Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng

HỒ CHÍ MINH LÊ THỊ THANH TÂM TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghiên cứu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng” là do tôi nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Kim Dung

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực Nội dung của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

Người thực hiện

Lê Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Quản trị tri thức (Knowledge Management) 9

2.1.1 Tri thức 9

2.1.2 Nguồn tri thức 10

2.1.3 Phân loại tri thức 12

2.1.4 Mô hình sự vận động tri thức của Nonaka và cộng sự (2008) 14

2.1.5 Quản trị tri thức 16

2.1.6 Thành phần của Quản trị tri thức 17

2.1.7 Vai trò của Quản trị tri thức 21

2.1.8 Đo lường Quản trị tri thức 22

2.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) 24

2.2.1 Khái niệm 24

2.2.2 Vai trò của sự hài lòng công việc 25

2.2.3 Đo lường sự hài lòng công việc 26

2.3 Kết quả hoàn thành công việc (Job performance) 27

2.3.1 Khái niệm 27

2.3.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc 28

2.3.3 Vai trò của kết quả hoàn thành công việc 29

2.3.4 Đo lường kết quả hoàn thành công việc 30

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm 31

2.4.1 Mối quan hệ giữa Quản trị tri thức - Sự hài lòng công việc 31

2.4.2 Mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc – Kết quả hoàn thành công việc 32

2.4.3 Mối quan hệ giữa Quản trị tri thức - Kết quả hoàn thành công việc 33

2.5 Tổng quan các nghiên cứu trước 34

2.5.1 Nghiên cứu của Kianto và cộng sự (2016) 34

2.5.2 Nghiên cứu của Hoàng Hải Yến (2015) 35

2.5.3 Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2014) 36

2.5.4 Nghiên cứu của Chen và cộng sự (2017) 36

2.5.5 Nghiên cứu của Dinc và cộng sự (2016) 37

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 37

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 Phương pháp nghiên cứu 40

3.2 Quy trình nghiên cứu 40

3.3 Nghiên cứu định tính 43

3.4 Thiết kế nghiên cứu định lượng 56

3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi 56

3.4.2 Mẫu nghiên cứu 56

3.4.3 Phương pháp phân tích 57

3.4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 57

3.4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 59

3.4.3.4 Kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 63

4.2 Kiểm định thang đo 64

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 65

4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 65

4.2.2.1 Phân tích EFA thang đo QTTT 65

4.2.2.2 Phân tích EFA thang đo sự hài lòng công việc 66

4.2.2.3 Phân tích EFA thang đo KQHTCV 66

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 66

4.2.3.1 Kết quả phân tích CFA thang đo QTTT 66

4.2.3.2 Kết quả phân tích CFA thang đo sự hài lòng công việc 70

4.2.3.3 Kết quả phân tích CFA thang đo KQHTCV 71

4.2.4 Kết quả kiểm định mô hình đo lường tới hạn 72

4.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 75

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết 75

4.4.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu 76

4.4.2 Kiểm định giả thuyết 77

4.5 Phân tích mô hình đa nhóm 78

4.5.1 Phân tích sự khác biệt theo tính chất sở hữu 78

4.5.2 Phân tích sự khác biệt theo giới tính 80

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 83

5.1 Kết luận 83

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 84

5.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết 84

5.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn 84

5.3 Hàm ý quản trị 85

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tên đầy đủ tiếng Anh Tên đầy đủ tiếng Việt CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CFI Comparative Fit Index Chỉ số thích hợp so sánh

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá KMO Kaiser - Meyer - Olkin Hệ số kiểm định sự phù hợp của mô hình KQHTCV Job performance Kết quả hoàn thành công việc QTTT Knowledge management (KM) Quản trị tri thức

RMSEA Root Mean Square Error Approximation Căn bậc hai của trung bình của các bình phương sai số SECI Socialization-externalization-combination-internalization Mô hình sự vận động tri thức SEM Structural Equation Model Mô hình cấu trúc tuyến tính Sig Significance of Testing (p-value) Mức ý nghĩa của phép kiểm định TLI Tucker và Lewis Index Chỉ số TLI

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

Situation performance Phần hoàn thành theo tình thế Contestual performance Phần hoàn thành theo ngữ cảnh

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Lược tìm trên Proquest, EBSCO ……… 4

Bảng 2.1 So sánh tri thức hiện và tri thức ẩn 13

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu trước đó về quá trình QTTT trong một tổ chức

19

Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTTT - Sự hài lòng – KQHTCV 38

Bảng 3.1: Thang đo gốc và thang đo hiệu chỉnh 44

Bảng 3.2: Các biến quan sát của thang đo sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu định lượng 53

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu định lượng 63

Bảng 4.2: Kết quả độ tin cậy Cronbach's alpha cho thang đo 65

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo QTTT 69

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo QTTT 70

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo sự hài lòng công việc 71

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo KQHTCV 71

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo KQHTCV 72

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo của mô hình 73

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm 73

Bảng 4.10: Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 74

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 77

Bảng 4.12 Hiệu quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm 77

Bảng 4.13: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo tính chất sở hữu 78

Bảng 4.14: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến theo tính chất sở hữu 79 Bảng 4.15: So sánh tác động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV của nhân viên ngân hàng theo tính chất chủ sở hữu 79 Bảng 4.16: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo giới tính 81 Bảng 4.17: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến theo giới tính 81 Bảng 4.18: So sánh tác động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV của nhân viên ngân hàng theo giới tính 81

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Mô hình SECI - Sự vận động của tri thức 14

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Kianto và cộng sự (2016) 34

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hoàng Hải Yến (2015) 35

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Yang và cộng sự (2014) 36

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Chen và cộng sự (2017) 36

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Dinc và cộng sự (2016) 37

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 39

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 42

Hình 3.2: Mô hình đa nhóm 61

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA thang đo thu nhận tri thức 66

Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA thang đo chuyển giao tri thức 67

Hình 4.3: Kết quả phân tích CFA thang đo ứng dụng tri thức 67

Hình 4.4: Kết quả phân tích CFA thang đo bảo vệ tri thức 68

Hình 4.5: Kết quả phân tích CFA thang đo QTTT 68

Hình 4.6: Kết quả phân tích CFA thang đo sự hài lòng công việc 70

Hình 4.7 Kết quả phân tích CFA thang đo KQHTCV 71

Hình 4.8: Kết quả phân tích mô hình đo lường tới hạn 72

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75

Hình 4.10: Kết quả SEM của mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 76

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra rất nhanh chóng Nó đòi hỏi mỗi quốc gia cũng như mỗi tổ chức phải nỗ lực không ngừng để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt Tri thức đóng vai trò là một công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh cực kỳ bền vững và hiệu quả cho tổ chức cũng như quốc gia Ngày nay, cả giới học thuật lẫn giới kinh doanh đều nhất trí rằng để sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi, mà còn đòi hỏi phải có sự đổi mới liên tục và mạnh mẽ của tổ chức Vì vậy, việc quản lý các tài sản vô hình cũng như tri thức kinh doanh và kỹ thuật là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường toàn cầu mang tính mở, cạnh tranh cao và nhiều thay đổi (Nonaka và cộng sự, 2008) Các tổ chức nhận ra rằng tri thức, sự phát triển của tri thức và khi khai thác, phát triển chúng một cách hiệu quả

sẽ là nguồn lực căn bản tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức (Schiuma, 2012) Lý thuyết nguồn tri thức chỉ ra rằng tri thức là nguồn lực đặc biệt tác động đến mọi nguồn lực khác Tri thức kết hợp vận động tất cả các nguồn lực khác của tổ chức để nguồn lực này trở nên có giá trị (Lee, 1991) Có nhiều nguồn lực vô hình khi được tổ chức khám phá, nuôi dưỡng và sử dụng đúng cách sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức, quản trị tri thức là một trong những nguồn lực đó Kể từ khi chính thức ra đời vào thập niên 80, khái niệm “Quản trị tri thức”, gọi tắt là QTTT (viết tắt trong tiếng Anh là KM - knowledge management) ngày nay đã trở thành một cụm từ phổ biến trên thế giới như là một phương thức quản trị tiên tiến giúp tổ chức không ngừng tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh, nó được xem như một vũ khí quan trọng để bền vững hóa lợi thế cạnh tranh và nâng cao kết quả (H.Zaied, 2012) Tri thức chính là nguồn lực có tầm quan trọng chiến lược nhất mà tổ chức đang sở hữu (Grant, 1996) QTTT quan trọng bởi vì nó cung cấp các yếu tố cần thiết để giải quyết các vấn đề liên quan đến sự thích nghi, khả năng đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và sự sống còn của tổ chức Vai trò QTTT là giúp các tổ chức biến vốn nhân lực thành vốn trí tuệ bằng cách tạo ra giá trị (Bordeianu, 2015) QTTT

đã trở thành một khía cạnh quan trọng và không thể thiếu trong chiến lược của tổ chức (Shannak và cộng sự, 2012b; trích trong Tarhini, 2016) Một loạt các nghiên cứu đã tìm thấy tác động tích cực của QTTT đến hiệu suất tổ chức, đổi mới và lợi thế cạnh tranh (H.Zaied, 2012; Butt, 2018) QTTT không những chỉ trực tiếp tác động đến kết quả tổ chức, đến sự hài lòng và cam kết tổ chức của nhân viên (Lee và Chang, 2007; H.Zaied, 2012; Kianto và cộng sự, 2016) mà còn tác động trực tiếp đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên (Hoàng Hải Yến, 2015)

Người nhân viên dành một phần quan trọng thời gian trong cuộc sống để cống hiến cho tổ chức, nơi mà họ làm việc và phục vụ Thậm chí, họ có thể gắn bó cả cuộc đời với chỉ duy nhất một chỗ làm Khi nhân viên hài lòng công việc cũng dẫn đến các phản ứng tiêu cực giảm đi, hiệu ứng lan tỏa của bỏ việc thấp Robbin và cộng sự (2003) chứng minh rằng tỷ lệ nghỉ việc tỷ lệ nghịch với mức độ hài lòng, nhưng ngược lại lòng trung thành sẽ cao hơn và tạo ra các hành vi ứng xử hợp lý hơn giữa những người nhân viên trong tổ chức (Gruneberg, 1979) Thái độ của nhân viên rất quan trọng đối với việc quản lý bởi vì nó xác định hành vi của họ trong tổ chức Một lực lượng lao động hài lòng sẽ tạo ra một bầu không khí dễ chịu trong tổ chức để nó hoạt động tốt, nhân viên hài lòng sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơn trong công việc, cho kết quả hoàn thành công việc (KQHTCV) cao hơn (Chen và cộng sự, 2017; Dinc và cộng sự, 2016; Shafique và cộng sự, 2018), từ đó thúc đẩy tăng hiệu quả của tổ chức Bên cạnh các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh như đáp ứng nhu cầu khách hàng, tiết kiệm chi phí,…thì biện pháp nâng cao kết quả hoàn thành công việc của nhân viên cũng là mối quan tâm của tất cả các tổ chức, không phân biệt loại hình, ngành nghề, hình thức sở hữu KQHTCV nhân viên ảnh hưởng đến năng suất tổ chức

và lần lượt là hiệu suất tổng thể của tổ chức (Pushpakumari, 2008) Ngoài ra, KQHTCV nhân viên được nhìn thấy như một biến quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực và văn hóa hành vi tổ chức do đó yếu tố này được coi là cực kỳ quan trọng đối với hoạt động của các tổ chức (Tarhini, 2016) KQHTCV nhân viên không chỉ đóng góp làm tăng sự hài lòng, giảm tỷ lệ thôi việc mà còn tác động làm thay đổi kết quả tổ chức Đánh giá KQHTCV nhân viên có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá

nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý khác (Grote, 2010) Đánh giá KQHTCV có thể làm cho một tổ chức có hiệu quả và giúp cho việc duy trì, thúc đẩy động lực nhân viên Đánh giá KQHTCV của nhân viên không những là công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp nhân viên của mình hiểu được những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó họ có những nỗ lực để đạt được những kỳ vọng đó

Với những thách thức khác nhau bao quanh tổ chức ngày nay, giải quyết vấn đề QTTT, sự hài lòng công việc và KQHTCV nhân viên nên được đặt lên hàng đầu chương trình nghị sự của mọi tổ chức, để tổ chức có thể tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi Vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa QTTT - Sự hài lòng - KQHTCV của nhân viên nhằm tìm ra mức độ tác động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp để cải thiện và nâng cao sự hài lòng và KQHTCV của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức là một vấn đề quan trọng và cần thiết

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra nhanh chóng và sâu rộng tác động đến mọi hoạt động của nền kinh tế - xã hội Đồng thời, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học – công nghệ, nền kinh tế tri thức đang trở thành mục tiêu của nhiều quốc gia trên thế giới Nhân tố tri thức được đánh giá như là một trong những nhân tố quan trọng nhất nhằm phát triển mọi lĩnh vực, ngành nghề sản xuất, kinh doanh trong nền kinh tế - xã hội, trong đó có Ngân hàng Ngân hàng là một loại hình doanh nghiệp đặc thù, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tài chính – tiền tệ, đầu vào và đầu ra đều là tiền, là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ với công nghệ và chất xám cao, hoạt động của ngân hàng mang tính chất toàn cầu Lĩnh vực ngân hàng ở Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, sau khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO Do đó, bản thân mỗi Ngân hàng và từng nhân viên cần hiểu một cách chi tiết và thấu đáo về hệ thống quy chuẩn nghiệp vụ trên phạm vi nội địa và quốc tế

để có thể cung ứng sản phẩm/dịch vụ tốt nhất cho đa dạng các đối tượng khách hàng Bên cạnh việc nắm chắc các kiến thức cần có thì từng nhân viên cũng cần có thêm kỹ

năng và kinh nghiệm để giải quyết đúng nguyên tắc và khéo léo trong mọi tình huống nhằm hạn chế rủi ro, gia tăng KQHTCV của mình và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nhân viên là nguồn nhân lực quan trọng trong Ngân hàng, KQHTCV của họ có liên quan trực tiếp đến hiệu quả của Ngân hàng Bài toán chung của các Ngân hàng hiện nay là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có tri thức, nâng cao KQHTCV nhân viên, tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu quả và có sự gắn bó lâu dài với ngân hàng Vì vậy, việc xác định tác động của quản trị tri thức đến

sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng là cần thiết Lược tìm trên Proquest, EBSCO, Elsevier và google scholar tác giả không tìm thấy nghiên cứu nào có mô hình về mối quan hệ của cả ba yếu tố QTTT – sự hài lòng công việc – KQHTCV nhân viên Đồng thời tại Việt Nam hiện nay có đề tài nghiên cứu của Hoàng Hải Yến (2015) về mối quan hệ QTTT – KQHTCV, tuy nhiên

đề tài nghiên cứu này chưa có sự so sánh về mức độ tác động của QTTT đến KQHTCV ở Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

Bảng 1.1: Lược tìm trên Proquest, EBSCO

Các bài báo từ các tạp chí khoa học có phản biện

Nghiên cứu có mô hình về mối quan hệ của quản trị tri

Nguồn: Tìm kiếm của tác giả Nghiên cứu lựa chọn khu vực thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là nơi thực hiện khảo sát vì đây là trung tâm kinh tế, văn hóa - xã hội, tài chính bậc nhất của cả nước, tập trung nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực với quy mô khác nhau, trong đó

có lĩnh vực ngân hàng Đây cũng là nơi tập trung đông dân cư và thu hút được một

lượng lớn lao động của cả nước với trình độ, năng lực chất lượng cao Những đặc điểm trên là điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành nghiên cứu, thu thập số liệu khảo sát Đồng thời, TP.HCM là một trung tâm kinh tế - tài chính lớn nên kết quả nghiên cứu ít nhiều có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìn tương đối tổng quát hơn về tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu nhằm

Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về quản trị tri thức, sự hài lòng công việc, kết quả hoàn thành công việc của nhân viên;

Kiểm định tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng công việc của nhân viên ngân hàng;

Kiểm định tác động của sự hài lòng công việc đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng;

Kiểm định tác động của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng;

Kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở các nhóm ngân hàng có tính chất sở hữu khác nhau hay không?;

Kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng theo đặc điểm khác nhau về giới tính nam – nữ hay không?

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa quản trị tri thức - sự hài lòng công việc;

sự hài lòng công việc – kết quả hoàn thành công việc nhân viên; quản trị tri thức - kết quả hoàn thành công việc nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại TP.HCM Đối tượng khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bàn TP.HCM Nhân viên ở các bộ phận như bộ phận phục vụ lễ tân, bảo vệ, lái xe không thuộc đối tượng khảo sát của đề tài

Giới hạn nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian và kinh phí, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, khảo sát nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính với 20 nhân viên ngân hàng để khám phá, điều chỉnh và

bổ sung bộ các biến đo lường (thang đo) từng khái niệm nghiên cứu, điều chỉnh thuật ngữ thang đo

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát với kích thước mẫu 820 nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bàn TP.HCM để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Mẫu được lựa chọn theo phương pháp thuận tiện

Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA Việc kiểm định các giả thuyết thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Nhằm hỗ trợ quá trình phân tích, tác giả

sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20.0 để phân tích dữ liệu

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Đóng góp về lý thuyết: điều chỉnh bộ thang đo QTTT trong ngân hàng

Bộ thang đo QTTT trong ngân hàng đã được điều chỉnh sau khi nghiên cứu định tính và kiểm định thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA Khi đó thang đo QTTT trong

ngân hàng bao gồm 5 thành phần (quá trình thu nhận tri thức bên ngoài, thu nhận tri thức bên trong, chuyển giao tri thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ/giữ gìn tri thức) với

23 biến quan sát nhằm phù hợp hơn với đối tượng là nhân viên ngân hàng Bộ thang

đo sau khi điều chỉnh có thể tiếp tục sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo

Đóng góp về mặt thực tiễn:

Đề tài góp phần xác định Quản trị tri thức có tác động tích cực đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng từ đó giúp các nhà quản trị Ngân hàng đưa ra biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc nhân viên Đồng thời giúp mỗi thành viên trong ngân hàng thấy được tầm quan trọng của quản trị tri thức tác động đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của mình, từ đó luôn trau dồi tri thức, biết cách thu nhận, chuyển giao, ứng dụng tri thức một cách hiệu quả và biết cách giữ gìn/bảo vệ tri thức của cá nhân và ngân hàng mình một cách tốt nhất Để gia tăng sự hài lòng công việc và KQHTCV của nhân viên nhà quản trị có thể tập trung gia tăng nhiều yếu tố, trong đó yếu tố quá trình quản trị tri thức đóng vai trò quan trọng Các nhà quản trị nên tập trung vào quá trình quản trị tri thức trong tổ chức mình thông qua việc thúc đẩy và cải thiện quá trình thu nhận tri thức, chuyển giao tri thức và ứng dụng tri thức trong tổ chức thật tốt, bên cạnh đó cũng cần duy trì bảo vệ/giữ gìn tri thức sẵn có để các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép/bắt chước nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Đề tài cũng góp phần xác định có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở các nhóm ngân hàng có tính chất sở hữu khác nhau (Ngân hàng thuộc khối Ngân hàng thương mại Việt Nam – Domestic và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam - FDI); và theo đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tính nam – nữ của nhân viên Từ đó, giúp có cái nhìn tương đối tổng quan về tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng ở các nhóm ngân hàng có tính chất sở hữu khác nhau và theo đặc điểm cá nhân khác nhau

về giới tính nam – nữ của nhân viên Đồng thời, qua đó giúp các nhà quản trị có những định hướng, chiến lược nhất định cho việc thực hiện để nhằm mục tiêu gia tăng sự hài lòng và KQHTCV nhân viên trong các môi trường làm việc khác nhau,

cho từng đối tượng nhân viên nam/nữ

1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có cấu trúc gồm 05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Giới thiệu lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; Đối tượng nghiên cứu; phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu; giới hạn nghiên cứu; và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu;

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý thuyết

về quản trị tri thức, sự hài lòng công việc và kết quả hoàn thành công việc nhân viên Đồng thời trình bày mối quan hệ giữa quản trị tri thức - sự hài lòng công việc; sự hài lòng công việc – kết quả hoàn thành công việc nhân viên; quản trị tri thức - kết quả hoàn thành công việc nhân viên Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này;

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Giới thiệu phương pháp nghiên cứu được thực hiện trong bài, phương thức chọn mẫu, cỡ mẫu, cơ cấu mẫu và kết quả nghiên cứu định tính;

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng và đưa ra kết luận cho các giả thuyết nghiên cứu Đồng thời kết quả phân tích đa nhóm kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng ở các nhóm ngân hàng có tính chất sở hữu khác nhau và theo đặc điểm cá nhân khác nhau

về giới tính nam – nữ của nhân viên;

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Tóm tắt kết quả nghiên cứu, đưa ra các hàm ý quản trị, cũng như đưa ra các hạn chế của đề tài nhằm đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo cho các nghiên cứu trong tương lai

2 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 sẽ trình bày các khái niệm QTTT, sự hài lòng công việc, KQHTCV nhân viên và mối quan hệ giữa các khái niệm này Bên cạnh đó, chương này sẽ xem xét các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài nghiên cứu Từ đó, phát thảo mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu cho mô hình

2.1 Quản trị tri thức (Knowledge Management)

là yếu tố xác định mức độ ý nghĩa của thông tin Nói cách khác, tri thức cần phải được đánh giá về giá trị để trở thành tri thức thật sự Nonaka và Takeuchi (1995) kế thừa và tiếp tục phát triển định nghĩa này, với lập luận rằng “niềm tin” và “sự cam kết” là nguyên liệu chính tạo nên tri thức Spender (1996) bổ sung thêm rằng có tri thức hay sự hiểu biết cũng hàm ý việc cá nhân có thể tham gia vào quy trình biến tri thức trở thành có ý nghĩa

Theo Davenport và cộng sự (1998) định nghĩa tri thức là một tập hợp các kinh nghiệm, giá trị, thông tin theo bối cảnh, và sự thấu hiểu giúp tạo ra một khuôn khổ để đánh giá và tích hợp các kinh nghiệm và thông tin mới Nó bắt nguồn và được áp dụng trong tâm trí con người Trong các tổ chức, tri thức không chỉ được hàm chứa trong các tài liệu, hay các kho tri thức mà còn được hàm chứa trong các quy trình, quy định, thông lệ, quy tắc hoạt động của tổ chức

Tương tự Tarhini (2016) cũng cho rằng tri thức là sự pha trộn của các giá trị, kinh nghiệm và thông tin theo ngữ cảnh Theo Bender và Fish (2000) thì tri thức bao gồm những dữ kiện, sự mô tả, thông tin, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm, đúc rút

kinh nghiệm và thông qua giáo dục

Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) cho rằng tri thức được nằm trong tâm trí của con người được thể hiện qua hành động và hành vi của họ Tri thức là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, điều kiện truy cập, quy trình hay khả năng của con người (Champika và cộng sự, 2009)

Grant (1996) cho rằng tri thức chính là nguồn lực có tầm quan trọng chiến lược nhất mà tổ chức đang sở hữu Năng lực động của tổ chức trong việc kết hợp tri thức bên trong và bên ngoài tổ chức là nguyên nhân tạo ra đổi mới sáng tạo của tổ chức (Kogut và Zander, 1992)

Nhìn chung, Tri thức là kiến thức và kỹ năng, nằm trong tâm trí của con người được thể hiện qua hành động và hành vi của họ Những kiến thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng thông tin, dữ kiện, kiến thức thu nhận từ quá trình đào tạo, học tập

và kinh nghiệm đúc rút được từ thực tiễn, hay sự thấu hiểu giúp tạo ra một khuôn khổ để đánh giá và tích hợp các kinh nghiệm và thông tin mới, nó luôn thay đổi không ngừng theo thời gian và những bối cảnh của môi trường Trong các tổ chức, tri thức không chỉ được hàm chứa trong các kho tri thức, các tài liệu mà nó còn được hàm chứa trong các thông lệ, quy trình, quy định, quy tắc hoạt động của tổ chức 2.1.2 Nguồn tri thức

Lý thuyết nguồn tri thức – lý thuyết phát triển từ lý thuyết nguồn lực của tổ chức – nhận định tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng của một tổ chức (Kianto và cộng sự, 2016) Quan điểm dựa trên tri thức đặt trọng tâm lớn trong nguồn nhân lực - những kiến thức, kỹ năng, năng lực, thái độ và động cơ của những người làm việc cho một tổ chức, và cách mà họ sử dụng những kỹ năng, kiến thức này vì lợi ích của

tổ chức (Crook và cộng sự, 2011; trích trong Kianto và cộng sự, 2016)

Lý thuyết nguồn tri thức chỉ ra tri thức là nguồn lực đặc biệt tác động đến mọi nguồn lực khác Tri thức kết hợp vận động tất cả các nguồn lực khác trong tổ chức để nguồn lực này trở nên có giá trị (Lee, 1991)

Spender (1996) gọi lý thuyết dựa trên tri thức là “nền tảng của một quan niệm mới xem tổ chức là một hệ thống năng động, tiến hóa, hầu như tự chủ trong quá trình sản

xuất và áp dụng tri thức” Bản chất của tri thức với vai trò là một nguồn lực quản lý rất khác so với bản chất của nguồn lực vật chất Thuộc tính của tri thức là những điều như: tri thức không mất giá trị khi được sử dụng bởi nhiều người, vì vậy nó là nguồn lực làm tăng thu nhập; tri thức vượt qua không gian và thời gian, dù ở hình thức vật thể, tài liệu hay truyền thống được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy nó là nguồn lực vô hạn; tri thức được sản xuất và tiêu dùng cùng lúc, làm cho quá trình sản xuất và tiêu dùng tri thức có tương quan với nhau và không thể tách rời; và giá trị của tri thức được sinh ra từ sự sáng tạo loại tri thức mới và từ sự kết hợp tri thức, tạo ra giá trị thông qua việc tái phân loại tri thức (Burton-Jones, 1999; trích trong Nonaka và cộng

sự, 2008) Nói cách khác, trong khi những nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liệu và công cụ sản xuất chỉ có thể được sử dụng bởi chủ sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử dụng thì tri thức không bị giảm về giá trị, có thể được tái sản xuất và chia sẻ bởi nhiều người sử dụng Không những thế, giá trị của những nguồn lực vật chất có thể gia tăng khi kết hợp với tri thức (Nonaka và cộng sự, 2008)

Trong khi lý thuyết tổ chức quan tâm nhiều tới khó khăn để đạt được sự hợp tác giữa nhân viên và chủ sở hữu tổ chức bởi sự khác biệt về mục đích cần đạt tới giữa

họ thì lý thuyết nguồn lực chỉ ra khả năng chuyển giao các nguồn lực và năng lực của một tổ chức là một nhân tố quan trọng về khả năng mà tổ chức có được lợi thế cạnh tranh bền vững (Barney, 1986; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Liên quan đến tri thức, khả năng chuyển giao cũng là vấn đề quan trọng không chỉ giữa các tổ chức mà ngay cả trong một tổ chức Việc kết hợp các tri thức chuyên biệt trong tổ chức là rất khó, Grant (1996) chỉ ra có thể sử dụng các cơ chế khác nhau để kết hợp tri thức chuyên biệt của các cá nhân trong một tổ chức, đó là tổ chức có thể sử dụng các hướng dẫn, quy ước, quy trình, quy định để kết hợp các tri thức chuyên biệt hoặc có thể kết hợp tri thức chuyên biệt khi để mỗi cá nhân tự điều chỉnh, phối hợp và hỗ trợ nhau nhằm hoàn thiện công việc chung của nhóm, bộ phận Tuy nhiên, mỗi cá nhân

có một miền tri thức chuyên biệt Vì vậy, họ phải phát hiện miền tri thức của đồng nghiệp nhằm biết được những người khác có kiến thức, kỹ năng gì và ở mức độ nào

để có thể tự điều chỉnh và phối hợp

Khi các thành viên trong tổ chức thường xuyên thay đổi thì năng lực tổ chức phụ

thuộc nhiều vào cơ chế tích hợp tri thức hơn là vào từng tri thức chuyên biệt mà các

cá nhân có Do đó việc gia tăng tri thức chung của tổ chức quan trọng hơn là tập trung vào tri thức chuyên biệt, dẫn đến các tổ chức nên thực hiện hoán đổi công việc, đào tạo chéo, để có sự tương tác và trao đổi thông tin nhiều hơn giữa các cá nhân Sự tích hợp tri thức với quy mô càng rộng thì khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước tri thức càng khó (Hoàng Hải Yến, 2015)

Đặc biệt, lý thuyết nguồn tri thức đề cập đến bản chất của sự phối hợp giữa các bộ phận của tổ chức, đến cấu trúc tổ chức, đến chức năng của quản trị, đến mức độ tập quyền hay phân quyền khi ra quyết định; đến xác định giới hạn của tổ chức và lý thuyết sáng tạo (Porter-Liebskind, 1996; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Mục đích của những nghiên cứu này là tạo ra một bước tiến về sự phát triển một số nhân

tố quan trọng của lý thuyết nguồn lực

2.1.3 Phân loại tri thức

Tri thức có được dựa vào thông tin, dữ kiện, kiến thức và kinh nghiệm, nó được sàng lọc từ nguồn dữ liệu và thông tin Vì vậy, tri thức có giá trị cho các nhà quản trị khi ra quyết định (Jussi, 2012)

Phân loại tri thức của Polanyi (1958) theo hai dạng tri thức ẩn (tacit knowledge)

và tri thức hiện (explicit knowledge) cho đến nay vẫn là cách phân loại tri thức được nhắc đến nhiều nhất trong lý luận và thực tiễn

Grant (1996); Choo (2002); Serban và cộng sự (2002) cũng chia tri thức làm 2 loại: tri thức ẩn và tri thức hiện Tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải, còn tri trức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng Tri thức hiện có khả năng chuyển giao, nhân rộng, được diễn tả bằng chữ viết, con số và được chia sẻ bằng những biểu mẫu chứa dữ liệu, công thức khoa học, tiêu chuẩn, hướng dẫn, Tri thức

ẩn không thể hệ thống hóa mà chỉ có thể quan sát được thông qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thông qua kinh nghiệm Tri thức ẩn thuộc về cá nhân và khó để hình thức hóa nó và khó chia sẻ với người khác, nó bắt nguồn từ những hành động cá nhân và kinh nghiệm thực tiễn thu được cũng như những ý tưởng, cảm nhận

và giá trị mà cá nhân đó có được

Như vậy, tri thức hiện là những tri thức có thể ghi chép, mô tả được để trở thành một dạng thông tin, nhờ đó người ta có thể thu thập, mã hóa và lưu trữ dễ dàng phục

vụ cho việc khai thác trong tương lai Ngược lại, tri thức ẩn thường được xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm của cá nhân, và có xu hướng thiên về kỹ năng Nonaka và cộng sự (2008) cho rằng nếu tri thức ẩn không phát triển thì tri thức hiện cũng không phát triển Nếu chỉ dựa vào tri thức hiện như tài liệu hướng dẫn hay

hệ thống chuyên gia mà không nghĩ đến tri thức ẩn đằng sau nó thì sẽ không có tiến

bộ và cơ sở tri thức cuối cùng sẽ mất đi

Bảng 2.1 So sánh tri thức hiện và tri thức ẩn

Đặc tính

- Dễ dàng được mã hóa - Mang tính cá nhân

- Có thể lưu trữ được - Mang tính bối cảnh cụ thể

- Có thể truyền đạt, chuyển giao - Khó chính thức hóa

- Dễ dàng diễn đạt, bày tỏ và chia

- Thủ tục và chính sách - Kinh nghiệm cá nhân

- Cơ sở dữ liệu và báo cáo - Sự thấu hiểu, kế thừa mang

tính lịch sử Nguồn: Serban và cộng sự (2002) Theo Kogut và cộng sự (1992) chia tri thức thành hai loại: Tri thức cá nhân và tri thức nhóm Tri thức cá nhân đề cập đến các tri thức do cá nhân làm chủ Tri thức nhóm hay tri thức tổ chức là loại tri thức được các cá nhân chia sẻ chung trong nhóm,

tổ chức, là việc một tổ chức chia sẻ, tạo lập tri thức, đồng thời đưa những tri thức này vào hệ thống, sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức Tri thức tổ chức thể hiện ở nguyên tắc hoạt động, công nghệ sản xuất, cơ sở dữ liệu, thông tin, bí quyết kinh doanh, tận dụng các lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, tri thức ẩn và tri thức hiện không thể tồn tại tách biệt, mà giống như phần chìm và phần nổi của một tảng băng, hình thành nên một thể liên tục Tri thức

dù là ẩn hay hiện đều là tri thức của cá nhân hoặc tri thức của tổ chức Mỗi cá nhân

có một miền tri thức hiện và ẩn khác nhau, các nhà quản trị cần có những chính sách

để vừa khuyến khích phát triển tri thức cá nhân vừa tích hợp tri thức cá nhân thành

tri thức tổ chức Hai quá trình chuyển hóa tri thức này cần thực hiện một cách đồng thời và liên tục

2.1.4 Mô hình sự vận động tri thức của Nonaka và cộng sự (2008)

Trong quan niệm về tổ chức của Nonaka và cộng sự (2008) các cá nhân có vai trò quan trọng Họ tương tác với nhau để vượt lên những giới hạn của bản thân và kết quả là thay đổi bản thân Tri thức ẩn và chủ quan do một cá nhân nắm giữ được ngoại hóa thành tri thức hiện và khách quan để được chia sẻ và tổng hợp Tri thức ẩn

và tri thức hiện bổ sung cho nhau Tri thức được tạo ra trong quá trình tổng hợp những quan điểm khác nhau của những con người khác nhau trong xã hội Tầm nhìn, cấu trúc tổ chức, động lực, văn hóa doanh nghiệp, và các hình ảnh ẩn dụ đều có liên quan theo một cách nào đó Nonaka và cộng sự (2008) nhận ra rằng các nhân viên, nếu không có sự đồng cảm với tổ chức, thì chưa chắc đã sẵn sàng giúp chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện Ở đây vai trò lãnh đạo có tầm quan trọng rất lớn Những người lãnh đạo giỏi có thể đẩy nhanh quá trình SECI - sự vận động của tri thức và làm cho nó trở nên hiệu quả hơn Quá trình vận động của tri thức sẽ diễn ra qua mô hình SECI – sự vận động của tri thức

Hình 2.1: Mô hình SECI - Sự vận động của tri thức

Nguồn: Nonaka và cộng sự (2008)

 Trong quá trình xã hội hóa, tri thức ẩn của các cá nhân được chia sẻ khi cùng nhau trải nghiệm trong tương tác xã hội hằng ngày để tạo ra tri thức ẩn mới Tri thức

ẩn được trao đổi và tiếp nhận thông qua hành động và nhận thức Hệ thống học việc

là một phương pháp điển hình của việc chuyển giao tri thức qua quá trình xã hội hóa, quá trình đào tạo tại chỗ trong các công ty cũng là một ví dụ Sau cùng cách thức này giúp đạt được một tầm nhận thức mới Xã hội hóa là một quá trình chia sẻ tri thức

với người khác qua sự tận tâm khám phá và hành động

 Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn thu được trong giai đoạn xã hội hóa sẽ được diễn đạt thành tri thức hiện thông qua quá trình ngoại hóa Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của các cá nhân trở nên rõ ràng, hiển hiện, thông qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô hình và các hình thức diễn đạt khác, rồi sau đó tri thức này được chia sẻ trong tập thể

Qua quá trình ngoại hóa, doanh nghiệp có thể truyền đạt những tri thức thu được một cách hiệu quả hơn cho nhiều người hơn so với tri thức khi ở dạng ẩn Ngoài ra, quá trình ngoại hóa mang lại những nhận thức mới, qua đó lại tiếp tục tạo ra tri thức mới Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của cá nhân được diễn đạt bằng lời trong đối thoại hai chiều, sau đó được khái niệm hóa, tinh lọc Đối thoại là một phương pháp hữu hiệu để diễn đạt tri thức ẩn của một người và chia sẻ tri thức đã được diễn đạt ấy với những người khác

 Trong quá trình kết hợp, tri thức hiện được thu thập bên trong và bên ngoài tổ chức sau đó được kết hợp, sắp xếp, hoặc nếu không thì được xử lý để hình thành một

hệ thống tri thức hiện phức tạp và có hệ thống hơn Tri thức hiện sau đó được phổ biến trong toàn tổ chức

 Trong quá trình tiếp thu, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức, sau đó được chuyển hóa thành tri thức ẩn trong quá trình tiếp thu Tiếp thu là quá trình trong đó chúng ta suy ngẫm ý nghĩa của những gì chúng ta học được từ hành động, đồng thời chuyển tri thức hiện thành kỹ năng để có thể sử dụng tùy ý Như vậy, thông qua tiếp thu, tri thức ẩn của mỗi cá nhân được tích lũy thêm và bổ sung Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông qua quá trình xã hội hóa Tóm lại, quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng xoắn ốc (trong vòng xoắn ốc, tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện được nhân rộng qua

4 phương thức chuyển biến tri thức Vòng xoắn ốc lớn dần khi tri thức di chuyển qua các cấp chủ thể: từ cá nhân đến cá nhân (quá trình xã hội hóa), từ cá nhân đến tập thể (quá trình ngoại hóa), từ tập thể đến tổ chức (quá trình kết hợp), và từ tổ chức trở ngược lại cá nhân (quá trình tiếp thu) Tri thức được tạo ra qua quá trình SECI

có thể khởi động một vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức mới, mở rộng theo chiều ngang lẫn chiều dọc khi nó di chuyển qua các cộng đồng tương tác, vượt qua giới hạn khu vực, bộ phận, chi nhánh hay thậm chí cả giới hạn tổ chức Tri thức có thể được chuyển giao ra ngoài phạm vi tổ chức và tri thức của các tổ chức tương tác với nhau trong quá trình sáng tạo, phát triển không ngừng của tri thức Tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến đến người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,…các nhà quản trị cần nắm bắt và nhận thức được quá trình vận động này để có các hành động và giải pháp nhằm thúc đẩy sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức

2.1.5 Quản trị tri thức

Mặc dù thuật ngữ QTTT được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không được đón nhận Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu rộng rãi Tuy nhiên, ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về QTTT Khái niệm QTTT có nhiều định nghĩa

QTTT là một nhóm các quá trình, phương pháp rõ ràng dùng để tìm kiếm những tri thức quan trọng trong nhiều cách vận hành QTTT khác nhau (Wigg, 1995; trích trong H.Zaied, 2012) Theo De Jarnett (1996), QTTT là quá trình tạo ra, phổ biến, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ những tri thức có sẵn cũng như những tri thức mới Theo Quintas (1997) thì QTTT là quá trình quản trị tất cả các kiến thức và kỹ năng một cách liên tục nhằm dự đoán nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai để xác định, khám phá tri thức hiện có cũng như phát triển cơ hội thu nhận các tri thức mới Cũng năm 1997, Brooking (1997) coi QTTT là hoạt động quan tâm đến chiến lược và chiến thuật nhằm quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người

QTTT ban đầu là quá trình ứng dụng, tiếp cận một cách có hệ thống việc nắm bắt, cấu trúc, quản trị và lan truyền tri thức trong tổ chức để làm việc nhanh hơn, tái sử dụng thói quen tốt, giảm chi phí lặp lại của dự án (Nonaka và Takeuchi, 1995) Davenport và cộng sự (2000) cho rằng QTTT là một quá trình liên tục từ thu nhận, lưu trữ, phân phối, phổ biến tri thức vào vận hành tổ chức

QTTT là hoạt động tạo ra và sau đó là hoạt động quản lý môi trường nhằm giúp thúc đẩy tri thức được sản sinh, chia sẻ, học tập, tổ chức, sử dụng cho những lợi ích của tổ chức và khách hàng (Young, 2003) Quản lý tài sản tri thức trong tổ chức như

là việc để nó chảy và phát triển trong lĩnh vực QTTT Cách mà tài sản tri thức thay đổi và tiến triển qua thời gian phụ thuộc vào chiến lược tri thức trong việc sản sinh, tiếp cập và sử dụng (Young, 2003)

QTTT là một quá trình chính của định vị, tổ chức, chuyển dời và sử dụng thông tin và kinh nghiệm trong tổ chức (Filemon và Uriarte, 2008; trích trong H.Zaied, 2012) Hay QTTT là lập kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát con người, quá trình và hệ thống trong tổ chức để đảm bảo những tài sản liên quan đến tri thức được nâng cao và sử dụng hiệu quả (King, 2009; trích trong Farsan, 2013)

Như vậy, QTTT là một khái niệm rộng lớn Mặc dù chưa có một quan điểm thống nhất về khái niệm này, tuy nhiên đa số các học giả đều xem QTTT vừa có quan điểm mang tính cơ học (coi tri thức là tài sản) vừa có quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội) Các khái niệm được nêu ra trong các nghiên cứu không giống nhau nhưng đều có chung đặc điểm sau:

 Quản trị tri thức là một chuỗi các quá trình khác nhau của tổ chức nhằm sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức trong tổ chức, là quá trình của việc áp dụng một cách có hệ thống cách thức ghi nhận, cấu trúc, quản

lý nhằm tạo điều kiện dễ dàng tiếp cận, sử dụng, sản sinh và phát triển tri thức trong

tổ chức, thông qua đó góp phần gia tăng hiệu quả công việc, giải quyết vần đề, tích lũy kinh nghiệm, bí quyết kinh doanh và giảm thiểu chi phí sai hỏng Hay Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc tạo lập, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức

 Quản trị tri thức là quá trình quản trị liên quan đến con người, công nghệ thông tin trong đó con người đóng vai trò trung tâm

2.1.6 Thành phần của Quản trị tri thức

Quản trị tri thức là một chuỗi các quá trình khác nhau của tổ chức nhằm sáng tạo,

cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức trong tổ chức cùng với

cơ sở hạ tầng, năng lực hoạt động quản lý, hỗ trợ và nâng cao các quá trình tri thức (Kianto và cộng sự, 2016) Năng lực QTTT bao gồm nhiều thành tố: công nghệ, văn hóa, cấu trúc, nguồn nhân lực, sự thu nhận, sự chuyển hóa, sự phổ biến, ứng dụng, bảo vệ, lưu trữ, cơ sở hạ tầng và quá trình (Jung và cộng sự, 2011; trích trong H.Zaied, 2012) Để QTTT thành công và hiệu quả có năm quy tắc quan trọng (Devenport và cộng sự, 1998; O’Dell và cộng sự, 1998): (1) Tổ chức và nhân viên của tổ chức phải nhận ra sự quan trọng và giá trị của QTTT; (2) QTTT phải kết hợp giữa con người và công nghệ; (3) Sự sáng tạo của văn hóa học tập, trao đổi và chia sẻ tri thức rất quan trọng, nó ảnh hưởng sự sáng tạo tri thức mới cho cá nhân và tổ chức; (4) QTTT là một quá trình nghiêm túc và liên tục; (5) QTTT tác động lên sự phát triển của cá nhân, công việc và tổ chức Tương tự Ghosh và cộng sự (2007) phân chia các yếu tố thành công trong QTTT vào hai nhóm là năng lực cơ sở hạ tầng và năng lực quá trình Trong đó năng lực cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc, công nghệ, tổ chức và các tài sản văn hóa; thì năng lực quá trình bao gồm thu thập tri thức, chuyển đổi và ứng dụng tri thức

Bên cạnh đó, cấu trúc QTTT có thể phân thành ba yếu tố: quản trị tri thức cơ sở hạ tầng, QTTT các yếu tố quá trình và tương tác giữa hai yếu tố này (Shujahat và cộng

sự, 2017b; trích trong Butt, 2018) QTTT cơ sở hạ tầng bao gồm các yếu tố như lãnh đạo, tổ chức, phần thưởng cho các hoạt động dựa trên tri thức và cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin; trong khi QTTT các yếu tố quá trình bao gồm luồng tri thức (sáng tạo tri thức, chia sẻ tri thức và ứng dụng tri thức) giữa các bộ phận và đơn vị khác nhau trong một tổ chức dựa trên nguồn tri thức nhất định

Nonaka và Takeuchi (1995) chia các thực hành QTTT thành sáng tạo tri thức, kết hợp tri thức và phổ biến tri thức Demarest (1997) đề xuất bốn quy trình QTTT: xây dựng tri thức, biểu hiện tri thức, phổ biến tri thức và sử dụng tri thức Trong khi đó, Alavi và Leidner (2001) thảo luận về tạo tri thức, lưu trữ /truy xuất tri thức, chuyển giao tri thức và ứng dụng tri thức

Theo Lee và cộng sự (2005), quá trình QTTT gồm năm hoạt động: sự sáng tạo tri thức, sự tích lũy tri thức, sự chia sẻ tri thức, sự ứng dụng tri thức và sự tiếp thu tri

thức Miltiadis (2003); Gold và cộng sự (2001) chia QTTT thành bốn bước công việc

cơ bản: thu thập tri thức, chuyển giao tri thức, ứng dụng tri thức, bảo vệ hay gìn giữ tri thức Tương tự theo Somnuk (2010) đo lường hiệu quả QTTT thông qua bốn quá trình: Thu nhận tri thức, sáng tạo tri thức, lưu trữ tri thức, sử dụng tri thức

Kianto và cộng sự (2016) đề xuất quá trình QTTT có thể được chia thành năm loại chính: thu nhận tri thức, chia sẻ tri thức, sáng tạo tri thức, mã hóa tri thức và duy trì tri thức

Theo María và cộng sự (2017) đề xuất quy trình QTTT bao gồm bốn thành phần: tạo tri thức; chuyển giao tri thức; ứng dụng tri thức; lưu giữ/bảo vệ tri thức;

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu trước đó về quá trình QTTT trong một tổ

chức

Nonaka

và Takeuchi

(1995)

Demarest (1997)

Alavi

và Leidner (2001)

Gold

và cộng

sự (2001 )

Miltiadis (2003)

Lee và cộng

sự (2005)

Somnuk (2010)

Kianto

và cộng

sự (2016)

María

và công

 Quá trình thu nhận tri thức: là quá trình tích lũy, đổi mới hoặc cải tiến, hoàn thiện tri thức để tạo ra tri thức mới (Andrew, 2001; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Thu nhận tri thức là quá trình truy cập và hấp thụ tri thức thông qua tiếp xúc

trực tiếp hoặc gián tiếp hoặc tương tác với nguồn tri thức (He và cộng sự, 2013) Thu nhận tri thức có thể đến từ nguồn nội bộ (tài liệu, hướng dẫn về thủ tục, quy trình, chuyển giao con người từ các bộ phận khác nhau nhằm khai thác tri thức của cá nhân,…) và từ nguồn bên ngoài (thông tin đối thủ, dữ liệu khách hàng,…) (Zack, 1999; trích trong Somunuk, 2010) Nguồn lực hỗ trợ thu nhận tri thức gồm: công nghệ thông tin, tổ chức, lãnh đạo, và văn hóa tổ chức (Gold và cộng sự, 2001; Somunuk, 2010)

 Quá trình chuyển giao tri thức: là quá trình làm cho tri thức hiện có trở nên hữu dụng Quá trình chuyển giao tri thức được mã hóa để đáp ứng nhu cầu của người dùng để sử dụng tri thức (Lawson, 2003; trích trong María và cộng sự, 2017) Theo Gold và cộng sự (2001) quá trình chuyển giao tri thức bao gồm nhiều quá trình nhỏ: tích hợp tri thức, phối hợp, tái cấu trúc, phân bổ tri thức

Mỗi tổ chức cần phát triển một khung chương trình cho việc tích hợp, cấu trúc, phân bổ tri thức Khung chương trình cần được văn bản hóa để tạo ra sự nhất quán trong quá trình chuyển giao tri thức Tổ chức có được sự kết hợp tri thức tốt sẽ giảm được sự dư thừa, tăng tính nhất quán và cải thiện hiệu quả sử dụng các nguồn lực Nếu tổ chức không có những chuẩn mực thông qua các văn bản thống nhất, thì không có được sự nhất quán về QTTT và khó có thể khai thác triệt để, có hiệu quả các tài sản của tổ chức (Davenport và cộng sự, 1998)

 Quá trình ứng dụng tri thức: là quá trình mà các cá nhân, tổ chức thực hiện sử dụng tri thức (Gold và cộng sự, 2001), biểu thị việc ứng dụng tri thức trong các tình huống mà người dùng có thể học và tạo ra tri thức mới (Lawson, 2003; trích trong María và cộng sự, 2017) Một tổ chức có cơ chế tích lũy, cải tiến được tri thức hiệu quả thì có thể tiếp cận tri thức một cách nhanh chóng (Holapple và cộng sự, 1997; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Đồng thời để duy trì lợi thế cạnh tranh các tổ chức phải tạo lập, và định vị tri thức tổ chức Hơn nữa, tri thức và chuyên môn phải được chia sẻ và ứng dụng (Lee và Choi, 2003) Với việc chia sẻ và ứng dụng tri thức, thời gian sản xuất sản phẩm được rút ngắn, sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng được cải thiện và việc ứng dụng tri thức được thực hiện sâu rộng hơn (Yang, 2007; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Một tổ chức thực hiện tốt quá trình ứng dụng tri thức

sẽ dẫn đến phát triển và đổi mới sản phẩm, sẽ cải thiện được kết quả kinh doanh và giảm chi phí sản xuất (Schiuma, 2012)

 Quá trình bảo vệ, duy trì, giữ gìn tri thức: Tri thức lưu trữ cần được tinh lọc

để trở nên hữu dụng và có giá trị cho tổ chức, nó có vai trò như trí tuệ tổ chức (Collison và cộng sự, 2004; trích trong Somnuk, 2010) Tổ chức cần giữ gìn, bảo mật tri thức để chống lại việc sử dụng trái phép từ các cá nhân, hoặc tổ chức không thuộc đối tượng được chia sẻ (Hoàng Hải Yến, 2015) Bảo mật tri thức vốn dĩ rất khó khăn Một số bước có thể thực hiện để bảo vệ tài sản tri thức như: khuyến khích sự liên kết, quy định bộ quy tắc ứng xử của nhân viên hoặc cách thức thiết kế các công việc Hay thông qua bằng phát minh sáng chế, nhãn hiệu thương mại, bản quyền mà một tổ chức có thể bảo vệ tri thức của mình Một số tổ chức khác lại lựa chọn phát triển công nghệ để hạn chế và kiểm soát việc truy cập các tri thức quan trọng Tuy nhiên, không phải mọi tri thức đều có thể được bảo vệ bằng các điều luật và quyền sở hữu tài sản (Porter-Liebskind, 1996; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015)

2.1.7 Vai trò của Quản trị tri thức

Để sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi,

mà đòi hỏi phải có sự đổi mới liên tục của tổ chức Vì vậy, việc quản trị các tài sản

vô hình cũng như tri thức kinh doanh và kỹ thuật là vấn đề then chốt để thành công trong thị trường toàn cầu mang tính mở và cạnh tranh cao (Nonaka và cộng sự, 2008) Các tổ chức hoạt động trong môi trường hỗn loạn điều đó đe dọa sự tồn tại của tổ chức Vì vậy, các tổ chức đã bắt đầu tập trung vào các nguồn lực khác hơn là các tài nguyên hữu hình để vượt qua những thách thức khác nhau mà họ phải đối mặt (Obeidat và cộng sự, 2014) Trong đó, tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng của một tổ chức (Kianto và cộng sự, 2016) Do tầm quan trọng của tri thức đối với các tổ chức, QTTT đã trở thành một khía cạnh quan trọng và không thể thiếu trong chiến lược của tổ chức (Shannak và cộng sự, 2012b; trích trong Tarhini, 2016) Ngày nay, QTTT đóng một vai trò quan trọng trong một số lĩnh vực, đặc biệt là trong kinh doanh và khoa học máy tính, một loạt các nghiên cứu đã tìm thấy tác động tích cực của QTTT đến hiệu suất tổ chức, đổi mới và lợi thế cạnh tranh (H.Zaied,

2012; Butt, 2018) QTTT quan trọng bởi vì nó cung cấp các yếu tố cần thiết để giải quyết các vấn đề liên quan đến thích nghi của tổ chức, sự sống còn và khả năng đối phó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Vai trò QTTT là giúp các tổ chức biến vốn nhân lực thành vốn trí tuệ bằng cách tạo ra giá trị (Bordeianu, 2015) Mehmet và cộng sự (2008) chỉ ra QTTT đóng một vai trò quan trọng trong chuyển đổi khả năng học tập và năng lực cơ bản thành lợi thế cạnh tranh QTTT được xem như một vũ khí quan trọng để bền vững hóa lợi thế cạnh tranh và nâng cao kết quả (H.Zaied, 2012)

Các tổ chức nhận ra rằng tri thức, sự phát triển tri thức và khai thác một cách hiệu quả chúng là nguồn lực căn bản tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Schiuma, 2012)

QTTT phải xác định các quy trình tổ chức đạt được sự kết hợp giữa khả năng xử

lý dữ liệu của công nghệ thông tin và khả năng của con người để tạo ra và đổi mới QTTT cho phép các tổ chức tối đa hóa lợi nhuận của họ và tạo ra giá trị từ tài sản trí tuệ và tri thức Davenport và Prusak (2000) cho rằng "một lợi thế tri thức là một lợi thế bền vững", các tổ chức công nhận và có thể phát triển một chiến lược QTTT để tận dụng kiến thức mới và kiến thức hiện có chắc chắn sẽ đạt được một lợi thế cạnh tranh (Bordeianu, 2015) Nghiên cứu về nguồn tri thức giúp các nhà quản trị có thể hiểu một cách tốt hơn về cấu trúc, nội dung cơ sở tri thức của tổ chức và cho phép hiểu rõ hơn về sự phát triển của tri thức ảnh hưởng đến các cơ chế tạo ra giá trị của tổ chức như thế nào

Tri thức được coi là nguồn lực đóng vai trò ở nhiều góc độ khác nhau đối với hiệu quả của tổ chức (Jussi, 2012) Trong nghiên cứu của Gholami và cộng sự (2013) về tác động của hoạt động QTTT chỉ ra hoạt động QTTT có tác động tích cực đến kết quả thực hiện của tổ chức (Gold và cộng sự, 2001; H.Zaied, 2012), cụ thể thông qua việc gia tăng các kết quả như năng suất thực hiện, kết quả tài chính, kết quả thực hiện của nhân viên, năng lực sáng tạo của tổ chức, mối quan hệ công việc và sự hài lòng 2.1.8 Đo lường Quản trị tri thức

Gold và cộng sự (2001) đã xây dựng thang đo quản trị tri thức cho nghiên cứu của

mình Sau đó, Hoàng Hải Yến (2015) đã dựa trên thang đo của Gold và cộng sự (2001) để đo lường quản trị tri thức với đối tượng khảo sát là nhân viên ngân hàng thuộc khối Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam trên địa bàn TP.HCM

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo của Gold và cộng sự (2001) và của Hoàng Hải Yến (2015) nhưng có điều chỉnh lại cho phù hợp với đối tượng khảo sát

là nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bàn TP.HCM Thang đo QTTT bao gồm 4 thành phần

 Quá trình thu nhận tri thức: được đo lường qua các yếu tố chính như

- Thu thập về các sản phẩm/dịch vụ/thông tin trong ngành;

- Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh;

- Trao đổi tri thức với đối tác kinh doanh;

- Xây dựng tri thức mới từ tri thức sẵn có;

- Trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm, tri thức giữa các nhân viên;

- Phối hợp thực hiện công việc

 Quá trình chuyển giao tri thức: được đo lường qua các yếu tố chính như

- Chuyển tri thức của nhân viên thành tri thức ngân hàng;

- Chuyển hóa tri thức đối tác, đối thủ cạnh tranh thành tri thức ngân hàng;

- Chuyển hóa tri thức ngân hàng đến từng nhân viên;

- Thanh lọc tri thức và chuyển hóa tri thức vào thiết kế sản phẩm, dịch vụ

 Quá trình ứng dụng tri thức: được đo lường qua các yếu tố chính như

- Ứng dụng kiến thức và kỹ năng học hỏi được từ những sai lầm/kinh nghiệm vào công việc;

- Liên kết các nguồn kiến thức, kỹ năng để giải quyết vấn đề;

- Ứng dụng tri thức để cải tiến sản phẩm dịch vụ;

- Ứng dụng tri thức trong việc thiết kế sản phẩm/dịch vụ mới;

- Ứng dụng tri thức để đề ra các hướng đi chiến lược;

- Ứng dụng tri thức để thay đổi điều kiện cạnh tranh

 Quá trình gìn giữ/bảo vệ tri thức: được đo lường qua các yếu tố chính như

- Hướng dẫn nhân viên bảo mật bí mật thương mại;

- Sự phân quyền trong nhân viên;

- Có hệ thống bảo mật thông tin;

- Có quy trình bảo mật tri thức;

- Khuyến khích việc duy trì và phát triển tri thức thông qua các cuộc thi;

- Trân trọng tri thức của từng nhân viên

2.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

2.2.1 Khái niệm

Từ những năm 1930 nghiên cứu về sự hài lòng công việc trở nên phổ biến, sự hài lòng công việc là một trong những chủ đề được nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh vực hành vi tổ chức (Dinc và cộng sự, 2016; Kianto và cộng sự, 2016)

Một số lượng lớn các nghiên cứu đã chứng minh rằng sự hài lòng công việc đó là trạng thái tâm lý tổng thể Từ góc độ tâm lý học, sự hài lòng trong công việc, được định nghĩa như là "trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực từ công việc, kinh nghiệm công việc của một người" (Locke, 1976; Spector, 1997; Gibbs và cộng sự, 2013), ảnh hưởng đến động lực của nhân viên, cam kết của tổ chức, số lượng và chất lượng hoàn thành công việc (Spector, 1997; Judge và cộng sự, 2001; Kianto và cộng sự, 2016) Khái niệm về sự hài lòng công việc có thể đóng góp cho tâm lý hạnh phúc tại nơi làm việc (Kianto và cộng sự, 2016) Theo Shaikh và cộng sự (2012) cũng cho rằng

sự hài lòng công việc đề cập đến trạng thái mà nhân viên có niềm vui từ công việc của họ, hoặc tình trạng tích cực và cảm xúc của nhân viên sau khi đánh giá công việc

và hiệu quả công việc của mình

Theo Pushpakumari (2008), cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ đối với công việc Nói cách khác, sự hài lòng công việc là một phản ứng cảm xúc hoặc cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc của một người Một người có mức độ hài lòng công việc cao có thái độ tích cực đối với công việc của mình, trong khi một người không hài lòng với công việc của mình có thái độ tiêu cực về công việc

Trong khi đó Wright và cộng sự (2004) lại cho rằng, sự hài lòng công việc đại diện cho tương tác giữa người lao động và môi trường làm việc của họ Trong đó, người lao động đánh giá sự tương thích giữa những gì họ muốn từ công việc và

những gì họ cảm nhận sẽ nhận được Một công việc đáp ứng nhu cầu càng cao của người nhân viên, thì có mức độ hài lòng công việc của họ cũng càng cao

Theo Weiss (2002) cho rằng sự hài lòng công việc là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin và hành

vi Hài lòng là trạng thái, thái độ tích cực hướng đến công việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta

Như vậy có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng công việc, nhưng nhìn chung sự hài lòng công việc là nhận thức tâm lý của nhân viên về công việc của họ, sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc, nó đề cập đến trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực của nhân viên tới từ công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của họ trong một bối cảnh cụ thể và phụ thuộc vào những đặc điểm cá nhân của người lao động

2.2.2 Vai trò của sự hài lòng công việc

Người nhân viên dành một phần quan trọng thời gian trong cuộc sống để cống hiến cho tổ chức, nơi mà họ làm việc và phục vụ Thậm chí, họ có thể gắn bó cả cuộc đời với chỉ duy nhất một chỗ làm Khi nhân viên hài lòng công việc, họ có thái độ tích cực và chủ động hơn trong công việc, nó làm tăng khả năng gánh vác trách nhiệm công việc, cải thiện thái độ làm việc, làm cho họ sẵn sàng đưa vào nỗ lực và tăng cả cam kết lẫn lòng trung thành với tổ chức (Chen và cộng sự, 2017) Việc làm hài lòng công việc của nhân viên sẽ dẫn đến năng suất lao động cao hơn, từ đó sẽ làm tăng hiệu suất công việc trong tổ chức và tạo ra các hành vi ứng xử hợp lý hơn giữa những người nhân viên trong tổ chức (Gruneberg, 1979)

Sự hài lòng công việc có khác biệt ở mỗi cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh và biến đổi theo thời gian Hiểu được nguyên nhân của sự hài lòng công việc không chỉ để làm cho nhân viên trở nên hài lòng hơn và tiến tới hoàn toàn hài lòng, mà quan trọng hơn còn để giảm bớt sự bất mãn căng thẳng, ý định bỏ việc

Gibbs và cộng sự (2013) cho rằng khi những nhân viên được hài lòng, họ thường

có xu hướng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng công việc của mình, có nhiều cam

kết với tổ chức, có tỷ lệ gắn bó với công việc cao hơn và nhìn chung thì họ sản xuất

ra được nhiều sản phẩm hơn

Theo Kianto và cộng sự (2016) một nhân viên hài lòng với công việc sẽ có ảnh hưởng tích cực và mang lại nhiều giá trị công việc mong muốn, nâng cao hiệu quả và gia tăng năng suất Điều này cuối cùng là lợi ích và giúp tăng hiệu suất của tổ chức (Chen và cộng sự, 2017)

Thái độ của nhân viên rất quan trọng đối với việc quản lý bởi vì nó xác định hành

vi của người lao động trong tổ chức Một lực lượng lao động hài lòng sẽ tạo ra một bầu không khí dễ chịu trong tổ chức để hoạt động tốt, nhân viên hài lòng sẽ cố gắng

nỗ lực nhiều hơn trong công việc, khi đó cho kết quả hoàn thành công việc cao hơn

từ đó thúc đẩy tăng hiệu quả của tổ chức (Pushpakumari, 2008) Sự hài lòng công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng cho sự thành công của tổ chức

2.2.3 Đo lường sự hài lòng công việc

Thông thường khi đề cập đến sự hài lòng của nhân viên chính là đề cập đến sự hài lòng công việc của họ Nghiên cứu của Ironson và cộng sự (1989) chỉ ra rằng có 3 cách để đo lường sự hài lòng công việc của nhân viên: (i) Đo lường từng phương diện: là đo lường khía cạnh riêng biệt sự hài lòng nằm trong các phản ứng khác nhau của nhân viên; (ii) đo lường hỗn hợp, là đo lường sự hài lòng bằng cách đo tổng các

sự phản ứng của nhân viên; (iii) Đo lường tổng thể, là đo tổng thể sự hài lòng công việc từ những phản ứng riêng lẻ khác nhau của nhân viên

Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng công việc, sự hài lòng công việc có thể đo lường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần công việc Sự hài lòng chung trong công việc nhằm thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhân viên như phấn khởi, hứng thú, tự hào, hài lòng chung với công việc mình đang làm Đo lường sự hài lòng chung giúp nhà nghiên cứu thấy được mức độ tác động của các yếu tố độc lập đến đánh giá tổng quan trong công việc của người lao động Mục tiêu nghiên cứu sự hài lòng chung nhằm mục đích hướng đến điều chỉnh các yếu tố độc lập, còn mục tiêu nghiên cứu sự hài lòng thành phần nhằm thay đổi mức

độ các yếu tố phụ thuộc Đề tài này nhằm mục đích chính là xem xét mức độ tác

động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV nên tác giả sử dụng thang đo sự hài lòng chung trong công việc

Khi nghiên cứu về sự hài lòng công việc có nhiều tác giả đo lường sự hài lòng công việc tập trung vào sự hài lòng chung như Kianto và cộng sự (2016); Gibbs và cộng sự (2013); Dinc và cộng sự (2016) Đây cũng là thang đo được Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu sử dụng trong điều kiện Việt Nam

Nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo sự hài lòng chung trong công việc của Trần Kim Dung (2005) nhưng có điều chỉnh lại cho phù hợp với đối tượng khảo sát

là nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bàn TP.HCM Đo lường sự hài lòng chung trong công việc có thể xem xét:

- Cảm nhận hài lòng khi làm việc;

- Vui mừng chọn nơi làm việc;

- Yêu thích nơi làm việc

2.3 Kết quả hoàn thành công việc (Job performance)

2.3.1 Khái niệm

Campbell (1990) mô tả kết quả hoàn thành công việc cá nhân là điều mà một cá nhân làm dựa trên việc đánh giá mức độ cố gắng để đạt được kết quả trong công việc bao gồm: thái độ cụ thể liên quan đến công việc, thái độ cụ thể không liên quan đến công việc, kỷ luật cá nhân, nỗ lực, giao tiếp, sự hỗ trợ đối với các đồng nghiệp, yếu

tố trách nhiệm, quản lý công việc

KQHTCV liên quan đến mức độ năng suất của các hành vi liên quan đến công việc của một cá nhân (Zaman và cộng sự, 2014; trích trong Tarhini, 2016)

Motowidlo (2003) cho rằng KQHTCV là cách thức các nhân viên thực hiện công việc của họ, nó đề cập đến tính hiệu quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức

KQHTCV là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình, là sự hoàn thành công việc với mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn (Chu & Lai, 2011; trích trong Tarhini, 2016) Kết quả công việc chính là hiệu quả trong hành vi của cá nhân

hướng tới mục tiêu của tổ chức dựa trên chất lượng công việc hoàn thành

Theo Rego và cộng sự (2008) thì KQHTCV cá nhân là việc hoàn thành nhiệm vụ được giao và tương tác với người khác, phối hợp tốt với đội nhóm, nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ chức

KQHTCV đại diện cho số lượng và chất lượng công việc đạt được bởi cá nhân hoặc một nhóm, nhấn mạnh xem công việc đã đạt được hiệu quả hay chưa (Yang và cộng sự, 2014; Chi và cộng sự, 2010)

KQHTCV của cá nhân là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giá KQHTCV là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015)

Theo Tseng và Huang (2011) thì KQHTCV có thể được đo bằng cách sử dụng một số phương pháp như chất lượng công việc, hiệu suất, năng suất, hiệu quả đào tạo, phán đoán, đúng giờ, hành vi và tính cách con người

Theo Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2012) KQHTCV của nhân viên được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên đó làm việc hiệu quả, sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện, đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp

Như vậy, có thể kết luận rằng KQHTCV của cá nhân là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Kết quả này có thể được lượng hóa về năng suất và thái độ để hoàn thành công việc so với kế hoạch được giao và được đánh giá bởi sự tin tưởng nhân viên làm việc hiệu suất (effective) và hiệu quả (efficient), sự hài lòng của bản thân nhân viên về chất lượng công việc thực hiện

2.3.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc

Trong nghiên cứu của mình Chi và cộng sự (2010) phân biệt KQHTCV của nhân viên thành: (1) Phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance và (2) Phần hoàn thành theo tình thế - situation performance Trong đó phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance là hiệu suất hoàn thành công việc, nhiệm vụ cá nhân được giao

trong một thời gian cụ thể; Phần hoàn thành theo tình thế - situation performance, biểu thị rằng sự thành thạo của tất cả các hoạt động đóng góp vào hiệu quả tổ chức ngoại trừ các hoạt động nhiệm vụ Đó là, khi các cá nhân phải đối mặt với các kỹ thuật cốt lõi liên quan đến môi trường xã hội và tâm lý, họ sẽ theo ý muốn của mình

để hợp tác và giúp đỡ người khác và thậm chí cả toàn thể tổ chức Do đó, Phần hoàn thành theo tình thế được biểu thị là sự nhiệt tình của một cá nhân sẵn sàng thực hiện các hoạt động không chính thức được quản lý, hoàn thành nhiệm vụ, hợp tác và giúp

đỡ người khác, hỗ trợ và bảo vệ mục tiêu của tổ chức

KQHTCV bao gồm đa chiều các cấu trúc như (1) Phần hoàn thành nhiệm vụ - Task performance; (2) Phần hoàn thành theo ngữ cảnh – Contestual performance (Bhatti và cộng sự, 2013; Yang và cộng sự, 2014) Trong đó phần hoàn thành nhiệm

vụ - Task performance được coi là thành phần cơ bản nhất về KQHTCV, việc đánh giá nhân viên đã làm tốt đến mức nào nhiệm vụ công việc cụ thể được giao, nó đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân đóng góp vào hiệu suất cốt lõi của một tổ chức (Bertolino và cộng sự, 2013; Yang và cộng sự, 2014; Tarhini, 2016) Trong khi phần hoàn thành theo ngữ cảnh – Contestual performance thể hiện ở sự nhiệt tình, thái độ hợp tác trong công việc, quá trình thực hiện theo quy định và các quy trình trong tổ chức như thế nào Phần hoàn thành theo ngữ cảnh – Contestual performance được gọi là vai trò phụ trong KQHTCV đề cập đến các hành vi góp phần vào cốt lõi xã hội

và tâm lý của tổ chức, đóng vai trò như một chất xúc tác cho các hoạt động và quy trình nhiệm vụ (Bertolino và cộng sự, 2013; Tarhini, 2016), bao gồm hai khía cạnh: (1) Quan hệ trong công việc – thể hiện ở thái độ, tinh thần hợp tác, quan tâm, giúp đỡ

và hỗ trợ đồng nghiệp; và (2) sự tận tụy, sự cống hiến trong công việc – thể hiện ở các hành vi tự giác kỷ luật như làm việc chăm chỉ, chủ động, tuân thủ các quy trình,

ở cam kết với tổ chức (Jankingthong và Rurkkhum, 2012) Cách phân thành phần này chủ yếu dựa vào các chỉ tiêu định tính để đánh giá KQHTCV của nhân viên 2.3.3 Vai trò của kết quả hoàn thành công việc

Đánh giá KQHTCV là việc thường xuyên được thực hiện hàng năm để có thể xác định nhân viên nào đủ điều kiện, nhân viên nào được khen thưởng hoặc thậm chí sa