Công tác quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

Nhằm tổng kết những thành công cũng như chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của các trường Đại học Dân lập nói chung và trường Đại học Dân lập Phương Đông nói riêng

i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRỌNG ĐẶNG

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI

HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2010

ii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRỌNG ĐẶNG

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI

HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Khắc Bình

Hà Nội - Năm 2010

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và nội dung này chƣa từng đƣợc ai khác công bố trong bất kỳ một công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Trọng Đặng

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, cho phép tôi trân trọng cảm ơn cố PGS.TS Hoàng Kim

Giao; cảm ơn TS Nguyễn Khắc Bình - Người đã toàn tâm, toàn ý hướng dẫn tôi về mặt khoa học để hoàn thành bản luận văn này

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Hoàng Văn Hải và các thầy

cô giáo; các cán bộ, nhân viên Khoa Quản trị kinh doanh - Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội về những ý kiến đóng góp thẳng thắn, sâu sắc và giúp đỡ đầy nhiệt huyết để tôi hoàn luận văn của mình

Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo trường Đại học Dân lập Phương Đông bạn bè và đồng nghiệp, gia đình, những người

đã kề vai sát cánh và thường xuyên động viên để tôi hoàn thành bản luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HỘP ix

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 5

1.1 BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 5

1.1.1 Tổng quan về các trường Đại học Dân lập 5

1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong trường Đại học Dân lập 7

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong trường đại học 7

1.1.2.2 Đặc điểm quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập 7

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 9

1.2.1 Công tác thu hút nhân lực 11

1.2.1.1 Phân tích công việc 11

1.2.1.2 Hoạch định nhân lực 16

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực 19

1.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 22

1.2.3 Công tác duy trì nhân lực 28

1.2.3.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 28

1.2.3.2 Tạo động lực cho người lao động 31

iv

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP 36

1.3.1 Cơ chế sở hữu của trường Đại học Dân lập 36

1.3.2 Tính đa dạng của nhân lực trong trường Đại học Dân lập 37

1.3.3 Môi trường văn hóa - xã hội 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG 39

2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG 39

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và phương hướng hoạt động của trường Đại học Dân lập Phương Đông 39

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận 45

2.1.3 Thực trạng nhân lực của trường ĐHDL Phương Đông 50

2.1.4 Một số đặc điểm của trường Đại học Dân lập Phương Đông có liên quan đến công tác quản trị nhân lực 56

2.2 PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG 58

2.2.1 Công tác thu hút nhân lực 58

2.2.1.1 Công tác phân tích công việc 59

2.2.1.2 Công tác hoạch định nhân lực 60

2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 60

2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 67

2.2.3 Công tác duy trì nhân lực 72

2.2.3.1 Công tác đánh giá giảng viên, cán bộ và nhân viên 72

2.2.3.2 Tạo động lực cho người lao động 74

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG 80

2.3.1 Những kết quả tích cực trong công tác quản trị nhân lực 80

2.3.2 Những tồn tại trong công tác quản trị nhân lực 82

2.3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 85

2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 85

v

2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 86

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG THEO HƯỚNG CHUYỂN SANG TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC 87

3.1 PHƯƠNG HƯỚNG, MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN TỚI 87

3.1.1 Định hướng phát triển giáo dục đại học và giáo dục đại học ngoài công lập đến năm 2020 87

3.1.1.1 Định hướng phát triển giáo dục đại học đến năm 2020 87

3.1.1.2 Định hướng phát triển các trường Đại học Dân lập 90

3.1.2 Chiến lược phát triển trường Phương Đông đến năm 2020 91

3.1.2.1 Chiến lược tổng quát 91

3.1.2.2 Chiến lược cụ thể 92

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHI CHUYỂN SANG LOẠI HÌNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TƯ THỤC 96

3.2.1 Nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị nhân lực cho các nhà quản lý thuộc ĐHDL Phương Đông 96

3.2.2 Chấn chỉnh công tác phân tích công việc 98

3.2.3 Thống nhất công tác hoạch đi ̣nh nhân lực 100

3.2.4 Cải tiến công tác tuyển du ̣ng, bố trí cán bộ, giảng viên 101

3.2.5 Đầu tư nhiều hơn về đào ta ̣o và phát triển nhân lực 105

3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả công việc 107

3.2.7 Kết hợp nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ, giảng viên và nhân viên 112

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 115

KẾT LUẬN 116

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 117

vi

DANH MỤC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nghĩa đầy đủ

1 BGD & ĐT Bộ Giáo dục và Đào tạo

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Tổng số cán bộ, giảng viên trường ĐHDL Phương Đông 50

2 Bảng 2.2 Số cán bộ, giảng viên theo các đơn vị trong Trường 54

3 Bảng 2.3 Kết quả thu hút nhân lực của Trường từ năm 2007-2009 66

4 Bảng 2.4 Trình độ cán bộ, giảng viên cơ hữu của Trường 71

5 Bảng 2.5 Hệ thống lương của trường ĐHDL Phương Đông 75

6 Bảng 2.6 Đơn giá giờ giảng của trường ĐHDL Phương Đông 76

7 Bảng 2.7 Phụ cấp chức vụ của trường ĐHDL Phương Đông 77

8 Bảng 2.8 Phụ cấp giờ giảng của trường ĐHDL Phương Đông 78

9 Bảng 3.1 Phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dạng thang điểm 109

10 Bảng 3.2 Phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dạng thang điểm 110

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

1 Sơ đồ 1.1 Quản trị nhân lực trong trường ĐHDL 10

2 Sơ đồ 1.2 Lợi ích của phân tích công việc 12

3 Sơ đồ 1.3 Quy trình hoạch định nhân lực 16

4 Sơ đồ 1.4 Nội dung, trình tự tuyển dụng nhân lực trong trường ĐHDL 20

5 Sơ đồ 1.5 Hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 29

6 Sơ đồ 1.6 Cơ cấu hệ thống tạo động lực cho cho người lao động 32

7 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường ĐHDL Phương Đông 46

8 Sơ đồ 3.1 Mô hình quản trị nhân lực triển khai 97

ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HỘP

STT Số hiệu biểu đồ

1 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu cán bộ, giảng viên cơ hữu theo giới tính 51

2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu cán bộ, giảng viên thỉnh giảng theo giới tính 51

3 Biểu đồ 2.3 Cơ cấu cán bộ, giảng viên cơ hữu 52

4 Biểu đồ 2.4 Cơ cấu giảng viên cơ hữu, thỉnh giảng 53

5 Biểu đồ 2.5 Tỷ lệ cán bộ, giảng viên phân theo các đơn vị 55

6 Biểu đồ 2.6 Tỷ lệ tuổi cán bộ, giảng viên trường ĐHDL Phương Đông 56

7 Hộp 3.1 Chuyện tuyển dụng giáo viên đại học ở Mỹ 104

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới với những vận hội và thách thức mới Hơn lúc nào hết, sự nghiệp giáo dục có ý nghĩa quan trọng lớn lao đối với sự phát triển của đất nước và đang là vấn đề được xã hội hết sức quan tâm Để chuẩn bị nguồn nhân lực cho Việt Nam trong thời kỳ mới, thời kỳ hội nhập toàn cầu và cạnh tranh quốc tế, nền giáo dục Việt Nam cần có những cố gắng vượt bậc để đáp ứng được đòi hỏi của xã hội

Thực hiê ̣n chủ trương xã hô ̣i hóa giáo du ̣c của Đảng và Nhà nước , ngành Giáo dục - đào tạo đã triển khai đa dạng hóa các loại hình trường, lớp: bán công, dân lập, tư thục (gọi chung là giáo dục ngoài công lập) ở các cấp, bậc học

Ở bậc đại học, trong những năm qua, với sự tồn tại của mình, các trường Đại học Dân lập đã có những đóng góp tích cực: vừa chia sẻ cho gánh nặng của ngân sách nhà nước, vừa góp phần tích cực đào ta ̣o ra nguồn nhân lực có chất lượng phu ̣c vu ̣ cho công cuô ̣c công nghiê ̣p hóa , hiê ̣n đa ̣i hóa đất nước Tuy nhiên, trong thực tế hơn mười năm tồn ta ̣i và phát triển các trường

đa ̣i ho ̣c dân lập cũng bộc lộ rất nhiều hạn chế : về tính chất sở hữu, về cơ chế tổ chức, về cơ chế tài chính, trong đó đáng quan tâm nhất là vấn đề quản lý con người Việc tuyển dụng, quản lý, đối xử với các giảng viên , cán bộ và nhân viên khác nhau tùy theo quan điểm, tùy theo triết lý của các nhà quản trị trong các tr ường đại học dân lập Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, tuy nhiên nguyên nhân sâu xa, trên hết là vấn đề sở hữu không rõ ràng của mô hình Đại học Dân lập Vì vậy, trong thực tế nó chỉ tồn tại hơn 10 năm:

từ năm 1994 đến năm 2006 phải chuyển sang mô hình Đại học Tư thục bằng

2

Quyết định của Thủ tướng Chính phủ Về mặt pháp lý, mô hình Đại học Dân lập chỉ tồn tại có 6 năm (2005-2006) Loại hình trường Đại học Dân lập tổ chức và hoạt động theo Quy chế ban hành theo Quyết định số 86/2000/QĐ-TTg ngày 18/7/2000 của Thủ tướng chính phủ Năm 2005, Quy chế tổ chức

và hoạt động của trường Đại học Tư thục được ban hành theo quyết định số 14/2005/QĐ-TTg ngày 17/01/2005 của Thủ tướng chính phủ, về mặt pháp lý không còn sự tồn tại của loại hình trường Đại học Dân lập Căn cứ Luật giáo

dục 2005, được thay thế bằng Quy chế tổ chức và hoạt động của trường Đại học Tư thục ban hành theo Quyết định số 61/2009/QĐ-TTg ngày 17/4/2009

của Thủ tướng Chính phủ

Ngày 29/5/2006, Phó Thủ tướng Phạm Gia Kiêm đã ký quyết định số

122/2006/QĐ-TTg cho phép 19 trường Đại học Dân lập chuyển sang loại hình

trường Đại học Tư thục và hoạt động theo quy chế trường Đại học Tư thục Nhằm tổng kết những thành công cũng như chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác quản trị nhân lực của các trường Đại học Dân lập nói chung và trường Đại học Dân lập Phương Đông nói riêng, từ đó giúp các nhà quản trị

có cái nhìn đúng đắn hơn khi chuyển sang Đại học Tư thục, tôi đã chọn đề tài

“Công tác quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông” để

làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

Nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực trong trường Đại học Dân lập Phương Đông - bao gồm từ khâu: thu hút nguồn nhân lực, bố trí, sử dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực - cho đến thời điểm hiện tại chưa có tác giả nào đề cập đến

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích các đặc điểm và thực trạng công tác quản trị nhân lực của

trường Đại học Dân lập Phương Đông trong thời gian qua

3

- Chỉ ra những hạn chế của công tác quản trị nhân lực trong trường Đại

học Dân lập

- Rút ra các kinh nghiệm từ thực tiễn công tác quản trị nhân lực của

trường Đại học Dân lập Phương Đông, trên cơ sở đó giúp các nhà quản trị của trường Phương Đông nói riêng và các nhà quản trị của các trường Đại học Dân lập nói chung hoàn thiện công tác quản trị nhân lực khi chuyển sang loại

hình trường Đại học Tư thục

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề

về quản trị nhân lực của trường Đa ̣i ho ̣c Dân lâ ̣p Phương Đông, một trong những trường Đại học Dân lập được thành lập đầu tiên, tổ chức và hoạt động theo Quy chế Đại học Dân lập ban hành theo Quyết định số 86/2000/QĐ-TTg ngày 18/7/2000 của Thủ tướng chính phủ

- Phạm vi nghiên cứu của Luận văn bao gồ m: công tác quản tri ̣ nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông, giai đoạn 2005 - 2009

5 Phương pháp nghiên cứu

Ngoài những phương pháp nghiên cứu chung của Khoa học kinh tế như

phương pháp biện chứng duy vật, phương pháp kết hợp lịch sử và lôgic, luận

văn sử dụng các phương pháp bổ trợ như: nghiên cứu tình huống, đối chứng

4

- Về thực tiễn:

+ Qua nghiên cứu khảo sát, luận văn đã xem xét và đánh giá tổng thể bức tranh quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông Những thành công, hạn chế và nguyên nhân của nó, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực khi Trường chuyển sang Đại học Tư thục

+ Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản trị của trường Đại học Dân lập Phương Đông nói riêng và các

trường Đại học Dân lập khi chuyển sang loại hình trường Đại học Tư thục

7 Bố cục của luận văn:

Bố cục của luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về công tác quản trị nhân lực trong trường Đại học Dân lập

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông

- Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập Phương Đông theo hướng chuyển sang trường Đại học Tư thục

1.1.1 Tổng quan về các trường Đại học Dân lập

Trường Đại học Dân lập (ĐHDL) là một trong những cơ sở giáo dục - đào tạo ngoài công lập

Các cơ sở giáo dục - đào tạo ngoài công lập được thành lập và hoạt động nhằm thực hiện chủ trương xã hội hóa giáo dục của Đảng và Nhà nước, bao gồm cơ sở bán công, dân lập và tư thục trong hệ thống giáo dục quốc dân (Luật Giáo dục -1998) Tuy nhiên, theo quy định của Luật Giáo dục 2005 thì các cơ sở giáo dục - đào tạo ngoài công lập đào tạo ở bậc cao đẳng và đại học chỉ còn loại hình trường Tư thục

Các cơ sở giáo dục - đào tạo ngoài công lập hoạt động không nhằm mục đích lợi nhuận, quản lý tài chính theo cơ chế đơn vị sự nghiệp có thu, tự trang trải chi phí hoạt động đào tạo, tự chủ về tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự

Điều 1 - Quy chế trường ĐHDL ban hành theo Quyết định số 86/2000/QĐ-TTg ngày 18 tháng 7 năm 2000 của Thủ tướng Chính phủ định nghĩa: “Trường ĐHDL là cơ sở giáo dục đại học do tổ chức xã hội, tổ chức xã hội - nghề nghiệp, tổ chức kinh tế xin thành lập và huy động các nhà giáo, nhà khoa học, nhà đầu tư cùng đóng góp công sức, kinh phí và cơ sở vật chất ban đầu từ nguồn ngoài ngân sách Nhà nước Trường ĐHDL là pháp nhân được tự chủ về tổ chức bộ máy, tuyển dụng lao động và tài chính Tài sản của trường

Nhà nước cho phép các trường ĐHDL được thực hiện cơ chế tự chủ: tự chủ về tổ chức, tự chủ về tài chính, tự chủ về tuyển dụng lao động

Tự chủ về tài chính theo nguyên tắc tự cân đối thu chi, duy trì các hoạt động và phát triển Nhà trường Đây chính là vấn đề cốt lõi của quyền tự chủ,

đó là thế mạnh của trường ĐHDL, nó giúp cho trường ĐHDL giải quyết được rất nhiều bài toán hóc búa, từ: xây dựng cơ sở vật chất, đầu tư vào trang thiết

bị giảng dạy, đầu tư để nâng cao trình độ của cán bộ, giảng viên và các vấn đề đổi mới

Tự chủ về tổ chức bộ máy, do đó hầu hết các trường ĐHDL có cơ cấu

tổ chức bộ máy gọn nhẹ, một phòng ban, một bộ phận có thể kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ; một người có thể được giao đảm nhận nhiều công việc, miễn

7

Nhà nước và xã hội coi trọng, đối xử bình đẳng với các sản phẩm và dịch vụ của trường dân lập như các sản phẩm và dịch vụ của cơ sở công lập Trong những năm gần đây Nhà nước thực hiện việc hỗ trợ cho các đối tượng chính sách xã hội học tập tại các cơ sở ngoài công lập

1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của quản trị nhân lực trong trường Đại học Dân lập

1.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong trường đại học

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nói chung, của các trường đại học nói riêng để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng

Qua phân tích những thành công của nền kinh tế Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Singapore… của các chuyên gia trong nhiều năm gần đây cho thấy, sở dĩ đem lại sự thần kỳ trong kinh tế của các con rồng ở Châu Á bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân nhưng nổi bật nhất vẫn là chiến lược con người

và chính sách nhân lực của họ Qua đó cho thấy, con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản của tổ chức Xu hướng của các tổ chức hiện nay là chuyển từ tình trạng

“tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có thể cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn”

1.1.2.2 Đặc điểm quản trị nhân lực của trường Đại học Dân lập

Quy chế Trường Đại học Dân lập ban hành theo Quyết định số

86/2000/QĐ-TTg ngày 18 tháng 7 năm 2000 của Thủ tướng Chính phủ cho phép trường ĐHDL được tự chủ về tuyển dụng và sử dụng lao động Giai đoạn đầu khi các trường ĐHDL mới được thành lập, lực lượng giảng viên,

8

cán bộ và nhân viên cơ hữu chủ yếu là những người đã hết tuổi lao động ở những có quan khác theo quy định của Nhà nước Những năm sau này lực lượng giảng viên, cán bộ và nhân viên trẻ tăng lên Lực lượng lao động của các trường ĐHDL có đặc thù là ít, một người có thể được giao đảm nhận nhiều công việc, miễn là họ có đủ năng lực, trình độ Cơ chế quản trị nhân lực của Trường ĐHDL có một số đặc điểm:

+ Tự chủ về công tác quản trị nhân lực: Nhà nước cho phép trường

ĐHDL được tự chủ về công tác quản trị nhân lực, trong đó có các quyền: quyền tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, trả lương, đãi ngộ, chế độ bảo hiểm thôi việc đối với giảng viên, cán bộ và nhân viên, hoàn toàn được chủ động, không bị ràng buộc, chi phối bởi của cơ quan quản

- Áp dụng mức thu nhập đặc biệt đối với giảng viên, cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ cao tham gia ở các vị trí chủ chốt trong Nhà trường hoặc chủ trì thực hiện nhiệm vụ phát triển Nhà trường

- Ban hành tiêu chuẩn và quy chế bổ nhiệm chức danh quản lý và điều chỉnh chế độ lương phù hợp với chức danh cho giảng viên và cán bộ

- Ban hành tiêu chuẩn và chế độ đánh giá định kỳ đối với cán bộ, giảng viên Thực hiện nâng lương trước thời hạn đối với cán bộ, giảng viên hoàn

9

thành xuất sắc nhiệm vụ, có thành tích trong giảng dạy, nghiên cứu và ứng dụng khoa học và công nghệ

+ Chủ động và tự chủ đào tạo và đào tạo lại nhân lực: dành một khoản

kinh phí thích đáng để đào tạo, bồi dưỡng giảng viên, cán bộ và nhân viên phục vụ cho hoạt động thường xuyên và phát triển của Nhà trường; định kỳ đào tạo lại cho giảng viên, cán bộ và nhân viên để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới Đẩy mạnh đào tạo cán bộ, giảng viên tại các cơ sở đào tạo nước ngoài có trình độ khoa học và công nghệ tiên tiến; đề ra các cơ chế, chính sách sử dụng có hiệu quả cán bộ giảng viên sau khi đào tạo

Tạo điều kiện thuận lợi để giảng viên, cán bộ và nhân viên được đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn Thu hút các viện nghiên cứu, trường đại học có uy tín của nước ngoài liên kết hoặc tổ chức các chương trình đào tạo nhân lực cho Nhà trường Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia trực tiếp vào quá trình đào tạo nhân lực cho Nhà trường, nhất là khu vực kinh tế tư nhân và khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài

+ Chủ động trong việc ban hành các chính sách thu hút giảng viên, cán

bộ có trình độ, có kinh nghiệm, các chuyên gia, các nhà khoa học đang làm việc hoặc đã nghỉ hưu, còn đủ sức khỏe tham gia vào các Hội đồng tư vấn hoặc trực tiếp làm việc tại Trường Thu hút các giảng viên, các nhà khoa học giỏi là người Việt Nam ở nước ngoài và các giảng viên, các nhà khoa học nước ngoài tới Việt Nam tham gia công tác đào tạo cán bộ, giảng viên, tham gia giảng dạy, tư vấn, giữ các chức vụ quản lý trong Nhà trường

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP

Tuy có những đặc điểm riêng và khác biệt so với các loại hình tổ chức khác và các trường đại học công lập (ĐHCL), nhưng nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân lực trong trường ĐHDL cũng giống như các trường

10

Đại học khác Nội dung công tác quản trị nhân lực thường được tiến hành qua các bước: thu hút nhân lực (phân tích công việc, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động); đào tạo và phát triển nhân lực; công tác duy trì nhân lực (đánh giá hiệu quả, tạo động lực cho người lao động)

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

11

1.2.1 Công tác thu hút nhân lực

1.2.1.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng người lao động cần có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên, mở đầu cho vấn đề tuyển dụng người lao động, là cơ sở cho việc bố trí, sử dụng, đánh giá hiệu quả lao động

Trong trường ĐHDL đối với các công việc cụ thể với các chức danh khác nhau (cán bộ quản lý, chuyên viên, giảng viên, nhân viên, ) cần nghiên cứu các công việc mà người lao động phải thực hiện với các khía cạnh của nó như: nội dung công việc, điều kiện làm việc, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc Trên cơ sở đó đưa ra yêu cầu của công việc đối với các vị trí chức danh cụ thể

Kết quả của phân tích công việc là bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh ngiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu trường ĐHDL cần các loại lao động như thế nào để thực hiện các công việc khác nhau một cách có hiệu quả nhất Phân tích công việc có ý nghĩa rất to lớn đối với công tác quản trị nhân lực Ngoài việc cung cấp thông tin cho công tác quản trị nhân lực, phân tích công việc còn là công cụ rất hữu ích cho các trường đại học ngoài công lập (đại học tư

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc,

từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của Nhà trường, phòng ban, khoa trung tâm, và bảng mô tả công việc cũ (nếu có)

Sơ đồ 1.2 Lợi ích của phân tích công việc

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc

Đào tạo, phát triển nhân lực

Đánh giá hiệu quả làm việc

Đánh giá công việc

Đãi ngộ nhân lực

13

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng tài chính của các Trường, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

+ Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể được thực

hiện với từng cá nhân, với nhóm cán bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện cùng công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện công việc đó Phương pháp phỏng vấn được sử dụng rất có hiệu quả khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc Phỏng vấn giúp phát hiện được nhiều thông tin về các hoạt động, các quan hệ quan trọng trong công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra được đồng thời cho ta cơ hội để giải quyết các yêu cầu và chức năng của phân tích công việc Một ưu điểm cơ bản nữa của phỏng vấn là nhanh chóng và đơn giản khi thực hiện, từ đó giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí Tuy nhiên, phỏng vấn phân tích công việc có nhược điểm là người bị phỏng vấn có thể cung cấp thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn

+ Bảng câu hỏi, được đánh giá là phương pháp có hiệu quả nhất để thu

thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho cán bộ, giảng viên, nhân viên điền vào các câu trả lời Tổng kết các câu trả lời của cán bộ, giảng viên, nhân viên, cán bộ phân tích sẽ có được những thông tin cơ bản, đặc trưng về các

14

công việc thực hiện trong trường ĐHDL Khi cảm thấy thông tin thu thập qua bảng câu hỏi không được đầy đủ, cán bộ phân tích có thể thảo luận lại với cán

bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện công việc

+ Quan sát tại nơi làm việc, quan sát tại nơi làm việc cho phép các cán

bộ phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, thông tin về điều kiện làm việc, các trang thiết bị, máy móc hỗ trợ trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại

về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các cán bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện công việc và các cán bộ, giám sát tình hình thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

+ Bản mô tả công việc, do đặc thù về quy mô, cách thức tổ chức khác

nhau của các trường ĐHDL và do mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô tả công việc Tuy nhiên các bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau đây:

- Nhận diện công việc, gồm có: tên công việc, mã số công việc, cấp bậc của công việc, cán bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện công việc đó, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương trả cho cán

bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện công việc, người thực hiện và phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: mô tả tóm tắt nội dung công việc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: ghi rõ mối quan hệ của người thực hiện công việc với những bộ phận khác, người khác trong và ngoài Trường đại học

15

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: liệt kê từng chức năng nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ trách nhiệm đó

- Quyền hành của người thực hiện công việc: xác định rõ giới hạn và phạm vi quyền hành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

- Tiêu chuẩn trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: chỉ rõ những người thực hiện công việc cần đạt được tiêu chuẩn gì về khối lượng công việc, về chất lượng công việc cần thực hiện,

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm thêm giờ, dạy thêm giờ, áp lực làm việc,

+ Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu đối

với cán bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện công việc Do công việc trong trường ĐHDL rất đa dạng, nên yêu cầu đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên thực hiện các công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

- Trình độ chuyên môn, học vị, chức danh và các khoá đào tạo đã qua

- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp

- Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe, nói và viết

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được

- Tuổi đời; Sức khoẻ

- Ngoại hình

- Hoàn cảnh gia đình

- Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc: tác phong, giọng nói, v.v

16

1.2.1.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích nhu cầu nhân lực của trường ĐHDL dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai những chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu đó Đây là một quá trình giúp cho các nhà quản trị trong các trường ĐHDL nhận thức được cách thức quản trị nhân lực của mình, cụ thể là việc họ có bố trí vào đúng việc, đúng số lượng và đúng thời điểm cần thiết hay không Thừa cán

bộ, giảng viên, nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu hoặc chất lượng cán bộ, giảng viên, nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc, ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của Nhà trường Tuy nhiên hoạch định nhân lực trong trường ĐHDL không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng cán bộ, giảng viên, nhân viên nhân lực cần thiết cho Nhà trường, đây còn là một bài toán về vấn đề chi phí, bài toán về vấn đề thực hiện những mục tiêu chiến lược trong tương lai

Phân tích hiện trạng QTNL

Dự báo, xác định nhu cầu NL

Phân tích nhu cầu và khả năng đáp ứng

Dự báo, Phân tích công việc

Phân tích hiện trạng QTNL

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo

- Trả công, kích thích

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Sơ đồ 1.3 Quy trình hoạch định nhân lực

17

Quá trình hoạch định nhân lực của trường ĐHDL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình và thực hiện các chiến lược, chính sách và mục tiêu hoạt động khác của Nhà trường

Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển của Nhà trường Môi trường hoạt động của trường ĐHDL được phân chia thành:

+ Môi trường vĩ mô: môi trường kinh tế; môi trường chính trị; chính

sách, pháp luật; môi trường văn hoá, xã hội; điều kiện tự nhiên, … Các yếu tố môi trường này là các yếu tố nằm bên ngoài các trường ĐHDL có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với các trường ĐHDL

+ Môi trường tác nghiệp: bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố

ngoại cảnh đối với các trường ĐHDL quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động đó Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố

cơ bản: các đối thủ cạnh tranh, khách hàng (sinh viên)

+ Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên

trong của các trường ĐHDL như: nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất, văn hóa của Nhà trường

Sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường hoạt động, cần xác định được một số vấn đề:

- Thế mạnh của nhân lực trong ngành Điều này có ảnh hưởng đến việc hình thành thực hiện các chiến lược, chính sách của các trường ĐHDL

- Các chế độ, chính sách, pháp luật của Nhà nước về lao động có ảnh hưởng gì đến điều kiện làm việc của cán bộ, giảng viên, nhân viên trong trường ĐHDL

- Các cán bộ, giảng viên tương lai sẽ mong đợi gì ở trường ĐHDL?

+ Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn

giữa các bộ phận, cơ cấu trong trường ĐHDL

+ Nhân lực hiện có: Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp,

kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sức sáng tạo trong công việc

+ Chính sách: Chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển, khen thưởng,

kỷ luật,

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

Bước 5: Phân tích nhu cầu nhân lực và khả năng đáp ứng để đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp trường ĐHDL thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của Nhà trường đã đề ra

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện trong mỗi một giai đoạn Mục đích của việc kiểm tra nhằm xác định những sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các phương pháp hoàn thiện

19

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực thực chất là quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân lực có đầy đủ các phẩm chất theo yêu cầu công việc Để tuyển dụng nhân lực, trường ĐHDL có thể thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài trường hoặc trong nội bộ Nhà trường Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân sự trong

trường ĐHDL được thể hiện qua sơ đồ (sơ đồ 1.4)

+ Chuẩn bị tuyển dụng, trong bước này cần phải thực hiện các công

việc sau:

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, phân công trách nhiệm;

- Nghiên cứu các văn bản liên quan đến tuyển dụng của Nhà nước, của Nhà trường;

- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn tuyển chọn cần được hiểu

và xem xét ở 3 khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với Nhà trường; tiêu chuẩn của phòng, ban, khoa; tiêu chuẩn đối với cá nhân người thực hiện công việc

+ Thông báo tuyển dụng, để thông báo tuyển dụng, các trường ĐHDL

có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Quảng cáo trên đài, tivi;

- Thông báo qua các trung tâm, dịch vụ lao động;

- Yết thị tại Trường

Thông báo ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ mọi thông tin cần thiết cho ứng

cử viên: tuổi đời, giới tính, trình độ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ, lương

+ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ: Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải được ghi

vào sổ xin việc, có phân loại một cách chi tiết để sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho Nhà trường hồ sơ gồm những giấy tờ bắt buộc theo mẫu của Nhà nước hoặc mẫu mà Nhà trường thiết kế phù hợp với yêu cầu công việc tuyển dụng, như: đơn xin việc; bản khai lý lịch có xác nhận chứng thực của địa phương; giấy chứng nhận sức khoẻ của cơ quan y tế có thẩm

Thông báo tuyển dụng

Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

+ Phỏng vấn sơ bộ:

Thường kéo dài từ 10 đến 15 phút được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng

cử viên mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

+ Kiểm tra, trắc nghiệm:

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng cử viên để chọn được các ứng cử viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng cử viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Các hình thức trắc nghiệm có thể được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo,

+ Phỏng vấn chuyên sâu: thường kéo dài từ 30 - 45 phút Phỏng vấn

này được dùng để tìm hiểu, đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng và phẩm chất cá nhân thích hợp cho công việc, được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc Việc này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng

+ Xác minh, điều tra: mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn

của các thông tin mà ứng cử viên đã cung cấp qua hồ sơ xin việc và phỏng

22

vấn Có thể sử dụng nhiều cách như: điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với

cơ sở đào tạo hoặc những nơi mà người dự tuyển đã làm việc để thẩm tra Công tác xác minh, điều tra cho biết thêm về kinh nghiệm, trình độ, tính cách của các ứng viên

+ Ra quyết định tuyển dụng: có thể nói đây là khâu cuối hoặc khâu gần

cuối cùng của quá trình tuyển dụng nhân lực Để nâng cao tính chính xác của các quyết định tuyển dụng, cần phải xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, đồng thời cần phải có cách thức ra quyết định tuyển dụng khoa học và thích hợp để lựa chọn được đúng nhân lực phục vụ được công việc theo yêu cầu của Nhà trường

+ Hội nhập nhân sự mới: Để nhân sự mới có thể làm tốt công việc được

giao thì cần có thời gian hội nhập với công việc và môi trường làm việc

1.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của trường ĐHDL; là điều kiện quyết định để các trường ĐHDL có thể đứng vững và phát triển, hoàn thành tốt nhất chức năng, nhiệm

vụ của một trường Đại học

Đào tạo nhân lực được hiểu là các hoạt động cung cấp kiến thức và rèn

luyện kỹ năng cho giảng viên, cán bộ và nhân viên nâng cao trình độ, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp theo những tiêu chuẩn nhất định để có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ công việc của mình

Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động cung cấp điều kiện và

môi trường để cho cán bộ giảng viên, nhân viên thu nhận kiến thức, rèn luyện

kỹ năng, tu dưỡng phẩm chất nghề nghiệp nhằm đảm nhận các công việc khó khăn hơn, phức tạp hơn

23

Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những thiếu

hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để hoàn thành tốt những công việc được giao Trường đại học ngày càng phát triển, đòi hỏi người lao động thực hiện khối lượng công việc càng lớn, chất lượng công việc càng cao, đặt ra vấn đề không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Các công cụ lao động, trang thiết bị làm việc ngày càng được cải tiến do trình độ khoa học kỹ thuật, công nghệ ngày càng hiện đại, đòi hỏi trình độ kỹ thuật của người lao động cũng phải được nâng cao để ứng dụng trong hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học và cung cấp dịch vụ

Cùng với việc phát triển Trường, các bộ phận tổ chức trong Trường cũng không cố định mà phải thay đổi, sắp xếp lại cho phù hợp với yêu cầu mới Sự thay đổi này gắn liền với mục tiêu phát triển nhân sự, đó là hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để người lao động thực hiện tốt hơn công việc được giao ở mức độ cao hơn, rộng hơn, và vươn lên các đỉnh cao trong sự nghiệp

Phát triển nhân sự thường được thể hiện thông qua thăng tiến, đề bạt

người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn, hoặc giao cho nhân viên làm những công việc có yêu cầu cao hơn, quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so với công việc mà họ đang đảm nhận Phát triển nhân

sự không chỉ nhằm có được một nguồn nhân sự đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm

Trong trường Đại học nói chung và trường ĐHDL nói riêng vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực là vô cùng quan trọng nhằm mục đích:

+ Trực tiếp giúp giảng viên, cán bộ và nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt là khi giảng viên, cán bộ và nhân viên thực hiện công việc

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân với nhau, giữa cá nhân với nhà quản trị, từ đó đề ra các chính sách về quản lý nhân lực của trường ĐHDL một cách có hiệu quả

+ Hướng dẫn công việc cho giảng viên, cán bộ và nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho giảng viên, cán bộ và nhân viên

Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao đòi hỏi nhà quản trị phải xác định được nhu cầu đào tạo của Trường mình, trên cơ sở đó xác định được nội dung chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp Các trường ĐHDL có thể áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến sau:

(*) Đào tạo tại nơi làm việc:

Đây là hình thức đào tạo giảng viên, cán bộ và nhân viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người quản lý, những giảng viên có trình độ, có kỹ năng cao, những cán bộ, nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:

+ Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất trong quá trình thực hiện công việc Người được hướng dẫn sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo người hướng dẫn đã chỉ dẫn Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả giảng viên, nhân viên làm việc trực tiếp

25

và cán bộ quản lý Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ có các ưu nhược điểm:

Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo nhiều người một lúc

- Ít tốn kém, trong quá trình đào tạo các Trường không cần trang bị các phương tiện, phòng học chuyên biệt, không cần bố trí đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng, …

- Các cán bộ, giảng viên, nhân viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và mau chóng có thông tin phản hồi kết quả đào tạo

Nhược điểm:

- Trong một số trường hợp, với một số công việc cụ thể, người hướng dẫn thường hạn chế về trình độ sư phạm, do đó có thể hướng dẫn không theo trình tự từ dễ đến khó, không đúng quy trình, khiến người được hướng dẫn khó tiếp thu Trong một số trường hợp người được hướng dẫn, kèm cặp còn học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ khó sửa

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối đe dọa đối với công việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

+ Luân phiên thay đổi công việc: cán bộ, nhân viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, được học các nghiệp vụ có thể hoàn toàn khác nhau Khi đó cán bộ, nhân viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong trường ĐHDL Luân phiên thay đổi công việc có những ưu điểm sau:

- Giúp cho cán bộ, nhân viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng được với công việc khác nhau Các trường ĐHDL có thể bố trí cán bộ, nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp sự hoạt động

26

của các bộ phận linh hoạt hơn, còn cán bộ, nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn trong nghề nghiệp

- Giúp cho cán bộ, nhân viên biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình

và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

(*) Đào tạo ngoài nơi làm việc:

Đào tạo ngoài nơi làm việc là các hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc để tập trung hoàn toàn vào việc học tập Đào tạo ngoài nơi làm việc bao gồm:

+ Tổ chức các lớp học tại các trường ĐHDL: trong một số trường hợp, đối với giảng viên, cán bộ và nhân viên đào tạo kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng, các trường ĐHDL có thể tổ chức lớp học tại Trường mình Các lớp học này có thể do Trường tự xây dựng chương trình giảng dạy hoặc có thể liên kết với các cơ sở giáo dục đào tạo khác để

mở Chương trình đào tạo theo hình thức này thường bao gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành tại chỗ Đào tạo theo phương pháp này có các ưu điểm và hạn chế sau:

Ưu điểm: Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các kiến

thức lý thuyết và thực hành

Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học

tập Phương pháp này gây tốn kém hơn so với đào tạo tại nơi làm việc

+ Cử giảng viên, cán bộ và nhân viên đi học ở các trường, lớp chính quy cả ở trong và ngoài nước Hình thức đào tạo này, người học sẽ được trang

bị tương đối đầy đủ, hệ thống cả về lý thuyết và kỹ năng thực hành

Ưu điểm:

- Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác, bộ phận khác

27

- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả kiến thức lý thuyết

và thực hành

- Nếu cử số lượng giảng viên, cán bộ và nhân viên đi học nhiều ở một

cơ sở có thể tiết kiệm được kinh phí Học viên được trang bị hóa đầy đủ và có

hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành

Nhược điểm: Hình thức này tốn nhiều thời gian và kinh phí

+ Hình thức giảng chuyên đề, hội nghị và hội thảo Học viên sẽ tiếp thu được nhiều vấn đề mới và được trao đổi kinh nghiệm làm sáng tỏ nhiều vấn

- Tốn nhiều thời gian

+ Đào tạo từ xa qua hệ thống trợ giúp của máy tính, đỡ tốn kém thời gian và học được nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy Với hình thức đào tạo này người học có thể chủ động bố trí thời gian phù hợp với kế hoạch

cá nhân, người học ở xa địa điểm đào tạo vẫn có thể tham gia được các khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao do các chuyên gia đầu ngành giảng dạy

Ưu điểm:

- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy

- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều

28

- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học

là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của học viên

- Việc học tập diễn ra nhanh hơn

- Phản ánh nhanh nhạy hơn; tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định

Nhược điểm:

- Chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên

- Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành

1.2.3 Công tác duy trì nhân lực

1.2.3.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, thực chất là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên Là việc đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ

và nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng Việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc là cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô của mỗi trường ĐHDL

Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực, giúp trường ĐHDL có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực Ðể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của giảng viên, cán bộ và nhân viên, nhà

quản trị cần phải hiểu được mục đích của việc đánh giá (xem sơ đồ 1.5)

29

+ Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi cho giảng viên, cán bộ và nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, từ đó có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác

+ Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc giúp trường ĐHDL có những

dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của giảng viên, cán bộ và nhân viên Nhờ

sự đánh giá này trường ĐHDL có thể có cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân lực cho Trường mình trong hiện tại và tương lai

+ Ðánh giá hiệu quả thực hiện công việc giúp cho trường ĐHDL có cơ

sở dự báo về nhân lực trong tương lai, từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực

+ Thông qua đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của giảng viên, cán

bộ và nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng giảng viên, cán bộ và nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn tiềm ẩn trong giảng viên, cán bộ và nhân viên giúp họ phát triển

và mục đích của Trường

Đánh giá thực hiện công việc của giảng viên, cán

bộ và nhân viên

Sử dụng trong hoạch định, trả lương, khen thưởng, đào tạo khích thích, … cho giảng viên, cán bộ và nhân viên

Sơ đồ 1.5 Hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc