Tạo động lực cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin

Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong người lao động để đ p ứng nhu cầu đó Trong những năm qua nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo Tập Đoàn trong việc thực h

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

VŨ THỊ HƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

VŨ THỊ HƯỜNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI TRƯỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đề tài luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng Các kết quả nghiên cứu thu được từ đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, không sao chép của bất kỳ ai

Tác giả luận văn

Vũ Thị Hường

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến qu thầy cô trường Đại học Kinh tế

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong qu trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS Đỗ Xuân Trường đã dành thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Do thời gian có hạn và khả năng còn hạn chế nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Tác giả luận văn

Vũ Thị Hường

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu 4

1.2 Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu 7

1 3 Động lực và các yếu tố tạo động lực 7

1.3.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 7

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động 9

1.4 Một số học thuyết về tạo động lực 19

1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 19

1.4.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B F Skinner 22

1.4.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 23

1.4.4 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 25

1.4.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 26

1 5 C c phương hướng tạo động lực trong lao động 26

1 5 1 X c định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 27 1.5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 29

1 5 3 Kích thích người lao động 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38

2.1 Quy trình nghiên cứu 38

2 2 Phương ph p nghiên cứu 38

2 2 1 Phương ph p nghiên cứu tài liệu 38

2 2 2 Phương ph p nghiên cứu định tính 39

2 2 3 Phương ph p nghiên cứu định lượng 41

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG QTKD VINACOMIN 44

3.1 Giới thiệu về Trường QTKD Vinacomin 44

3.1.1 Giới thiệu chung 44

3 1 2 Cơ cấu tổ chức của trường 46

3 1 3 Đặc điểm lao động tại trường QTKD Vinacomin 47

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin 49

3.2.1 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin qua nhóm yếu tố duy trì 51

3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD Vinacomin thông qua nhóm yếu tố thúc đẩy 60

3 3 Đ nh gi công t c tạo động lực lao động tại Trường QTKD Vinacomin 71

3.3.1 Những mặt tích cực 71

3.3.2 Những hạn chế 72

3.3.3 Nguyên nhân của hạn chế 73

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG QTKD VINACOMIN 74

4.1 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động 74

4 2 Nâng cao công t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của người lao động 77

4 3 Thúc đẩy công t c đào tạo và phát triển đối với người lao động tại trường QTKD Vinacomin 80

4 4 Điều chỉnh chế độ khen thưởng đối với lao động sao cho khoa học, hợp lý 81

4 5 Tăng cường sự gắn kết giữa các mối quan hệ lao động trong trường 83

4.6 Hoàn thiện công tác trả lương và c c chế độ phúc lợi, chính s ch đãi ngộ 85

KẾT LUẬN 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 3.2 Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách và

3 Bảng 3.3 Kết quả điều tra về mối quan hệ c nhân trong trường 56

4 Bảng 3.4 Kết quả điều tra về nguy cơ mất việc của người lao động 55

5 Bảng 3.5 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc 62

6 Bảng 3.6 Cơ hội phát triển nghề của công việc 63

7 Bảng 3.7 Công t c đ nh gi thực hiện công việc tại Công ty 66

8 Bảng 3.8 Thực hiện công khai, dân chủ, công bằng trong công

9 Bảng 3.9 Đ nh gi công t c đào tạo và phát triển NNL 67

10 Bảng 3.10

Quy định về mức thưởng các ngày lễ 30/4; 1/5; 2/9;

tết dương lịch

69

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 20

2 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 38

3 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát 42

3 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường 46

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT Biểu đồ Nội dung Trang

1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 47

2 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 48

Mức độ hài lòng của người lao động về công tác

8 Biểu đồ 3.9

Mức độ công bằng, công khai trong công tác

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trường QTKD – Vinacomin tiền thân là Trung tâm bồi dưỡng cán bộ thuộc bộ Điện và Than được thành lập ngày 17/1/1975 Trải qua gần 40 năm Trường đã bồi dưỡng nhiều thế hệ cán bộ cho ngành năng lượng Sau năm 1995, Trung tâm được chuyển giao cho Tổng công ty Than Việt Nam nay là tập đoàn CN Than – Khoáng sản Việt nam, nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo cán bộ cho ngành Than – Khoáng sản Việt Nam Trong những năm qua, bên cạnh việc đẩy mạnh công t c đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, Vinacomin cũng tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ c n bộ, giáo viên và cơ sở vật chất tại ba trường cao đẳng nghề và trường QTKD - Vinacomin để nâng cao chất lượng công t c đào tạo, bồi dưỡng

Với tầm nhìn để trở thành nhà cung cấp các giải ph p đào tạo hàng đầu của ngành Than, để trở thành học viện nghiên cứu và đào tạo cán bộ của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và với trọng trách mà Tập đoàn giao phó

trong việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý trong ”Chiến lược phát triển bền vững Tập Đoàn công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam” trong thời kỳ đổi mới,

hội nhập kinh tế Để có thể đạt được những chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu chiến lược đã đề ra thì cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực kh c nhau, trong đó không thể không chú đến nguồn lực con người Chính năng lực là thứ cần thiết tạo

ra năng suất và lợi thế cạnh tranh Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp Làm thế nào để ph t huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang

là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của người lao động ngày càng được nâng cao Vấn đề người lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong người lao động để đ p ứng nhu cầu đó Trong những năm qua nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo Tập Đoàn trong việc thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động, Trường QTKD-Vinacomin đã phát huy và khai thác tốt những nguồn lực hiện có, từng bước khắc phục được những khó khăn, th ch thức trước mắt và lâu dài Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay sự biến động của nền kinh tế, nhu cầu thị hiếu của kh ch hàng thay đổi liên tục, điều kiện, hoàn cảnh và nhu cầu của người lao động trong công ty cũng luôn thay đổi do vậy công tác này vẫn còn một số những điểm chưa phù hợp, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trường Vì

vậy tôi chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin’’

Câu hỏi nghiên cứu:

- Giải ph p nào để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Mục đích của Luận văn là đề xuất giải pháp tạo động lực cho

người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin

Nhiệm vụ nghiên cứu :

Để đạt được mục đích trên Luận văn có c c nhiệm vụ:

-Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

-Phân tích thực trạng và đ nh gi công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

-Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là vấn đề tạo

động lực cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Luận văn được thực hiện tại Trường QTKD-Vinacomin Phạm vi thời gian: Trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014

4 Những đóng góp của luận văn

Luận văn kh i qu t được thực trạng hoạt động của Trường QTKD- Vinacomin

Hoàn thiện các chiến lược, giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin

Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Con người là nhân tố quan trọng trong mọi hoạt động Chính vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển thì đầu tiên cần quan tâm đến nhân lực của mình Nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nguồn động lực cho họ làm việc Nhận thức được điều đó, rất nhiều tác giả khi nghiên cứu về nguồn nhân lực đã đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây đã không ít nhà nghiên cứu, thạc sĩ, tiến sĩ đã tiến hành nghiên cứu, phân tích chính sách tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Sau đây là kết quả tổng hợp một số đề tài tiêu biểu:

Đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” -Nguyễn Văn Cường(2013) Luận văn này hướng đến người lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động gián tiếp không liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất hay chuyên môn kỹ thuật Tác giả Nguyễn Văn Cường cho rằng việc dung hòa giữa đ p ứng nhu cầu, mục đích của người lao động và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra cho c c nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần giải quyết Nhu cầu của người lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo lường và khó để đ p ứng hơn

Trước thực trạng nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank đã ra đi, số lượng nhân viên biến động lớn, tác giả đã phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Techcombank và chỉ ra những hạn chế trong chính sách nhân

sự, tạo động lực làm việc cho nhân viên của Techcombank Một số hạn chế như: mặt bằng lương là thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi mang tính hình thức, thiếu sự minh bạch, công bằng; việc đ nh gi nhân sự mang tính chủ quan, thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp của CBNV, đồng thời dẫn đến không công bằng trong việc chi trả lương, khen thưởng, bổ nhiệm và điều động;

chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của CBNV Thêm vào đó, môi trường công việc căng thẳng, dập khuôn máy móc, văn hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn đến sự khó khăn cho CBNV trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong công việc và chậm thăng tiến trong nghề nghiệp Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến động trong công tác nhân sự cũng như suy giảm năng suất làm việc của nhân viên Đứng trước thực trạng trên, tác giả chọn đề tài này với mục tiêu phân tích và đ nh gi chính x c vấn

đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc Việt đang phải đối mặt Từ đó t c giả đề xuất một số các giải ph p cơ bản có thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, góp phần vào sự phát triển của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ thống Techcombank nói chung Các nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ công bằng trong chính s ch lương, thưởng và phúc lợi, hoàn thiện đ nh gi nhân sự, điều động, bổ nhiệm, phân công, sắp xếp công việc và cải thiện môi trường văn hóa cũng như môi trường công việc tại chi nhánh này

Đề tài: "Tạo động lực cho người lao động tại Kho bạc nhà nước Hải Phòng”- Bùi Thị Bích Hạnh (2014) Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích

về thực trạng động lực và tạo động lực cho công chức tại KBNN Hải Phòng theo các khía cạnh đ nh gi nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân người công chức và mức

độ đ p ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dưới, v.v, tác giả đã rút ra nhận xét về động lực làm việc của công chức tại KBNN Hải Phòng ở mức thấp Người công chức ngày nay đi làm muốn có công việc phù hợp với khả năng sở trường, lương cao, có việc làm ổn định, và được thăng tiến khi có những đóng góp… nhưng mức

độ đ p ứng từ phía các chính sách của KBNN Hải Phòng chưa tốt Mức độ thỏa mãn với các chính sách quản lí mới chỉ ở mức trung bình bởi vậy hiện tượng chảy máu chất xám còn tồn tại

Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại KBNN Hải Phòng như: Chưa chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc bao gồm bố trí chưa thực

sự phù hợp với khả năng sở trường và đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến

đ nh giá thực hiện công việc chưa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học Đãi ngộ về vật chất chưa thoả đ ng, cụ thể là tiền lương và tiền thưởng chưa thỏa mãn nhu cầu của người công chức và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường lao động, việc thực hiện thưởng phạt chưa đảm bảo nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc Phương ph p quản lí, điều hành công việc của nhiều lãnh đạo trực tiếp chưa khoa học, quan hệ cấp trên với cấp dưới chưa chặt chẽ dẫn tới hợp tác trong công việc chưa đạt hiệu quả cao Công t c đào tạo và phát triển cán bộ chưa theo chiều sâu, hiệu quả ứng dụng không cao, còn nhiều lãng phí

Trên cơ sở phân tích và đ nh gi thực trạng động lực của công chức tại KBNN Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ công chức đang làm việc tại đây Để đạt được kết quả tốt trong công tác tạo động lực thì nhất thiết phải có sự phối hợp từ hai phía: người sử dụng lao động

và người lao động, nghĩa là cơ quan cùng người công chức lãnh đạo trực tiếp và bản thân người công chức

Các giải pháp từ phía KBNN Hải Phòng chủ yếu tập trung vào: phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, đ nh gi thực hiện công việc dựa vào quá trình và kết quả đạt được trong công việc bằng các phương ph p khoa học; tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi thông qua bố trí nơi làm việc phù hợp khả năng tâm sinh lí và tăng sự tự quản; thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người công chức thông qua cung cấp thưởng và phúc lợi phù hợp nhu cầu và công bằng hơn; đổi mới phương ph p quản lí, tăng cường mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, thu hẹp khoảng cách quyền lực,

Từ phía bản thân người công chức, các giải ph p hướng vào việc tự rèn luyện sức khoẻ để đảm bảo sự dẻo dai trong công việc; nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp t c; có phương ph p làm việc khoa học; giải tỏa căng thẳng

để tinh thần luôn thoải mái

Tác giả cũng đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước về cải cách chế độ công

vụ, công chức; xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lương đối với công chức phù hợp với yêu cầu hiện nay

1.2 Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu,tìm hiểu và tổng quan lại c c đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động,tác giả nhận thấy rằng các vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp nhà nước hay tư nhân Các tác giả đi trước đã nghiên cứu và phân tích công tác tạo động lực cho rất nhiều nhóm đối tượng người lao động như: người lao động làm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước, lao động chuyên môn kỹ thuật cao Các tác giả thường sử dụng 2 - 3 học thuyết về tạo động lực để phân tích đ nh gi thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp của mình Tuy nhiên tác giả nhận thấy chưa có luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người lao động trong môi trường đào tạo của ngành Than khoáng sản Vì vậy, hướng nghiên cứu của tác giả là tập trung và thuyết nhu cầu của Maslow để đ nh gi thực trạng, qua đó hoàn thiện công tác tạo động lực cho các CBNV tại Trường QTKD-Vinacomin trực thuộc Tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam

những nhu cầu mà họ đặt ra cho bản thân và gia đình Tổ chức nào biết t c động vào những yếu tố đó thì sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức Để trả lời cho câu hỏi tại sao người lao động làm việc và làm thế nào

để thôi thúc họ làm việc có hiệu quả, các nhà quản trị cần tìm hiểu về động lực và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự

1.3.1.2 Khái niệm tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động Đó là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực hiện được đối với người lao động, t c động đến khả năng làm việc tinh thần th i độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động:

- Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động

làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ

và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

- Mục tiêu phát triển c nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: đây là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đ p ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình Đây chính là khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của một tổ chức, cũng là tr ch nhiệm của các nhà quản trị trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng c ch nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải t c động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Vì thế người quản trị cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần c i gì; c i gì đang động viên khuyến khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản l để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo động lực cho người lao động

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản trị luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức kh c nhau để tạo động lực làm việc cho người lao động Để có thể đưa ra

một quyết định đúng đắn nhà quản trị cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đ nh gi c c yếu tố t c động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể Động lực của người lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc Động lực không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống

và làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố t c động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Các yếu tố lao động, về bản thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, những yếu tố này bao gồm:

Nhu cầu của người lao động : Với môi trường sống khác nhau, vị trí xã

hội khác nhau, nhận thức kh c nhau, con người sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau trong cuộc sống và công việc Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào bức thiết nhất sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Các nhà quản trị luôn cần tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra giá trị cho khách hàng Khi nhu cầu của người lao động không được đ p ứng sẽ dẫn đến trạng th i căng thẳng khi làm việc

Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau:

- Nhu cầu cuộc sống của người lao động: bao gồm nhu cầu về vật chất và

nhu cầu tinh thần Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội

- Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì

trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đ p ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội

- Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người

lao động Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức

Mục tiêu và giá trị cá nhân: Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động

cố gắng làm việc Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn Gi trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít Vì thế người quản trị phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến người lao động nhiều hơn để hiểu được mục tiêu cũng như gi trị cá nhân của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động

Đặc điểm c nhân người lao động: Đây là nhóm yếu tố bao gồm tính cách, giới tính, độ tuổi, tôn gi o, địa vị,… tất cả những điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng kh c nhau Tính c ch con người là

sự kết hợp các thuộc tính tâm l cơ bản và bền vững của con người Nó được biểu thị thành th i độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung Như vậy tính cách không phải là do di truyền

mà nó chính là hiệu quả t c động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác

động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó C c nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra c ch đối xử và sử dụng tốt hơn Tính c ch gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính

trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay

đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc… Tính c ch con người cũng là yếu tố cơ bản t c động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó

Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Nam giới thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động

và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là khác nhau Trên thực tế, nếu biết c ch quan tâm đến từng nhân viên của mình, đ nh gi hết khả năng làm việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình

Sự khác biệt về tuổi t c cũng tạo ra hiệu quả làm việc kh c nhau Người lao động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh hơn Đối với từng vị trí công việc kh c nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc Hiện nay, nhân lực trẻ đang là một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn, hợp tác với những người nhà quản trị cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao

Khả năng, năng lực của mỗi người: Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính c nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh

vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng khướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong qu trình lao động Khả năng làm việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng lực của c nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho người lao động Khả năng làm việc của người lao động còn có được do được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú đến khả năng làm việc của người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc phù hợp Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý nhân sự Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện,

sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều kiện cho

họ phát huy hết khả năng của mình Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách, phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần th i độ làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, ph t huy khả năng s ng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi c c phương ph p làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc

Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn ho tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,…

Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc, thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để người lao động có thể đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản trị phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả

Cơ cấu tổ chức: Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có mục tiêu và định hướng

riêng của mình Vì vậy họ phải có những cơ cấu tổ chức phù hợp với những mục

tiêu đó để đạt kết quả cao nhất Cơ cấu tổ chức thể hiện rõ các mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức Cơ cấu tổ chức sẽ giúp người lao động hiểu rõ hơn

về vị trí, công việc mình đang làm và mối tương quan của mình với những người khác trong tổ chức Từ đó đem lại sự gắn kết giữa những người lao động với nhau

và với các nhà quản l Cơ cấu tổ chức sẽ nói lên sự tập quyền hay phân quyền của

tổ chức, ai là người đưa ra c c chính s ch, ai là người quyết định, ai là người thực thi Khi tổ chức có một cơ cấu quản lý phù hợp với trách nhiệm được phân định rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ thì chi phí quản lý sẽ giảm, thông tin nội bộ, thông tin phản hồi giữa các cấp, các bộ phận với nhau sẽ nhanh chóng giúp tổ chức giải quyết các vấn đề phát sinh có hiệu quả cao nhất Bên cạnh đó, người lao động sẽ hiểu rõ hơn

về vị trí công việc của mình trong tổ chức, từ đó họ sẽ chủ động hơn trong công việc trong các mối quan hệ của mình

Điều kiện và môi trường làm việc: quá trình sản xuất kinh doanh được thực

hiện trong một môi trường cụ thể nhất định gọi là môi trường làm việc Môi trường làm việc t c động trực tiếp tới trạng thái sức khỏe, khả năng làm việc, th i độ làm việc của người lao động và quá trình tái sản xuất sức lao động, năng suất và hiệu quả lao động trong hiện tại và tương lai Việc bố trí, trang trí không gian nơi làm việc sạch sẽ gọn gàng khiến cho người lao động cảm thấy thoải mái tạo hưng phấn khi làm việc Bầu không khí ấm áp, tràn ngập niềm vui sẽ làm cho người lao động cảm thấy tự hào, gắn bó với đồng nghiệp cống hiến hết mình cho tổ chức Ngoài ra

tổ chức cần xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng công việc

Trình độ kỹ thuật công nghệ: bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị,

công cụ lao động cho người lao động Khi người lao động làm việc với máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự lo lắng

bị mất việc của người lao động Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc

Mục tiêu và chiến lược phát triển doanh nghiệp: Các chính sách của một doanh nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản l Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính s ch “mở cửa” cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp

cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản l Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nguồn nhân lực Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản lý nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh

đề ra mà các cấp quản l x c định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đ p ứng yêu cầu công việc

Văn hóa doanh nghiệp: Hiện nay vấn đề văn hóa doanh nghiệp đang được các

tổ chức, doanh nghiệp hết sức chú trọng Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc

và các quan hệ lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Văn ho tổ chức có tác dụng thay thế các biện ph p, văn bản quy định Văn ho tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó,

ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mà mình đang làm Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan

hệ tốt đẹp giữa c c nhân viên và môi trường làm việc thoải mái lành mạnh Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc Khi thu nhập đạt tới mức nào đó người

ta sẵn sàng chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc trong một môi trường hòa đồng, thoải mái và tôn trọng lẫn nhau

Chính sách và cách thức quản trị nhân sự: là công cụ t c động mạnh nhất

trong công tác tạo động lực cho người lao động Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đ nh gi thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,… C c chính s ch quản lý nhân sự đứng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như sự mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động Đây là những vấn đề mà người lao động nào cũng quan tâm đầu tiên khi tham gia làm việc tại một tổ chức nào đó Chính s ch tiền lương là hệ thống c c quy định

về tiền lương cũng như quy chế trả lương cho những người lao động trong doanh nghiệp Đối với hầu hết những người lao động, tiền lương giúp họ lo cho các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống…Vì vậy, có thể nói chính sách tiền lương có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn tới hiệu quả làm việc, tiền lương cao sẽ t c động trực tiếp tới tâm lý người lao động, giúp họ nỗ lực hết sức vì công việc nhằm đem lại hiệu quả công việc một cách cao nhất Do đó người lãnh đạo phải biết nắm bắt rõ vấn đề này

để đưa ra những chính sách hợp l kích thích người lao động làm việc tích cực hơn Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn, tiết kiệm chi phí hoặc có những sáng kiến có giá trị Ngoài chính sách tiền lương, tiền thưởng thì chế

độ phúc lợi và đãi ngộ kh ch cũng có t c động không nhỏ tới tinh thần làm việc của người lao động Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như:bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ lễ Tết…C c hoạt động thể thao, du lịch, thăm hỏi lúc ốm đau, quà tặng sinh nhật, ma chay hiếu hỉ…có t c dụng lớn trong việc động viên, khuyến khích người lao động giúp họ gần gũi, thân thiết và hiểu nhau hơn đồng thời tạo ra sự hứng khởi trong công việc Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc nhiệm vụ được giao được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Chế độ lương, thưởng, đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng h i nhưng ngược lại nó cũng là nhân tố gây nên sự trì trệ bất mãn hoặc cao hơn là rời bỏ công ty Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản

l , năng lực lãnh đạo của các cấp quản l Suy cho cùng người lao động làm việc cũng chỉ để nuôi sống bản thân và gia đình Vì thế cấp quản lý làm cách nào phải xây dựng chế độ trả lương thưởng hợp lý nhằm thỏa mãn người lao động Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng công sức bỏ ra, có cơ hôi thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để ph t huy năng lực sở trường…thì họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình đóng góp cho công ty C c chính s ch nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đ ng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo đảm bảo công bằng khách quan

1.3.2.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc

- Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi

Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà

họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân công công việc hợp l , đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động

làm việc Đôi khi, tr ch nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản l thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc

- Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc

Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương ph p làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và được đ nh gi bằng thước đo gi trị Thông thường người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đ nh gi đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt Đây là những người có ý thức bản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đến xung đột bên ngoài như lời khen hay lời chê Đây là những người có bản lĩnh sống cao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình cho doanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có tưởng điên rồ mà chưa chứng minh được trong thực

tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu óc đổi mới không ngừng

- Mức độ hao phí về thể lực và trí lực

Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công việc

kh c nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay trong các lò nung

đòi hỏi về thể lực rất lớn Người lao động làm việc ở những vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý

để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động

Những vị trí công việc kh c đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hay ở các cấp quản l kh c nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và stress Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của người lao động

- Mức độ hấp dẫn của công việc

Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng c c c ch kh c nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại c c thao t c lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân caovv…

- Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động

Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội Để đảm bảo sự thăng tiến công tác phân công và hiệp t c lao động đóng vai trò rất quan trọng, nó

mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rất cao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động

1.4 Một số học thuyết về tạo động lực

1.4.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ c nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đ p ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu

Hình 1-1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: A.H Maslov, A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50

(1943):370-96 )

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đ p ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đ p ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu sinh học, là những nhu cầu cơ bản

nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như khí thở, thực phẩm, nước uống, quần o, nơi ở vv…

Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức

độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được

con người Đối với người lao động, nhu cầu cơ bản có thể được đ p ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi kh c như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến

Nhu cầu an toàn: Phát sinh khi nhu cầu sinh học được thỏa mãn, là những

nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp…

Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và

các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Những người có nhu cầu xã hội cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người

Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Maslow cho rằng con người luôn tìm c ch vượt qua cảm gi c cô đơn và xa l nh Điều này liên quan đến cả tình cảm cho và nhận tình yêu, và ý thức thuộc về lẫn nhau

Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự

thành đạt và sự công nhận của mọi người Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng

và bản lĩnh của mình

Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện

mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người kh c, là người có óc sáng tạo,

có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề Nhà quản lý cần cung cấp

c c cơ hội phát triển những thế mạnh c nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Theo Maslow, có thể thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nghiên cứu thuyết Maslow sẽ giúp các nhà quản lý hiểu được nhu cầu của từng đối tượng nhân viên, tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ

Tuy nhiên, mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow vẫn có một số hạn chế: Con người có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu , thậm chí có cả 5 loại nhu cầu tồn tại đồng thời Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn

có thể nảy sinh nhu cầu ở cấp cao hơn tùy từng khoảng thời gian và hoàn cảnh cụ thể cụ thể Vì vậy, muốn thúc đẩy người khác làm việc tốt cần phải nắm rõ đặc điểm

cá nhân của họ để tạo ra động cơ phần nào thỏa mãn được nhu cầu của họ; Ngoài ra các nhu cầu của con người không phải là hệ thống tĩnh mà thực chất nó được tiếp diễn liên tục không ngừng tăng trưởng lên theo chu trình xoắn ốc và luôn hướng đến một đẳng cấp mới Mức độ hài lòng với một nhu cầu của mỗi người không giống nhau Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần vận dụng một cách khoa học và phù hợp với đặc điểm của tổ chức mình Có như vậy mới có thể hiểu và tạo được động lực phù hợp cho người lao động

1.4.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B F Skinner

Học thuyết dựa vào công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua c c t c động tăng cường Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hay bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản trị, tuy nhiên nó có thể phát sinh tình trạng chống đối của người lao động và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng

Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị cần xây dựng công cụ thưởng phạt hữu hiệu, công bằng và cần quan tâm đến thành tích tốt của người lao động và thưởng cho các thành tích đó

Có ba c ch để tạo động lực cho người lao động mà người lãnh đạo, quản lý

có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên của lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt

Học thuyết này khuyên các nhà quản trị nên quan tâm đến các thành tích tốt

và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa ra xen kẽ những lời t n dương

1.4.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Thuyết công bằng do J.S Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng

sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một

công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi người lao động hình dung ra sự bất

công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó c c đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một c ch nào đó để làm cho những người kh c thay đổi c c đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một c ch nào đó để làm thay đổi c c đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu kh c để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người quản trị cần xem xét, đ nh gi mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện ph p để cân bằng chúng Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp l hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng" Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu

ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đ ng

Học thuyết chỉ ra rằng: để tạo động lực cho người lao động, người quản trị

cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể Tuy nhiên làm thế nào để người lao động chọn được người để đối chiếu, x c định chính x c đầu vào và đầu ra, kết hợp so s nh đầu vào và đầu ra của mình với người kh c, cũng như làm thế nào

để thay đổi các yếu tố theo thời gian là một số những hạn chế chủ yếu của học thuyết Mặt khác, sự công bằng chỉ mang tính chất tương đối, và phụ thuộc vào trình độ và nhận thức của từng các nhân Do vậy, việc gi m s t và đ nh gi người lao động một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp, trên hết là phải thể hiện được tính minh bạch và công khai Từ đó hạn chế được những mâu thuẫn phát sinh trong tập thể lao động

1.4.4 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có c c yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đ p ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực

- Nhóm 1- nhóm yếu tố động viên: Bao gồm những yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm 2 – nhóm yếu tố duy trì: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, đó là c c chính sách, chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương,

sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, c c điều kiện làm việc… C c yếu

tố này khi được tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt nhưng chúng không làm cho người lao động làm việc tốt hơn Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những cá nhân lại coi đó là điều hiển nhiên Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó hiệu quả công việc bị giảm sút

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm c ch loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như thành tích, sự công nhận, trách nhiệm và sự thăng tiến Đây là những yếu tố mà người lao động cảm thấy có sự tự thưởng bên trong

1.4.5 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng, một c nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Chính sự kỳ vọng này đã tạo động lực để người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng của mình vào công việc

Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Như vậy, học thuyết nhấn mạnh tới mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng, giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải phù hợp với mong muốn của mỗi c nhân người lao động và nhất thiết phải tạo được sự hấp dẫn và trông đợi từ phía họ Nhà quản trị cũng cần phải tìm hiểu về nhận thức cũng như nâng cao nhận thức của người lao động về thành tích, phân thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu để từ đó xây dựng các biện ph p thúc đẩy động cơ của người lao động sao cho có hiệu quả nhất

1.5 Các phương hướng tạo động lực trong lao động

Tìm hiểu về nhận thức cũng như nâng cao nhận thức của người lao động Điều đó không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động của tổ chức, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường Trong mỗi tổ chức mà cách cách thức tạo động lực sẽ khác nhau Nội dung chính của c c phương thức tạo động lực trong tổ chức bao gồm:

1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

1.5.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu

rõ mục tiêu đó

Trong quá trình hoạt động, bất cứ cá nhân hay tổ chức nào cũng cần x c định rõ ràng mục tiêu mà mình sẽ hướng tới Mục tiêu là c i đích phải đạt tới của tổ chức, mục tiêu quy định quy mô và cấu trúc của tổ chức Mục tiêu càng rõ ràng thì thiết kế tổ chức càng thuận lợi và việc vận hành tổ chức đạt đến mục tiêu sẽ thuận buồm xuôi gió và đạt hiệu quả cao nhất X c định mục tiêu là công việc khó khăn, phức tạp đòi hỏi người lãnh đạo hệ thống tổ chức phải tổng kết thực tiễn, rút kinh nghiệm lịch sử và dự báo chính xác tương lai thì mới có thể x c định mục tiêu được đúng đắn Một tổ chức tốt sẽ truyền đạt được đến mọi nhân viên tầm nhìn cũng như sự phát triển trong tương lai Người quản trị cần phải khiến cho mọi người tin tưởng và cống hiến cho sự phát triển chung của tổ chức,

do đó việc tuyên truyền và làm rõ mục tiêu cho người lao động nắm được là vô cùng quan trọng Chỉ khi hiểu được mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng như nắm rõ quy trình đạt được mục tiêu đó thì người lao động mới có thể x c định định hướng công việc cho mình và lên kế hoạch cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Có thể nói rằng việc x c định mục tiêu hoạt động và làm cho người lao động hiểu rõ được mục tiêu đó sẽ luôn phải được thực hiện song song Qua trình này cần chú đến ba vấn đề: thứ nhất đó là mục tiêu phải luôn rõ ràng, thứ hai là cần đưa ra phản hồi để làm nổi bật hiệu quả việc đề ra mục tiêu của tổ chức Những phản hồi tích cực sẽ giúp cho người lao động hành động hướng đến đúng mục tiêu chính x c đã đề ra Điều này cũng sẽ cổ vũ tích cực cho họ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu, thứ ba đó là cần cân nhắc để người lao động tham gia việc đặt mục tiêu cho tổ chức Điều này có thể ảnh hưởng đến niềm tin rằng mục tiêu có thể đạt được và thúc đẩy hành động để họ hoàn thành mục tiêu đó Có như vậy, người lao động mới thấy được tầm quan trọng của mình trong tổ chức, thúc đẩy người lao động hăng h i, nỗ lực làm việc

1.5.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

X c định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc là việc cơ

bản nhằm giúp người lao động hiểu rõ được trách nhiệm, quyền lợi, điều kiện làm việc cũng như một số vấn đề có liên quan đến công việc của mình trong tổ chức Đó

là một trong số những yếu tố ảnh hưởng tới việc đ nh gi người lao động, ngoài ra

đó cũng là một trong những yếu tố tạo động lực để người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc Để có thể x c định nhiệm cụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao động thì nhà quản trị cần thực hiện phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập c c thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống” Phân tích công việc được tiến hành nhằm để x c định các nhiệm

vụ thuộc phạm vi công việc đó và c c kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm

cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vu và trách nhiệm của công việc Hiểu một cách ngắn gọn bản mô tả công việc là mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc đó, là một bản liệt kê chính xác và xúc tích những điều mà nhân viên phải thực hiện, cho biết người lao động làm c i gì, làm như thế nào, và c c điều kiện mà người lao động đó được thực thi Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với người lao động thực hiện công việc Công việc rất đa dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng Nhưng nhìn chung c c yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng cần thiết cho công việc, kinh nghiệm, trình độ ngoại ngữ…

1.5.1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ thực hiện nhiệm vụ của người lao động

Đ nh gi mức độ thực hiện nhiệm vụ hay là đ nh gi thực hiện công việc là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một tổ chức bằng

c ch tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức Đ nh gi thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra Mức độ đúng đắn

và hợp lý của hệ thống đ nh gi cũng như thông tin phản hồi của các kết quả đ nh

giá tới người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức

th i độ của người lao động trong tập thể Đối với người lao động: đ nh gi thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc Đối với người quản l : đ nh gi thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến… Nếu như công t c đ nh gi thực hiện công việc được thực hiện thường xuyên, kéo theo các hoạt động kh c cũng có những kết quả khả quan, thì người lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi người

Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt được, từ đó có động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong hoạt động quản lý

1.5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Nhiệm vụ của nhà quản trị trong tổ chức là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc giúp cho người lao động nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai Song song đó là làm cho người lao động cảm nhận mình là một phần quan trọng của tổ chức Để tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, nhà quản trị cần:

- Phân công bố trí lao động một cách hợp l đảm bảo ”đúng người đúng việc”: Việc tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện công việc có vai trò quan trọng, nó góp phần phát huy hết năng lực của người lao động

Đồng thời giảm thiểu thời gian tìm hiểu và làm quen với công việc không đúng lĩnh vực chuyên môn của họ Phân công, bố trí lao động nhất thiết phải dựa vào yêu cầu công việc, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và nguyện vọng của người lao động, từ đó động viên và khuyến khích họ đóng góp hết mình cho tổ chức

- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao động

và cung cấp đầy đủ, kịp thời c c điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc:

Nhiệm vụ của tổ chức là phải đưa ra những điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành các nhiệm vụ lao động với năng suất cao, bảo đảm cho quá trình làm việc được diễn ra một c ch đồng bộ liên tục, tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất để tiến hành quá trình lao động và tạo hứng thú tích cực cho người lao động Đặc biệt tổ chức còn phải đảm bảo được khả năng thực hiện c c động t c lao động trong tư thế thoải mái, phù hợp với đặc điểm sinh lý, cho phép áp dụng c c phương

ph p và thao t c lao động tiên tiến Bên cạnh đó, nơi làm việc phải thoả mãn một

c ch đồng bộ các yêu cầu về sinh lý, vệ sinh lao động, về tâm lý và xã hội học, về thẩm mỹ sản xuất và về kinh tế Đó đều là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến công việc của người lao động Quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao động

sẽ tr nh được những tổn hại, thương tật không cần thiết do tai nạn lao động cũng như c c bệnh nghề nghiệp gây ra Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp phần gia tăng năng suất, chất lượng lao động, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó gia tăng hứng thú làm việc Đây thực sự là một yếu tố thiết yếu nhằm tạo động lực cho người lao động, làm họ gắn bó hơn với tổ chức:

1.5.3 Kích thích người lao động

Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, nhu cầu của con người luôn bao gồm cả nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sức mạnh tổng hợp Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm t c động vào mặt xã hội Để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản trị phải có những chính sách cụ thể, sử dụng đồng thời hai loại kích thích này nhằm thỏa mãn cả nhu cầu vật chất cũng như tinh thần cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân

1.5.3.1 Kích thích vật chất

Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng yếu tố vật chất tức là dùng tiền lương, thưởng, phúc lợi để nâng cao thành tích làm việc của người lao động Tiền lương, thưởng, phúc lợi được hiểu là: lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội…Đây là những yếu tố con người cần phải có và