạo động lực lao động

Trong Giáo trình “Quản trị kinh doanh”, GS.TS Nguyễn Thành Độ,

PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (chủ biên), (NXB Đại học KTQD-2009) đã đề cập khái lược về tạo động lực lao động trong chương V về khái niệm tạo động lực cho người lao động, các biện pháp để tạo động lực lao động thông qua tạo động lực vật chất và tạo động lực tinh thần Ở đây, tác giả đã đề cập khá chi tiết cách thức tạo động lực lao động thông qua tiền lương, tiền thưởng, môi

trường lao động Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, TS Trần Kim Dung

(NXB Thống kê, 2005) có khái quát qua về lí thuyết liên quan đến công tác

tạo động lực lao động Giáo trình “Hành vi tổ chức”, PGS.TS Bùi Anh Tuấn

– TS Phạm Thúy Hương (NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2009), trong chương IV có trình bày tạo động lực cho người lao động Tác giả trình bày rất chi tiết động lực của cá nhân trong tổ chức, các học thuyết tạo động lực và có phân tích công tác tạo động lực trong tổ chức ở Việt Nam

Liên quan đến việc tạo động lực trong doanh nghiệp thì có nhiêu học viên cao học nghiên cứu như: Phương Quang Long (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực trong lao động tại công ty xây dựng 319, Bộ Quốc phòng Đề tài đã cơ bản nêu bật được lịch sử hình thành, những tồn tại, hạn chế tại công

ty và làm cụ thể hóa một số giải pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại công ty xây dựng 319, Bộ Quốc phòng; Hồ Thị Thanh Hiền (2011), Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần

nhân viên tại Công ty Cổ phần DINCO, tác giả đã đề xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công ty trong khoảng thời gian 2012-2015, từ các giải pháp này, nhân rộng và làm mẫu về thúc đẩy động lực cho nhân viên các công ty nhỏ và vừa trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng; Nguyễn Đức Toàn (2011), Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội Đà Nẵng Thông qua việc tìm hiểu thực tế tại cơ quan, tác giả đã tổng hợp nghiên cứu và đề xuất các giải pháp có tính chất tư vấn cho lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội – Đà Nẵng trong việc tạo động làm việc cho người lao động; Nguyễn Thị Thục Hạnh (2012), Các giải pháp tạo động lực làm việc, nghiên cứu tình huống tại Báo Phụ nữ Việt Nam Tác giả đã tập trung nghiên cứu cơ sở lý thuyết về tạo động lực nhằm phát huy cao nhất nội lực của người lao động, đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh và tôn chỉ, mục đích của Báo Phụ nữ Việt Nam Làm rõ và áp dụng lý thuyết về tạo động lực tại nơi làm việc một cách hiệu quả đồng thời bổ sung các giải pháp nhằm thúc đẩy việc tạo động lực trong công việc dẫn đến nâng cao hiệu suất lao động, chất lượng và hiệu quả kinh doanh tại Báo Phụ nữ Việt Nam trong các năm 2012-2013

Các đề tài trên đã nêu lên thực trạng chung và đưa ra những giải pháp khái quát nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị là doanh nghiệp, nhưng chưa tập trung về việc nghiên cứu thực trạng làm việc của người lao động tại một cơ quan nghiên cứu thuộc các bộ, ban ngành, vì vậy chỉ đưa ra được những giải pháp chung chung về tạo động lực cho người lao động ký hợp đồng lao động chứ chưa đi sâu nghiên cứu với các trường hợp cán bộ, công chức nhà nước ký hợp đồng làm việc

Xuất phát từ lý do cần nghiên cứu cụ thể về tâm lý, thái độ… làm việc của CBCCVC tại cơ quan hiện đang công tác, mà bản thân tôi hình thành ý

tưởng và các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành đề tài: “Tạo

động lực làm việc tại Viện Dân tộc - Ủy ban Dân tộc Chính phủ”

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích

Đánh giá mức độ động lực làm việc hiện nay của cán bộ Viện Dân tộc, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc để làm cơ sở đề ra các giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCCVC tại Viện

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Đánh giá động lực làm việc hiện nay của CBCCVC;

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc;

- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc

Câu hỏi nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho CBCCVC tại

Viện Dân tộc đang được thực hiện như thế nào? Thực trạng ra sao và có những tồn tại gì? Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc cho CBCCVC tại Viện?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Là động lực làm việc của cán bộ, công chức, viên chức, người lao động của Viện Dân tộc

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian, tập trung nghiên cứu trong phạm vi các đối tượng khảo sát tại Viện Dân tộc

Về thời gian: Giai đoạn 2008-2013

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nghiên cứu tài liệu

Thu thập số liệu thống kê, các tài liệu liên quan đến tạo động lực, số lượng, chất lượng nguồn nhân lực

Tham khảo các tài liệu sách báo, kỷ yếu hội thảo khoa học về phát triển nguồn nhân lực, về tiền lương, chính sách tài chính, phúc lợi… của Viện

5.2 Phỏng vấn sâu

Một số cán bộ quản lý của Viện Dân tộc, cán bộ nghiên cứu các phòng Quản lý Khoa học, Đào tạo và Hợp tác Quốc tế, Phòng Nghiên cứu Chính sách tộc người … tại Viện (số lượng là 15 người)

5.3 Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi

Điều tra bằng phiếu hỏi, khảo sát thực tế tại Viện Dân tộc (số lượng 65 người)

5.4 Phương pháp xử lý thông tin

Việc xử lý và phân tích số liệu phiếu điều tra được thực hiện bằng phần mềm SPSS-11.5, Excel

Xử lý thông tin định tính kết hợp với định lượng giữa các cán bộ được phỏng vấn sâu và thông tin các cán bộ được điều tra bằng bảng hỏi, với mục đích tìm kiếm những giải pháp thích hợp nhằm tạo động lực làm việc cho CBCCVC tại Viện Dân tộc

6 Những đóng góp của luận văn

Luận văn giúp hệ thống hóa các chính sách những công cụ tạo động lực làm việc của Viện Dân tộc, góp phần làm sáng tỏ động lực làm việc của cán

bộ công chức, viên chức tại Viện Dân tộc Qua đó, phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Viện để đưa ra một số giải pháp tạo động lực phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của Viện, đưa Viện vững bước phát triển, xứng đáng là cơ quan nghiên cứu chiến lược về chính sách dân tộc và là cơ quan nghiên cứu khoa học duy nhất của Ủy ban Dân tộc và của Chính phủ

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo đề tài được thể hiện trong bốn chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Viện Dân tộc Chương 4 Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Viện Dân

tộc

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Khái niệm về động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Hiện nay, có rất nhiều quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng tất cả các quan niệm đó đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm –

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân cho rằng“Động lực làm việc là sự khao khát, tự

nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn: “Động lực làm

việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung gắn với công việc cụ thể nào;

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực;

- Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Nhưng người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức

Theo Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương (2009): Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Các nhân tố có thể phân thành 03 nhóm như sau:

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

- Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức;

- Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân;

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động;

- Đặc điểm tính cách của người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:

- Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp;

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc;

- Mức độ phức tạp của công việc;

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc;

- Mức độ hao phí về trí lực

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:

- Mục tiêu, chiến lược tổ chức;

- Văn hóa của tổ chức;

- Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp);

có động lực trong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm

và mục tiêu của nhà quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì

sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác, thông qua đó nhà quản lý đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra

1.1.3 Quá trình tạo động lực làm việc

Có rất nhiều cách tạo động lực làm việc khác nhau từ phía các nhà quản

lý, nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản

lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự logic thành các bước dưới đây:

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 87)

Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành động nhằm lấy lại cân bằng Xuất phát từ nhu cầu không được thỏa mãn

sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có

Các động

cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm căng thẳng

Sự căng thẳng

được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ

Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà quản lý có thể tạo

ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu, mong muốn của

họ và đạt được mục tiêu của tổ chức

1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động

Việc tạo động lực cho người lao động trong mỗi tổ chức là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng Việc kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động không những mang lại lợi ích cho người lao động mà còn cho cả tổ chức Từ đó năng suất lao động cá nhân tăng, sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc kết quả công việc và lợi nhuận đều tăng Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, tổ chức nào muốn đứng vững trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay, thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình

Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với chiến lược phát triển rõ ràng cộng thêm với cách quản lý hợp lý thì tổ chức đó có thể thành công Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của tổ chức có hiệu quả cao đòi hỏi mỗi tổ chức phải sử dụng những phương pháp gì? Hình thức quản lý như thế nào? Để phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong quá trình hoạt động Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua công tác quản lý quỹ tiền lương, quỹ tiền thưởng để tạo ra động lực vật chất, tinh thần mạnh mẽ trong lao động, thúc đẩy người lao động tham gia sản xuất có hiệu quả, kích thích tổ chức sử dụng hợp lý các hình thức tạo động lực trong lao động

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho tổ chức và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

- Đối với người lao động: Làm tăng năng suất lao động cá nhân Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó Tăng sự gắn bó với công việc và tổ chức hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho

họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và

từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

- Đối với tổ chức: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả công việc Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức đó Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

- Đối với xã hội: Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở lên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của mỗi tổ chức

Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phương pháp kích thích nhằm tạo ra động lực vật chất, tinh thần cho người lao động là một vấn đề hết sức cần thiết đối với tổ chức, bởi điều đó không những ảnh hưởng đến chất lượng của lao động mà còn ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức Nếu công tác tạo động lực vật chất, tinh thần trong lao động được thực hiện tốt, tức là người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng hiệu quả công việc, nâng cao năng suất lao động, giúp cho tổ chức hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ

1.3 Các học thuyết về tạo động lực làm việc

Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực, tuy nhiên với mục đích phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Viện Dân tộc, tôi tập trung nghiên cứu một số học thuyết về tạo động lực sau:

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) – Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ, đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao, khi những nhu cầu cấp thấp được thoả mãn, một nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành tác lực thúc đẩy hành vi của con người, thúc đẩy con người thực hiện những công việc để thoả mãn nhu cầu đó Các nhu cầu được phân chia thành 5 bậc từ thấp đến cao như sau:

Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: A Theory of Human Motivation – Abraham Maslow)

1.3.1.1 Giải thích về các nhu cầu này như sau

Nhu cầu sinh học (hay nhu cầu sinh lý) là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, nhà ở, nghỉ ngơi,

đi lại, quần áo mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu khác của cơ thể ; Tại nơi làm việc người lao động cần được thoả mãn nhu cầu tồn tại của mình, Anh ta cần được nghỉ ngơi sau những giờ làm việc căng thẳng, cần thời

Tự thể hiện

Đư ược tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

gian ăn trưa, uống nước, Anh ta cần được công ty, doanh nghiệp, tổ chức trả lương hợp lý để có thể nuôi sống Anh ta và gia đình.v v

Nhu cầu an toàn: Có thể hiểu là những nhu cầu về đảm bảo an toàn cho bản thân, không bị đe doạ về tính mạng, tài sản, công việc, cuộc sống gia đình Liên hệ với môi trường trong một tổ chức, người lao động có nhu cầu

về môi trường làm việc an toàn, ổn định công việc Điều này giải thích tại sao người lao động không muốn làm việc tại những nơi nguy hiểm như công trường xây dựng cao tầng, hầm mỏ, các nhà máy hoá chất độc hại, hoặc tại những quốc gia có chiến tranh, biểu tình, bạo lực, mất an ninh nếu trang thiết bị bảo hộ sức khoẻ, tính mạng cho họ không được đảm bảo đến mức tối

đa nhất

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, kết nối bạn bè, chia sẻ quan điểm, tâm tư, duy trì quan hệ với những người khác, mong muốn được tham gia vào một đoàn thể nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội Trong

tổ chức, các nhu cầu này phản ánh người lao động muốn xây dựng các quan

hệ tốt đẹp với đồng sự, người giám sát, muốn được tham gia vào các hoạt động phong trào, tham gia nhóm làm việc trong tổ chức

Nhu cầu tôn trọng: Là những mong muốn khẳng định hình ảnh tốt đẹp của bản thân để nhận được sự quan tâm, công nhận, khen ngợi, đánh giá cao của người khác Trong môi trường của tổ chức, nhu cầu về sự tôn trọng phản ánh mong muốn được đánh giá cao, được thừa nhận, được thăng tiến trong sự nghiệp, hay những phần thưởng, khen ngợi cho những ý tưởng quan trọng, cho việc đóng góp tài năng, phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc của cá nhân

Nhu cầu tự thể hiện: Là những nhu cầu phát triển khả năng bản thân, nhu cầu tự hoàn thành ước nguyện của bản thân đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Trong môi trường một tổ chức, cấp độ nhu cầu này được thể hiện thông qua mong muốn được tự chủ công việc, làm các công việc có tính chất thách thức, đòi hỏi phát huy sáng tạo, có cơ hội phát triển theo năng khiếu, sở thích cá nhân

1.3.1.2 Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow giúp cho nhà quản trị biết được cách thức tác động hiệu quả đến hành vi nhân viên cấp dưới, lựa chọn giải pháp phù hợp để kích thích, tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình

thông qua việc phân loại và đánh giá nhu cầu hiện tại của từng đối tượng đang

ở cấp độ nào trong 5 nấc thang phân cấp của tháp nhu cầu

1.3.2 Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer

Các nghiên cứu chỉ ra rằng các cấp độ nhu cầu trung gian theo phân lớp của tháp nhu cầu Maslow có hiện tượng chồng chéo lên nhau

Clayton Alderfer (1940) – Nhà tâm lý học người Hoa kỳ, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, ông đã giải quyết sự chồng chéo trên bằng cách phân chia hệ thống nhu cầu thành 3 lớp và khẳng định rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại (Existance Needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs); Nhu cầu phát triển (Growth Needs)

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu tôn trọng bên ngoài

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tôn trọng bên trong

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu tồn tại

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học

Hình 1.3: Phân cấp nhu cầu của học thuyết E.R.G

(Nguồn: F Herzberg,“Một lần nữa, làm thế nào để bạn tạo động lực cho

nhân viên?” Havard Business Review, tháng 1-2 năm 1968)

1.3.2.1 Giải thích sơ lược về các nhu cầu này như sau:

Nhu cầu tồn tại: Gồm các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn, có thể hiểu

đó là những đòi hỏi vật chất cơ bản, môi trường sống an toàn đối với con người

Nhu cầu quan hệ: Gồm nhu cầu xã hội và nhu cầu tôn trọng bên trong Nhu cầu phát triển: Gồm nhu cầu tôn trọng bên ngoài và nhu cầu tự thể hiện mình, có thể hiểu đó là những mong muốn cho sự phát triển cá nhân

Khác với lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow, lý thuyết E.R.G của Clayton Alderfer thừa nhận rằng:

Đối với con người, có nhiều hơn một nhu cầu được nảy sinh cùng một lúc, sự thoả mãn nhu cầu mức thấp có thể chưa được đáp ứng hoàn toàn thì con người đã ước muốn các nhu cầu mức cao hơn

Khi người ta gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu mức cao thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu cấp thấp hơn

1.3.2.2 Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

Nhà quản trị cần hiểu rằng nhân viên có nhiều động cơ để thỏa mãn các nhu cầu cùng một lúc, nếu tại một thời điểm nhà quản trị chỉ tập trung thỏa mãn một nhu cầu của nhân viên cấp dưới thì sẽ không khuyến khích được nhân viên làm việc hiệu quả

Các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ Nếu người lao động, nhân viên cấp dưới không được tạo cơ hội để phát triển thì họ

có thể thoái lui tập trung đòi hỏi sự thoả mãn cho nhu cầu giao lưu với các đồng nghiệp trong tổ chức, nếu môi trường làm việc xung quanh không đáp ứng tốt cho nhu cầu giao lưu, tương tác của người lao động thì sẽ làm họ gia tăng ham muốn, đòi hỏi có lương cao, điều kiện làm việc tốt hơn Do vậy, một cách hiệu quả nhất, nhà quản trị cần sớm nhận diện các điều kiện, tình huống

chưa thoả mãn nhu cầu người lao động để kịp thời đưa ra các biện pháp khuyến khích họ theo đuổi các cơ hội phát triển

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của HERZBERG

F Herzberg (1923-2000) - Nhà tâm lý học người Mỹ và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 kỹ sư và

kế toán của ngành công nghiệp khác nhau đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: Những nhân tố làm họ cảm thấy hài lòng và có tác dụng động viên họ làm việc và ngược lại, những yếu tố nào làm họ không hài lòng, làm họ chán nản với công việc Kết quả phỏng vấn cho thấy các nhân tố gắn liền với sự không hài lòng khác xa với những nhân tố làm cho người lao động thấy hài lòng Qua đó ông chia các nhu cầu có ảnh hưởng khác nhau tới hành vi làm việc của nhân viên thành 2 nhóm độc lập gồm nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố tạo động lực

- Các nhân tố duy trì: Điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, chính sách của doanh nghiệp, quan hệ với đồng nghiệp, phương pháp giám sát công việc

- Các nhân tố tạo động lực: Sự thách thức của công việc, các cơ hội thăng tiến, được mọi người trân trọng, thành tích, trách nhiệm công việc

Các nhân tố duy trì nếu không được đáp ứng tốt sẽ làm cho nhân viên nản lòng, không hăng say tập trung trong quá trình thực hiện công việc của mình Tuy nhiên, nhân tố duy trì tốt sẽ dễ dàng loại bỏ được sự chán nản và không hài lòng, tự nhân tố đó không làm cho mọi người trở nên rất hài lòng hoặc có động lực cao trong làm việc

Khi không có các nhân tố tạo động lực, người lao động sẽ chán nản công việc, cũng không hào hứng hăng say làm việc nhưng khi có các nhân tố này người lao động trở nên hăng hái hơn nhiều, họ rất hài lòng cống hiến sức lực, thời gian vì công việc

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo

ra sự thoả mãn Vì vậy, người quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là đáp ứng, làm thỏa mãn các nguyên nhân gây

ra sự bất mãn

- Nhân tố duy trì sẽ loại bỏ được sự chán nản, không hài lòng của nhân viên trong công việc nhưng không phải là yếu tố căn bản tạo ra động lực cho nhân viên đạt được các thành tích cao hơn Do đó, việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và tạo động lực, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

1.3.4 Thuyết công bằng của J S Adams

J Stacey Adams đã nghiên cứu nhiều năm về việc người lao động được đối xử công bằng như thế nào, dựa trên so sánh tỷ số của đầu ra (Đãi ngộ) mà người lao động nhận được và đầu vào (Cống hiến) do người lao động đóng góp, sự so sánh này có thể đánh giá trên một người khi làm các công việc khác nhau, hoặc so sánh giữa người này với người khác khi thực hiện công việc tương đương nhau

- Các lợi ích đầu ra điển hình mà người lao động thu được trong quá trình làm việc bao gồm: Mức lương, mức thù lao, các lợi ích cho nhân viên,

an toàn công việc, sự công nhận của đồng nghiệp và lãnh đạo, bổ nhiệm thăng tiến sự nghiệp, danh tiếng có được, đánh giá trách nhiệm, cảm giác đạt được thành công, khen ngợi, lời cảm ơn, sự khuyến khích

- Một số đóng góp đầu vào do người lao động đầu tư cho công việc của

họ có thể liệt kê gồm: Thời gian, nỗ lực, lòng trung thành, sự cần cù, cam kết cho công việc, năng lực bản thân, kỹ năng, kinh nghiệm làm việc, khả năng thích nghi, tính linh động, sức chịu đựng công việc, tính quyết đoán, sự nhiệt tình, hy sinh quyền lợi cá nhân, niềm tin ở cấp trên, hỗ trợ từ đồng nghiệp

Học thuyết cân bằng đưa ra 3 kết luận như sau:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng

là không xứng đáng với kết quả lao động của họ thì họ sẽ bất mãn, làm việc

cầm chừng, không nhiệt tình, đòi hỏi những điều kiện khác tốt hơn, hoặc đấu tranh làm sai lệch phần thường của người khác, thậm chí không giải quyết được bất công, họ sẽ bỏ việc

- Nếu người lao động tin rằng mình được đối xử tốt, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với kết quả lao động thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng, phần thưởng và đãi ngộ cao hơn điều mà họ mong đợi thì họ sẽ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

- Với học thuyết này, các nhà quản lý cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của tổ chức

- Người lao động luôn cân nhắc các công hiến đầu vào do mình đóng góp với kết quả thù lao nhận được của mình Người quản trị lưu ý, ý nghĩa kết quả đầu ra đối với mỗi người là khác nhau, ví dụ một người mẹ làm việc có thể chấp nhận thù lao tài chính thấp hơn bù lại việc này họ được làm việc với giờ làm việc linh hoạt, tự chủ

- Các nhân viên khác nhau nhận thức giá trị cá nhân đầu vào và kết quả của mỗi người không giống nhau Nhận thức của người lao động về đầu vào

và đầu ra của bản thân so với đánh giá của mình về những người khác có thể

là không chính xác, công bằng là một phạm trù mang tính tương đối Nếu đem

so sánh đa chiều, đa diện thì phần lớn cảm thấy mình bị đối xử thiếu công bằng, xu hướng con người thường nhìn lên hơn nhìn xuống Vì vậy, giáo dục nhận thức về sự công bằng là nhiệm vụ trọng tâm của nhà quản trị và cần phải được quản lý hiệu quả

1.3.5 Thuyết kỳ vọng của VROOM

Victor Vroom (1932) - Người gốc Canada, Giáo sư trường quản trị kinh doanh Yale, đạt học vị tiến sĩ khoa học tại trường đại học Michigan đã nghiên cứu ra lý thuyết kỳ vọng vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung

bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Theo Vroom, hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những

kỳ vọng của họ trong tương lai

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Động lực = Kỳ vọng x Tính chất công cụ x Giá trị

Hình 1.4: Mô hình thuyết kỳ vọng VROOM

(Nguồn: Victor Vroom - 1964, điều chỉnh từ hình vẽ của Robbin, 2002)

Kỳ vọng: Là niềm tin của nhân viên nếu họ nỗ lực, tập trung vào công

việc thì họ sẽ hoàn thành công việc cũng như đạt kết quả tốt Khái niệm này giải đáp cho nhân viên câu hỏi liệu tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào thì sẽ hoàn thành được công việc? Kết quả công việc được cải thiện như thế nào nếu tôi cố gắng, chăm chỉ hơn? Kỳ vọng này ảnh hưởng bởi các nhân

tố như:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (Thời gian, con người, máy móc, phương tiện làm việc…)

- Trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (Thông tin liên quan đến công việc, định hướng chỉ dẫn, sự hợp tác của đồng nghiệp …)

Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng khi nhân viên hoàn thành công

việc, đạt kết quả tốt thì đi kèm với kết quả này họ sẽ nhận được phần thưởng đãi ngộ xứng đáng Khái niệm này giải thích cho mối quan tâm của người lao động liệu cấp trên, đồng nghiệp có biết đến những kết quả do tôi nỗ lực thực hiện? Tính chất công cụ được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động đạt mục tiêu công việc và phần thưởng khuyến khích ghi nhận thành tích này, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:

thưởng Mục tiêu

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận;

- Tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền quyết định thưởng/phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt;

Giá trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Giá trị trả lời cho người lao động lợi ích thực sự đối với bản thân họ nhận được là gì? Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến giá trị như:

- Mỗi người lao động cảm nhận ý nghĩa, tầm quan trọng của phần thưởng là không giống nhau, chịu sự ảnh hưởng của tuổi tác, trình độ học vấn, kiểu công việc, vị trí công tác

- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Ý nghĩa của học thuyết đối với nhà quản trị

- Các nhà quản trị nên tăng cường kỳ vọng của nhân viên cấp dưới thông qua lựa chọn giao việc phù hợp với năng lực của nhân viên đảm bảo nhân viên cấp dưới có thể đạt được các mức hiệu quả của công việc, ngoài ra hướng dẫn, giám sát cấp dưới để giúp họ hoàn thiện các mục tiêu công việc

- Nhà quản trị phải đảm bảo hệ thống đãi ngộ, trao giải thưởng cần trung thực và được xây dựng theo các chuẩn mực trong tổ chức Nhà quản trị cần giám sát quá trình đánh giá trao giải thưởng, đảm bảo tính minh bạch, loại trừ sự mất công bằng Nhân viên xứng đáng cần phải nhận được sự đãi ngộ tương xứng cho việc hoàn thành tốt công việc của họ

- Nhà quản trị cần hiểu được các cấp độ của các đãi ngộ có ý nghĩa như thế nào đối với các nhân viên cấp dưới, gắn liền các giải thưởng với sự nhận thức của người lao động nhằm làm cho giá trị đãi ngộ được tăng lên Ví dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có ý

nghĩa cao đối với nhân viên đó Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt

sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của con người

Qua các học thuyết tạo động lực nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để tạo động lực cho người lao động trong một tổ chức Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại mỗi

tổ chức nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và thỏa mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu chiến lược mà tổ chức đã đề ra

Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong tổ chức gồm: nhân tố thuộc về tổ

chức; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực làm việc

Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức gồm: thị trường lao động,

chính sách của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các tổ chức cùng ngành về lao động

Hình 1.5: Mô hình sự tương tác các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

(Nguồn: Từ kết quả nghiên cứu)

1.4.1 Nhóm nhân tố bên trong tổ chức

Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow chỉ ra rằng con người cần nhu cầu xã hội, đó là làm việc theo nhóm, tinh thần giúp đỡ nhau, sự giao lưu văn hóa và cảm giác là thành viên của một tổ chức nào đó… mà văn hóa tổ chức chính là yếu tố đáp ứng được các nhu cầu này, và đây là một yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động

Văn hóa tổ chức tạo nên một nét đặc trưng riêng của mỗi đơn vị, làm thấy rõ sự khác biệt đặc trưng giữa tổ chức này với một tổ chức khác Đặc trưng này được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, môi trường làm việc của tổ chức Một môi trường văn hóa tổ chức mạnh sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hóa tổ chức yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp và tổ chức

đó thường khó đạt được mục tiêu của mình

Văn hóa tổ chức là một yếu tố có tính chất lan tỏa, tác động dây truyền

và như một bánh lái hướng các thành viên trong tổ chức vào một quỹ đạo chung cùng chung sức, cùng chia sẻ và cùng hướng tới Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực làm việc Nếu văn hóa tổ chức yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích và động viên người lao động bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức Ngược lại nếu văn hóa tổ chức mạnh sẽ tác động tích cực

và hiệu quả hơn khi triển khai tổ chức các hoạt động khuyến khích và động viên người lao động

1.4.1.1.2 Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là hệ thống những giá trị mà tổ chức đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong tổ chức nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó

Thuyết hai yếu tố của của Fredrick Herzberg chỉ ra rằng những yếu tố

có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc bao gồm “sự thành đạt, những thách

thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển” Do đó một mục tiêu của tổ

chức có tính thách thức, cảm giác về sự thăng tiến và phát triển sẽ tạo được động lực làm việc cho người lao động

Mục tiêu của tổ chức trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng và điều kiện sẵn có của tổ chức

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo lường được, có định hướng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích của tổ chức nhưng cũng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động Mục tiêu đảm bảo được sự hài hòa trên cũng là nhân tố giúp mỗi cá nhân trong tổ chức

có động lực để làm việc Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới đích Và cũng

từ mục tiêu đó, lãnh đạo đơn vị có các biện pháp khuyến khích người lao động để thực hiện được mục tiêu đó

1.4.1.1.3 Lãnh đạo tổ chức

Theo thuyết nhu cầu của Maslow ở tầng tháp thứ 2 và thứ 3 của tháp nhu cầu, con người cần có nhu cầu về giao lưu xã hội quan hệ, tình yêu thương, cảm giác an toàn… Các yếu tố này phần lớn được tạo ra do quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo của tổ chức và nó có giá trị quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí làm việc trong tập thể Khi bầu không

khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ sẽ có tác dụng rất lớn đến hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên

1.4.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.4.1.2.1 Nội dung, tính chất công việc

Theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên có nội dung: Công việc có tính hấp dẫn như sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt… do vậy nội dung, tính chất của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của người lao động

Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người lao động tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra Đây là yếu

tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và đa dạng hóa nội dung công việc

Nội dung công việc trong các tổ chức thường được cụ thể hóa bởi bản

mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc Nội dung này càng được

cụ thể hóa thì người lao động càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể trong thời gian để hoàn thành nhiệm vụ ấy

Ngoài nội dung công việc, tính chất công việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới việc thực thi công việc của người lao động Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng động… cần thiết của công việc Tính chất công việc được phản ánh qua bảng mô tả công việc, qua đây người lao động có thể biết được mình có khả năng phù hợp với công việc không và sự đánh giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có cách bố trí, sắp xếp

giúp nhân viên mình phát huy được năng lực của bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn với công việc mà họ đảm nhận

1.4.1.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Cũng theo thuyết hai yếu tố của Fredrick Herzberg, trong nhóm nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn của người lao động có yếu tố: sự thăng tiến và sự phát triển do vậy khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc cũng là yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc của nhân viên

Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người lao động nào khi tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho công việc của mình Một công việc mà người ta nhìn vào bị giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì khi thực hiện công việc đó người ta cũng thấy chán nản, ngược lại một công việc

có khả năng phát triển sẽ giúp người lao động nỗ lực hơn để có thể vươn tới tầm xa hơn

Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và vị trí công việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, người lao động muốn phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thông tin và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc Một nhà quản lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải luôn tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình Còn người lao động khi đã được thỏa mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm việc nâng cao hiệu quả hơn nữa

1.4.1.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc

Cơ hội thăng tiến là một yếu tố cũng rất được người lao động quan tâm Khi thực hiện một công việc người lao động luôn nhìn khả năng thăng tiến của mình trong nghề nghiệp đó

Một công việc mà có khả năng thăng tiến, phát triển là một công việc thu hút được nhiều ứng cử viên tham dự Trên thị trường, những công việc mà

có khả năng thăng tiến ngày càng trở lên có giá trị Trong tổ chức cũng vậy,

một công việc mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển nghề nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp người lao động hăng say trong công việc, tìm kiếm, khám phá để đạt được mục tiêu trong công việc đó

Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo trong tổ chức luôn phải tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc tốt, đặc biệt là tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc để nhân viên có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí và sự vinh quang cao hơn trong công việc là một việc cần thiết và phải thường trực trong tư tưởng mỗi người lãnh đạo

1.4.1.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân

1.4.1.3.1 Quan điểm cá nhân

Quan điểm của mỗi cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động lao động của họ, đây là yếu tố nhà quản lý cần quan tâm trong quá trình sử dụng sức lao động của họ Quan điểm cá nhân là hệ thống những triết lý, tư tưởng được thể hiện qua cách nhìn nhận và đánh giá của bản thân cá nhân đó trước một vấn đề, một sự việc

Quan điểm cá nhân được hình thành và phát triển trên cơ sở của quá trình đào tạo, học tập và tích lũy kinh nghiệm trong cuộc sống Mỗi người chúng ta đều có cái nhìn và đánh giá riêng của mình về một vấn đề, việc nhận định đúng hay không, hay ở mức độ nào đó của một vấn đề sẽ tùy thuộc vào trình độ học vấn, kinh nghiệm của mỗi cá nhân Nhà quản lý luôn phải hướng dẫn quan điểm của nhân viên theo quan điểm và triết lý của các nhà lãnh đạo nhằm tạo sự thống nhất, tạo ra sức mạnh đoàn kết, nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức

1.4.1.3.2 Đặc điểm tâm lý cá nhân

Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi con người là cơ sở của mọi hành động của con người Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau nên hình thành lên những tính cách khác nhau, đây là cơ sở nhà quản lý sử dụng và

khai thác người lao động tại các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất Ví dụ, đối với những người tính khí trầm thường được sắp xếp công việc mang tính nghiên cứu, tỉ mỉ và yêu cầu độ chính xác cao như: nghề kế toán, nghiên cứu khoa học, làm toán học Đối với người có tính khí hoạt thì người này rất năng động, sáng tạo thì công việc thích ứng với nghề quản lý, lãnh đạo và nghề mang nhiều yếu tố sáng tạo…

Tùy từng đặc điểm tâm lý mà các nhà lãnh đạo biết nên sử dụng công

cụ nào để tạo động lực, công cụ nào không có hiệu quả khi sử dụng để tạo động lực Tuy nhiên, một chính sách của tổ chức không phải dành riêng cho bất kỳ một cá nhân nào, hoạt động này nhằm tạo ra trên cơ sở đặc điểm tâm lý chung hay đa số của người lao động Vì vậy, đối với từng nhà quản lý ở các vị trí khác nhau để giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu đồng thời đạt được mục tiêu chung của tổ chức phải có cách đối xử và phân công công việc một cách khoa học, khéo léo để mỗi người lao động dù ở tính khí nào cũng thấy rằng mình luôn được nhà quản lý quan tâm và tạo động lực

1.4.2 Nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức

Ngoài những nhân tố bên trong tổ chức, tạo động lực làm việc cho người lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài tổ chức:

Thứ nhất, thị trường lao động: thị trường lao động là một yếu tố tác

động không nhỏ tới hoạt động tạo động lực của tổ chức, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó là các chính sách nhân sự khác nhau Thực

tế thị trường lao động hiện nay đang trong tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”, thiếu lao động có chất xám… dẫn tới chính sách nhân sự của các tổ chức cũng phải có những thay đổi để thích ứng trong việc giữ và tìm kiếm nhân tài, vì thế mà chính sách liên quan tới tạo động lực cũng cần thay đổi theo

Thứ hai, chính sách của Nhà nước về lao động: sự thể hiện của các

chính sách này thông qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sử dụng lao động và người lao động cho nên việc xây dựng những

chính sách nhân sự phải phù hợp với những quy định của pháp luật và thực hiện đầy đủ theo các quy định của pháp luật

Thứ ba, sự cạnh tranh của các tổ chức trong cùng ngành về lao động

Sự cạnh tranh dẫn tới việc các tổ chức cùng ngành có những chính sách thu hút nhân sự cạnh tranh buộc các tổ chức phải chủ động trong việc lưu giữ người của đơn vị và tạo ra được lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy

1.5 Các biện pháp tạo động lực làm việc

Dựa trên học thuyết về tạo động lực của Maslow về hệ thống nhu cầu thứ bậc của con người và học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam đã trình bày, để giúp nhà quản lý biết được cách làm thế nào để tạo được động lực làm việc, một số gợi ý sau sẽ giúp nhà quản lý biết cách sử dụng các biện pháp để tạo động lực làm việc

- Tạo động lực bằng các yếu tố vật chất (kích thích vật chất)

- Tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần (kích thích tinh thần)

1.5.1 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất

1.5.1.1 Tiền lương và phúc lợi

Chúng ta hay bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao người ta lại phải đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải rằng: Người ta đi làm để kiếm sống, và như vậy thỏa mãn được nhu cầu tồn tại Chúng ta đều biết rằng, bình thường một khi bị bỏ đói, không ai không muốn đi làm để có cái ăn thay vì nằm đấy để chết Nói rộng ra, mọi người đều cần phải tồn tại và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra để đổi lấy thức ăn, quần áo mặc Do vậy, bất

kỳ một tổ chức nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lương cho nhân viên Làm sao để mức lương tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức là với đồng lương đó họ có thể sống được Những tổ chức vì lý do nào đó mà trả lương rất ít cho nhân viên thường là những nơi phát sinh ra các vấn đề tiêu cực Người ta đôi khi chấp nhận đồng lương rẻ là vì không còn cách nào khác

Nhưng thực tế về sau, khi người làm công ăn lương nhận ra rằng đồng lương này không thỏa mãn được nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu này Điều xấu nhất có thể kể đến là gian lận Gian lận để có thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và cho cả nhu cầu an toàn như theo học thuyết Maslow Và cũng theo Maslow nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ như thế và để thỏa mãn nhu cầu đó tổ chức luôn luôn phải xem xét và tìm hiểu

Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lương bổng phải phù hợp với chức danh công việc Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc Do vậy, để kích thích được người lao động thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các nhân viên trong tổ chức

Thế nhưng đồng lương có phải là tất cả hay không? Để chiêu dụ nhân tài, có những tổ chức sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút nhân viên từ tổ chức khác Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với tổ chức hiện tại của họ Vì sao? Vì ngoài tiền lương tổ chức có các chế độ phúc lợi và khen thưởng tốt Khi người ta làm việc trong môi trường tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lương không phải làm điều tiên quyết để người ta rời tổ chức Ở đây muốn khẳng định rằng điều kiện môi trường làm việc tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên Môi trường làm việc được hiểu là: không khí làm việc, các chương trình phúc lợi cho nhân viên

1.5.1.2 Biểu dương, khen thưởng

Được biểu dương, khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người Nói một cách đơn giản, biểu dương và khen thưởng là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho tổ chức Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương và khen thưởng khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng