Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội giai đoạn 2014-2020 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05Mc lc

Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó luôn luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất kinh doanh của

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

NGUYỄN THỊ THẢO TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

TNHH ĐẦU TƯ VĨNH AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -***** -

NGUYỄN THỊ THẢO TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.1 Chiến lược kinh doanh 8

1.1.2 Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh 14

1.2 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 24

1.2.1 Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh 24

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của hoạch định chiến lược kinh doanh 27

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh 28

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh 30

1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan 30

1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VĨNH AN TRONG GIAI ĐOẠN 2007-2014 32

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An 32

2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2014 35

2.1.1 Tình hình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2014 35

2.1.2 Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An trong giai đoạn 2007- 2014 44

2.2 Đánh giá ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2014 50

2.2.1 Những ưu điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An 51

2.2.2 Những nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An 53

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VĨNH AN GIAI ĐOẠN 2015-2020 58

3.1 Phân tích SWOT hoạt động kinh doanh của Công ty……… 58

3.1.1 Phân tích cơ hội 58

3.1.2 Phân tích thách thức 61

3.1.3 Phân tích điểm mạnh 64

3.1.4 Phân tích điểm yếu 67

3.2 Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh của Công ty 70

3.2.1 Những căn cứ để xây dựng chiến lược 70

3.2.2 Phương án chiến lược 70

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các cột mốc tiêu biểu trong quá trình hoạt động của công ty 30 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2007-2009…………42 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2010-2012…………44 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động của Công ty trong năm 2013-2014…………45

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1.1: Lý do phải hoạch định……….24

LỜI MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết và ý nghĩa của vấn đề nghiên cứu

Nền kinh tế Việt Nam sau những năm thực hiện đường lối đổi mới do Đảng khởi xướng và lãnh đạo đã đạt được những thành tựu quan trọng trên mọi lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội, đối ngoại, an ninh quốc phòng đặc biệt là nước ta đã chuyển nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh

tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước Từ chỗ các doanh nghiệp nhà nước giữ vị trí độc tôn trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, theo mệnh lệnh hành chính không có cạnh tranh và hạch toán kinh tế chỉ là hình thức sang phát triển mọi loại hình doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, các doanh nghiệp phải tự hạch toán, phải tự lo,

tự chủ mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo

cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước

Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nó luôn luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu

đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh Đặc biệt trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển lâu dài, các doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có khả năng vươn ra thị trường quốc tế Để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh trong nước, nước ngoài và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt quá trình đặt tình

huống và tìm giải pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp

có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của doanh nghiệp mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ hiện tại mà

cả cho tương lai Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác nhau như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá và các hoạt động xúc tiến thương mại

Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An là một trong các doanh nghiệp được thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp về lĩnh vực vận tải hàng hoá đường bộ và xuất nhập khẩu hàng hoá tại thành phố Hải Phòng Trong những năm đầu hoạt động vừa qua, lãnh đạo của Công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ khủng hoảng kinh tế, phát triển mọi hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải đường bộ và xuất nhập khẩu hàng hoá hàng đầu tại thành phố Hải Phòng công ty cần phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện

Thực tế ở nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với

mô hình quản trị chiến lược nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có các phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

Em đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

TNHH đầu tư Vĩnh An” với những mong muốn góp một phần nhỏ thiết

thực cho hoạt động của Công ty

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động và có tính toàn cầu như hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành công lâu dài,

bền vững nếu như không có chiến lược đúng đắn Chiến lược kinh doanh là

sự cần thiết cho bất kì doanh nghiệp nào Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học, sách viết về chiến lược kinh doanh Ở nước ngoài có các công trình như:, Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) của John Grieve Smith., Chiến lược tổng thể toàn cầu (Total Global Strategy) của George s Yip, trường Đại học Havard (Mỹ) có tạp chí Chiến lược kinh doanh (Business Strategy) Ở Việt Nam đã có các cuốn sách như: Chiến lược quản lý và kinh doanh của Phillipe Lasserre và Joseph Putti đã dịch ra tiếng Việt và được nhà xuất bản Chính trị quốc gia phát hành năm 1996, Chiến lược doanh nghiệp của Raymond Alain- Thietart do Nhà xuất bản Thanh niên dịch và phát hành năm 1998, Khái luận về quản trị chiến lược (Concept

of strategic management ) của Fred R.David do Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như biên dịch, NXB Thống Kê

Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, những câu hỏi sau đây cần được giải đáp:

i) Tại sao cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh?

ii) Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh? iii) Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH đầu tư Vĩnh An trong thời gian qua như thế nào?

iv) Trong thời gian tới Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An cần làm gì để nâng cao hiệu quả của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh?

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An

Phạm vị nghiên cứu: Thời gian nghiên cứu từ 2007 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận án được nghiên cứu bằng cách sử dụng phương pháp định tính

là chủ yếu Bao gồm: Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, đánh giá, Phương pháp SWOT Phương pháp kế thừa, phương pháp case study

6 Những điểm mới của luận văn

Đã giải quyết sự cần thiết về chiến lược, đánh giá được thực trạng của công ty, đưa ra chiến lược mới dựa trên phương pháp định lượng

7 Kết cấu của đề tài

Về nội dung, ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo luận văn được bố cục thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty TNHH đầu tư Vĩnh An trong giai đoạn 2007-2014

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH đầu

tư Vĩnh An giai đoạn 2015-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “ Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World) Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự, về sau khi nền kinh tế hàng hoá ngày càng phát triển thì khái niệm

“chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh” là một cụm từ quen thuộc, được dùng rất phổ biến trong các doanh nghiệp, thậm chí được sử dụng hàng ngày qua các cuộc trò chuyện Chúng ta thường xuyên nghe các câu hỏi như “chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bạn là gì?” Tuy nhiên để hiểu rõ chiến lược kinh doanh là gì, nó bao gồm những vấn đề gì, cụ thể ra sao thì không phải

là dễ, thậm chí có thể nói là rất phức tạp và một số người vẫn sử dụng cụm

từ này thường xuyên cũng chưa thể hiểu hết về nó

Vậy chiến lược kinh doanh (business strategy) là gì? Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp

Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm

việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo Fred R David thì “ chiến lược kinh doanh là những phương tiện

để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiển lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Michael E Porter thì “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo trang web businesscasestudies.co.uk thì chiến lược kinh doanh

là “phương tiện được đặt ra để đạt được mục tiêu mong muốn cuối cùng của nó (định hướng) Nó có thể được mô tả một cách đơn giản là một kế hoạch kinh doanh dài hạn Một chiến lược kinh doanh thông thường sẽ kéo dài từ 3 đến 5 năm (thậm chí có thể dài hơn)”

Một chiến lược kinh doanh quan tâm đến các nguồn lực chính của doanh nghiệp như là tìm kiếm nguồn vốn để xây dựng một nhà máy mới, hay việc phân bổ các nguồn lực vào các sản phẩm khác nhau của công ty

Còn theo Havard Business Review Blog Network

(http://blogs.hbr.org/) thì một chiến lược kinh doanh là “cách thức mà người trong toàn tổ chức nên đưa ra quyết định và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chính Một chiến lược tốt cung cấp một lộ trình rõ ràng, bao gồm một tập hợp các nguyên tắc hay quy tắc hướng dẫn, xác định những người thực thi trong doanh nghiệp nên làm (và không nên làm) gì và những điều họ nên ưu tiên (và không ưu tiên) để đạt được mục tiêu mong muốn”

Còn theo trang web http://financial-dictionary.thefreedictionary.com

thì chiến lược kinh doanh là “các nguyên tắc hướng dẫn như thế nào một doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình để đạt được mục tiêu của mình Một chiến lược nêu tập trung của doanh nghiệp và chỉ ra các bước cơ bản các doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được nó Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chiến lược nào là để kiếm tiền, nhưng mỗi công ty có một cách tiếp cận khác nhau (đôi khi rất khác nhau) để đạt được mục tiêu này Chiến lược kinh doanh được nghiên cứu rộng rãi và thảo luận trong tư vấn quản lý”

Vậy qua các định nghĩa trên ta có thể thấy rằng có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, nhưng tựu chung lại chúng có một số đặc điểm chính sau đây:

a Một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải chỉ ra được mục tiêu chính của công ty trong một khoảng thời gian nhất định, và thường là trong trung và dài hạn

Mục tiêu chính là cái mà doanh nghiệp mong muốn đạt được cuối cùng sau từng giai đoạn hoạt động Nó là mục tiêu hướng tới của tổ chức, nó chỉ ra rằng tổ chức này tồn tại trong giai đoạn này nhằm mục đích gì Một chiến lược kinh doanh không thể không chỉ ra mục tiêu chính của doanh nghiệp là gì Mục tiêu đó phải rõ ràng, cụ thể và có thể đạt được

Các doanh nghiệp khác nhau, trong những giai đoạn khác nhau có những mục tiêu chính khác nhau Ví dụ một doanh nghiệp khởi sự mục tiêu chính của nó trong giai đoạn đầu có thể là tăng quy mô doanh nghiệp đến một mức độ nhất định chứ không phải là doanh thu, lợi nhuận Nhưng doanh nghiệp đó sau khi đã đi vào hoạt động ổn định thì mục tiêu chính của

nó có thể là đạt được một mức doanh thu nhất định hay đạt được mức tăng trưởng nhất định trong từng giai đoạn

b Một chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức để đạt được mục tiêu chính Cách thức để đạt mục tiêu chính gồm các yếu tố cụ thể là: tìm kiếm và phân bổ nguồn lực, các bước thực hiện và các nguyên tắc để những người thực thi ra quyết định

c Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó Để làm bất cứ việc gì, việc đầu tiên các tổ chức phải có là các nguồn lực Nguồn lực

ở đây gồm rất nhiều yếu tố như nguồn lực về tài chính, nguồn lực về con người v.v

Vậy một chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được doanh nghiệp đã có những nguồn lực gì, như thế nào, còn thiếu những yếu tố gì, và nó sẽ bổ sung các nguồn lực đó như thế nào Ví dụ mục tiêu chính của một doanh nghiệp trong giai đoạn 5 năm tới là xây dựng thêm một nhà máy mới thì trong chiến lược kinh doanh của nó phải chỉ ra được nhà máy đó cần bao nhiêu về tài chính, về nhân sự, hiện tại doanh nghiệp đã đáp ứng được bao nhiêu, và nó sẽ phải huy động vốn thêm bao nhiêu nữa, huy động vốn qua các kênh nào, vay ngân hàng? Phát hành cổ phiếu hay trái phiếu? nó sẽ cần sử dụng bao nhiêu nhân sự nữa, kế hoạch tuyển dụng và đào tạo các nhân sự cấp cao cho doanh nghiệp là gì?

Một chiến lược kinh doanh cũng phải chỉ ra được tổ chức sẽ phải phân bổ các nguồn lực của nó như thế nào Cụ thể là doanh nghiệp đó sẽ sắp xếp nhân sự ra sao, phân bổ ngân sách cho từng hoạt động của công ty doanh nghiệp thế nào: doanh nghiệp sẽ dành bao nhiêu tiền cho quỹ lương, chi phí thuê văn phòng, kho bãi, chi phí quảng cáo, PR, chi phí nghiên cứu

và phát triển… Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải được đưa vào tính toán và đưa ra phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nhằm giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu cuối cùng

Chiến lược kinh doanh còn phải chỉ ra được các bước thực hiện để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra Các bước thực hiện bao gồm cả trình tự về mặt thời gian và các mốc thời gian mà các công việc phải hoàn thành Với mục tiêu là xây dựng một nhà máy sản xuất trong 5 năm thì về trình tự thời gian, doanh nghiệp phải huy động vốn trước, rồi đến chuẩn bị các nhân sự cấp cao, sau đó mới là mua sắm máy móc thiết bị,… Còn các mốc thời gian là sau bao lâu thì phải huy động đủ lượng vốn cần thiết, tuyển được nhân sự, và lần lượt là mốc thời gian cụ thể để đạt được các khối lượng công việc cụ thể Và mốc thời gian cuối cùng là 5 năm để hoàn thành mục tiêu

Chiến lược kinh doanh cũng phải chỉ ra được các nguyên tắc ra quyết định Mỗi cá nhân khác nhau có những cách làm việc và ưu tiên khác nhau khi ra các quyết định Có người ưu tiên rủi ro nhưng ngược lại có người không thích rủi ro Vì vậy chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được những nguyên tắc ra quyết định để căn cứ vào đó các quyết định của nhân sự trong công ty, từ lãnh đạo cấp cao, cấp trung đến nhân viên thực thi được thống nhất, hạn chế sự ảnh hưởng của tính cách cá nhân lên tính cách doanh nghiệp Ví dụ một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có nguyên tắc ra quyết định là ưu tiên khách hàng, khách hàng luôn đúng, thì trong mọi trường hợp, mọi vị trí ra quyết định đều phải dựa vào nguyên tắc này để ra quyết định

1.1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính

để thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động đạt được nó Thông thường, các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau đó là xâm nhập thị trường, gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần,… Các mục tiêu này cần được xác lập rõ ràng, cụ thể Do vậy, yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng

Nhưng thực tế đặt ra là để xác định được mục tiêu thì cần phải có các hoat động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ,…để xác định mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực của doanh nghiệp là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh phù hợp Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò là xác lập có căn

cứ, có cơ sở những mục tiêu cho hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm nhiều bộ phận chức năng, nhiệm vụ khác nhau Mỗi phòng ban sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu

chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao

1.1.2 Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực

Theo Denning: Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau

nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xây dựng nên chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện chiến lược kinh doanh đó

1.1.2.2 Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh

a Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu

tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường phát triển đa dạng và phức tạp thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác cũng có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường

* Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực hay tiêu cực đối với doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:

Thứ nhất là môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá

ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới doanh nghiệp

Thứ hai là môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh,

tỉ lệ thất nghiệp,… Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

Thứ ba là môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình

mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

Thứ tư là môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các

điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền

là một loạt các chính sách mới ra đời

Thứ năm là môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến, hiện đại Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển không ngừng của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực rất lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu ngày càng cao đó

* Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến số cạnh tranh và công nghiệp Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào)

để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được sử dụng phổ biến nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin

về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng Nội dung của các lực lượng đó như sau:

Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp Khi nhìn nhận

doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng

có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất kinh doanh Do vậy, doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc “không bỏ trứng vào một giỏ” Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn… Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những điều kiện tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng, cũng như giá cả của đầu vào

Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá

cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu

vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó

vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng, coi khách hàng là xuất phát điểm Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập, sở thích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chỉ của riêng một doanh nghiệp nào Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lợi ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng,

có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng, hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng Sự lớn mạnh của các doanh nghiệp do

liên doanh, liên kết đem lại hoặc sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh lớn khác đến từ bên ngoài sẽ tạo ra một thách thức rất lớn cho các doanh nghiệp nhỏ hơn do không khai thác được tính kinh tế theo quy mô, và công nghệ hiện đại Nhưng thực tế lại chứng minh sự tồn tại của các doanh nghiệp này một cách thuyết phục bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ biết chuyển hướng cạnh tranh sang một trạng thái khác, tránh hiện tượng đối đầu vơí các doanh nghiệp lớn Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khai thác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…

Sự đe doạ của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu của đời sống như gạo, nước,… Những mong muốn của khách hàng là muốn chuyển sang tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay thế được nhưng phải có

sự khác biệt Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ Điều đó sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi được với những sản phẩm thay thế đó Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mình

để theo đuổi một công nghệ mới khác Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới

Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành: Một lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lính vực hứa hẹn nhiều lợi nhuận đem lại nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự

khắc nghiệt trong lĩnh vực đó Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành Vậy điều gì ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh?

Theo Michel Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hành:

Một là: số lượng các đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau

Hai là: ngành nghề tăng trưởng chậm

Ba là: chi phí cố định hoặc lưu trữ cao

Bốn là: thiếu sự dị biệt hoá hoặc phí tổn chuyển đổi

Năm là: công suất tăng mạnh

Sáu là: thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp

Bảy là: quyết tâm cao trong đường lối chiến lược

Tám là: rào cản gây trở ngại cho việc thoát ra

b Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài

Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,… tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể

sử dụng những nguồn lực này để khai thác phuc vụ cho sản xuất kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có thế mạnh về nguồn lực này nhưng lại yếu về nguồn lực khác, các đánh giá cho thấy các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào các thế mạnh cuả mình để tạo ưu thế cạnh tranh

Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức

mạnh của mình Sự quan hệ tốt của doanh nghiệp với các tổ chức bên ngoài

có thể đem lại cho doanh nghiệp những sự giúp đỡ cần thiết mà không phải doanh nghiệp nào mong muốn có được

c Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp

sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh

Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác… Những sự thay đổi của các nhà cung ứng sẽ được các nhà quản trị đánh giá để xác định những rủi ro, cơ hội Từ đó mới đưa ra các quyết định lựa chọn nhà cung ứng hiệu quả Các nhà cung ứng không chỉ cung cấp cho một doanh nghiệp mà còn cho nhiều doanh nghiệp khác có cùng ngành nghề kinh doanh Như vậy những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh sẽ có chất lượng tương đồng hoặc tốt hơn nếu như họ thoả thuận với các nhà cung ứng nhập đầu vào với cùng chất lượng của doanh nghiệp hoặc tốt hơn Nếu không theo dõi chính xác thị trường các nhà cung ứng, thì doanh nghiệp sẽ không xác định được chất lượng sản phẩm của mình ở mức độ nào Doanh nghiệp có nguy cơ mất khả năng cạnh tranh về chất lượng sản phẩm

Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công của

doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phục vụ khách hàng để thu lợi nhuận Các doanh nghiệp luôn mong muốn chiếm được nhiều thị phần hơn đối thủ cạnh tranh thì càng tốt vì như vậy doanh nghiệp

sẽ có nhiều cơ hội thu lợi hơn Doanh thu lớn, lợi nhuận lớn sẽ cho phép doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và tái đầu tư mở rộng trong kinh doanh Doanh nghiệp sé nâng cao khả năng cạnh tranh, chiếm vị thế lớn trên thị trường

d Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

Thứ nhất là chính sách về sản phẩm:

Bao gồm những quy định về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc, chất lượng sản phẩm sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập những khách hàng khác nhau Sự phân chia đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt nhất từng tập khách hàng bởi những sản phẩm phù hợp nhất cho họ

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

Thứ hai là chính sách về giá:

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoài chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tuỳ thuộc vào mục đích của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có cách định giá thích hợp

Thứ ba là chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong các kênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường

Thứ tư là chính sách marketing đối với sản phẩm:

Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác Những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

1.2 Chức năng, nhiệm vụ và vai trò của hoạch định chiến lược kinh

doanh

1.2.1 Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh có thực sự cần thiết đối với doanh nghiệp hay không? Tại sao chúng tai phải bỏ ra rất nhiều thời gian, công sức

và tiền bạc vào công việc này? Chúng ta phải trả lời được những câu hỏi cơ bản này trước khi bắt đầu công tác nghiên cứu và hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Sự hạn chế của các nguồn lực

Trong hầu hết các doanh nghiệp, các nguồn lực là hạn chế Nguồn lực tài chính, nguồn lực về con người và các nguồn lực khác là hữu hạn, trong khi đó, doanh nghiệp phải tối đa hóa hiệu quả hoạt động của mình Nếu không có công tác hoạch định và chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ như một người đứng giữa một hoang mạc, không biết mình sẽ đi đến đâu, đi bằng con đường nào và đi bằng cách nào Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh có ý nghĩa như là chúng ta nghiên cứu, tìm hiểu để vạch ra một cái đích đến, một con đường đi và tìm cho mình một phương tiện phù hợp nhất với các nguồn lực hiện có để đạt tới đích trong thời gian ngắn nhất

Hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp tìm ra con đường đi phù hợp nhất với các nguồn lực hiện có của mình Có những con đường dẫn doanh nghiệp đạt mục tiêu rất nhanh chóng, nhưng liệu nó có phù hợp với các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp hay không? Ví dụ mục tiêu của một công ty khởi nghiệp là tăng sự nhận diện thương hiệu, tăng sự hiểu biết của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của công ty Con đường ngắn nhất là doanh nghiệp phải tăng cường tổ chức giới thiệu sản phẩm, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, viết các bài PR trên các tờ báo có uy tín một cách liên tục nhằm để người tiêu dùng ấn tượng và nhớ về sản phẩm của nó… Nhưng những biện pháp này đòi hỏi rất nhiều về tài chính Và tài chính luôn là vấn đề phải đặt ra đầu tiên cho các công ty trong giai đoạn đầu

tư, chưa có doanh thu hoặc có doanh thu rất thấp so với chi phí đầu tư Vậy hoạch định là để tìm ra lộ trình hữu hiệu nhất để quảng bá sản phẩm trong phạm vi nguồn lực hạn chế của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược còn giúp doanh nghiệp tìm ra phương tiện phù hợp nhất với điều kiện hiện tại của nó Trong ví dụ trên, sau khi tổ chức đã tìm ra được con đường đi phù

hợp nhất với doanh nghiệp để đạt mục tiêu, nó còn phải lựa chọn các biện pháp thực hiện: quảng cáo báo chí, trên truyền hình, tổ chức các sự kiện truyền thông, hay là một tập hợp các biện pháp trên? Tức là nó đã phải lựa chọn phương tiện để thực hiện mục tiêu

1.2.1.2 Tính không chắc chắn của môi trường

Tính không chắc chắn của môi trường tức là khi nhà quản trị không

có đủ thông tin về những nhân tố của môi trường để hiểu và dự báo một cách chính xác những thay đổi hoặc nhu cầu từ môi trường Họ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc phán đoán các thay đổi từ môi trường bên ngoài

a Tình trạng không chắc chắn

Do tính không chắc chắn của môi trường, nhà quản trị doanh nghiệp

sẽ không thề lường hết được những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, các quyết định kinh doanh dựa vào những dự đoán không chắc chắn sẽ bớt rủi ro hơn khi được hoạch định một cách rõ ràng, chi tiết Các tình huống không chắc chắn mà doanh nghiệp có thể đối mặt là một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện, một công nghệ mới ưu việt hơn xuất hiện…

b Hậu quả không chắc chắn

Các quyết định và hoạt động của doanh nghiệp dựa trên sự hiểu biết hữu hạn và các giả định, do vậy bản thân nó đã cho thấy kết quả tạo ra là rất khó dự đoán Công việc hoạch định nhằm lường trước các kết quả theo các kịch bản khác nhau để hạn chế các hậu quả không mong đợi và đạt được mục tiêu theo đuổi của tổ chức

c Sự phản ứng không chắc chắn

Biểu đồ 1.1: Lý do phải hoạch định

1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của hoạch định chiến lược kinh doanh

a Chức năng của hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược kinh doanh có chức năng định hướng cho hoạt động của tổ chức Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được mục tiêu cho hoạt động của doanh nghiệp và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

là quá trình nghiên cứu, tìm hiểu để đề ra phương hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp

- Đảm bảo thế chủ động khi tấn công cũng như khi phòng thủ trong kinh doanh: hoạch định là lường trước các tình huống có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, điều này giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong các tình huống kinh doanh

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức: mỗi tổ chức có điểm mạnh và điểm yếu riêng, khi tiến

hành hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà hoạch định phải hiểu rõ các điểm mạnh và điểm yếu này từ đó khai thác tối đa các điểm mạnh của doanh nghiệp mình và có phương án hạn chế các điểm yếu

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược của doanh nghiệp với mọi điều kiện và thay đổi của môi trường kinh doanh nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai trung và dài hạn

- Công tác hoạch định phải phòng ngừa được rủi ro và nguy cơ nếu nó

và tận dụng được mọi cơ hội trong tương lai

- Xây dựng và phát triển mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

b Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược kinh doanh

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược kinh doanh là những cái mà công việc hoạch định phải đạt được Nó bao gồm:

- Xây dựng các kế hoạch trung và dài hạn hoặc những nhân tố mang ý nghĩa quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên hoặc lâu dài của doanh nghiệp

- Vạch ra các kế hoạch và tổ chức thực hiện những chiến lược, chiến thuật cụ thể như chiến lược nhân sự, chiến lược, sách lược marketing…

- Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận khác nhau trong cùng tổ chức

1.2.3 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định chiến lược là sự chuẩn bị của hiện tại cho các kết quả trong tương lại Nó sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn Hoạch định là nền tảng của một chiến lược kinh doanh có hiệu quả Công tác hoạch định đóng vai trò hiện thực hoá từng bước các mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó hoạt động của doanh nghiệp không còn

mơ hồ, thiếu định hướng nữa mà sẽ được dẫn dắt bởi chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sản phẩm cuối cùng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch định có những ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả làm việc của cá nhân và tổ chức Nhờ sự chuẩn bị trước của công tác hoạch định, một

tổ chức thể nhận ra và có cơ hội tận dụng các thay đổi của môi trường kinh doanh, nó cũng giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố khách quan Do vậy, hoạch định có thể giúp tổ chức định hướng trước cho số phận của nó

- Hoạch định chiến lược còn có vai trò hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kỳ vọng được đặt ra Mặt khác, nhờ có công tác hoạch định, các nhà quản trị có thể nhận ra và tập trung vào các mục tiêu trọng điểm trong các thời điểm nhất định Từ đó, tuỳ thời điểm và hoàn cảnh của doanh nghiệp, họ có thể có những sự tập trung vào các yếu tố khác nhau

để doanh nghiệp trở nên cân bằng, tránh trường hợp một số mục tiêu thực hiện vượt mong đợi, trong khi một số mục tiêu quan trọng khác không được thực hiện một cách đầy đủ

- Hoạch định là nền tảng cần thiết, là cơ chế cho sự phối hợp giữa các hoạt động nội bộ của doanh nghiệp, là quy tắc nền tảng cho sự phối hợp, kết hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban và các cá nhân trong công ty với nhau Công tác hoạch định giúp các nhà quản trị phân rõ phạm vi trách nhiệm của từng phòng ban, trách nhiệm và nguyên tắc phối hợp làm việc giữa các bộ phận khác nhau với nhau Nó cũng chỉ rõ phạm vi quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp

- Hoạch định chiến lược còn có vai trò giúp các nhà quản trị doanh nghiệp dễ dàng so sánh các kết quả thực tế đạt được với mục tiêu đề ra, từ

đó có cái nhìn tổng thể về tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh và có các điều chỉnh phù hợp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1 Nhóm nhân tố khách quan

Các phân tích về môi trường trong kinh doanh bao gồm môi trường vĩ

mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động

và ảnh hưởng mạnh tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng lên chiến lược trong kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra Công tác hoạch định chiến lược

sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe dọa đem lại từ môi trường Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược Các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi

đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác

1.3.2 Nhóm nhân tố chủ quan

Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng

ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng

có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới Bên cạnh đó còn có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn vốn.… Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VĨNH AN TRONG GIAI ĐOẠN

2007-2014

2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH đầu tư Vĩnh An

Công ty TNHH Đầu tư Vĩnh An được đăng ký thành lập tại sở kế hoạch

và Đầu tư thành phố Hải Phòng vào cuối năm 2007 Vào đầu năm 2008 Công

ty bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình với việc đầu tư 4 xe đầu kéo đầu tiên Vào thời gian này, do mới bắt đầu hoạt động, kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải vẫn còn nhiều hạn chế nên Công ty đã xác định hạn chế rủi ro bằng cách mua lại các xe cũ của các doanh nghiệp khác trên địa bàn Cần lưu ý rằng, trừ một số doanh nghiệp liên doanh hoặc doanh nghiệp có vốn sở hữu nhà nước hoạt động trong lĩnh vực vận tải như Công ty vận tải Việt Nhật, TRACO… thì mới đầu tư xe mới 100%, còn lại các doanh nghiệp vận tải tư nhân trên địa bàn thành phố Hải Phòng đều đầu tư xe đã được qua sử dụng, cụ thể là loại xe đã

sử dụng hết khấu hao ở nước ngoài nhưng chưa đến 5 năm, vẫn nằm trong diện

xe được nhập khẩu Loại xe được ưa chuộng nhất trên thị trường là xe Freight Liner của Mỹ

Sau hơn 1 năm hoạt động, năm 2009 Công ty đã tăng vốn điều lệ và đầu

tư thêm 6 xe đầu kéo container, nâng số lượng xe lên thành 10 xe Đây là thời điểm mang tính bản lề trong hoạt động của Công ty Thời gian này, Công ty đã chuyển đổi từ tư duy làm ăn nhỏ lẻ sang những dự án lớn, đánh dấu sự trưởng thành trong tư duy kinh doanh và sự thay đổi trong các chiến lược kinh doanh

của công ty Đến thời điểm này, nhận thấy các lợi thế nhờ quy mô lớn của các doanh nghiệp vận tải trên địa bàn thành phố, Công ty quyết tâm huy động thêm các nguồn vốn để đầu tư thêm số lượng xe, đạt mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải hàng đầu của thành phố Hải Phòng

Và đến năm 2010 Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 32 tỷ và đầu tư thêm 20 xe Lần này công ty đã không mua lại của các doanh nghiệp nhập khẩu

mà đã đứng ra tìm hiểu và nhập về tổng cộng 35 xe đầu kéo hiệu Freighliner đã qua sử dụng tại thị trường Mỹ, trong đó 20 xe để sử dụng và 15 xe để bán ra thị trường Bên cạnh mở rộng về quy mô đoàn xe, Công ty cũng đã mở rộng lĩnh vực hoạt động từ việc dịch vụ vận tải đơn thuần sang các dịch vụ hỗ trợ khác như dịch vụ giao nhận hải quan, dịch vụ kiểm đếm hàng hoá, dịch vụ giao nhận hàng hoá và làm thương mại

Năm 2012 Công ty TNHH Đầu tư Vĩnh An tiếp tục nâng quy mô đoàn

xe lên thành 50 xe đầu kéo và chính thức trở thành một trong những đoàn xe có quy mô lớn nhất ở thành phố Hải Phòng Bên cạnh dịch vụ vận tải và các dịch

vụ hỗ trợ, Công ty cũng tham gia các hoạt động nhập khẩu một số mặt hàng như thép phế liệu, phôi thép, ferro, quặng, xe đầu kéo container, sơ mi rơ moóc…

Hiện nay, chỉ tính riêng hoạt động của đoàn xe, doanh thu của dịch vụ vận tải đơn thuần đạt 50 – 60 tỷ đồng/năm Năm 2015 Công ty có kế hoạch xây dựng riêng một cây dầu để cung cấp dầu diezel cho hoạt động của đoàn xe Hiện tại, mỗi tháng chi phí cho tiền dầu diezel cho đoàn xe hết khoảng 2,5 tỷ đồng Nếu Công ty có cây dầu phục vụ riêng cho đoàn xe thì sẽ tiết kiệm được thêm khoảng 200 triện đồng mỗi tháng

Bảng 2.1 Các cột mốc tiêu biểu trong quá trình hoạt động của Công ty :

2007 Đăng ký kinh doanh với số vốn điều lệ ban đầu của công ty là

10 tỷ đồng

2008 + Mua 04 xe đầu kéo + 04 sơ mi rơ-moóc đầu tiên

+ Các hoạt động thương mại đáng chú ý :

- Kinh doanh thép phế liệu nhập khẩu

2009 + Tăng vốn điều lệ của công ty lên 16 tỷ

+ Mua thêm 06 xe đầu kéo + 06 sơ mi rơ-moóc, nâng tổng số

xe của công ty lên thành 10 xe

+ Các hoạt động thương mại đáng chú ý :

- Kinh doanh thép phế liệu nhập khẩu

- Kinh doanh quặng sắt, Frerro

2010 + Tăng vốn điều lệ của công ty lên 32 tỷ

+ Mua thêm 20 xe đầu kéo + 20 sơ mi rơ-moóc, nâng tổng số

xe lên thành 30 xe

+ Tăng cường các hoạt động thương mại :

- Kinh doanh thép phế liệu nhập khẩu

- Kinh doanh sắt xây dựng

- Nhập khẩu xe đầu kéo đã qua sử dụng của thương hiệu

Freighliner từ Mỹ

- Trực tiếp nhập khẩu sơ mi rơ-moóc của thương hiệu Yangming từ Trung Quốc

2012 + Tăng vốn điều lệ lên 60 tỷ

+ Đầu tư thêm 20 xe đầu kéo + 20 sơ mi rơ-moóc tăng số xe lên thành 50 xe

+ Mở xưởng sữa chữa, rửa xe phục vụ riêng cho đoàn xe của công ty

+ Các hoạt động thương mại đáng chú ý :

- Kinh doanh sắt thép phế liệu nhập khẩu

- Kinh doanh sắt xây dựng

2015 + Kế hoạch mở cây dầu phục vụ riêng cho đoàn xe

2.2 Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2014

2.1.1 Tình hình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2014

Giai đoạn 2007-2014 có thể được chia ra thành 2 giai đoạn chính là giai đoạn mới thành lập 2007-2009, giai đoạn ổn định và phát triển 2009-2014 Đây

là hai giai đoạn với những đặc thù phát triển khác nhau và có mục tiêu chiến

lược khác nhau

Giai đoạn 2007-2009 là giai đoạn Công ty bắt đầu đi vào hoạt động, ở

giai đoạn này Công ty chỉ xác định làm dịch vụ vận tải đơn thuần với số lượng đầu xe hạn chế, mục tiêu hoạt động lúc này chưa rõ ràng, chưa có định hướng

cụ thể Toàn bộ mối quan tâm của ban lãnh đạo công ty là tập trung vào ổn định hoạt động của đoàn xe đầu kéo sao cho đưa lại lợi nhuận Thời điểm này Công ty chưa có các chiến lược kinh doanh và các kế hoạch dài hạn, cơ cấu tổ chức Công ty mới được hình thành và ổn định Trong thời gian này Công ty hoạt động tập trung chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và dịch vụ vận tải hàng hoá Bài toán đặt ra với Công ty như một thử thách lớn khi mà trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vượt trội về quy mô Bên cạnh đó Công

ty bắt đầu đi vào hoạt động chính thức trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn đang còn diễn ra Các câu hỏi luôn được đặt ra đối với ban giám đốc Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững và mở rộng được thị phần, đảm bảo mức tăng trưởng bình quân 10%/năm khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt Đứng trước những vấn đề nan giải đó, ban giám đốc Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trường trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty và nhận định rằng, Công ty bắt buộc phải thay đổi trong tư duy kinh doanh, phải đưa ra

và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách bài bản để tồn tại và phát triển lâu dài Thay đổi tư duy chiến lược được xem như là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vượt lên

Do đó, bắt đầu từ năm 2009, ban lãnh đạo Công ty đã bắt tay vào hoạch định chiến lược phát triển và xây dựng lộ trình cho những thay đổi lớn ở Công

ty Từ kêu gọi thêm các nhà đầu tư, vay vốn ngân hàng… Công ty đã có những

sự thay đổi khó tin trong một thời gian ngắn Những sự thay đổi này đều bắt

nguồn từ những sự thay đổi tư duy và công tác hoạch định chiến lược của những nhà quản trị trong Công ty

Về chiến lược đầu tư theo chiều sâu:

Đây là một chiến lược giúp Công ty vượt lên trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải hàng đầu tại thành phố Hải Phòng đáp ứng được nhu cầu

về vận tải hàng hoá bằng container Chiến lược đầu tư chiều sâu được mở rộng

từ khi Công ty quyết định đầu tư thêm 06 xe đầu kéo có rơ moóc sau đó lần lượt đầu tư thêm xe ở những năm 2010 và 2012 Đây là một quyết định mang tính chiến lược khi Công ty nhận thấy lợi thế nhờ quy mô của đoàn xe lớn

Khách hàng chủ yếu của Công ty là các nhà máy luyện cán thép như thép Hoà Phát, thép Việt Hàn, thép Việt Nhật, tôn Việt Pháp… thường xuyên

có các tàu chở phế liệu, phôi thép, tôn cuộn về cảng với số lượng từ 5000 đến 10.000 tấn, và họ đều yêu cầu phải giải phóng hàng trong vòng chậm nhất là 2 ngày Trong khi đó mỗi chuyến xe chỉ chở được tối đa là 40 tấn hàng, vậy để giải phóng hết 10.000 tấn hàng phải mất đến 250 chuyến xe Mỗi chuyến xe cả

đi cả về cũng mất khoảng 8 giờ, vậy để giải phóng hàng trong vòng 40 giờ cần phải có ít nhất 50 xe chạy liên tục Với một đội xe nhỏ sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và buộc phải thuê thêm các đoàn xe ngoài với chi phí cao hơn, thậm chí có lúc bị ép giá lên tới mức giá cao hơn khách hàng trả cho mình nhưng vẫn phải thuê để giữ hợp đồng Bên cạnh đó, với đội xe nhỏ sẽ rất khó khăn khi đấu thầu dành những hợp đồng lớn Ví dụ, công ty thép Hoà Phát yêu cầu phải luôn có ít nhất 15 xe phục vụ cho họ Đến thời điểm năm 2012, trung bình mỗi tháng Công ty vận chuyển cho thép Hoà Phát khoảng 1000 chuyến

+ Năm 2008, Công ty đầu tư 4 xe tải đầu kéo và 4 rơ moóc

+ Năm 2009, Công ty đầu tư 6 xe tải đầu kéo và 6 rơ moóc

+ Năm 2010, Công ty đầu tư thêm 20 xe tải đầu kéo và 20 sơ mi moóc, đồng thời mở xưởng rửa xe, sửa chữa xe để phục vụ cho hoạt động của đoàn xe và các đoàn xe bạn

+ Năm 2012, Công ty tiếp tục đầu tư thêm 20 xe đầu kéo và 20 sơ mi moóc

rơ-Dự tính đến năm 2015 Công ty sẽ xây dựng riêng một cây dầu để cung cấp dầu diezel cho hoạt động của đoàn xe Phương châm hoạt động của Công

ty là ngoài vận chuyển những mặt hàng mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trường như thép phế liệu, phôi thép, hàng nông sản Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng đội ngũ xe tải vận chuyển hàng hoá chuyên nghiệp, đảm bảo, uy tín và hàng hoá đa dạng Do vậy, tăng chất lượng dịch vụ cũng là một trong nhưng yếu tố then chốt để Công ty Vĩnh An giành được các hợp đồng quan trọng

Tại thời điểm hiện nay thì quy định của luật đã yêu cầu các doanh nghiệp vận tải phải lắp đặt hệ thống định vị toàn cầu GPS để kiểm soát hoạt động của phương tiện, nhưng vào thời điểm năm 2009 thì vẫn chưa chính thức

áp dụng Tuy nhiên thời điểm đó Công ty là một trong những doanh nghiệp vận tải đầu tiên tại Hải Phòng thực hiện lắp đặt hệ thống giám sát hành trình GPS

để kiểm tra, giám sát hoạt động của đoàn xe Điều này đã khiến rất nhiều lái xe của công ty phản đối vì họ cảm thấy luôn bị giám sát và chưa có đoàn xe nào trên thị trương thực hiện Do đó một số lái xe bất mãn đã nghỉ việc Tuy nhiên Công ty vẫn quyết tâm thực hiện và nhận được những phản hồi tích cực của