Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ

Ngoài việc tập trung vào nhiệm vụ chính trị, Nhà khách La Thành còn thực hiện inh doanh thông qua việc tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phòng họp cho các tổ chức, doanh nghiệp, công ty du lị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN HOÀI NAM

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH – VĂN

PHÒNG CHÍNH PHỦ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

-

NGUYỄN HOÀI NAM

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Số liệu cũng như kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng, công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc và chân thành đến thầy giáo GS.TS Lê Quân, người đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô giáo giảng dạy trong chương trình cao học Quản trị Kinh doanh đã giảng dạy và chỉ bảo cho tôi có một nền tảng kiến thức để tôi có thể hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể người lao động tại Nhà khách La Thành đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu

khách quan để giúp tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Hoài Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ x

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu 5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam 5

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài 7

1.2 Một số hái niệm 8

1.2.1 Công việc 8

1.2.2 Đánh giá công việc 9

1.2.3 Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 9

1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.1 Xác định mục tiêu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc 11

1.3.2 Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc 12

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 13

1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 20

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 20

1.3.6 Tổ chức thực hiện đánh giá 21

1.3.7 Sử dụng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc 22

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động 26

1.4.1 Các nhân tố bên trong 26

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài 28

1.5 Kinh nghiệm đánh giá ết quả hoàn thành công việc của một số tổ chức và bài học cho Nhà hách La Thành 29

1.5.1 Kinh nghiệm về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại một số tổ chức có sự tương đồng 29

1.5.2 Bài học kinh nghiệm trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Nhà khách La Thành 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 35

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 36

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 36

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 37

2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 40

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH GIAI ĐOẠN 2016-2018 42

3.1 Giới thiệu hái quát về Nhà hách La Thành 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách La Thành 42

3.1.2 Cơ sở vật chất 44

3.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Nhà khách 46

3.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Nhà Khách La Thành 49

3.2 Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành giai đoạn 2016-2018 52

3.2.1 Xác định mục tiêu của đánh giá 52

3.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá 54

3.2.3 Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá 59

3.2.4 Xác định chu kỳ đánh giá 60

3.2.5 Lựa chọn và đào tạo người đánh giá 61

3.2.6 Tổ chức thực hiện đánh giá 63

3.2.7 Sử dụng kết quả đánh giá 65

3.2.8 Thông tin phản hồi kết quả đánh giá 67

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành 70

3.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 70

3.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 74

3.4 Nhận xét chung về đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành 74

3.4.1 Ưu điểm 74

3.4.2 Nhược điểm 75

3.4.3 Nguyên nhân 75

CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC TẠI NHÀ KHÁCH LA THÀNH TRONG THỜI GIAN TỚI 78

4.1 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 78

4.1.1 Định hướng phát triển 78

4.1.2 Mục tiêu cụ thể thời gian tới 78

4.2 Quan điểm của lãnh đạo 79

4.3 Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành trong thời gian tới 79

4.3.1 Xác định mục tiêu đánh giá 79

4.3.2 Xác định tiêu chí đánh giá 81

4.3.3 Phương pháp đánh giá 83

4.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá 84

4.3.5 Lựa chọn, đào tạo người đánh giá 85

4.3.6 Hoàn thiện quy trình tổ chức thực hiện đánh giá 86

4.3.7 Sử dụng kết quả đánh giá 87

4.3.8 Thông tin phản hồi kết quả đánh giá 88

KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

công việc của nhân viên

56

tiêu chí trong phiếu đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Nhà hách La Thành

57

đánh giá mức độ hoàn thành công việc của

Nhà khách La Thành

58

pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tại Nhà hách La Thành

60

giá hiện tại Nhà hách La Thành đang áp

60

dụng

người lao động mong muốn

61

muốn được đánh giá cấp trên

61

xuất người đánh giá

62

quan tâm của người đánh giá tới các yếu tố hách quan ảnh hưởng đến công việc

người lao động

63

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định nhu cầu đào tạo

66

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định thăng tiến

67

việc sử dụng ết quả đánh giá của phiếu đánh giá vào việc xác định thăng tiến

69

động trực tiếp

81

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

La Thành

46

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay đã hiến cho môi trường cạnh tranh kinh tế ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn Các tổ chức kinh tế muốn tồn tại và phát triển đều phải có những điều chỉnh trong bộ máy quản

lý, tinh giảm, gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quan trọng Con người là tác nhân chính tạo ra vốn và đề ra những ý tưởng mới, chủ động ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và thực hiện các mục tiêu của tổ chức Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầu trong tương lai Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tích cực và tiêu cực từ công việc mình đang làm Nếu làm tốt điều đó, những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận để ích thích động lực làm việc Chính hoạt động “đánh giá mức độ hoàn thành công việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng như nhân viên nắm bắt được những thông tin này ĐGMĐHTCV giúp đảm bảo lợi ích cho người lao động Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ ảnh hưởng tới quyền lợi của người lao động có thể nhận được trong tương lai như tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, vì thế hoạt động đánh giá hách quan và hợp lý sẽ đảm bảo lợi ích cho người lao động, giúp người lao động làm việc hăng say hơn, trách nhiệm hơn, tạo động lực để họ nỗ lực trong công việc, và tạo ra bầu không khí làm việc lành mạnh

ĐGMĐHTCV là một quá trình phức tạp chịu ảnh hưởng của cảm xúc con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người kiểm tra đánh giá, mặc dù tổ chức đã phát triển và áp dụng một hệ thống tiêu chuẩn khách quan của ĐGMĐHTCV Bản chất chủ quan của ĐGMĐHTCV là nguyên nhân của nhiều loại lỗi thường xảy ra trong quá trình đánh giá và dẫn đến ý kiến đánh

giá về tình hình thực hiện công việc của nhân viên bị làm sai lệch và làm giảm động lực làm việc của nhân viên Do đó, vấn đề của các tổ chức là xây dựng và hoàn thiện một hệ thống ĐGMĐHTCV giúp cải thiện hiệu suất lao động của nhân viên và phát triển nhân viên

Việt Nam đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, hoạt động quản trị nhân sự nói chung cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công việc nói riêng hông được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của người lao động chưa được như ý muốn Nhà khách La Thành trực thuộc Văn phòng chính phủ là đơn vị sự nghiệp có thu, hoạt động trong lĩnh vực Khách sạn –

Du lịch, với chức năng, nhiệm vụ chính là bố trí nơi ăn nghỉ, phòng họp cho lãnh đạo các Uỷ ban, Hội đồng nhân dân các tỉnh Ngoài việc tập trung vào nhiệm vụ chính trị, Nhà khách La Thành còn thực hiện inh doanh thông qua việc tổ chức cho thuê phòng nghỉ, phòng họp cho các tổ chức, doanh nghiệp, công ty du lịch trong và ngoài nước, inh doanh ăn uống…Hiện nay đánh giá mức độ hoàn thành công việc được tổ chức ở Nhà khách La Thành hàng năm hoặc trước hi đề bạt, chuyển công tác, nhằm cung cấp thông tin cho công tác quản lý, làm cơ sở ra các quyết định từ quy hoạch, đào tạo, bố trí, sử dụng, tuyển chọn đến vấn đề lương, thưởng đối với người lao động Hoạt động này rất được lãnh đạo Nhà hách quan tâm, nhưng đây là một vấn đề rất nhạy cảm

vì ết quả đánh giá có liên quan tới lương thưởng và được người lao động đón nhận chưa thực sự tích cực Trong quá trình làm việc, với tư cách là một nhân viên phòng Kế hoạch – Lễ tân, tôi nhận thấy hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại đây vẫn còn tồn tại những thiếu sót cần được hoàn thiện

Với những lý do trên tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ” làm đề tài luận văn Thạc sĩ Quản trị inh doanh

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành hiện nay như thế nào?

- Những giải pháp nào để có thể hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà hách La Thành – Văn phòng chính phủ?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích: Khảo sát thực trạng và tìm ra giải pháp hoàn thiện đánh giá

mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ:

Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu làm rõ cơ sở và thực tiễn về đánh giá mức độ

hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ 2: Thực hiện khảo sát và đánh giá thực trạng đánh giá mức

độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

Nhiệm vụ 3: Đề xuất đưa ra các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ

hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà

khách La Thành – Văn phòng chính phủ

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động tại Nhà hách La Thành

- Về hông gian: Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ

- Về thời gian: Sử dụng các dữ liệu và số liệu thu thập được trong giai đoạn từ năm 2016 – 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, là sự ết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định tính: Thực hiện phỏng vấn thành viên ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên Nhà khách La Thành để đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách

Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng bảng hỏi và hảo sát để đánh giá thực trạng của Nhà hách, để phân tích đưa ra giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, ết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về đánh giá mức độ

hoàn thành công việc trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tại Nhà khách La Thành – Văn phòng chính phủ giai đoạn 2016-2018 (giới thiệu chung về Nhà khách La Thành và nghiêu cứu chỉ ra các thực trạng của đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại đây)

Chương 4: Các giải pháp hoàn thiện đánh giá mức độ hoàn thành

công việc tại Nhà khách La Thành thời gian tới (Đưa ra hướng hoàn thiện cho việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Nhà khách La Thành)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là một trong những hoạt động của quản trị nhân sự, là vấn đề hông mới và đã được nhiều tác giả nghiên cứu ở các cấp độ hác nhau Đã có nhiều giáo trình, đề tài, bài viết đăng trên các tạp chí của các học giả trong nước được xuất bản đưa ra các cơ sở

lý luận, các nội dung của đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Liên quan đến đề tài đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã có các công trình nghiên cứu, tác phẩm, sách viết của các nhà nghiên cứu trong nước, nổi bật là các tác phẩm:

“Giáo trình Quản trị nhân lực” của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Đại học Kinh tế quốc dân, 2015) đã dành một chương nghiên cứu để đưa ra cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong tổ chức, giúp những người làm nhân sự hiểu rõ hơn

về đánh giá mức độ hoàn thành công việc và thực hiện hoạt động này hiệu quả trên thực tế, như một phần quan trọng hông thể thiếu trong quản trị nhân sự

Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2011) với mục đích giới thiệu các tư tưởng, iến thức tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã quan tâm đặc biệt đến đánh giá ết quả hoàn thành công việc trong tổ chức, ngoài việc nêu lên nội dung, mục đích của đánh giá ết quả hoàn thành công việc, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đánh giá đối với nhân viên cũng như các

phòng ban, bộ phận trong tổ chức

Tác phẩm “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” của Lê Quân (NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2008) đã chỉ ra mối quan hệ qua lại và hăng hít giữa vấn đề tiền lương và công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, mang lại một sự tư vấn hiệu quả và sắc bén cho các doanh nghiệp

Một số luận văn tiến sĩ của các công trình nghiên cứu cá nhân gần đây

đề cập về đánh giá mức độ hoàn thành công việc đã đạt được tính ứng dụng cao trong thực hiện tại tổ chức, doanh nghiệp cụ thể:

- Tác giả Đào Thị Giang: Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và

Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh niên Khoa học quản lý tại trường ĐH hoa học xã hội và nhân văn, năm 2013

- Tác giả Lê Thị Lệ Thanh: Hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp cổ phần thủy điện miền Trung, năm 2012

- Tác giả Hoàng Minh Quang: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, năm 2012

Nhìn chung, các tác giả đều đề cập đến hệ thống lý thuyết về đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong các tổ chức và doanh nghiệp, phân tích thực trạng với những đặc điểm cụ thể Tác giả Đào Thị Giang đã tập trung nghiên cứu về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá theo các phương pháp mới, thay vì sử dụng các phương pháp truyền thống để đưa ra hệ thống tiêu chí có định lượng cao Còn trong luận án của tác giả Lê Thị Lệ Thanh, mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các chức năng hác của quản trị nhân lực đã được chỉ rõ, cho thấy sự cần thiết phải thực hiện tốt công tác đánh giá nhằm quản lý nhân lực trong tổ chức một cách hiệu quả Với luận án tiến sĩ của Hoàng Minh Quang, tác giả đã chỉ ra

được các tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa chọn đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh giá thiếu sự liên ết do đó hó đánh giá chính xác và hiệu quả năng lực làm việc của người lao động

Một số bài báo nghiên cứu, phân tích về đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở các hía cạnh, phạm vi hác nhau như:

- Bài báo nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển

Số 163, tháng 1 năm 2011 Bài viết hệ thống lại các giai đoạn đánh giá mức

độ hoàn thành công việc, từ thống nhất về mục tiêu, giám sát hoàn thành công việc, hướng dẫn và cung cấp thông tin phản hồi cũng như đánh giá cuối ỳ Ngoài việc trả lương thưởng, ết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc còn được sử dụng cho các công tác hác của quản trị nguồn nhân lực: đào tạo

và phát triển, bố trí và thuyên chuyển nhân sự, thăng tiến và ỷ luật

- Bài báo nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và hả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

1.1.2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài

Một số các công trình nghiên cứu nổi tiếng của nước ngoài về đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động như:

“Nhà lãnh đạo 360 độ” của John C Maxwell, 2005, dịch giả Đặng Oanh

và Hà Phương Tác giả đã chỉ ra rằng trong hầu hết các tổ chức, quyền lực chủ yếu thuộc về các nhà quản lý cấp trung có địa vị nhất định nhưng hiếm hi nhận thức được tầm ảnh hưởng và quyền lực của họ Tác giả hông chỉ chú ý đến cấp dưới mà còn nhấn mạnh hai hía cạnh hác của lãnh đạo, đó là cấp

trên và đồng cấp Chỉ có sự hội tụ của ba cấp lãnh đạo này mới có thể dẫn đến một nhà lãnh đạo hoàn hảo

“Quản lý nguồn nhân lực” của Paul Hersey and Ken Blanc Hard, 1995, do các tác giả Trần Thị Hạnh và Đặng Thành Hưng sưu tầm và tuyển chọn Cuốn sách đã cung cấp cho các nhà quản lý những iến thức cơ bản về công tác quản

lý các lực lượng lao động, nhằm mục đích nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả mọi hoạt động tại các đơn vị và tổ chức cơ sở, đặc biệt là tại các cơ sở sản xuất

1.2 Một số hái niệm

1.2.1 ng việc

Khái niệm về công việc có tương đối nhiều nhưng có thể hiểu “công việc

là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm, 2015, trang 44) Trong đó nhiệm vụ chính là thể hiện các hoạt động lao động riêng biệt với các mục đích cụ thể

mà mỗi người lao động phải thực hiện Công việc có thể coi là kết quả của sự phân công lao động trong tổ chức, với mỗi người hoặc nhóm đảm nhận một công việc cụ thể tương ứng với trình độ chuyên môn của từng người và từng nhóm lao động Công việc là một đơn vị mang tính tổ chức nhỏ nhất trong một doanh nghiệp, là cơ sở để các doanh nghiệp tổ chức quản lý Đối với mỗi công việc cụ thể, có một hoạt động sản xuất và inh doanh được một người họăc một nhóm lao động thực hiện Trong một doanh nghiệp có rất nhiều công việc khác nhau, do đó nó cần rất nhiều người Doanh nghiệp muốn hoạt động tốt cần phải biết tổ chức quản lý tốt việc sản xuất và kinh doanh, từ đó đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2.2 nh gi công việc

Đánh giá công việc đề cập đến việc kiểm tra, đánh giá về chính công việc mà người lao động phải thực hiện Đó là việc xác định:

- Mức độ phức tạp của công việc

- Mức độ nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm của công việc

- Tính trách nhiệm của công việc

Đánh giá công việc được sử dụng cho quá trình bố trí, phân công nhân lực cho các công việc phù hợp với kiến thức, kỹ năng chuyên môn và sức khỏe của người lao động Nó được sử dụng như một cơ sở để đánh giá mức

độ hoàn thành công việc của người lao động

1.2.3 nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Kết quả làm việc của người lao động có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến mục tiêu chiến lược của tổ chức Vì thế, việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc (ĐGMĐHTCV) là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng trong bất kỳ một tổ chức nào

Nhắc đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc chúng ta có rất nhiều cách gọi tên khác nhau Có thể gọi là “đánh giá thực hiện công việc”, là “đánh giá công tác”, là “bình bầu thi đua”, hoặc là “bình xét lao động tiên tiến”… và còn rất nhiều cách gọi khác nữa Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015, trang 134) thì đánh giá thực hiện công việc là “sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” Đánh giá có hệ thống nghĩa là có tổ chức một bộ máy đánh giá, việc đánh giá hướng vào cả thời kỳ làm việc của người lao động chứ không phải một thời điểm trong cả quá trình làm việc của người lao động, ngoài ra phải

lựa chọn được phương pháp đánh giá hoa học phù hợp với đặc điểm và mục tiêu của tổ chức

Cũng theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015, trang 134) thì: “Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá”

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc chính là sự mô tả một cách hệ thống những điểm mạnh điểm yếu hay mô tả lại quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao động dựa trên sự so sánh với các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và chỉ tiêu lao động đã được xây dựng từ trước Trong đó, các tiêu chuẩn hoàn thành công việc chính là những chuẩn mực chung về chất lượng công việc mà tổ chức mong muốn và yêu cầu người lao động phải tuân thủ Còn các chỉ tiêu lao động là những con số cụ thể về số lượng công việc mà tổ chức giao khoán cho người lao động phải đạt được hoặc vượt hơn trong ỳ Khác với các chỉ tiêu lao động, thường lượng hóa được bằng những con số cụ thể

và các con số này có thể thay đổi thường xuyên qua mỗi kỳ đánh giá, phụ thuộc vào mục tiêu kế hoạch kinh doanh của tổ chức, còn tiêu chuẩn hoàn thành công việc thường là những chuẩn mực chung cho chất lượng công việc nên hó lượng hóa, và thường được miêu tả bằng lời nói, các tiêu chuẩn công việc thường ít biến đổi hơn các chỉ tiêu lao động

Bằng cách đối chiếu các ết quả thực hiện công việc của người lao động với một hệ thống tiêu chí được thiết lập, những người quản lý có thể xác định năng lực, trách nhiệm, cam ết và đạo đức làm việc của người lao động Kết quả đánh giá là cơ sở để quyết định các biện pháp phù hợp liên quan đến việc

sử dụng, chế độ đãi ngộ, tổ chức, thăng chức, đào tạo, ỷ luật và hen thưởng của nhân viên

1.3 Nội dung đánh giá mức độ hoàn thành công việc

1.3.1 X c định mục tiêu của đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Đầu tiên, chúng ta cần xác định mục đích chính của ĐGMĐHTCV, từ

đó ta có thể xây dựng một chương trình đánh giá phù hợp với mục đích chính của đánh giá Mục tiêu của đánh giá là một yếu tố quan trọng quyết định đến xác định phương pháp đánh giá và cách sử dụng các yếu tố đánh giá, các ết quả đánh giá Mục tiêu của ĐGMĐHTCV của nhân viên trong tổ chức thường bao gồm hai mục tiêu chính:

Một là, ĐGMĐHTCV nhằm cải thiện, nâng cao mức độ hoàn thành công việc của người lao động Mục tiêu này đạt được thông qua các hoạt động sau: Cung cấp cho nhân viên thông tin về mức độ hoàn thành công việc của

họ so với các tiêu chí đã thiết lập và đặt kết quả này liên quan đến các nhân viên hác và do đó ích thích những nỗ lực của họ để đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương lai Hoạt động thứ hai góp phần đạt được mục tiêu trên là hỗ trợ nhân viên xác định lỗi hoặc nhược điểm và thực hiện hành động

để khắc phục và cải thiện khả năng thực hiện nhiệm vụ Điều này củng cố ý thức trách nhiệm và tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện mình

Hai là, ĐGMĐHTCV để đạt được mục tiêu giúp các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn Các nhà quản lý có thể sử dụng quy trình đánh giá để thu thập thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nhân sự Các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá cũng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động Quá trình này cũng giúp các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên

có tài năng này trở thành các cán bộ chủ chốt trong tương lai

Ngoài ra, tổ chức có thể đặt ra các mục tiêu để kích thích sự tham gia của người lao động và tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tổ chức Hoạt động này củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau và thúc đẩy nhân viên bằng cách dựa trên hiệu suất của họ trong công việc, tạo tiền đề cho sự phát triển trong tương lai của người lao động

1.3.2 Tiêu chí đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

Các tiêu chí của ĐGMĐHTCV là các chỉ tiêu về mặt số lượng và chất lượng thể hiện các yêu cầu của đánh giá mức độ hoàn thành công việc Đó là thước đo thực tế để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và

là mục tiêu trong công việc của người lao động

Xác định tiêu chí ĐGMĐHTCV phản ánh nhiệm vụ của nhân viên và

kỳ vọng của người quản lý đối với nhân viên Việc đánh giá thường dựa trên thông tin về khối lượng công việc, mô tả công việc, mục tiêu của tổ chức, hiệu suất công việc của nhân viên, điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và nguyện vọng của nhân viên trong công việc

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và có thể so sánh, kết quả so sánh phải ổn định và nhất quán, phải đo lường được, mục tiêu công việc phải gần với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức; phải phản ánh đầy đủ các yêu cầu của công việc; phải công bằng, công khai giữa tất cả nhân viên và đảm bảo mức độ đồng thuận cao giữa nhân viên và người quản lý để công bằng, dân chủ, minh bạch; quy định thời gian rõ ràng để áp dụng và hoàn thành các tiêu chí này

Các tiêu chí đánh giá ĐGMĐHTCV cho phép các nhà quản lý đánh giá đầy đủ và khách quan công việc thực tế của nhân viên Trong các tổ chức thường sử dụng 2 phương pháp để xác định các tiêu chí đánh giá: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ Xây dựng tiêu chí

đánh giá có thể dựa vào đặc điểm cá nhân, hành vi, dựa trên kết quả công việc hoặc năng lực của nhân viên

1.3.3 Lựa chọn và thiết kế phương ph p đ nh gi

Trên thực tế, có nhiều phương pháp ĐGMĐHTCV và hông có phương pháp nào được coi là tốt nhất cho bất kỳ tổ chức nào Trong chính tổ chức, các phương pháp hác nhau có thể được sử dụng cho các phòng ban hoặc cho các nhóm nhân viên của các bộ phận chức năng hác nhau Đối với ĐGMĐHTCV của người lao động có thể sử dụng một trong các phương pháp sau đây:

1.3.3.1 Phương pháp đánh giá cá nhân

* Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Đây là một phương pháp đánh giá truyền thống và được áp dụng khá phổ biến Trong phương pháp này, người đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình sẽ cho ý kiến đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức không liên quan trực tiếp đến công việc Thang đo có thể chia thành các thứ hạng khác nhau như xuất sắc, tốt, trung bình, khá, yếu, ém…Xác định thứ hạng là việc rất quan trọng, thứ hạng quá ít thì khi xếp loại người lao động sẽ thiếu chính xác,

vì số điểm chênh lệch là ít Có thể thiết kế các thang đo đánh giá dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc

Ưu điểm: dễ hiểu, xây dựng khá đơn giản và thuận tiện khi sử dụng Tuy nhiên, việc sử dụng thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi do chủ quan

* Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng yêu cầu người đánh giá phải ghi lại bằng cách mô tả các hành vi có hiệu quả và các hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu ém) có liên quan đến mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc

Ưu điểm của phương pháp này là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về ưu nhược điểm, tuy nhiên tốn nhiều thời gian và có thể có việc ghi chép bị bỏ qua

* Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Phương pháp này kết hợp các yếu tố của phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đo đánh giá dựa trên hành vi được ghi chép và cũng được chia thành các thứ hạng cụ thể

Phương pháp này có ưu điểm là ít thiên vị hơn các thang đo hác, tuy nhiên việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí

* Phương pháp bản tường thuật

Là phương pháp mà người đánh giá sẽ viết một văn bản (hay bản tường thuật) về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của nhân viên cũng như đưa ra các biện pháp nhằm cải thiện mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Bản tường thuật có thể được viết theo các chủ đề khác nhau như: mức độ hoàn thành công việc, khả năng thăng tiến, nhu cầu đào tạo, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên…Nếu người đánh giá có ỹ năng có thể cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho nhân viên

Ưu điểm là cung cấp thông tin phản hồi chi tiết và hữu ích cho người lao động, tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra quyết định nhân sự

1.3.3.2 Phương pháp đánh giá bởi nhiều người

Bên cạnh phương pháp đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo phương pháp đánh giá cá nhân, chúng ta còn có thể sử dụng phương pháp so sánh kết quả công việc của nhân viên này với kết quả của một hay nhiều nhân viên khác Mặc dù ở một phương diện nào đó chúng rất hác nhau nhưng các

phương pháp so sánh này đều mang lại những kiểu thông tin tương tự, danh sách nhân viên được xếp hạng từ giỏi nhất đến yếu kém nhất

* Phương pháp xếp hạng

Các nhân viên trong cùng bộ phận sẽ được xếp hạng theo thứ tự từ cao xuống thấp theo mức độ hoàn thành công việc tổng thể của từng người Có thể thực hiện xếp hạng theo cách xếp hạng đơn giản hoặc xếp hạng luân phiên

Ưu điểm: xếp hạng được cụ thể từng người, tuy nhiên khó thực hiện đối với tổ chức có quy mô nhân sự lớn

* Phương pháp so sánh theo cặp

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá so sánh từng nhân viên với những người khác trong cùng bộ phận theo từng cặp, xem ai làm việc tốt hơn Vị trí của các nhân viên trong bảng xếp hạng (số điểm đánh giá) được quyết định bằng số lần nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với nhân viên khác

Ưu điểm: đơn giản, có tính tin cậy cao hơn so với các kiểu so sánh khác

* Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định Việc xác định tỷ lệ được dựa trên phân phối chuẩn trong thống kê, có thể khắc phục được lỗi xu hướng trung bình hoặc quá dễ dãi, quá nghiêm khắc

Ví dụ:

30% người lao động được đánh giá “hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ”

40 % người lao động được đánh giá “hoàn thành tốt nhiệm vụ”

30% người lao động được đánh giá “hoàn thành nhiệm vụ và không hoàn thành nhiệm vụ”

Ưu điểm: hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc, tuy nhiên mang tính áp đặt, cứng nhắc tạo ra tâm lý không thoải mái trong đánh giá

* Phương pháp dựa trên phiếu bình bầu tại đơn vị

Phương pháp này được đánh giá dựa trên kết quả lấy phiếu bầu tại đơn vị đánh giá Sẽ có các mức đánh giá đối với từng nhân viên và người đánh giá sẽ thực hiện ý kiến bằng cách tích vào các mức đánh giá tương ứng Sau đó tổng hợp lại kết quả đánh giá ở từng mức cho từng nhân viên Kết quả đánh giá sẽ được lấy từ trên xuống dưới theo tỷ lệ phiếu bầu

Ưu điểm là dễ thực hiện, có thể lấy ý kiến rộng rãi từ mọi người, tuy nhiên mức độ chính xác còn phụ thuộc vào ý kiến chủ quan người đánh giá

* Phương pháp Phản hồi 360 độ

Phương pháp đánh giá này sẽ dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác nhau Từ các nhân viên trong các nhóm hác nhau, lãnh đạo, quản lý trực tiếp, nhân viên cấp dưới, thành viên ban giám đốc cho đến khách hàng,

nhà cung cấp

Khi xây dựng một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần thống nhất với nhân viên về mục đích cũng như cách thức tiến hành đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ sử dụng các kết quả thu được Điều quan trọng là phải xác định một cách rõ ràng các tiêu chuẩn đánh giá, nếu không việc đánh giá sẽ gặp hó hăn, thiếu khách quan Tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể của mỗi đơn vị mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho phù hợp

Ưu điểm:

- Việc phân tích và so sánh các kết quả đánh giá từ các nguồn thông tin khác nhau giúp phản ánh khách quan mức độ hoàn thành công việc của đối tượng được đánh giá

- Phương pháp này giúp người quản lý đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, đồng thời cho phép người quản lý định hướng cho nhân viên các chương trình học tập, đào tạo để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ

- Trong phương pháp phản hồi 360 độ, kết quả đánh giá còn là một dịp

để nhân viên tự nhìn lại bản thân và điều chỉnh mình để tiến bộ hơn Họ nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của mình để có hướng phấn đấu trong công việc, vì mục tiêu của bản thân cũng như mục tiêu chung của tổ chức

Nhược điểm: Phương pháp 360 độ cho phép nhà lãnh đạo đánh giá há chân thực và toàn diện về nhân viên của mình, tuy nhiên vì kết quả đánh giá được thu thập từ nhiều nguồn thông tin khác nhau nên sẽ phức tạp, khó tổng hợp, có nhiều khi thiết kế bảng hỏi không khéo sẽ dẫn đến thông tin thiếu trung thực, sai lệch

1.3.3.3 Phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)

Đây là phương pháp ĐGMĐHTCV trong đó người quản lý trực tiếp và nhân viên cùng xây dựng các mục tiêu hoàn thành công việc cho từng thời kỳ, căn cứ vào đó, người quản lý sẽ đánh giá sự nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc của từng nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Thông thường, chương trình MBO đi theo một quy trình có hệ thống như sau:

- Xây dựng mục tiêu: vào đầu kỳ, người quản lý trực tiếp và các nhân viên

sẽ thảo luận xây dựng mục tiêu đánh giá Các nhà quản lý cấp cao hoạch định chiến lược chung của tổ chức rồi phổ biến và triển khai cụ thể tới từng bộ phận nghiệp vụ, rồi tới từng nhân viên Mỗi nhân viên sẽ viết một bản mục tiêu hoàn thành công việc bao gồm: mục tiêu cá nhân và kế hoạch, biện pháp thực hiện Người quản lý tiếp nhận bản đăng ý mục tiêu và thảo luận với từng nhân viên

để xác định những mục tiêu trọng yếu cần hoàn thành trong kỳ

- Thực hiện mục tiêu: Trong suốt kỳ đánh giá, từng nhân viên sẽ tự xem xét lại tiến độ hoàn thành công việc của mình dưới sự giúp đỡ của nhà quản

lý, và có thể thảo luận với nhà quản lý để điều chỉnh kế hoạch

- Đánh giá ết quả hoàn thành công việc: Vào cuối kỳ, người quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ trao đổi về mục tiêu và kết quả đạt được để đi đến

kết luận về mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên, đồng thời lập kế hoạch mục tiêu cho kỳ kế tiếp

Để thực hiện tốt phương pháp này, người quản lý và nhân viên phải trao đổi và thống nhất các yếu tố chính trong công việc, các mục tiêu cụ thể cần đạt được, cho từng yếu tố công việc trong kỳ đánh giá, và cùng nhau xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó

Phương pháp quản lý bằng mục tiêu khác với các phương pháp trên ở chỗ: các phương pháp nêu trên sử dụng hành vi, thái độ của người lao động làm tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá đóng vai trò phán quyết nên đôi hi mang tính áp đặt và chủ quan, còn với phương pháp này, người đánh giá đóng vai trò người cố vấn, và chú trọng vào kết quả công việc

Phương pháp này có ưu điểm là khuyến hích được người lao động chủ động, tích cực sáng tạo tham gia xây dựng và thực hiện mục tiêu của tổ chức, tuy nhiên gặp hó hăn hi xác định các mục tiêu cá nhân của từng người lao động, đặc biệt là hó hăn trong đánh giá ết quả hoàn thành công việc

Để làm tốt phương pháp này, người quản lý trực tiếp phải có kỹ năng quản lý tốt, tổ chức được hệ thống thông tin phản hồi nhanh chóng kịp thời tới người lao động, khách quan trong thảo luận về các mục tiêu

1.3.3.4 Nhận xét chung về các phương pháp đánh giá

Không có phương pháp nào là hoàn hảo, mỗi phương pháp đều có những mặt mạnh và yếu riêng Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp dựa trên mục đích, đặc thù công việc của từng đơn vị và đối tượng áp dụng chúng Thường thì tùy theo tính chất, quy mô công việc mà xác định một phương pháp đánh giá chủ đạo và kết hợp sử dụng tổng hợp các phương pháp đánh giá hác để đạt hiệu quả

Phương pháp ghi chép các sự

kiện quan trọng

Giúp việc thảo luận các ưu, nhược điểm,

ra quyết định được thuận tiện Nhưng lại tốn thời gian và đôi hi việc ghi chép bị

bỏ qua

Phương pháp đánh giá bằng

thang đo dựa trên hành vi

So với các thang đo hác ít thiên vị hơn

và lựa chọn các đặc trưng cẩn thận hơn Nhưng lại rất tốn thời gian và chi phí cho việc thiết kế các thang đo

Phương pháp bản tường thuật Hiệu quả hi đưa ra phản hồi cụ thể nếu

nhân viên đánh giá là một người có khả năng viết tốt, hó hăn hi đưa ra các so sánh giữa những người đang được đánh giá

Phương pháp đánh giá bởi

nhiều người

Khó áp dụng để đưa ra phản hồi, nhưng hiệu quả khi tiến hành so sánh giữa các nhân viên

Phương pháp đánh giá theo

(Nguồn nghiên cứu tổng hợp của tác giả)

1.3.4 X c định chu kỳ đ nh gi

Chu kỳ đánh giá là hoảng thời gian mà đánh giá được lặp lại Tùy thuộc vào tính chất công việc, mục tiêu quản lý, các loại hợp đồng lao động của tổ chức, các yêu cầu tạo nguồn cán bộ, nhiệm kỳ của các vị trí lao động…các tổ chức sẽ lựa chọn chu kỳ đánh phù hợp, thông thường là 6 tháng hoặc một năm Chu kỳ đánh giá hông nên quá ngắn vì có thể chưa thu thập được hết thông tin phản ánh về mức độ hoàn thành công việc Đồng thời cũng hông nên quá dài

vì có thể thông tin thu thập được không chính xác, dẫn đến kết quả đánh giá không phản ánh đúng mức độ hoàn thành công việc của người lao động Xác định chu kỳ đánh giá phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giá đặc điểm của công việc

1.3.5 Lựa chọn và đào tạo người đ nh gi

Thông thường thì người đánh giá tốt nhất là người quản lý trực tiếp Tuy nhiên, để công tác đánh giá hách quan, chính xác hơn, trong nhiều trường hợp cần thiết, có thể kết hợp sự đánh giá của cá nhân tự đánh giá, những người đồng nghiệp, người dưới quyền của người được đánh giá, hách hàng, trong đó sự đánh giá của người quản lý trực tiếp mang tính quyết định, còn các ý kiến khác chỉ mang tính tham khảo

Việc không nhận thức đúng tầm quan trọng của đánh giá, phương pháp không phù hợp hoặc xác định các tiêu chuẩn và điểm đánh giá hông chính xác sẽ dẫn đến sự thiếu công bằng, làm cho các quyết định trả lương, hen thưởng, thăng tiến kỷ luật không chính xác

Trong đánh giá mức độ hoàn thành công việc, người đánh giá có thể mắc phải các lỗi sau đây:

- Lỗi thiên vị: ý kiến đánh giá có thể bị chi phối hi người đánh giá ưa thích nhân viên nào đó hơn nhân viên hác

- Lỗi xu hướng trung bình: người đánh giá ngại không muốn làm mất long ai thường có xu hướng đánh giá tất cả đều ở mức trung bình

- Lỗi thái cực: quá dễ dãi hoặc quá nghiêm khắc trong đánh giá

- Lỗi thành kiến: hông ưa thích do có định kiến về những sự khác biệt giữa các cá nhân như tuổi tác, quê quán, giới tính, tính cách và đánh giá không khách quan

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: ý kiến đánh giá bị tác động bởi các hành vi mới xảy ra nhất của nhân viên

Do đó, những người làm công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc cần được đào tạo để nắm rõ về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá, cách thức và quy trình đánh giá Có hai hình thức cơ bản đào tạo người đánh giá như sau: Cung cấp các văn bản hướng dẫn về quy trình đánh giá; Tổ chức các lớp tập huấn

1.3.6 Tổ chức thực hiện đ nh gi

Vấn đề quan trọng đầu tiên cần được quan tâm trong tổ chức thực hiện đánh giá là phân định trách nhiệm và cơ chế phối kết hợp Trong ĐGMĐHTCV, người quản lý cấp cao thường chỉ tham gia chỉ đạo mục đích

và phương hướng đánh giá, ra quyết định đánh giá Còn đối với bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực thì tham gia thiết kế, xây dựng, triển khai thực hiện, điều phối tổng hợp kết quả chương trình đánh giá Bộ phận này còn tham gia lựa chọn thiết kế phương pháp đánh giá, lựa chọn người đánh giá đào tạo người đánh giá, tổ chức đào tạo người đánh giá, đề xuất biện pháp khắc phục thiếu sót trong đánh giá hi cần, quản lý và triển khai sử dụng kết quả đánh giá Đối với cán bộ quản lý trực tiếp, họ tham gia đánh giá với vai trò là người trực tiếp triển khai đánh giá ở bộ phận họ quản lý, tham gia phỏng vấn đánh giá trực tiếp cũng như tổng hợp các thông tin, kết quả Lập báo cáo và chịu trách nhiệm về kết quả ĐGMĐHTCV của nhân viên cấp

dưới Sau khi có kết quả đánh giá, nhằm phát huy hết tác dụng của kết quả đánh giá cần phải thực hiện phỏng vấn đánh giá để người lao động biết được kết quả đánh giá của mình, từ đó giúp cho họ có định hướng hoàn thành công việc trong các kỳ tiếp theo Phỏng vấn đánh giá cũng là một nội dung quan trọng trong khâu tổ chức ĐGMĐHTCV Mục đích của phỏng vấn đánh giá: nhằm cung cấp cho người lao động các thông tin phản hồi để động viên họ cố gắng hoàn thành công việc tốt hơn Các phương pháp phỏng vấn có thể áp dụng trong phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn hướng dẫn: là hình thức mà cấp quản trị cho cấp dưới biết kết quả ĐGMĐHTCV của họ và thuyết phục họ đưa ra các mục tiêu cải tiến nếu cần; Phương pháp phỏng vấn theo chỉ dẫn: là cuộc phỏng vấn không theo bài bản có sẵn, cấp dưới được đối thoại với cấp trên về các năng lực và những hạn chế Phỏng vấn giải quyết vấn đề: cấp trên và cấp dưới thảo luận thẳng thắn, cởi mở các vấn đề liên quan đến kết quả và các biện pháp cải tiến mức độ hoàn thành công việc mang tính chất xây dựng và dàn xếp ổn thoả Sau hi quá trình đánh giá được thực hiện xong, bộ phận quản lý nhân sự sẽ tổng hợp được các dữ liệu và số liệu về mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên, các thành tích và hạn chế của họ Đó chính là những căn cứ để phục vụ các nghiệp vụ nhân sự khác

1.3.7 Sử dụng kết quả đ nh gi mức đ hoàn thành c ng việc

1.3.7.1 Sử dụng trong trả thù lao lao động

Kết quả đánh giá có thể được sử dụng trong trả công lao động Kết quả ĐGMĐHTCV có thể được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của người lao động, hệ số thi đua Căn cứ trên các hệ số này, người ta sẽ trả lương cao hơn cho người có hệ số tham gia lao động và hệ số thi đua cao hơn Hoặc, có thể sử dụng hệ số tham gia lao động để phân phối tiền lương sản phẩm tập thể với độ chính xác và tính khuyến hích cao hơn Kết quả ĐGMĐHTCV còn được sử dụng trong vấn đề thăng tiến tiền lương Tổ chức

sẽ có những quy định rõ ràng về các mức độ của kết quả đánh giá trong các chu kỳ làm căn cứ để xét thăng tiến tiền lương hay nâng lương cho người lao động Nhờ đó, tổ chức có thể làm cho người lao động phấn đấu đạt thành tích cao để được nâng lương

Vấn đề thưởng cũng sử dụng kết quả đánh giá Căn cứ vào kết quả đánh giá, có thể xếp loại lao động vào các hạng thi đua hác nhau Chẳng hạn, có thể xếp hạng A – B – C và khuyến khích, hoặc Chiến sỹ thi đua Trên cơ sở đó, tổ chức sẽ có các hình thức thưởng thích hợp với từng hạng thành tích để tạo động lực lao động Những người có thành tích cao sẽ được thưởng cao hơn

1.3.7.2 Sử dụng trong tạo động lực tinh thần cho người lao động

Kết quả đánh giá còn được sử dụng trong việc tạo động lực về tinh thần cho nhân viên Trong quản trị nhân lực, tổ chức có thể đưa ra quy định lưu giữ các kết quả đánh giá đạt được của người được đánh giá vào trong hồ sơ nhân sự của nhân viên

Tổ chức có thể đưa ra quy định về việc nếu người lao động đạt kết quả đánh giá cao trong một số chu kỳ đánh giá liên tục sẽ được xét một danh hiệu thi đua cao hơn, sẽ được trân trọng ghi tên hoặc lưu các ỷ vật trong Phòng truyền thống của tổ chức

Với những nhân viên đạt kết quả đánh giá cao trong lần đánh giá hiện tại hoặc đạt được những danh hiệu thi đua cao, tổ chức có thể vinh danh họ trước tập thể lao động của tổ chức như trao thưởng, trao Huân, Huy chương Lãnh đạo của tổ chức có thể trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn và sự ngưỡng mộ trước

họ Những chính sách này có thể tạo động lực tinh thần rất lớn cho nhân viên

có thành tích cao, đồng thời khuyến khích các nhân viên khác phấn đấu đạt thành tích cao hơn

Nhà quản trị cũng có thể tạo động lực tinh thần cho nhân viên hi đặc biệt đánh giá cao họ vì những cố gắng nỗ lực ngay trong quá trình đánh giá

(phỏng vấn đánh giá) hoặc tổ chức gặp mặt riêng những người có thành tích cao với những người lãnh đạo cao nhất của tổ chức Trong buổi gặp đó, lãnh đạo cao nhất của tổ chức sẽ chia sẻ, lắng nghe và có những lời cảm ơn chân

thành đối với họ

1.3.7.3 Sử dụng trong việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Trong các lần phỏng vấn đánh giá, nhân viên có thể trao đổi với người lãnh đạo về những trở ngại của họ trong quá trình hoàn thành công việc, có thể có những phàn nàn về môi trường và điều kiện làm việc Người lãnh đạo trực tiếp có thể thảo luận với họ về những cải tiến cần thiết để cải thiện môi trường và điều kiện làm việc có tính khả thi và những hỗ trợ cần thiết từ phía

tổ chức đối với nhân viên để hoạt động của nhân viên đạt được kết quả cao hơn Căn cứ trên những trao đổi này, người lãnh đạo trực tiếp có thể trình lên cấp có thẩm quyền để có những cải thiện về môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên hoặc có những hỗ trợ hác đối với công việc của họ

1.3.7.4 Sử dụng trong việc đào tạo và phát triển nhân viên

Kết quả ĐGMĐHTCV của nhân viên là cơ sở quan trọng để xác định đối tượng, nội dung đào tạo và phát triển nhân viên Trong quá trình đánh giá, đặc biệt trong quá trình phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp có thể phát hiện ra những kiến thức và kỹ năng của người lao động còn thiếu so với yêu cầu đã được nêu trong bản mô tả công việc hoặc trong tiêu chuẩn chức danh công việc Người lao động sẽ phải được đào tạo để bổ khuyết những kiến thức và kỹ năng còn thiếu này Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những thành tích xuất sắc trong công việc, bộc lộ tố chất của một nhà quản lý tương lai thì doanh nghiệp có thể đưa người lao động vào diện cán bộ nguồn và đào tạo để họ đảm đương những công việc dự kiến đề bạt

Quá trình đánh giá hông chỉ giúp nhà quản trị nhìn ra hạn chế và nguyên nhân của hạn chế để lựa chọn người tham gia các hóa đào tạo, xây

dựng nội dung đào tạo để người lao động hoàn thành công việc hiện tại tốt hơn, mà quá trình đánh giá còn có thể giúp nhà quản trị nhận thấy những khả năng và tiềm năng cần được khai thác của người lao động từ đó có thể đưa ra các chính sách đào tạo và phát triển nhân lực hợp lý

1.3.7.5 Sử dụng kết quả đánh giá trong bố trí, sử dụng, đề bạt lao động

và các nội dung quản trị khác

Ngoài những nội dung cơ bản được đề cập ở trên, kết quả ĐGMĐHTCV của nhân viên còn có thể được sử dụng vào một số nội dung quản trị nhân lực khác:

Nhà quản trị có thể giao thêm công việc mang tính chất thử thách cho những nhân viên hoàn thành tốt công việc hoặc phân công lại công việc trong nội bộ phòng để kiến thức, kỹ năng của người lao động được phát huy một cách tốt nhất Nếu trong quá trình đánh giá, người lãnh đạo phát hiện thấy người lao động có những bộc lộ xuất sắc trong công việc đồng thời doanh nghiệp cũng có nhu cầu ở các vị trí quản lý thì người lao động hoàn toàn có thể có được cơ hội đề bạt lên mức quản lý, thăng tiến ở mức lương cao hơn với trách nhiệm công việc được mở rộng hơn Nhà quản trị có thể sử dụng những người được đánh giá là xuất sắc kèm cặp và bồi dưỡng nhân viên mới, giúp đỡ những người được đánh giá yếu kém, mới vào nghề hoàn thiện hơn vấn đề hoàn thành công việc của mình Những người được đánh giá xuất sắc này sẽ thực hiện vai trò người đào tạo hoặc người cố vấn Kết quả ĐGMĐHTCV còn được sử dụng để hoàn thiện mức lao động và hợp lý hóa phương pháp thao tác Trong quá trình thực hiện đánh giá, người lãnh đạo có thể nhận ra những phương pháp thao tác hông hợp lý, từ đó có thể hợp lý hóa các phương pháp thao tác lao động và xây dựng được định mức mới hợp

lý hơn dựa trên việc thực hiện các phương pháp thao tác hợp lý

Trong quá trình thực đánh giá người lãnh đạo có thể phát hiện ra những điểm chưa phù hợp trong bản mô tả công việc hoặc bản tiêu chuẩn hoàn thành công việc như nhiệm vụ được giao chưa thực sự hợp lý, cách phối hợp trong

làm việc chưa hợp lý, chỉ tiêu kết quả hoàn thành công việc quá cao so với khả năng thực tế của nhân viên từ đó ta có thể nhận thấy những điểm sai sót hoặc chưa hợp lý trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn hoàn thành công việc để hoàn thiện lại kết quả của quá trình phân tích công việc

1.3.8 Th ng tin phản hồi kết quả đ nh gi

Điều này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa các trưởng bộ phận và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá để xem xét tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên Trong cuộc thảo luận này nhân viên biết kết quả công việc của họ được đánh giá như thế nào, ưu và nhược điểm trong công việc của họ là gì và hướng để thay đổi và hoàn thiện Phòng Hành chính nhân sự sau khi phân tích kết quả sẽ báo cáo cho quản

lý cấp cao hơn Sau đó, các quản lý trực tiếp sẽ có cuộc trò chuyện với từng thành viên trong bộ phận của họ để chia sẻ ý tưởng và nguyện vọng của nhân viên và giúp nhân viên giải quyết các vấn đề trong công việc Hỗ trợ nhân viên trong việc xây dựng mục tiêu trong công việc và đạt được chúng

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động

1.4.1 Các nhân tố bên trong

1.4.1.1 Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng, phù hợp với môi trường làm việc cũng như lĩnh vực sản xuất inh doanh Do đó, có nhiều hình thức đánh giá khác nhau về mức độ hoàn thành công việc Doanh nghiệp có một hệ thống đánh giá chính thức thông qua các tài liệu, quy định và mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, được đánh giá vào những thời điểm nhất định với chu kỳ hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm Người đánh giá chọn phương pháp đánh giá phù hợp với mục đích của việc ĐGMĐHTCV Nếu doanh nghiệp có ít nhân viên, việc đánh giá có thể được thực hiện thông qua đánh giá hàng ngày của người quản lý đối với nhân viên cấp dưới, hoặc các đồng nghiệp đánh giá cho nhau Mỗi doanh nghiệp đều có một hình thức đánh giá phù hợp các điều kiện của mình

1.4.1.2 Người lao động

Doanh nghiệp muốn tồn tại, duy trì và phát triển đều phải có người lao động, những người thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là lý do tại sao các doanh nghiệp cần duy trì nguồn lao động có sẵn của mình, trong khi dần dần lên kế hoạch phát triển nguồn nhân lực mới

để có một lực lượng lao động chất lượng Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng nhân viên và đưa

ra quyết định đúng đắn về lương, thưởng và cơ hội thăng tiến cho nhân viên Tuy nhiên, việc đánh giá phải đạt được sự thống nhất giữa người đánh giá và nhân viên, nếu không nhân viên sẽ không phục và cảm thấy bất công, dẫn dến ảnh hưởng đến công việc chung của tập theer, chiến lược inh doanh cũng như hình ảnh của doanh nghiệp

1.4.1.3 Phía lãnh đạo doanh nghiệp

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất trong việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động Các chính sách và quyết định của ban lãnh đạo có tác động tích cực đến ĐGMĐHTCV của doanh nghiệp

1.4.1.4 Các chính sách nhân sự và việc sử dụng các kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự

Chính sách nhân sự của doanh nghiệp cũng tác động trực tiếp đến hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc Công việc lập kế hoạch nhân

sự, tuyển dụng, đào tạo phát triển, tạo động lực trong công việc đều ảnh hưởng đến quá trình ĐGMĐHTCV của người lao động Nếu chính sách nhân

sự phù hợp sẽ khuyến khích nhân viên làm việc, việc đánh giá sẽ chuẩn xác hơn Nếu một chính sách nhân sự hông đúng đắn sẽ tác động tiêu cực đến người lao động và do đó hông ích thích hả năng làm việc của họ, điều này

sẽ ảnh hưởng đến quá trình đánh giá và chất lượng đánh giá

ĐGMĐHTCV thực sự có hiệu quả khi kết quả đánh giá được dùng cho các hoạt động nhân sự hác như tuyển dụng, phát triển nhân sự, đào tạo, phân

tích công việc Kết quả ĐGMĐHTCV rất hữu ích cho nhân viên khi kết quả đánh giá ảnh hưởng đến lợi ích của họ, chẳng hạn như: Lương, thưởng, thăng tiến, kỷ luật trong công việc

1.4.1.5 Trình độ của người đánh giá

Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và ý kiến chủ quan của người đánh giá Những người đánh giá càng

có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn càng cao, họ càng ít có khả năng mắc lỗi trong đánh giá Do đó, ết quả đánh giá là rõ ràng và chính xác

1.4.1.6 Nhận thức, thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Nhận thức, thái độ của người quản lý và nhân viên đối với ĐGMĐHTCV là vô cùng quan trọng đối với một tổ chức Điều này giúp họ định hướng, đạt được mục tiêu và tốn ít thời gian và tiền bạc nhất Người quản lý, nhân viên ý thức được tầm quan trọng của ĐGMĐHTCV sẽ giúp tổ chức phát triển và nhân viên được hoàn thiện bản thân hơn Nếu hoạt động ĐGMĐHTCV trong doanh nghiệp được quan tâm và chú trọng, kết quả của ĐGMĐHTCV sẽ rõ ràng, chi tiết và hiệu quả, giúp nhân viên và người quản

lý đạt được mục đích của họ dễ dàng hơn

1.4.1.7 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình ĐGMĐHTCV của người lao động Nếu môi trường làm việc không chuyên nghiệp, điều kiện làm việc không tốt, không gian chật hẹp sẽ ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động Kể từ đó, ết quả của ĐGMĐHTCV thường không đúng với năng suất thực tế của người lao động

1.4.2 Các nhân tố bên ngoài

1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các lĩnh vực của doanh nghiệp từ quy trình sản xuất, cơ cấu lao động, chính sách, lương thưởng… đều bị ảnh hưởng