Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành thí điểm)

87 3.2.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát .... Với các nội dung trên, đề tài đưa ra những giải pháp, những câu trả

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này

đã đƣợc cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Phạm Văn Tuyên

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chương trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS Đỗ Tiến Long đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tư vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cám ơn !

Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2014

Học viên thực hiện

Phạm Văn Tuyên

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

Mở đầu 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 5

1.1 Tổng quan tài liệu 5

1.1.1 Chiến lược 5

1.1.2 Quản trị chiến lược 5

1.1.3 Phân tích chiến lược 6

1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lược 6

1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 7

1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài 7

1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) 7

1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học Griggs) 8

1.2.3 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012 8

2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 14

2.1 Chiến lược kinh doanh 14

2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh: 14

2.1.2 Các khái niệm quản trị chiến lược 15

2.1.3 Quy trình quản trị chiến lược 16

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 22

2.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 23

2.1.4 Các chiến lược cấp kinh doanh 25

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp 30

2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô 30

2.2.2 Nhân tố thuộc môi trường ngành 32

2.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 36

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

2.1 Phương pháp nghiên cứu 39

2.1.1 Phương pháp quan sát: 39

2.1.2 Phương pháp điều tra : 39

2.1.3 Phương pháp phỏng vấn: 39

2.2 Thiết kế nghiên cứu 40

2.2.1 Các bước nghiên cứu 40

2.2.2 Thu thập dữ liệu 43

2.3 Thang đo và bảng hỏi 45

2.3.1 Xây dựng thang đo 45

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 46

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 47 3.1 Giới thiệu chung về Viettel post 47

3.1.1 Lịch sử hình thành: 47

3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức: 52

3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây: 55

3.1.4 Các thành tích đạt được: 58

3.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel 59

3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng Công ty 59

3.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 87

3.2.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát 91

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 94

4.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới 94

4.1.1 Về mục tiêu: 94

4.1.2 Chương trình hành động: 95

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Viettelpost 95

4.2.1 Về chiến lược tổng quát 95

4.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh 97

4.2.3 Các giải pháp khác 99

4.3 Kiến nghị 99

4.3.1 Đối với Nhà nước và các cơ quan 99

4.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của Tổng Công ty 100

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

1 CNTT Công nghệ thông tin

2 COD Thanh toán tiền hàng

3 DHL Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL

4 EMS Công ty cổ phần chuyển phát nhanh Bưu điện

5 FEDEX Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX

6 TMĐT Thương mại điện tử

7 TNT Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT

8 TTC Công ty chuyển phát nhanh Tín Thành

9 UPS Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS

10 Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

11 VNpost Bưu chính Việt Nam

12 CNTT Công nghệ thông tin

ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 3.1 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 55

2 Bảng 3.2 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ

4 Bảng 3.4 Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost 57

5 Bảng 3.5 Mạng lưới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp

bưu chính tại Việt Nam

73

6 Bảng 3.6 Bảng cân đối tài chính năm 2011 78

7 Bảng 3.7 Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 – 2011 83

8 Bảng 3.8 Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai

đoạn 2010 - 2011

84

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL

dựa trên hai trụ cột chính là bưu chính và giao nhận 10

3 Hình 1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh của M.Porter 18

6 Hình 1.6 Các yếu tố xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 25

7 Hình 2.1 Các bước nghiên cứu thực hiện luận văn 41

8 Hình 3.1 Sơ đồ mô hình tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bưu

9 Hình 3.2 Tốc đô ̣ tăng trưởng GDP 2000-2011 59

10 Hình 3.3 Tỷ lệ vốn đầu tư toàn xã hội/GDP giai đoạn 2006 -2011 60

11 Hình 3.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter 68

12 Hình 3.5 Thị phần Bưu chính chuyển phát năm 2010 73

13 Hình 3.6 Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động 86

15 Hình 3.8 Biểu đồ tăng trưởng doah thu (2010 – 2014) 90

1

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay và trong tương lai, dịch vụ Bưu chính sẽ và đã trở thành một trong những dịch vụ không thể thiếu của mỗi Doanh nghiệp cũng như hộ gia đình Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các dịch vụ Bưu chính ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng Trên thị trường cung cấp dịch vụ Bưu chính đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khốc liệt giữa các Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát Tính chất quyết định của cạnh tranh ngày càng tăng lên khi khả năng cung cấp của các Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính đã vượt rất xa nhu cầu về dịch vụ này của người tiêu dùng Vậy vấn đề sống còn quyết định hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này chính là khả năng cạnh tranh Doanh nghiệp nào thắng lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trường Về phần mình khả năng cạnh tranh lại phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường này đều tìm đủ mọi cách khai thác tối đa các nguồn lực để tăng cường chất lượng hoạt động kinh doanh Mục tiêu sống còn của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh là tăng số lượng bán, chiếm lĩnh thị phần, thị trường cao hơn và đặc biệt là nâng cao hình ảnh và uy tín với khách hàng

Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu

chính chuyển phát, chiếm thị phần 19% (nguồn sách trắng CNTT năm 2013),

đã gặt hái được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát tại Việt nam Tuy nhiên dưới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt được mục tiêu đến

2

năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bưu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp được thời gian thực cho khách hàng khi

tham gia vào mạng Bưu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu

chính Viettel đến năm 2020) Do vậy, Tổng công ty Bưu chính phải đưa ra

được các giải pháp nhằm mục đích: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel” để đạt được

mục tiêu đó

Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm vừa qua có thể thấy chiến lược kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty Với các nội dung trên, đề tài đưa ra những giải pháp, những câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Làm thế nào để hoàn thiện được chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính cho Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel ?

2.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích như trên, đề tài này đưa ra các nhiệm vụ như sau:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty từ năm 2010 đến năm 2015

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng Công ty Bưu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020

3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Các chính sách và hoạt động ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty

CP Bưu chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội

1 và 2 năm 2014

4 Những dự kiến đóng góp của luận văn

Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính

Đưa ra các dữ liệu, bằng chứng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ

Bưu chính tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

5 Kết cấu của luận văn

Đề tài này được sắp xếp thành 04 chương:

Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Chương 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch

vụ Bưu chính tại Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel

5

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1 Tổng quan tài liệu

1.1.1 Chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng (positivism) hay theo xu hướng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một

tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

1.1.2 Quản trị chiến lược

Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của doanh nghiệp mình cho thị trường và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn dắt thị trường đi theo hướng nầy, một hướng đi mà công ty của ông ấy đã

6

chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những người khác

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch

ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến lược thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thường gọi là định vị chiến lược

Khẳng định vai trò của chiến lược Tôn tử nói rằng “ Có chiến lược mà không có chiến thuật là con đường chông gai đi đến thắng lợi Có chiến thuật

mà không có chiến lược thì chỉ là níu kéo trước khi thất trận mà thôi”

1.1.3 Phân tích chiến lược

Theo Kenichi Ohmae thì “ phân tích là khởi đầu then chốt của tư duy chiến lược” Trong “Giáo trình Quản trị chiến lược” của Hoàng Văn Hải – Đại học Quốc gia Hà Nội cũng đã dành 1 chương để làm rõ nội dung này Trong giai đoạn chu kỳ thị trường Việt Nam những năm 2010-2012, tức

là giai đoạn sau tăng trưởng nóng, chúng ta chứng kiến nhiều doanh nghiệp từ chỗ đang được ca ngợi như là những điển hình thành công với những kế hoạch và dự án phát triển rất triển vọng, bỗng dưng ngã bệnh, gặp khó khăn đến độ không thể tự khắc phục được và phải chấp nhận nhường quyền sở hữu, hoặc chia sẻ quyền kiểm soát công ty với đối thủ hoặc các đối tác khác

1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thực thi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu

7

đến đâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽ khó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là khó tránh khỏi

1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do đó hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi

1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công

ty CP Bưu chính Viettel, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn được nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:

1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân)

Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược của Viettelpost

Luận văn đã tập trung phân tích môi trường kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi chiến lược đã lựa chọn Các chiến lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty

8

1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 – 2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học Griggs)

1.2.3 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012

Bưu chính nhiều nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng và phát triển bền vững do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện tử, khó khăn về kinh tế

Các động lực chuyển đổi bưu chính và những quyết định chiến lược đầu tiên Sự chuyển đổi bưu chính toàn diện bắt đầu từ 20 năm trước Châu Âu là lục địa đầu tiên có những chuyển đổi bưu chính từ các tổ chức nhà nước sang các công ty bưu chính theo định hướng thị trường Tuy vậy, bên cạnh tác động bởi khung pháp lý đến sự chuyển đổi bưu chính, các động lực khác cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau:

Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính Với việc giảm các rào cản thương mại, mở cửa thị trường

và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin, các công ty kinh doanh sẽ không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mà sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế Các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa khép kín dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước

Giảm bớt độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh

mẽ tới các nhà hoạch định chính sách Hai trong số đó là lĩnh vực tư nhân và

9

và tổ chức tài chính thế giới Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu Các tổ chức tài chính thế giới, như Ngân hàng Thế giới (WB) và Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) - ủng hộ hạn chế kiểm soát của chính phủ và tăng quyền tự chủ cho các công ty tư nhân

Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên hệ chặt chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia Chuyển đổi bưu chính thành công thường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh thì lưu lượng bưu chính sẽ tăng

Thị trường của người mua: Những người mua - khách hàng bưu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch

vụ bưu chính Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ Điều gì sẽ xảy ra nếu các công ty bưu chính không thể đáp ứng các nhu cầu đó? Đơn giản là khách hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp khác Sự lựa chọn của khách hàng trong 5 năm tới là gì? Nếu các doanh nghiệp bưu chính không sẵn sàng ở phía trước

đó thì sẽ sớm gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường mà trước kia phần lớn dành cho họ

Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch

vụ bưu chính Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng

Rõ ràng là chuyển đổi bưu chính là thực sự cần thiết xét cả từ bên trong và bên ngoài khu vực bưu chính, tuy vậy việc chuyển đổi nên bắt đầu từ đâu là

10

vấn đề mà các nhà quản trị bưu chính quan tâm Ở châu Âu, Hà Lan và Đức là những nước đầu tiên thiết lập một khung pháp lý để cho phép bưu chính chuyển đổi các công ty cạnh tranh Bưu chính Hà Lan (Dutchpost) và Bưu chính Đức (Deutschepost) theo đuổi một chiến lược trở thành công ty hợp nhất toàn cầu Các tổ chức bưu chính như Italia và Áo thực hiện chiến lược “theo sau người dẫn đầu” trong khu vực/hoặc dịch vụ, trong khi bưu chính các nước khác tập trung vào đáp ứng nghĩa vụ dịch vụ phổ cập quốc gia (USO) Dù là chiến lược nào đi chăng nữa thì các công ty bưu chính thành công đầu tiên đều tập trung vào việc tái cấu trúc cơ cấu kinh doanh cốt lõi của họ

 Bưu chính Đức (Deutsche post):

Bưu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi Đầu tiên Bưu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh như thư, bưu kiện và bán lẻ Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa lý Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics) Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty

Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa

trên hai trụ cột chính là bưu chính và giao nhận

(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)

Có người cho rằng đa dạng hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lược đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lượng thư rõ ràng như hiện nay Do đó,

11

thú vị là cả Bưu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thư trong nước Bưu chính Hà Lan đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thư và chuyển phát nhanh, Bưu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bưu chính Cả hai công ty này hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thư trong nước hơn trước đây

Tập trung vào kinh doanh bưu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bưu chính các nước chưa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành được quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác

 Bưu chính Australia (Australia post):

Sẵn sàng cho tương lai, chương trình làm mới kinh doanh

Tháng 4/2010, Bưu chính Australia (Australia post) công bố thực hiện một chương trình chuyển đổi tổ chức 5 năm với tên gọi Sẵn sàng cho tương lai (Future Ready) Chương trình này thiết lập các nền tảng để hình thành một Bưu chính Australia bền vững và trọng tâm vào khách hàng

Thế giới đã tiến lên và đã chuyển từ điện tín sang điện thoại, Bưu chính Australia phải nắm lấy cơ hội số Chương trình Sẵn sàng cho tương lai cho phép Bưu chính Australia làm mọi thứ đã làm trong thế giới vật lý có thể làm trong thế giới số Theo chương trình này, một nền tảng phát triển mạnh mẽ được trông cậy vào việc kinh doanh bưu kiện, bán lẻ, chuyển phát nhanh từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp thay cho lưu lượng thư giảm Điều này có thể thực hiện được nhờ xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng, hợp tác với trách nhiệm và sự thông suốt mạnh mẽ, Giám đốc điều hành và CEO của Bưu chính Australia Ahmed Fahour cho biết

Những đơn vị kinh doanh chiến lược theo Chương trình này của Bưu chính Australia bao gồm: Dịch vụ bưu chính, Bán lẻ, Chuyển phát hàng và Các dịch vụ điện tử

12

Bộ phận dịch vụ bưu chính có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thư và bưu kiện cho phép Bưu chính Australia ngăn chặn việc sụt giảm thư bằng việc tăng trưởng bưu kiện Trong khi Internet là đối thủ số 1 của việc kinh doanh thư nhưng với bưu kiện thì Internet là người bạn tốt

Bộ phận dịch vụ bán lẻ có trách nhiệm về mọi việc Bưu chính Australia thực hiện và mọi sản phẩm, dịch vụ Bưu chính Australia cung cấp ở 4.433 cửa hàng bán lẻ Bưu chính Australia hiện diện ở khắp các trung tâm, thị trấn

ở Australia và Bưu chính Australia muốn trở thành trung tâm của các dịch vụ quan trọng được tin cậy như hộ chiếu, thẩm định nhận thực, thanh toán và nhiều hơn thế

Bộ phận Chuyển phát nhanh giám sát vận tải của Bưu chính Australia và việc kinh doanh kho vận, các doanh nghiệp liên doanh bao gồm Chuyển phát nhanh hàng không Australia, Chuyển phát nhanh Star Track và Sai Cheng Logistics Bộ phận này tập trung vào thị trường doanh nghiệp đến doanh nghiệp với trọng tâm là Australia và châu Á

Bộ phận dịch vụ điện tử là đơn vị kinh doanh mới tập trung vào các cơ hội như an ninh, chứng thực nhận dạng, truyền thông số, các sáng kiến thương mại điện tử và các dịch vụ khác có thể cung cấp bằng đường điện tử, để củng

cố mạng vật lý của Bưu chính Australia

Chương trình chuyển đổi này sẽ tái cấu trúc Bưu chính Australia trong hai năm 2010 và 2011 và sau đó sẽ chuyển sang giai đoạn xây dựng lại và phát triển từ năm 2012

 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:

Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ

13

bưu chính và doanh nghiệp Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này

TS Wolfgang Baier được bổ nhiệm làm CEO phụ trách lĩnh vực quốc tế

để thúc đẩy việc khu vực hóa và các nỗ lực đa dạng hóa của SingPost Những kinh nghiệm quốc tế của ông đặc biệt trong lĩnh vực kho vận là chìa khóa cho việc mở rộng của SingPost trong khu vực, tạo doanh thu trong lĩnh vực kho vận và các lĩnh vực kinh doanh phi bưu chính khác Ông cũng phụ trách lĩnh vực Kho vận, Các dịch vụ bán lẻ và tài chính, Bán hàng và Tiếp thị cũng như các giải pháp Quantium TS Baier, đã làm việc với SingPost về các sáng kiến trong 5 năm qua và gia nhập SingPost ngày 7/2/2011 Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối mặt với các thách thức

to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử Trên toàn cầu, lưu lượng thư giảm SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư SingPost hy vọng và tự tin

có lý do rằng có thể tiếp tục con đường chuyển đổi này

Ban điều hành của SingPost nhận thấy sự cần thiết phải đẩy mạnh các nỗ lực chuyển đổi để thích nghi hoàn cảnh và tăng trưởng Đồng thời, SingPost cam kết những lợi ích tốt nhất của các cổ đông khác nhau, các nghĩa vụ xã hội

và dành các nguồn lực riêng để đảm bảo một cấp dịch vụ tốt mà công chúng mong đợi SingPost cũng hướng tới các cổ đông, nhân viên, khách hàng để tiếp tục tăng trưởng cả trong nước và khu vực và duy trì sự bền vững

Với một đội ngũ quản lý được củng cố và các nguồn lực đi cùng để tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính cũng như việc toàn cầu hóa và các nỗ lực đa dạng hóa, SingPost mong muốn đạt đến các hiệu suất cao hơn

Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình của mình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình

14

2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Chiến lược kinh doanh

2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:

Có nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả Trong

khuôn khổ đề tài sử dụng định nghĩa chiến lược của Johnson và Scholes

(1999) “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn,

nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh cuả môi trường thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu của thị trường và thỏa mãn các mong đợi của các bên hữu quan”

Mặt khác Michael Porter cho rằng, có chiến lược rõ ràng, đó là một nhu

cầu thúc bách khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI Bởi nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt của cuộc cạnh tranh Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào thực hiện tất cả các ý tưởng mới nhất về quản lý, đôi khi đến mức lạm dụng

Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lượng toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết những ý tưởng này đều nó về xử lý công việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả hoạt động Sự cải thiện này chỉ đủ để lưu lại được trong cuộc đua, nhưng chỉ lưu lại trong cuộc đua thôi thì không đủ Nếu như mọi người cạnh tranh nhau với cùng các thông số như nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhưng sẽ không có công ty nào vượt lên trước Mà vượt lên trước, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở của chiến lược: tạo ra lợi thế cạnh tranh Chiến lược này là tách bản thân mình

ra khỏi cuộc cạnh tranh Nó không chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang làm mà còn là vấn đề làm khác hơn

tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một

tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lược là chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm

vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”

Các khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu

đó, trong môi trường hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động

xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược,

PGS,TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê, 2007)

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các

16

sức mạnh và điểm yếu bên trong

Quá trình quản trị chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị

Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại và phát triển ổn định cần có một tầm nhìn xa, dự đoán trước các biến động của môi trường để từ đó có các quyết sách thích hợp vì vậy tất yếu phải đòi hỏi mỗi

doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

2.1.3 Quy trình quản trị chiến lược

 Phân tích môi trường bên ngoài

17

Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược

(Nguồn: Fred R David, khái luận về quản trị chiến lược NXB thống kê 2003)

Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu

định hướng của doanh nghiệp:

Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà

chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:

Giúp những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra

18

Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với công đồng, nhân viên…

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích môi trường của doanh nghiệp

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Hình 1.3 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: trích từ tập sách “Một góc nhìn kinh doanh” , NXB trẻ 2005)

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm,

uy tín thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo

ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của sản phẩm

19

 Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, maketing, quan hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp xác định được

điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích hợp

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Chiến lược là gì - M Porter - 1996)

 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT):

Phân tích SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và

sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ

sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT

là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó là rất lớn

20

Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi

nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT ( SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ

Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các

cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận

dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

21

Bước 3: Kết hợp giữa 4 yếu tố S,W,O,T nhằm tạo ra sự cộng hưởng để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh

để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Hình 1.5: Ma trận SWOT

(Nguồn: tác giả sưu tầm)

 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong khoảng thời gian tương đối dài Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến lược thường lớn hơn 2 năm Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đọan ngắn hơn

Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn

Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

 Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp

để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh

 Kiểm tra và điều chỉnh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện

đòi hỏi doanh nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

23

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh

cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

- Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

- Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ

chức

- Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức

Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”), tương ứng với 3 nhóm yếu tố của chiến lược, ta có 3 cách

tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược:

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết

định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngòai

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ

phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem

xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt

được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

2.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ có thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp

24

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất Có như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thành hiện thực

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai Vì vậy việc

dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai

là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng Việc dự đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải

- Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước

có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ

lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại

25

- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác

và cập nhật

2.1.4 Các chiến lược cấp kinh doanh

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức

mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How)

Hình 1.6: Các yếu tố xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F Abell’s)

 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty, bời vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định

26

Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ thấp

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường

Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu về chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp Người dẫn đầu về chi phí thường quan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình

27

Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…

Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và

ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnh hơn Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng

dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể

Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí bằng chính “sở trường” của người đó Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của người dẫn đầu về chi phí Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu

về chi phí, người đẫn đầu về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể không theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm

Tóm lại cần lưu ý là người theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả năng chuyên môn hoá Vấn đề quan trọng là phải được khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy chi phí thấp chỉ

có ưu thế cạnh tranh nếu công ty đảm bảo mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu dùng nhận biết và chấp nhận

28

 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho một bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng

kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó

Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng Sự khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội… thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm

là vô tận

 Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :

Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn Các công ty khác biệt hoá sản

29

phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường

 Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm

30

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

2.2.1 Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai

có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Các nhân

tố chủ yếu của môi trường kinh tế mà doanh nghiệp cần xem xét phân tích đó

là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Cụ thể khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí cho tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, các cuộc chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là ngành đã trưởng thành càng trở nên gay gắt.Cũng như vậy mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của sản phẩm, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát cũng ảnh hưởng không nhỏ, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ cho doanh nghiệp

 Môi trường chính trị luật pháp: Các nhân tố của môi trường này bao

gồm chính phủ, luật pháp, chính trị, thể chế xã hội tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là cả rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Có thể thấy rằng chình phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được hoàn thiện là cơ sở để kinh doanh ổn định Các quyết định về