Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần tư vấn Miền Trung : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

Đào tạo đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục, giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty từ đó nâng cao được năng lực làm việc

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào Khi kinh tế càng phát triển, phương thức sản xuất liên tục đổi mới, trình độ sản xuất của xã hội càng tiến nhanh tới sự chuyên nghiệp và tự động hóa hoàn toàn nhờ sự giúp đỡ của khoa học công nghệ hiện đại thì sự đòi hỏi với lực lượng lao động càng cao Quản trị nhân sự tốt để có thể phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh

Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động có hiệu quả Kinh nghiệm thực tế của các công ty thành đạt và phát triển cho thấy công ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, công ty đó

có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu công việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai Đào tạo đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục, giúp doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty từ đó nâng cao được năng lực làm việc của người lao động, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể thu hút và gìn giữ được lao động tới công ty làm việc và cống hiến lâu dài Tuy nhiên việc đầu tư vào đào tạo nhân lực hiện có tại đa số các doanh nghiệp vẫn không được chuẩn bị tốt, còn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân Một trong những nguyên nhân cơ bản là doanh nghiệp chưa có tầm nhìn cũng như chưa xây dựng được chương trình đào tạo phù hợp để nâng cao, phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, có hệ thống Phần lớn các doanh nghiệp chưa xây dựng cho mình

chương trình đào tạo nhân lực, kể cả trong ngắn hạn và dài hạn phù hợp với mục tiêu phát triển của mình Để theo đuổi một hoạt động tạm thời, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng liên tục cắt giảm chương trình hoạt động đào tạo cho nhân viên của mình Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp cũng tổ chức những khóa đào tạo nâng cao trình

độ, kỹ năng cho nhân viên nhưng không đạt hiệu quả như mong muốn do việc xây dựng và áp dụng các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo chưa phù hợp với tình hình thực tế

Công ty Cổ phần tư vấn Miền Trung là một đơn vị kinh doanh mới thành lập,

do đó đội ngũ lao động của công ty vẫn có những sự xáo trộn và nguồn nhân lực sau khi thực hiện việc chia tách chủ yếu vẫn là đội ngũ đã có từ trước Nguồn nhân lực này được đánh giá là đã có kinh nghiệm nhưng được sử dụng chưa hiệu quả, do vậy vân đề đặt ra làm sao sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này là một vấn đề cấp thiết cho công ty Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực cho Công ty thì cần phảiđổi mới công tác quản trị nhân sự, sát với tình hình thực tế, phù hợp với thực trạng của Công

ty, từ đó có thể đáp ứng được nhu cầu đặt trong tình hình mới

Xuất phát từ tình hình thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn Miền Trung” làm luận

văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, với mong muốn đem toàn bộ những kiến thức mà tác giả đã được học trong chương trình đào tạo thạc sỹ Quản trị Kinh doanh của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Quản trị nhân sự không phải là một vấn đề lạ lẫm đối với các nhà nghiên cứu kinh tế, các chuyên gia kinh tế Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực ở nước ta và trên thế giới Tuy nhiên, với đặc thù của mỗi doanh nghiệp, tổ chức, công ty mỗi khác nên vẫn luôn là vấn đề mới mẽ cho mỗi doanh nghiệp

Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung là một đơn vị mới hình thành sau khi tách

ra từ Tổng công ty Miền Trung Hơn nữa là một công ty chuyên về lĩnh vực là xây dựng nên cũng có những đặc điểm riêng Bên cạnh đó bộ phận nhân sự tại công ty còn nhiều xáo trộn Tuy nhiên đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào về công tác nhân

sự tại Công ty nhằm hoàn thiện công tác nhân sự tại đây, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, góp phần thực hiện mục tiêu của Công ty

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung

- Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài gồm:

+ Hệ thống lại những lý luận về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp + Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu được để tìm hiểu thực trạng công tác quản trị nhân sự trong Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung

+ Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại Công ty + Trên cơ sở những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị nhân sự cũng như định hướng phát triển của Công ty giai đoạn để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế cũng như

xu hướng phát triển của Công ty trong tương lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu về công tác

quản trị nhân sự tại công ty

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: Nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty Do thời gian có hạn và tên đề tài rộng, do vậy đề tài được giới hạn nghiên cứu 3 vấn đề chính của công tác quản trị nhân sự đó là: công tác tuyển dụng, công tác đánh giá thực hiện công việc và vấn đề tiền lương và tiền công trong công ty

+ Thời gian: Từ năm 2008 - 2012 và định hướng giai đoạn 2013 - 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong nghiên cứu đề tài tác giả đã sử dụng một số phương pháp sau:

- Phương pháp lịch sử: Đi tìm các nguồn gốc, nguyên nhân của các thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty CPTV Miền Trung

- Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết: Phân tích là nghiên cứu các tài liệu, lý luận khác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm

hiểu sâu sắc về đối tượng Tổng hợp là liên kết từng mặt, từng bộ phận thông tin đã được phân tích tạo ra một hệ thông lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng

- Phương pháp điều tra thu thập số liệu: Điều tra là phương pháp khảo sát một nhóm đối tượng trên diện rộng để phát hiện các quy luật phân bố và các đặc điểm của đối tượng

- Phương pháp thực nghiệm khoa học: Là chủ động tác động vào đối tượng

và quá trình diễn biến sự kiện mà đối tượng tham gia để hướng sự phát triển của chúng theo mục tiêu dự kiến của mình

- Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm: Nghiên cứu và xem xét lại những thành quả thực tiễn trong quá khứ để rút ra kết luận bổ ích cho thực tiễn và khoa học

6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Kết cấu đề tài được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong công ty

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty cổ phần tư vấn

Miền Trung Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự

tại Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÔNG TY

1.1 Khái niệm về nhân sự và quản trị nhân sự

- Nhân sự của doanh nghiệp:

Nhân sự hay còn gọi là nhân lực trước tiên được hiểu đó là toàn bộ những khả năng về trí tuệ, sức lực của con người được sử dụng trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh để tạo ra của cải vật chất cho xã hội Nhân lực không đơn giản như các yếu tố đầu vào khác của quá trình sản xuất như máy móc thiết bị,vv…mà nó là chủ thể của mọi hoạt động của tổ chức Ngoài việc công hiến bằng sức lực cơ bắp, thì con người bằng trí tuệ và kiến thức của mình sẽ làm chủ các thiết

bị máy móc hiện đại, sáng tạo ra các phát minh, sáng chế mới tạo nên năng suất lao động ngày càng cao Nói khác đi, nếu biết sử dụng nhân lực hợp lý thì nhân lực sẽ trở thành nguồn lực vô tận Nó là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại của một

tổ chức Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp đó

- Quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự có thể được định nghĩa ở nhiều góc độ khác nhau:

+ Ở góc đ ộ thực hiện chức năng quá trình quản trị: Quản trị nhân sự đó là

quá trình hoạt động bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm soát các hoạt động của con người trong một tổ chức để nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc tạo ra của cải vật chất cho xã hội

+ Ở góc độ tổ chức quá trình lao đ ộng: quản trị nhân sự đó là sự phân công, phối hợp các hoạt động của các thành viên trong một tổ chức sao cho đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức đó

+ Đi sâu vào lĩnh vực hoạt động quản trị nhân sự: người ta thấy rằng quản trị

nhân sự bao gồm ba nhóm chức năng chính:

* Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực cả về số lượng, chất lượng giúp cho tổ chức đó hoạt động một cách hiệu quả Trong nhóm chức năng này nó bao gồm các chức năng cụ

thể: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, xác định số lượng lao động cần thiết, tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự

* Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Quan tâm đến việc đào tạo nâng cao năng lực của các cán bộ nhân viên để đáp ứng được yêu cầu hiện tại trước mắt

và tương lai sau này của Doanh nghiệp

* Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả thông qua việc thực hiện các chức năng

cơ bản: khuyến khích động viên nhân viên, tiền lương-tiền thưởng, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức

* Xét trên góc độ quản lý: việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm , vận du ̣ng hoa ̣t đ ộng khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác đ ộng lẫn nhau giữa người với công vi ệc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm la ̣i , khái niệm chung nhất của quản tri ̣ nguồn nhân lực được hiểu như

sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt đ ộng nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân và o mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự trong một tổ chức

Quá trình quản trị nhân sự không phải là một hoạt động độc lập mà nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Có thể quy thành ba nhóm cơ bản sau: nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp,

nhóm nhân tố thuộc về con người và nhóm nhân tố thuộc về công việc

a) Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp:

- Chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: để thực hiện tốt vai trò hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, trước tiên quản trị nhân sự cần phải được gắn liền với quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Từ mục tiêu chiến lược kinh doanh sẽ đề ra các yêu cầu về nhân sự như số lượng, chất lượng, ngành nghề và và cơ cấu trình độ nhân sự mà công tác quản trị nhân sự

cần phải đáp ứng để thực hiện Nói khác đi, chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến định hướng hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp

- Văn hoá doanh nghiệp: đó là những hệ thống về giá trị, niềm tin, biểu tượng mà các thành viên trong một tổ chức đều đồng thuận hướng tới Mỗi một tổ chức, một doanh nghiệp đều có một nét văn hoá riêng đặc trưng cho các tổ chức, các doanh nghiệp đó Những đặc trưng này được biểu hiện thông qua các hành vi ứng xử, các mối quan hệ giữa con người với con người trong một tổ chức, qua phong cách làm việc của các thành viên, bằng các quy trình, quy định trong một tổ chức, vv…Văn hoá Doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tâm lý người lao động, và cuối cùng có ảnh hưởng mạnh đến công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp

- Quy mô và cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp: quy mô doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thể hiện qua việc phân cấp quyền hạn và trách nhiệm, và khả năng quản lý của người đứng đầu

b) Nhóm nhân tố thuộc về con người:

- Đối với người lao động trong doanh nghiệp: Mỗi người lao động là một cá thể riêng biệt khác nhau về năng lực, nguyện vọng, ham muốn và sở thích khác nhau Công tác quản trị nhân sự, ngoài việc đưa ra các biện pháp quản lý chung nhất

để tập hợp mọi người thành một khối thống nhất cần phải quan tâm đến những khía cạnh phát triển cá nhân của từng người Đảm bảo mối quan hệ phát triển hài hoà giữa cái chung và cái riêng

- Đối với nhà quản trị: ngoài việc đề ra các biện pháp quản lý, các chính sách cho sự phát triển của Doanh nghiệp còn đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ chuyên môn, có tầm nhìn chiến lược tương lai Nhà quản trị cần phải biết kết hợp khéo léo giữa hai vấn đề: phát triển tổ chức và phát triển cá nhân, tạo ra bầu không khí thân mật và cởi mở trong doanh nghiệp

c) Nhóm nhân tố thuộc về công việc:

- Nội dung tính chất công việc: nó đòi hỏi kỹ năng, trình độ chuyên môn mà mỗi cá nhân cần phải đáp ứng để thực hiện công việc đó Tính chất công việc càng

phức tạp thì càng đòi hỏi năng lực, trình độ của mỗi cá nhân càng cao Do vậy, công tác quản trị nhân sự cần phải bố trí, sắp xếp các cá nhân sao cho phù hợp với từng vị trí công việc để có thể phát huy được sở trường của họ và giảm bớt sở đoản

- Khả năng phát triển nghề nghiệp: bất kỳ người lao động nào trong doanh nghiệp cũng đều mong muốn được phát triển nghề nghiệp bản thân Người sử dụng lao động cần tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng của họ Người lao động khi đã được thoả mãn nhu cầu sẽ có động lực làm việc tốt hơn

1.2.2 Các nhân tố thuộc bên ngoài doanh nghiệp

Chúng bao gồm các nhân tố như tình hình kinh tế - chính trị, tình hình văn hoá - xã hội, hệ thống pháp luật, trình độ khoa học - kỹ thuật - công nghệ, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến lực lượng lao động xã hội nói chung và đến lao động của từng doanh nghiệp nói riêng

Về kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tốc độ làm phát, chỉ số giá tiêu dùng

có ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh, đến đời sống làm việc của người lao động

1.2.2.2 Văn hoá - xã hội

Văn hoá - xã hội luôn luôn có sự vận động biến đổi theo cuộc sống và có ảnh hưởng trực tiếp đến phong cách làm việc, cách suy nghĩ và cách tư duy của mỗi cá nhân và từ đó cũng ảnh hưởng đến các chính sách quản trị nhân sự của doanh nghiệp

1.2.2.3 Trình độ khoa học - kỹ thuật - công nghệ

Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật đã cho xuất hiện nhiều ngành nghề mới, sản phẩm mới và công nghệ mới đòi hỏi người lao động phải không ngừng nỗ lực học

tập để có thể làm chủ được nền khoa học hiện đại Điều này đòi hỏi công tác quản trị nhân sự phải luôn đổi mới để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất đề ra

1.3 Các chức năng quản trị nhân sự

Các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự là rất đa dạng và phong phú

Nó bao gồm các chức năng từ chức năng hoạch định nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo và phát triển cho đến xây dựng tiền lương tiền thưởng, vv… Tuy nhiên, như

đã được trình bày trong phạm vi giới hạn nghiên cứu, đề tài chỉ tập trung vào 3 vấn

đề cơ bản: hoạch định nguồn nhân lực, công tác thu hút tuyển dụng và đào tạo phát triển nhân lực trong công ty

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút

Nhóm chức năng này đảm bảo đủ số lượng, chất lượng về chuyên môn nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc và được bố trí đúng người đúng việc để phát huy hiệu quả đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp Trong nhóm chức năng này bao gồm một số chức năng cơ bản sau:

1.3.1.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp có biện pháp sử dụng nhân lực hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng, chất lượng nhân lực đúng thời điểm không sớm cũng không muộn Việc gia tăng số lượng nhân

sự quá mức yêu cầu sẽ làm tăng chi phí doanh nghiệp, thậm chí có thể làm giảm sản lượng sản xuất của công ty Ngược lại nếu số lượng nhân sự không đảm bảo, doanh nghiệp sẽ không đảm đương được khối lượng công việc và chất lượng công việc cần phải được thực hiện Nội dung kế hoạch hoá nguồn nhân lực bao gồm những nội dung chính cơ bản sau:

- Xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai lâu dài của doanh nghiệp

- Xác định các chính sách biện pháp và cách thức thực hiện để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết cho hiện tại và tương lai sau này

Trong quá trình xây dựng kế hoạch hoá nhân lực cho doanh nghiệp cần phải luôn thực hiện trong mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược sản xuất kinh doanh và kế hoạch SXKD của doanh nghiệp Các bước quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch

hoá nhân sự của công ty bao gồm:

Bước 1: Phân tích môi trường có ảnh hưởng đến kế hoạch hoá nhân sự của

công ty bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài có thể bao gồm: các yếu tố kinh tế, điều kiện tự nhiên, sự phát triển KHKT, yếu tố thuộc về chính trị và xã hội Môi trường bên trong có ảnh hưởng đến quá trình xây dựng kế hoạch hoá nhân lực của công ty bao gồm: nhân lực thực tế của doanh nghiệp; năng lực sản xuất công ty, khả năng tài chính của doanh nghiệp, vấn

đề marketing của doanh nghiệp,… Từ đó xác định mục tiêu và chiến lược của công

ty

Bước 2: Phân tích hiện trạng nhân lực của công ty Trong bước này cần phân

tích đặc điểm nhân lực của công ty bao gồm :

+ Số lượng nhân sự hiện tại, cơ cấu nhân sự cả về độ tuổi, cơ cấu về giới tính, cơ cấu về trình độ nghiề nghiệp, cơ cấu về ngành nghề trong công ty

+ Tính kỷ luật của đội ngũ nhân sự của công ty, một số phẩm chất khác như tính năng động, thật thà, sự nhiệt tình, tính trung thực, …

+ Tình hình năng suất lao động của đội ngũ nhân sự, …

+ Xác định cơ cấu tổ chức của công ty Mỗi công ty đều có cơ cấu tổ chức mang tính đặc trưng riêng của nó Cơ cấu tổ chức cũng sẽ ảnh hưởng đến việc xác lập kế hoạch nhân sự

+ Các chính sách nhân lực hiện tại của công ty có thể là: chính sách tuyển dụng, đãi ngộ nhân sự, việc khen thưởng và kỷ luật,…

Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực cho công ty bao gồm dự báo dài hạn, trung

hạn và ngắn hạn Muốn vậy cần dự báo được khối lượng công việc từ dài hạn đến ngắn hạn Để dự báo tốt cần có sự kết hợp của nhiều phương pháp dự báo khác nhau

Bước 4: Phân tích cung - cầu và khả năng điều chỉnh kế hoạch nhân sự công

ty Trong bước này cần phải tiến hành các bước cơ bản sau:

+ Phân tích mức cung nội bộ, cung bên ngoài doanh nghiệp

+ Phân tích quá trình phát triển dự kiến

+ Xem xét mức độ chênh lệch trong việc cung - cầu nhân lực để có thể đưa

ra các giải pháp hữu hiệu

Bước 5: Thực hiện các chính sách kế hoạch hoá nhân lực, chương trình quản

trị nhân lực của công ty

Bước 6: Kiểm tra đánh giá phản hồi từ người tiêu dùng

1.3.1.2 Phân tích công việc

Đó là quá trình thu thập thông tin về một công việc nào đó trong tổ chức Những thông tin cần thiết cho việc phân tích như: công việc này cần những kiến thức gì? Những kỹ năng gì để người lao động có thể chủ động thời gian Khi có đầy

đủ thông tin về công việc người ta mới bắt tay vào việc phân tích công việc

Kết quả của việc phân tích công việc bao gồm: bản mô tả công việc, bản yêu cầu trình độ chuyên môn và bản yêu cầu về định mức công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó là chìa khoá là nội dung quan trọng có ý nghĩa sống còn của bất cứ hệ thống quản trị nào

Phân tích công việc được miêu tả theo sơ đồ sau:

Hình 1.1 Vai trò của phân tích công việc

1.3.1.3 Tuyển dụng

Đề ra tiêu chuẩn tuyển dụng

Phân công, bố trí nhân viên

Thiết kế chương trình đào tạo

Đánh giá năng lực thực hiện

Trả công cho người lao động

Đánh giá thực hiện công việc

Cải thiện điều kiện làm việc

Mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Phân tích

công việc

Tuyển du ̣ng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa cho ̣n và quyết

đi ̣nh tiếp nh ận
một cá nhân vào một vi ̣ trí của tổ chức Mục đích của m ột cuộc tuyển du ̣ng là rất rõ ràng : trong số những người tham gia dự tuyển , doanh nghiệp sẽ tìm cho ̣n m ột hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vi ̣ trí cần tuyển

Quá trình tuyển du ̣ng nhân viên chính là m ột sự thích ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thi ̣ trường lao động

Hình 1.2 Sơ đồ quá trình tuyển dụng [Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực - Hà Văn Hội]

Quy trình tuyển dụng gồm các bước cơ bản sau:

- Lập kế hoạch tuyển

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển

- Thành lập hội đồng tuyển (quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng)

Xác định yêu cầu của vị

So sánh có đáp ứng đƣợc không

Quyết định tuyển dụng

Phù hợp nhất, thõa mãn nhất

- Xác định tiêu chí tuyển

- Thông báo tuyển dụng: thông báo ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

- Thu nhận hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ: nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra

- Kiểm tra trắc nghiệm : nhằm chọn những ứng viên xuất sắc nhất

- Phỏng vấn lần 2: tìm hiểu đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân

- Xác minh điều tra: làm sáng tỏ những điều còn chưa rõ đối với các ứng viên

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Chúng ta có thể hiểugiáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm, nhận thức, kĩ năng thực hiện công việc cá nhân ĐT&PT là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định

để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Ở đây chúng ta cần phân biệt rõ hai khái niệm đào tạo và phát triển Nếu như đào tạo nhằm cung cấp những kiến thức, những kỹ năng cơ bản cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ hiện tại cho doanh nghiệp thì phát triển nhằm cung cấp những kiến thức, những kỹ năng cần thiết cho tương lai sau này của doanh nghiệp Tuy nhiên, giữa đào tạo và phát triển chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau Muốn có phát triển thì phải đào tạo Đào tạo cung cấp những kiến thức, kỹ năng đáp ứng yêu cầu hiện tại và nền tảng kiến thức để phát triển cho

tương lai Không thể phát triển được nếu như các kiến thức, các kỹ năng cần thiết hiện tại không có hoặc có nhưng lạc hậu

- Đào tạo (Training): Đào tạo đề cập đến việc dậy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội

và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Khái niệm đào tạo thường có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thường đào tạo đề cập đến giai đoạn sau, khi một người đã đạt đến một độ tuổi nhất định,

có một trình độ nhất định Phân loại đào tạo theo thời gian có đào tại ngắn ngày, đào tạo dài ngày Đào tạo theo hình thức có đào tạo từ xa, đào tạo tại chức, đào tạo chính quy, đào tạo liên thông Xét theo góc độ lĩnh vực có thể chia đào tạo thành đào tạo nghề, đào tạo hướng nghiệp Phân loại theo cấp học có đào tạo đại học, đào tạo cao đẳng, đào tạo trung cấp

- Phát triển (Development): Là khuynh hướng vận động đã được xác định của sự vật, hiện tượng theo xu hướng (phát triển) từ thấp tới cao, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn Tác động này có hai chiều, tác động của chủ thể đến khách thể

phát triển theo chiều hướng đi lên

Bảng 1.1: So sánh giữa ĐT&PT nguồn nhân lực

1 Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

4 Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến

thức và kĩ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nguồn nhân lực)

Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đảm bảo người lao động phát triển kỹ năng, đảm đương công việc ở các vị trí ngày càng cao hơn Muốn vậy, trước hết đó là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc của người lao động, nhằm mở

ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở những định hướng tương lai của

tổ chức Đồng thời, bố trí công việc cho phù hợp với năng lực của người lao động để

họ có thể phát huy hết khả năng của mình trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

1.3.2.1 Nội dung chương trình đào tạo & phát triển nhân lực của DN

- Cơ sở xác định nhu cầu cho đào tạo và phát triển nhân lực:

Xác định nhu cầu là bước đầu tiên trong công tác ĐT&PT nguồn nhân lực Xác định nhu cầu nhằm trả lời cho câu hỏi ai cần được đào tạo? Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người? Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên việc phân tích nhu cầu của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc và phân tích trình độ kĩ năng, kiến thức hiện có của người lao động

Tùy thuộc vào từng yêu cầu của công việc, từng vấn đề của tổ chức, những vấn đề có được giải quyết bằng cách đào tạo hay không? Những kiến thức kỹ năng nào cần được đào tạo, để từ đó tổ chức có thể xác định được nhu cầu đào tạo cho chính xác Thông thường việc xác định nhu cầu đào tạo trong các tổ chức được thực hiện qua các nghiên cứu phân tích như hình sau

Xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích doanh nghiệp

- Kiến thức, kỹ năng cụ thể

- Kiến thức, trình độ của nhân viên

- Mức độ đáp ứng của nhân viên

nghiệp Để có thể xác định được nhu cầu đào tạo thông qua việc phân tích doanh nghiệp, người làm công tác đào tạo cần thực hiện một số nội dung sau:

+ Thứ nhất: Căn cứ chiến lược, tầm nhìn của doanh nghiệp để phân tích mục tiêu phát triển của Doanh nghiệp từ ngắn hạn cho đến dài hạn là gì: Chiếm lĩnh bao nhiêu % thị phần, phát triển doanh số, gia tăng lợi nhuận, đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh…

+ Thứ hai: Phân tích cầu nguồn nhân lực “cả về chất và lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên; đánh giá cung nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường

+ Thứ ba: Phân tích một số chỉ tiêu định lượng đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực như: năng suất lao động, chi phí nhân công để xác định xem thông qua đào tạo có thể tối ưu hóa được các chỉ tiêu này hay không

Ngoài ra, để xác định được nhu cầu đào tạo một cách chính xác, loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” hoặc các nhu cầu đào tạo “thời thượng” chạy theo mốt hoặc chỉ đơn giản là “tôi thích” thì người làm công tác đào tạo cần thảo luận thêm với các cấp quản lý, các nhân viên Bên cạnh đó, cần phân tích kết quả thống kê và phân tích các dữ kiện thông tin nhân lực, thực hiện quan sát của mình

để từ đó có thể đưa ra được bảng tổng hợp nhu cầu đào tạo chính xác nhất cho doanh nghiệp

- Phân tích nhu cầu công việc: Phân tích nhu cầu công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu

về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc Mục đích của phân tích công việc là nhằm trả lời cho câu hỏi nên giảng dạy cái gì khi đào tạo

để cho người được đào tạo có thể thực hiện được tốt nhất các công việc của mình

Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện phân tích công việc bao gồm:

+ Thứ nhất: Bảng mô tả công việc (Job description): Vị trí của công việc trong

cơ cấu tổ chức; quyền hạn và trách nhiệm và các hoạt động chính của công việc đó

+ Thứ hai: Những tiêu chuẩn công việc (Specifications of job): Công việc

đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và năng lực của nhân viên để hoàn thành công việc;

các đặc thù của công việc là cơ sở cho công tác tuyển chọn sao cho chọn lựa được người có thể hoàn thành công việc

Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh tương ứng công việc thì việc phân tích công việc sẽ đơn giản đi rất nhiều Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và kiến thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên

- Phân tích nhu cầu của nhân viên: Loại phân tích này chú trọng tới các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để khẳng định rằng ai là người cần thiết cho đào tạo các kĩ năng, kiến thức cần thiết, và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo Phân tích nhân viên xem xét:

+ Thứ nhất: Liệu có phải những yếu kém của kết quả thực hiện công việc là do

sự thiếu hụt những kĩ năng, kiến thức và khả năng của người lao động hay là do những vấn đề liên quan tới động lực làm việc của người lao động, thiết kế công việc không hợp lý…

+ Thứ hai: Ai là đối tượng cần phải được đào tạo?

+ Thứ ba: Sự sẵn sàng của người lao động đối với hoạt động đào tạo

Việc phân tích nhu cầu đào tạo cần dựa vào một số phương pháp và kĩ thuật nhất định, có nhiều phương pháp xác định nhu cầu nhưng trong thực tế người ta hay dùng các phương pháp như: Phương pháp điều tra, phỏng vấn; Phương pháp phân tích dữ liệu; Phương pháp quan sát hiện trường; Phương pháp trưng cầu ý kiến Trong thực tế, tùy vào đặc điểm, quy mô của từng doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể sử dụng một trong các phương pháp đó hoặc sử dụng đồng thời nhiều phương pháp trên kết hợp với nhau

1.3.2.2 Mục đích và mục tiêu chương trình đào tạo

- Mục đích của đào tạo:

+ Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên cần phải làm công việc mang tính chuẩn mẫu hoặc nhân viên mới đảm đương công việc mới

+ Cập nhập các kiến thức kỹ năng mới cho nhân viên giúp họ có thể thực hiện, áp dụng thành công các tiến bộ khoa học công nghệ mới

+ Tránh tình trạng lỗi thời trong các phương pháp quản lý của các nhà quản lý + Giải quyết các vấn đề trong tổ chức: giải quyết xung đột giữa nhân viên và nhà quản lý để đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả hơn; tránh tình trạng nhân viên “nhảy việc” vì công việc không hấp dẫn, không có

cơ hội học hỏi để phát triển tài năng, cũng như hạn chế sự phát triển của tổ chức

+ Hướng dẫn cho nhân viên mới để họ có thể thích ứng nhanh với công việc hiện tại và trong tương lai của mình

+ Thỏa mãn nhu cầu được phát triển, được học hỏi, được thực hiện các công việc mang tính thử thách hơn

+ Đào tạo được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi kiến thức, giỏi thực hành, có thể đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp bất cứ khi nào cần thiết

- Mục tiêu của đào tạo: Mục tiêu ĐT&PT có thể được phân ra thành các

nhóm mục tiêu khác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện công việc và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc Mục tiêu của ĐT&PT nguồn nhân lực là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Nội dung gồm:

+ Những kỹ năng của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi đào tạo + Số lượng và cơ cấu học viên được tham gia đào tạo

+ Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo (tùy theo từng khóa học, từng vị trí, tính chất công việc)

Xác định mục tiêu đào tạo sẽ có được phương hướng rõ ràng cho kế hoạch đào tạo, đó cũng là cái giá đỡ cho kế hoạch đào tạo Có mục tiêu mới xác định được những nội dung cụ thể như: đối tượng, nội dung, thời gian, người dạy, phương pháp

và sau đào tạo đối chiếu với mục tiêu ấy mới đánh giá được hiệu quả Mục tiêu đào tạo phát triển có thể chia làm nhiều cấp, từ mục tiêu tổng thể của một hoạt động đào tạo nào đó cho đến mục tiêu cụ thể của mỗi môn học, càng xuống dưới càng cụ thể

Xác định mục tiêu đào tạo phải chú ý đến tôn chỉ của doanh nghiệp và xuất phát từ góc độ của nhân viên; các mục tiêu đó phải cụ thể, đo lường được sự thành công, có thể đạt được, có liên quan đến công việc và hạn định thời gian hợp lý Khi đặt ra mục tiêu, mọi tổ chức đều cần phải tuân thủ nguyên tắc SMART (viết tắt 5 chữ cái đầu của 5 từ tiếng anh): Specific (Cụ thể); Measurable (Đo lường được); Achievable (Có thể đạt được); Relevant (Có liên quan) và Timebound (Hạn định thời gian hợp lí)

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình nghiên cứu , phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công vi ệc thực hi ện của nhân viên trong m ột thời gian nhất đi ̣nh

Việc đánh giá nằm trong các chuỗi hoa ̣t đ ộng nhằm thu hút , duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong m ột hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng th ật chi tiết , khoa học và phù hơ ̣p với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hi ệu quả Nhờ

nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực ca ̣n kiệt, tinh thần sa sút , sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suấ t thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá , ghi nhận và hỗ trơ ̣

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào ta ̣o , trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,v.v

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoa ̣i về các cơ h ội và hoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ tốt đe ̣p giữa cấp trên và cấp dưới

b Mục tiêu của đánh giá:

Tiếp sau câu hỏi “ta ̣i sao phải đánh giá ?” là câu hỏi “đánh giá cái gì ?”, bởi lẽ không thể đánh giá tốt nếu không làm rõ điều cần đán h giá ở m ột nhân viên hay ở một nhóm nhân viên

Chúng ta có thể phân bi ệt bốn mu ̣c tiêu đánh giá thực hiện công việc, tương ứng với các hoạt động khác nhau như sau:

- Đánh giá hiệu suất làm vi ệc của nhân viên tương ứng với kết quả l àm việc

của anh ta, có nghĩa là phân tích sản phẩm của các hoa ̣t đ ộng mà anh ta đã thực hiện

để đối chiếu với các mục tiêu đã vạch ra ho ặc so sánh với kết quả của các nhân viên khác cùng thực hi ện hoa ̣t đ ộng đó trong bối cảnh tươ ng tự để có thể xác đi ̣nh mức

độ hiệu suất làm việc của nhân viên

- Đánh giá năng lực , chuyên môn nghiệp vu ̣ của ngư ời thực hiện: Chuyên môn nghiệp vu ̣ tương ứng với vi ệc nhân viên nắm vững các năng lực nghề nghi ệp cần thiết để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất và trong m ột thời gian dài Không thể thực hiện đánh giá nếu trước đó không xác đi ̣nh một khung năng lực tiêu chuẩn của nghề nghiệp hay của công việc có liên quan Chính vì vậy, đánh giá năng lực của một cá nhân là thống kê những kiến thức , kỹ năng và thái độ hành vi mà cá nhân đó có được trên cơ sở khung năng lực tiêu chuẩn, sau đó đánh giá mức độ nắm vững những năng lực đó để xác đi ̣nh:

+ Những năng lực mà cá nhân đó nắm vững;

+ Những năng lực cần thiết mà cá nhân đó không có;

+ Những năng lực mà cá nhân đó có , nhưng không nắm vững so với yêu cầu

của nghề nghiệp hay yêu cầu của công việc

Đánh giá năng lực là hoa ̣t đ ộng đánh giá phức tạp hơn rất nhiều so với đánh giá hiệu suất

- Đánh giá tiềm năng : Tiềm năng của m ột cá nhân tương ứng với khả năng tiếp nhậnmột cách nhanh chóng những năng lực mới cần thiết trong tương lai để có thể đảm nhiệm một
nghề nghiệp khác hoặc để thực hiện công việc với một mức độ trách nhiệm cao hơn thông qua các hoa ̣t đ ộng đào ta ̣o ho ặc tự đào ta ̣o Đánh giá tiềm năng không phải hoa ̣t đ ộng đánh giá năng lực mà là đánh giá khả năng tiềm tàng trong việc tiếp nh ận những năng lực mới gắn với khả năng nh ận thức và cấu trúc nhân cách Ngoài ra , phải đánh giá tiềm năng trong mối quan h ệ với yếu tố

động cơ làm vi ệc, bởi lẽ cá nhân 
không có động cơ ho ̣c t ập và làm việc sẽ không thể phát triển được bất cứ năng lực nào

- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên có nghĩa là đánh giá mức độ tham

gia của ho ̣
vào công việc và các hoa ̣t đ ộng của tổ chức Điều quan tro ̣ng là không nên nhầm lẫn giữa sự tham gia với kết quả, bởi lẽ nếu chỉ có động cơ thì chưa đủ để

đa ̣t kết quả Động cơ là điều ki ện cần nhưng chưa đủ để m ột cá nhân thực sự đa ̣t hiệu suất cao trong công việc Nếu như đánh giá mức độ tham gia trong công việc là tương đối đơn giản , dễ dàng nh ận thấy thông qua công vi ệc hàng ngày, thì đối với nguồn gốc của đ ộng cơ (hoặc thiếu động cơ, thậm chí không có động cơ) làm việc lại khó có thể chẩn đoán, bởi lẽ đây là một khía ca ̣nh mang tính cá nhân rất cao

c Hệ thống đánh giá thực hiện công việc:

- Để đánh giá thực hiện công việc cần thiết lập hệ thống đánh giá với 3 yếu

tố cơ bản:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các chỉ tiêu trong bộ tiêu chuẩn

+ Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nhân lực

Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ ba yếu tố của hệ thống đánh giá

[Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân]

- Yêu cầu các tiêu chuẩn thực hiện công việc gồm:

Thực tế thực

hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thực hiện công việc

Thực tế thực hiện công việc

Quyết định

nhân sự

Hồ sơ nhân sự

+ Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc

và cần phải làm tốt ở mức độ nào?

+ Các tiêu chuẩn cần phải phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về

số lượng và chất lượng của thực hiện công việc phù hợp với đặc điểm của từng công việc

- Các bước tiến hành xây dựng tiêu chuẩn:

+ Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

+ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn công việc của mình và nộp bản

dự thảo cho người lãnh đạo

+ Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất

- Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

+ Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ: là phương pháp truyền thống và

được áp dụng phổ biến nhất Để xây dựng phương pháp này có hai bước quan trọng là: lựa chọn các tiêu thức và đo lường các tiêu thức

+ Phương pháp danh mục kiểm tra: phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lãnh đạo

+ Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: phương háp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

+ Các phương pháp so sánh: gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: người lãnh đạo bộ phận cùng với

nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai và sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ

1.3.3.2 Tiền công và tiền lương trả cho người lao động

a) Khái niệm:

Thu nhập của người lao đ ộng bao gồm : tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lơ ̣i Trong đó, tiền lương chiếm tỷ tro ̣ng lớn nhất

Theo quan niệm của người Vi ệt Nam hiện nay, tiền công là số tiền do người chủ sử dụng lao đ ộng trả cho người làm công , thông qua việc thuê mướn lao đ ộng (tiền công trả cho người giúp vi ệc, tiền công trả cho người lao đ ộng làm việc cho các cơ sở tư nhân )

Còn tiền lương là số tiền mà các cán b ộ, nhân viên làm việc trong khu vực Nhà nước nhận được đi ̣nh kỳ theo tháng trên cơ sở thang lương , bậc lương của từng

cá nhân

Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thi ̣ trường, tiền lương và tiền công hầu như không có ranh giới Do đó, có nhiều quan ni ệm khác nhau về tiền lương , tiền công:

- Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993 của Vi ệt Nam “tiền lương là giá cả sức lao đ ộng, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao đ ộng phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao đ ộng trong nền kinh tế thi ̣ trường” Tiền lương của người lao đ ộng do hai bên thoả thu ận trong hợp

đồng lao đ ộng và được tr ả theo năng suất lao đ ộng, chất lượng và hi ệu quả công việc Ngoài ra , “các chế đ ộ phụ cấp , tiền
thưởng, nâng bậc lương , các chế đ ộ khuyến khích khác có thể được thoả thu ận trong hợp đồng lao 
động, thoả ước t ập thể hoặc quy đi ̣nh trong quy chế của doanh nghi ệp”

- Hiểu theo nghĩa r ộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính

mà còn có cả các yếu tố phi tài chính

+ Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp : Tài chính trực tiế p bao gồm tiền lương , tiền thưởng, tiền hoa hồng ; Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lơ ̣i

+ Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang la ̣i cho người lao đ ộng từ

bản thân công vi ệc và môi trường làm vi ệc như sức hấp dẫn của công vi ệc, sự vui

vẻ, mức độ tích luỹ kiến thức, tự ho ̣c hỏi, sự ghi nhận của xã hội

Trả công lao đ ộng là một hoa ̣t động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đa ̣t được hi ệu suất cao cũng như tác đ ộng một cách tích cực tới đa ̣o đức lao động của mo ̣i người lao đ ộng Tuy nhiên, tác dụng của trả công còn tuỳ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn trả công của công ty cho người lao đ ộng trong tương quan vớ i sự đóng góp của ho ̣ Một cơ cấu tiền công hợp lý sẽ là cơ sở

để xác định lượng tiền công công bằng nhất cho từng ngời lao đ ộng cũng nh là cơ sở để thuyết phu ̣c ho ̣ về lượng tiền công đó

b) Các yêu cầu cơ bản và đặc điểm của của tiền lương:

- Các yêu cầu cơ bản:

+ Cách tính đơn giản , dễ hiểu, rõ ràng để mo ̣i người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

+ Trong cơ cấu tiền lương nên có phần ổn đi ̣nh và phần linh hoa ̣t để dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao đ ộng

+ Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hi ện tính công bằng trong trả lương giữa các doanh nghi ệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh
doanh

+ Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng , đóng góp của nhân viên đối với hoạt động phát triển của doanh nghiệp

- Các nguyên tắc của h ệ thống tiền lương và tiền công: Một hệ thống tiền lương và tiền công hiệu quả phải tuân theo một số nguyên tắc then chốt:

+ Toàn diện: Một hệ thống tiền lương và tiền công bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền thưởng ,
phụ cấp và lương hưu Hệ thống này cũng phải hỗ trợ các mảng công tác quản lý nguồn nhân lực và tiền công là cơ sở cho công tác quản

lý nguồn nhân lực chung của doanh nghiệp

+ Đề cập tới mức lương và cơ cấu tiền lương : Quy trình tiền lương phải để cập tới hai phương di ện khác nhau : mức lương và cơ cấu tiền lương Mức lương cho mỗi vi ̣ trí trong doanh nghi ệp ba ̣n có tính ca ̣nh tranh không ? Cơ cấu tiền
lương

có linh hoa ̣t và phù hợp với hiện ta ̣i và tương lai gần không?

+ Phản ánh giá trị công việc: Khi xác đi ̣nh mức lương cho một công việc, các bạn phải xem xét giá trị công việc đối với doanh nghiệp

+ Xem xét các yếu tố khác như thâm niên công tác : Mặc dù giá tri ̣ công vi ệc

là yếu tố chính trong trình xác đi ̣nh mức lương , song các ba ̣n vẫn
phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác (số năm phục vụ), tuổi tác theo các giá tri ̣ xã h ội phổ biến

+ Tính đến mức lương trên thi ̣ trường lao đ ộng: Liên tục rà soát la ̣i các mức lương trong doanh nghiệp của ba ̣n dựa trên các mức lương của đối thủ ca ̣nh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thi ̣ trường

+ Tính đến yếu tố biến đ ộng của giá cả sinh hoa ̣t : Khi xác đi ̣nh mức lương ,

hệ thống tiền lư ơng và tiền công cần xem xét đến yếu tố biến đ ộng của giá cả sinh hoạt Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoa ̣n chuyển đ ội và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đ ặc biệt quan tro ̣ng

+ Cơ chế tiền thưởng : Tiền lương có hai b ộ phận: Lương cơ bản và các khoản tiền thưởng Lương cơ bản là m ột bộ phận cố đi ̣nh và tiền thưởng là b ộ phận

có thể biến đổi theo kết quả làm vi ệc của cá nhân h ay kết quả hoa ̣t đ ộng của doanh nghiệp

+ Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm vi ệc Cần phải có m ột hệ thống đánh giá kết quả làm vi ệc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao

+ Có sự tham gia của công đoàn

c) Các mu ̣c tiêu của hệ thống tiền công, tiền lương:

Mục tiêu cơ bản của tiền công lao đ ộng là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên ho ̣ thực hiện công việc tốt nhất Khi đưa ra các quyết đi ̣nh tiền công , có một vài mục tiêu cần phải được xem xét đồng thời Các mục tiêu đó bao gồm:

- Hệ thống tiền công phải hợp pháp: tiền công lao động của tổ chức phải tuân thủ các điều khoản của Bộ luật Lao động

- Hệ thống tiền công phải thỏa đáng : Hệ thống tiền công phải đủ lớn để thu hút lao động có chất lượng cao vào làm vi ệc cho tổ chức và giữ chân ho ̣ ở la ̣i với tổ chức

- Hệ thống tiền công phải có tác du ̣ng kích thích người lao đ ộng, phải có tác động ta ̣o đ ộng lực và kích thích người lao đ ộng hoàn thành công việc có hiệu quả cao

- Hệ thống tiền công phải công bằng : Nếu chương trình thù lao không công bằng sẽ tri ệt tiêu động lực lao đ ộng Công bằng đối với bên ngoài và công bằng trong nội bộ

- Hệ thống tiền công phải bảo đảm : nghĩa là người lao đ ộng cảm thấy thu nhập hàng tháng của ho ̣ được bảo đảm và có thể đoán được thu nhập của ho ̣

- Hệ thống tiền công phải hiệu quả và hiệu suất: đòi hỏi tổ chức phải quản lý

hệ thống thù lao m ột cách có hiệu quả và phải có những guồn tài chính để hỗ trợ cho hệ thống đó được tiếp tục thực hiện trong thời gian dài

Mỗi mu ̣c tiêu trong 6 mục tiêu trên đều quan trọng trong vi ệc xây dựng m ột

hệ thống thù lao hơ ̣p lý Tuy nhiên, những mu ̣c tiêu đó không phải luôn tương hợp với nhau và những người sử dụng lao đ ộng thường bi ̣ bu ộc phải cân đối sự ca ̣nh tranh giữa các mu ̣c đích đó

Công bằng về tiền công và sự hài lòng về công vi ệc: Độ lớn của tiền công

mà người lao đ ộng được nhận sẽ làm cho ho ̣ hài lòng ho ặc không hài lòng về công việc Sự công bằng về thù lao càng được quán tri ệt thì sự hài lòng về công vi ệc của người lao động càng cao, hoạt động của tổ chức càng có hi ệu quả và mu ̣c tiêu càng

trong tổ chức

3 Kết quả của so sánh các yếu tố thu ộc về cá nhân n gười lao động (tức tiền lương theo cảm nhận lẽ ra cá nhân đó được nh ận) với các yếu tố thu ộc về công việc (tức số tiền lương cá nhân đó thực nh ận) sẽ tạo nên nh ận thức của người lao đ ộng rằng ho ̣ được đối xử công bằn g, hay không công bằng Đến lượt nó la ̣i tác động đến sự hài lòng công việc và kết quả thực hiện công
việc

d) Tiền công và kết quả thƣ̣c hiện công việc:

Lý thuyết và thực tế đã chỉ ra rằng không có mối quan h ệ phù hợp tuyệt đối hoàn toàn giữa sự hài lòng công vi ệc (trong đó tiền lương nhận được là một nhân tố chính quyết đi ̣nh sự hài lòng 
công việc của nhân viên ) và kết quả thực hi ện công việc, cá biệt có trường hợp người lao đ ộng không hài lòng công việc nhưng la ̣i cố gắng đa ̣t năng suất lao đ ộng cao Tiền lương nh ận được càng cao thường dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngược la ̣i

Công ty cổ phần tư vấn Miền Trung có tiền thân là chi nhánh tư vấn đầu tư

và xây dựng tại Quảng Trị (thuộc Tổng công ty Miền Trung) được thành lập từ năm

1999 Khởi đầu thành lập, ngành nghề đăng ký kinh doanh của công ty là tư vấn đầu

tư, tư vấn thiết kế và giám sát thi công công trình dân dụng và công nghiệp Đến 21/10/2001 chi nhánh đã được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần tư vấn Miền Trung với giấy phép kinh doanh là 2703000224 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh cấp Công ty đã được bổ xung thêm một số ngành nghề kinh doanh : thi công xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện; kiểm định các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, thuỷ điện; thi công và trang trí nội thất công trình,

Khi thành lập ban đầu công ty mới chỉ có 20 cán bộ nhân viên, với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là tư vấn xây dựng các công trình dân dụng Sau hơn 12 năm hình thành và phát triển, đến nay công ty đã phát triển mở rộng cả về số lượng lẫn chất lượng Hiện nay công ty đã có đội ngũ nhân lực lên tới 98 người với một đội ngũ kỹ thuật và quản lý giỏi có khả năng thi công những công trình đòi hỏi kỹ thuật cao như: Thuỷ lợi Cửa Đạt - Thanh Hoá (giá trị hợp đồng: 280 tỷ đồng); Thuỷ điện A Vương (giá trị hợp đồng: 13 tỷ đồng); đường Hồ Chí Minh (giá trị hợp đồng: 20 tỷ đồng); đường 12 nối cảng Vũng Áng đến biên giới Việt Lào (giá trị hợp đồng: 12 tỷ đồng); đầu tư xây dựng nhà máy bột đá vôi trắng siêu mịn KCN Nam Cấm - Nghi Lộc - Nghệ An ( giá trị hợp đồng 20 tỷ đồng) Hiện nay, Công ty đang đầu tư xây dựng các hạng mục cửa và kênh xả nước làm mát - Dự án nhà máy nhiệt điện Nghi Sơn 1 - Tĩnh Gia - Thanh Hóa với kinh phí gần 50 tỷ đồng và Dự án hợp tác đầu tư khai thác chế biến đá cấp phối phục vụ thi công cảng Vũng Áng - Kỳ Anh - Hà Tĩnh của tập đoàn Formosa trong thời gian 5 năm, vốn dự án: 625 tỷ đồng

Về nguồn vốn kinh doanh, hiện công ty đã có hơn 100 tỷ đồng, trong đó: vốn thiết bị sản xuất 58 tỷ đồng Từ năm 2007 – 2009: Tổng doanh thu: 178,5 tỷ đồng; Nộp Ngân sách: 15,1 tỷ đồng Hiện nay, Công ty đã đầu tư thêm nhà máy bột đá vôi trắng siêu mịn đặt tại khu công nghiệp Nam Cấm - Nghi Lộc - Nghệ An với số vốn

100 tỷ đồng mang tên Công ty cổ phần khoáng sản Miền Trung (MTM) đã đi vào hoạt động hơn 2 năm và đang thực hiện thủ tục xin phép khai thác mỏ đá trắng 35

ha tại Tân Hợp - tân Kỳ - Nghệ An; Đầu tư nhà máy nghiền sàng đá xây dựng tại đường 8B mỏ đá Cổng Khánh với số vốn 20 tỷ đồng đã đi vào hoạt động cuối năm 2010; Đầu tư xây dựng nhà chung cư 18 tầng, diện tích 3200m2, vốn đầu tư 120 tỷ đồng tại trụ sở chính của MTJ, sẽ khởi công trong thời gian tới Ngoài ra Công ty còn là cổ đông có cổ phần ở Nhà máy thuỷ điện Bình Điền và Công ty cổ phần xây dựng 26 - Thừa Thiên Huế thuộc Tổng Công ty cơ điện xây dựng nông nghiệp và thuỷ lợi - Hà Nội, Công ty TNHH Ngọc Tú

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty được chia làm 2 bộ phận chức năng rõ ràng: Một bên chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất và một bên chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh, chỉ đạo chung của 2 bộ phận chức năng này là một giám đốc

- Ban giám đốc:

+ Một giám đốc phụ trách chung và công tác tài chính kinh doanh

+ Một phó giám đốc phụ trách kỹ thuật có nhiệm vụ chỉ đạo sản xuất cho các phòng sản xuất trực tiếp và chỉ đạo kiểm tra kỹ thuật sản phẩm cho phòng KCS

+ Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh

+ Phòng Khảo sát thí nghiệm (KSTN): gồm một trưởng phòng phụ trách chung, một phó phòng

+ Đội Thi công xây dựng (TCXD): gồm một đội trưởng phụ trách chung + Xưởng sản xuất và trang trí nội thất (SX-TTNT): gồm một xưởng trưởng phụ trách chung

+ Phòng Kế toán - Tài chính: gồm một kế toán trưởng có chức năng tham mưu giám đốc tổ chức thực hiện tốt hoạch toán kinh tế, thống kê, thông tin kinh tế trong công ty Thông qua thể lệ giúp giám đốc quản lý và sử dụng tiết kiệm hợp lý vật tư, thiết bị, tiền vốn trong sản xuất kinh doanh

+ Phòng Kế hoạch - Tổng hợp (KH-TH): gồm một trưởng phòng phụ trách chung, hai phó phòng: một phụ trách mua bán vật tư, tiêu thụ sản phẩm và một phụ trách tiền lương

Về cơ cấu tổ chức của công ty có thể biểu diễn bằng sơ đồ 2.1.1 như sau:

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự Công ty CP tư vấn Miền Trung

[Nguồn: Báo cáo của phòng tổ chức nhân sự]

Phßng GTTL

Giám đốc

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

§éi

TCXD

Phßng KT-

TC

Phßng KH-

TH

X-ëng

SX - TTNT

- Cơ cấu nhân sự của công ty: Tổng số lao động trong công ty có sự thay đổi qua từng năm, cụ thể là: năm 2009 là 74 người (tăng 31 người so với năm 2008); năm 2010, tổng số lao động là 97 người (tăng 23 người so với năm 2009) Đi sâu vào phân tích ta thấy:

+ Xét theo vai trò của lao động: Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao động trực tiếp có sự gia tăng qua các năm Năm 2009 tổng số lao động trực tiếp là 59 người, tăng 25 người so với năm 2008 Năm 2010 tổng số lao động trực tiếp là 78 tăng 18 người so với năm 2009 Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh về xây dựng thì số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng (phòng KT-TC, phòng KH-TH) tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng có

sự gia tăng qua từng năm Cụ thể: năm 2009 tăng thêm 5 người so với năm 2008 và năm 2010 tăng thêm 4 so với năm 2009, đưa tổng số lao động gián tiếp lên 19 người (chiếm 20%)

+ Xét theo trình độ nhân sự:

* Về công tác tư vấn: Đa phần số nhân viên cán bộ có trình độ đại học, trình

độ cao đẳng chỉ có 02 người, còn trình độ trung cấp và trung học chuyên nghiệp thì không có

* Về công tác thi công xây dựng và sản xuất, trang trí nội thất: Chỉ có đội trưởng và xưởng trưởng là trình độ đại học, còn lại đều ở trung học chuyên nghiệp

+ Xét theo giới tính: Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 81,9% (số liệu năm 2010) Đây là đặc điểm chung của các doanh nghiệp kinh doanh ngành xây dựng Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở Phòng Kế hoạch - Tổng hợp và Phòng Kế toán - Tài chính

2.1.3 Phân bổ nhân sự trong công ty

Việc quản lý lao động thuộc phạm vi, trách nhiệm của phòng KH-TH Trong công ty việc phân bổ nhân sự do Ban giám đốc quyết định và phòng KH-TH thi hành quyết định đó Phân bổ lao động tại công ty được thể hiện như bảng sau:

Bảng 2.1 Phân bổ lao động theo các phòng ban

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm (2008-2010)

đã được phản ảnh qua bảng số liệu dưới đây:

Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của công ty qua các năm từ 2008 - 2012

Tư vấn xây dựng 8.821 7.531 (7,4) 7.843 4,14 802 680 (15,21) 692 1,76 Thi công xây dựng 3.536 5.812 64,36 7.089 21,97 102 232 127,45 245 5,6 Sản xuất vật liệu xây dựng

& trang trí nội thất 2.102 4.212 100,38 - 82 122 48,78

(Nguồn: báo cáo tổng hợp của Công ty qua 3 năm (2008-2010))

Qua bảng số liệu trên cho thấy nhìn chung doanh thu và lợi nhuận của các ngành kinh doanh của công ty đều có sự gia tăng hàng năm ngoại trừ lĩnh vực tư vấn xây dựng

Xét về giá trị tuyệt đối, giá trị doanh thu của hợp đồng tư vấn xây dựng năm

2008 đạt cao nhất thực hiện được 8.821 triệu đồng và sau đó giảm dần và đạt thấp nhất là 7.531 triệu đồng vào năm 2009 và sang năm 2010 tăng hơn so với năm 2009

là 4,14% đạt 7843 triệu đồng

Trong lĩnh vực thi công xây dựng, mức tăng trưởng tương đối ổn định cả về doanh thu và lợi nhuận ròng Về mức doanh thu năm 2009 tăng 64,36% và năm

2010 tăng 21,97% so với năm 2009 Lợi nhuận ròng cũng có sự gia tăng đáng khích

lệ Năm 2010 có mức lợi nhuận ròng cao nhất đạt 245 triệu đồng và tăng 5,6% so với năm 2009 Năm 2009 tăng 127,45% so với năm 2008

Lĩnh vực kinh doanh xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng & trang trí nội thất có sự tăng trưởng tương đối ổn định qua các năm Tốc độ doanh thu của thi công xây dựng, năm 2009 tăng 64,36% so với năm 2008 và năm 2010 tăng 21,97%

so với năm 2009 Lợi nhuận cũng có sự tăng đều đặn qua các năm, năm 2010 tăng 48,78% so với năm 2009

Hình 2.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu các năm về các ngành kinh doanh

Đơn vị tính: triệu đồng

[Nguồn: báo cáo tổng hợp về tình hình kinh doanh các năm (2008-20010)]

2.1.5 Ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty

Cho đến nay ngành nghề hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm các lĩnh vực chủ yếu sau:

- Tư vấn khảo sát, thiết kế, giám sát thi công và quản lý các dự án các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông và thuỷ lợi

- Kiểm định chất lượng các công trình xây dựng Dân dụng, Công nghiệp, Giao thông và Thuỷ lợi

- Thí nghiệm các vật liệu xây dựng

- Thi công xây dựng công trình dân dụng, Công nghiệp, Giao thông, Thuỷ lợi, Thuỷ điện

- Sản xuất và trang trí nội thất

2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân sự của Công ty CPTV Miền Trung 2.2.1 Công tác tuyển dụng

2.2.1.1 Các chính sách hiện tại của công ty liên quan đến công tác tuyển dụng

Công tác tuyển dụng nhân lực không chỉ ảnh hưởng đến lợi ích trực tiếp của công ty mà còn có ảnh hưởng đến lợi ích của người lao động, nó còn được sử dụng như là một công cụ để thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự trong công ty Nhằm tăng cường gắn bó chặt chẽ người lao động với công ty.Thời gian qua Công ty Cổ phần tư vấn Miền Trung đã ban hành 2 văn bản có liên quan đến công tác tuyển dụng đáng chú ý đó là: Quy chế tuyển dụng và Thoả ước tập thể giữa Người lao động với công ty về ký kết hợp đồng lao động

a) Quy chế tuyển dụng:

Để đảm bảo cho công tác tuyển dụng được thực hiện một cách khách quan

và công bằng, nhằm chọn đúng người bố trí đúng việc, Công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng vào năm 2007 với những nội dung chính như sau:

- Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm, vào chiến lược phát triển và thực trạng của công ty, phòng tổ chức nhân sự kết hợp với các bộ phận tiến hành xây dựng kế hoạch nhân sự, cân đối lực lượng lao động, xác định số lượng lao động cần bổ xung cho các đơn vị và lên phương án tuyển dụng trình ban giám đốc

- Thông qua lãnh đạo công ty về số lượng lao động cần tuyển theo từng loại lao động về trình độ, ngành nghề và độ tuổi để phê duyệt

- Trên cơ sở kế hoạch được phê duyệt, phòng nhân sự có nhiệm vụ làm công tác tham mưu cho ban giám đốc triển khai thực hiện nhiệm vụ tuyển dụng phù hợp với yêu cầu thực tế, đáp ứng nhu cầu SXKD của công ty….”

Qua nội dung trên đã cho chúng ta thấy một số điểm đáng chú ý sau:

- Công ty đã nhấn mạnh vai trò tham mưu của phòng nhân sự trong việc triển khai công tác tuyển dụng nhưng không phải là người quyết định cuối cùng

- Nâng cao vai trò của các đơn vị, bộ phận trong việc xây dựng kế hoạch nhân sự, và tuyển dụng nhân sự vào làm Kế hoạch nhân sự và tuyển dụng nhân sự được xác định từ nhu cầu thực tế của đơn vị cơ sở, từ chiến lược và kế hoạch SXKD chứ không phải sự ép buộc từ trên đưa xuống

- Nhấn mạnh tính minh bạch, công khai trong công tác tuyển dụng bằng quy chế tuyển dụng Không có sự ưu tiên đối với bất kỳ ai trong công ty, mọi người đều

có sự bình đẳng như nhau

b) Thoả ƣớc lao động tập thể:

Hiện tại, Công ty đang có cơ chế ưu tiên tuyển dụng con/em các cán bộ công nhân viên vào làm như: bố/mẹ, anh/chị về hưu sớm có một suất xin cho con, em mình vào làm thay thế nếu như đủ điều kiện làm việc như quy định đề ra Điều này

đã được thể hiện rõ trong thoả ước lao động tập thể :

“ Điều 8: Những ưu tiên dành cho Người lao động khi công ty có nhu cầu ký hợp đồng lao động hoặc ký lại hợp đồng lao động:

Nếu công ty có nhu cầu Hợp đồng lao động thì ưu tiên ký HĐLĐ với các đối tượng là vợ, chồng, con của người lao động đang làm việc trong công ty có nguyện vọng nghỉ hưu, thôi việc nhưng người lao động tuyển vào công ty phải đủ các điều kiện sau:

- Có năng lực pháp luật và năng lực hành vi lao động

- Tuổi đời không quá 30

- Có trình độ kỹ thuật (CNKT, trung cấp, cao đẳng, đại học,…) phù hợp với nhu cầu công việc của công ty

- Thời gian nghỉ hưu sớm, thôi việc của người lao động ít nhất là 24

tháng.”[4]

Thoả ước lao động tập thể về ký hợp đồng lao động đã phản ánh một phần chính sách xu hướng tuyển dụng bên trong của công ty Xu hướng tuyển dụng bên trong có những ưu điểm nổi bật nhất định đó là:

- Các ứng cử viên đã hiểu rõ về tổ chức công ty, văn hoá công ty do bố/mẹ hoặc anh/chị đã truyền đạt lại cho họ trước khi tham gia làm ứng viên tuyển dụng

- Với cách thức này công ty Cổ phần Tư vấn Miền Trung cũng đã tiết kiểm một số khoản chi phí đáng kể trong việc quảng cáo, thu hút các ứng viên tham gia tuyển dụng

- Các đội ngũ lao động sau khi tuyển hiện nay của công ty tương đối đồng nhất Phần lớn trong số họ có bố hoặc mẹ đã từng tham gia làm việc cho công ty trước đây Do vậy họ rất gắn bó với Công ty

Tuy nhiên chính sách này cũng gây ra một số hạn chế như:

- Tính linh hoạt, đa dạng đội ngũ lao động thấp Nhiều khi rất khó trong công tác quản lý vì chủ nghĩa thân quen Hiện tượng nể nang, ngại va chạm vì gặp đâu cũng có người than quen nên chủ nghĩa gia đình vẫn còn nặng nề trong công ty

Trường hợp anh An trưởng phòng Tài chính - kế toán đã từng bức xúc: “Làm việc ở Công ty nhiều khi thật khó xử vì toàn người quen! Có trường hợp, nhân viên dưới quyền vi phạm kỷ luật lao động, tôi định xử lý thật nghiêm để làm gương cho người khác, nhưng đó lại là con xếp cũ của mình mà trước kia ông ấy đã từng nâng đỡ mình Không xử lý thì không được, mà xử lý thì không đành Khó thật! Khó thật!” (Nguyến Văn An- Trường phòng Kế toán- Tài chính Công ty)

Chính sách tuyển dụng hướng vào nội bộ công ty cũng đang là một trong những trở ngại trong công tác đánh giá phân loại cán bộ công ty Do tính chất gia đình, thân quen nên nhiều trường hợp phân loại đánh giá cán bộ và nhân viên cũng mang tính chất xuề xòa, làm không đến nơi đến chốn Phê bình rút kinh nghiệm

thực hiện chiếu lệ, qua loa Chị Xuân, công nhân phân xưởng sản xuất trang trí nội

thất nói: “Phê bình ai? Quản đốc phân xưởng là bạn thân của bố mình, trước đây cùng đi bộ đội và cùng ở một đơn vị Ông ấy thường đến nhà mình chơi luôn Mình coi ông ấy như cha chú, nên nói gì cũng phải giữ ý giữ tứ chứ Không phiền lắm!” (Nguyễn Thị Xuân- Công nhân phân xưởng sản xuất – Trang trí nội thất)

2.2.1.2 Quy trình tuyển dụng của công ty

a) Vị trí làm nhân viên các bộ phận phòng ban, công nhân phân xưởng:

- Căn cứ vào yêu cầu của các đơn vị, phòng nhân sự kiểm tra xem xét nhu cầu nếu thấy phù hợp thì báo cáo xin ý kiến của Giám đốc sau đó rà soát và trao đổi lại với các trưởng bộ phận để tiến hành điều động giữa các đơn vị thừa và thiếu cho nhau Nếu thật cần thiết mới tiến hành tuyển dụng thêm từ bên ngoài, nhưng chủ yếu vẫn là tuyển con em trong công ty vào làm Trong quá trình điều động có thể điều động người đúng nghề cũng có trường hợp không đúng nghề (Ví dụ: thợ cơ điện sang vận hành máy tiện, máy bào,…Thợ vận hành sang làm nhân viên giao nhận hàng,….)

- Phương pháp thu hút tuyển dụng vào công ty chủ yếu thông qua sự giới thiệu những người thân quen vào làm Công ty rất hạn chế tuyển những người xa lạ

từ bên ngoài vào làm việc, hiện tại đang thực hiện chính sách giúp đỡ công ăn việc làm cho các con em những người làm trong công ty

- Căn cứ vào nhu cầu của các đơn vị, công ty sẽ thông báo cho các cán bộ công nhân viên trong công ty ai có nhu cầu xin cho con/em vào làm thì nộp hồ sơ lên phòng nhân sự

- Căn cứ vào các yêu cầu về độ tuổi, trình độ văn hoá, giới tính, sức khoẻ, nghiệp vụ chuyên môn phòng nhân sự sẽ tiến hành phân loại hồ sơ

- Thông báo cho các ứng viên đạt yêu cầu về tiêu chuẩn hồ sơ, thời gian, địa điểm đến để phỏng vấn kiểm tra trình độ

- Thông báo cho các trưởng bộ phận có nhu cầu cần tuyển thêm người đến tham dự phỏng vấn