Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ,

PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP... PHẠM ĐÌNH ÂN MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2014

Qu n tr kinh doanh – Tr ng i h c Kinh T Thành Ph H Chí Minh Em xin cam oan toàn b lu n v n trình bày d i ây do chính em th c hi n

Cơ s lý thuy t liên quan và nh ng trích d n trong lu n v n u có ghi ngu n tham

kh o t sách, t p chí, các nghiên c u, báo cáo hay bài báo D li u phân tích trong

lu n v n là thông tin sơ c p c thu th p t cán b nhân viên ang công tác t i các ngân hàng th ơng m i trên a bàn Thành ph H Chí Minh Quá trình x lý, phân tích d li u và ghi l i k t qu nghiên c u trong lu n v n này c ng do chính em th c

L i cam oan

M c l c

Danh m c các b ng

Danh m c các hình v , th

Tóm t t 1

CH!"NG 1: T#NG QUAN 2

1.1 Gi i thi u 2

1.2 M c tiêu nghiên c u 6

1.3 Ph m vi nghiên c u 6

1.4 Ph ơng pháp nghiên c u 7

1.5 Ý ngh$a c%a nghiên c u 8

1.6 K t c u c%a báo cáo nghiên c u 8

CH!"NG 2: C" S& LÝ THUY'T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C(U 8

2.1 Gi i thi u 8

2.2 Lãnh o và phong cách lãnh o 9

2.2.1 Phong cách lãnh o t do 12

2.2.2 Phong cách lãnh o nghi p v 13

2.2.3 Phong cách lãnh o m i v ch t 14

2.3 V n hóa t) ch c 19

2.4 M i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c 28

2.5 Mô hình nghiên c u xu t 33

2.6 Tóm t t 33

CH!"NG 3: PH!"NG PHÁP NGHIÊN C(U 34

3.1 Gi i thi u 34

3.2 Quy trình nghiên c u 34

3.3 i t ng nghiên c u 36

3.4 Ph ơng pháp ch n m u 36

3.5 Kích th c m u 37

3.6 Ph ơng pháp thu th p d li u 37

3.7 Thang o 38

3.8 Thang o hi u ch*nh 40

3.8.1 Thang o phong cách lãnh o 40

3.8.2 Thang o v n hóa t ch c 43

3.12 Tóm t t 48

CH!"NG 4: PHÂN TÍCH D, LI-U 48

4.1 Gi i thi u 48

4.2 Mô t m u 49

4.3 K t qu Cronbach alpha 49

4.4 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA 52

4.5 K t qu ki+m nh h i qui MLR 54

4.6 Th o lu n k t qu nghiên c u 57

4.7 Tóm t t 61

CH!"NG 5: K'T LU.N VÀ KI'N NGH/ 61

5.1 K t lu n 61

5.2 Hàm ý 62

5.3 H n ch và h ng nghiên c u ti p theo 67 TÀI LI-U THAM KH0O

PH1 L1C A

PH1 L1C B

PH1 L1C C

PH1 L1C D

B ng 2.3: Tóm t t mô hình lãnh o toàn di n

B ng 2.4: Tóm t t mô hình v n hóa t) ch c Denison

B ng 3.1: T)ng h p thang o các nghiên c u tr c ây

B ng 4.6: H s h i qui c%a các m i quan h (ch a chu2n hóa)

B ng 4.7: Mô hình h i qui theo h s chu2n hóa

B ng 4.8: T)ng h p k t qu nghiên c u theo h s chu2n hóa

Danh m c các hình v , th

Hình 2.1: Mô hình v n hóa t) ch c Denison

Hình 2.2: Mô hình m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c Hình 3.1: Quy trình nghiên c u

Tóm t t

Nghiên c u ã ki+m ch ng m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c trong các ngân hàng th ơng m i có k t qu ho t ng cao t i Vi t Nam Nghiên c u

th c hi n kh o sát hơn 500 cán b công nhân viên b3ng b ng câu h4i lãnh o toàn

di n (MLQ-5X) và mô hình kh o sát v n hóa t) ch c Denison K t qu nghiên c u ch*

ra r3ng phong cách lãnh o c%a c p qu n lý tr c ti p ngân hàng có t ơng quan v i

nh ng 5c i+m v n hóa t) ch c C th+, phong cách lãnh o m i v ch t g n nh

nh hình 5c i+m c%a v n hóa t) ch c (g m s m nh, s thích ng, s tham gia, s

nh t quán) th+ hi n m c t ơng quan cao nh t Phong cách lãnh o nghi p v c ng

nh hình 5c i+m v n hóa t) ch c nh ng th+ hi n m c t ơng quan y u hơn so v i phong cách lãnh o m i v ch t Ng c l i, phong cách lãnh o t do không có nh

h ng n v n hóa t) ch c b i vì s v ng m5t c%a s t ơng tác có ch% ích gi a c p

qu n lý và nhân viên ng th i nghiên c u c ng cho th y lãnh o v n hóa là m t

n ng l c không th+ thi u i v i toàn b t) ch c trong th k6 hai m t

CH NG 1: T NG QUAN

1.1 Gi i thi u

Ngày nay trong b i c nh thay )i nhanh chóng c%a th gi i, các công ty/t) ch c ph i

i m5t v i bi n ng c%a th tr ng, áp l c, k7 v ng cao t các c) ông và 5c bi t

là cu c kh%ng ho ng tài chính toàn c u Nh ng nhân t này bu c các công ty ph i )i

m i chi n l c + i phó v i nh ng nguy cơ, thách th c m i Áp l c i v i công ty

n t nhi u h ng: môi tr ng, nh ng sai l m trong quá kh , nh ng m c tiêu và

t m nhìn m i v t ơng lai Th tr ng kinh doanh ngày càng không )n nh, nhu c u c%a khách hàng ang thay )i và l ng thông tin ngày càng tr nên a d ng và ph c

t p hơn

Nh ng thay )i này làm cho các nhà lãnh o và t) ch c ơng u v i s thay )i liên t c trong ngu n l c, công ngh , ph ơng pháp ti p th và h th ng phân ph i Các nhà lãnh o óng m t vai trò quan tr ng trong vi c thúc 2y s thành công hay th t

b i c%a t) ch c Hi n nay, th ph n, s hài lòng c%a nhân viên, s hài lòng c%a khách hàng và k t qu kinh doanh gi vai trò hàng u và là u tiên tr ng y u trong phát tri+n k ho ch chi n l c t i các t) ch c S cân i gi a v n hóa t) ch c và k

ho ch chi n l c là i u thi t y u trong vi c t c m c tiêu c%a t) ch c Công ty

c xem là m t t) ch c ho t ng + th4a mãn các nhu c u c%a các thành viên có liên quan bao g m c cán b nhân viên c%a công ty Trong quá trình ho t ng, các thành viên này s t o ra hành vi theo các quy nh, mô t công vi c, cơ c u t) ch c và

s m nh ã xác nh Công ty s d a trên v n hóa t) ch c c xây d ng ó + t o nên giá tr S hi+u bi t t ơng t áp d ng cho xã h i c ng có th+ c v n d ng trong khoa h c qu n lý T) ch c, công ty này khá gi ng v i xã h i và c ng ng theo nh ngh$a chúng c thành l p b i m t nhóm ng i t phân bi t v i các nhóm khác Thông qua làm vi c cùng nhau, m i ng i d n d n phát tri+n theo cách riêng c%a h -

m t thói quen hay cách th c hi n + t c m c tiêu riêng; b3ng cách thích ng và

c i u ch*nh + phù h p v i nh ng ng i khác trong t) ch c (Mobley et al., 2005) Nhi u t) ch c, công ty có l i th c nh tranh giúp chúng phân bi t v i các t)

ch c, công ty khác L i th c nh tranh có th+ là chi phí, ch t l ng, công ngh , )i

m i s n ph2m, d ch v khách hàng và chu8i cung ng, nhân tài ho5c th ơng hi u Tuy nhiên, s ít rõ ràng c ng nh ít y u t h u hình + có th+ xác nh ngu n l c c%a

l i th c nh tranh M t trong nh ng y u t ó là v n hóa t) ch c Ho t ng c%a công

ty ph thu c vào lãnh o, v n hóa và chi n l c + giành l i th trong c nh tranh Là nhà lãnh o thành công, h ph i có kh n ng ánh giá chính xác v n hóa c%a t) ch c

c ng nh h8 tr c p d i hi+u bi t v v n hóa Ki n th c v v n hóa t) ch c có th+ cung c p m t ph ơng ti n quan tr ng cho s hi+u bi t ni m tin và hành vi c%a các cá nhân trong m t t) ch c Khi ni m tin c%a nhân viên phù h p v i v n hóa t) ch c, v n hóa s c coi là t t Khi ni m tin c%a nhân viên xung t v i v n hóa, nó s c coi là t i t S thành công hay th t b i c%a các v n hóa có th+ c xác nh b i nhà lãnh o và nh ng ng i c lãnh o ã l a ch n trong h th ng Do ó, b t bu c các nhà lãnh o ph i hi+u và nh n ra s ph c t p và t m quan tr ng c%a v n hóa

(Mullins, 2007)

Trong nhi u th p k9 qua, các lý gi i v lãnh o và v n hóa t) ch c ti p t c chi m u

th trong lý thuy t kinh doanh Các h c gi trong các ngành khác nhau ã xác nh

nh ng lý gi i này nh nh ng ng l c trong thành công hay th t b i c%a m t t) ch c (Schein, 2004) Lãnh o và v n hóa ã c công nh n là khái ni m quan tr ng liên quan n tính hi u qu ch c n ng trong t) ch c Có r t nhi u nghiên c u v phong cách lãnh o, v n hóa t) ch c và m i quan h gi a chúng ã ti n hành châu Âu và M9, nh ng nghiên c u châu Á, 5c bi t là Vi t Nam v n còn hi m

Ogbonna and Harris (2000) nghiên c u v v n hóa t) ch c, phong cách lãnh o và

k t qu ho t ng t i các công ty l n Anh Nghiên c u xem xét b n ch t c%a m i quan h này và ki+m tra b3ng ch ng th c nghi m cho th y phong cách lãnh o tác

ng n k t qu ho t ng qua trung gian là v n hóa t) ch c

Block (2003) ti n hành nghiên c u v phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c t i các công ty thu c s h u t nhân M9 và Canada ho t ng trong l$nh v c bán hàng và

d ch v K t qu nghiên c u cho th y r3ng phong cách lãnh o c%a các c p qu n lý

trung gian có quan h m t thi t v i s nh n th c c%a nhân viên v v n hóa t) ch c Các c p qu n lý trung gian ánh giá cao phong cách lãnh o m i v ch t có t ơng quan m nh n m c nh n th c cao v nhi m v , s thích ng, s tham gia, s nh t quán trong t) ch c hơn so v i phong cách lãnh o nghi p v C p qu n lý trung gian

có nh h ng m nh n nh n th c v n hóa c%a nhân viên hơn các c p lãnh o khác trong t) ch c Nghiên c u này c ng k t lu n r3ng lãnh o v n hóa là m t yêu c u

n ng l c quan tr ng cho c t) ch c trong th k6 hai m t

Cassida and Pinto-Zipp (2008) ti n hành nghiên c u v phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c t i b nh vi n i u d :ng New Jersey, M9 Nghiên c u khám phá m i quan h gi a phong cách lãnh o c%a nhà qu n lý và v n hóa t) ch c t i các ơn v

i u d :ng c%a b nh vi n c p c u ã t c k t qu xu t s c c ch ng minh b i

vi c gia t ng t6 l hài lòng c%a b nh nhân K t qu nghiên c u ch* ra r3ng phong cách lãnh o m i v ch t và phong cách lãnh o nghi p v có tác ng n v n hóa t)

ch c, v n hóa t) ch c có kh n ng cân b3ng tính n ng ng c%a s linh ho t và )n

nh t i các ơn v i u d :ng và thi t y u trong vi c duy trì hi u qu c%a t) ch c Nghiên c u c ng xu t các nhà lãnh o ng u các ơn v i u d :ng c n thi t

ch t và v n hóa t) ch c Phong cách lãnh o m i v ch t nh là nhân t nh h ng

m nh n v n hóa t) ch c S t ơng quan cùng chi u c ng c tìm th y gi a phong cách lãnh o nghi p v và v n hóa t) ch c Ng c l i, phong cách lãnh o t do có

m i t ơng quan ngh ch v i v n hóa t) ch c Lãnh o m i v ch t, lãnh o nghi p

v và v n hóa t) ch c m nh s tác ng m nh n vi c duy trì và t c k t qu

ho t ng t t cho t) ch c

Nh ã c p trên, m5c dù có r t nhi u nghiên c u v ch% phong cách lãnh o

và v n hóa t) ch c trên th gi i, nh ng Vi t Nam, r t ít nghiên c u c th c thi +

gi i quy t v n này M t s nghiên c u t i Vi t Nam ã kh i x ng c trình bày

d i ây

L u Tr ng Tu n (2011) s d ng ph ơng pháp nghiên c u nh tính nghiên c u khám phá m i liên k t gi a v n hóa t) ch c, lãnh o, ni m tin và hi u su t h i nh p trong ngành công nghi p nh a Vi t Nam Nghiên c u cho th y r3ng v n hóa t) ch c, phong cách lãnh o và ni m tin có th+ nh h ng n s thành công c%a hi u su t h i nh p, tuy nhiên, theo h ng ng c l i hoàn toàn có th+ c tìm th y trong m i quan h

và m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa công ty t i các doanh nghi p

c kh o sát xu t m t s gi i pháp cho các doanh nghi p c%a Vi t Nam trong

vi c phát tri+n v n hóa công ty

Tr n Th C2m Thúy (2011) nghiên c u nh h ng c%a lãnh o t o s thay )i n s th4a mãn v i công vi c và lòng trung thành i v i t) ch c c%a nhân viên Nghiên

c u ch* ra nh h ng c%a lãnh o t o s thay )i, nh h ng c%a gi i tính lãnh o

n s th4a mãn và lòng trung thành c%a nhân viên v n phòng ang làm vi c t i TP.HCM; nh h ng c%a s th4a mãn n lòng trung thành và khác bi t v s th4a mãn và lòng trung thành c%a nhân viên gi a hình th c s h u qu c doanh và ngoài

qu c doanh

T)ng k t nh ng nghiên c u tr c ây ch* ra r3ng lãnh o và v n hóa là nhân t c tính n trong m i quan h v i các nh h ng chung i v i t) ch c Theo lý thuy t, lãnh o có th+ chuy+n )i các n n v n hóa t hi n t i n t ơng lai và t o ra t m

nhìn và cơ h i ti m n ng, th m nhu n cam k t thay )i và phát tri+n các chi n l c

m i + t p trung n ng l c và ngu n l c N n v n hóa m nh có l i cho vi c t ng

c ng môi tr ng làm vi c và có th+ tác ng tích c c t i s hài lòng c%a nhân viên, thông tin liên l c, tính hi u qu , s )i m i và sáng t o (Schein, 2004) Th c t thi u các k t qu nghiên c u th c nghi m v phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c 5c

bi t trong các Ngân hàng th ơng m i Vi t Nam ã ch* ra câu h4i nghiên c u: Có m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c? Ngoài ra m t trong nh ng khó

kh n là thang o l ng v n hóa t) ch c t i Vi t Nam M t thang o phù h p n c này, ch a ch c ã phù h p cho n c khác v i 5c tr ng l ch s , a lý và m c phát tri+n kinh t khác nhau Hơn n a, nh ng ngành ngh khác nhau có th+ có nh ng 5c

tr ng v n hóa khác nhau N u chúng ta gi thuy t là các phong cách lãnh o nh

h ng vào v n hóa t) ch c là nh nhau cho t t c các n c và các lo i hình doanh nghi p và s d ng nh ng thang o ã có s;n c%a các n c khác hay lo i hình doanh nghi p khác + ki+m ch ng m i quan h này thì có th+ d n n nh ng l ch l c trong ánh giá i u này d n n nh ng l ch l c trong vi c u t và phát tri+n v n hóa t)

ch c mang l i hi u qu trong ho t ng c%a t) ch c Vì v y, c n nh ng nghiên c u c th+ theo t ng lo i hình doanh nghi p, l$nh v c kinh doanh, vv v v n này cho các ngân hàng th ơng m i Vi t Nam

1.2 M c tiêu nghiên c u

Nghiên c u có m c tiêu nghiên c u sau:

• Ki m ch ng m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c t i các ngân hàng thư ng m i Vi t Nam

• Xác nh m c tư ng quan gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c

• Rút ra hàm ý t m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c

1.3 Ph m vi nghiên c u

Nghiên c u c th c hi n t i các Ngân hàng th ơng m i Vi t Nam thu c nhóm có doanh thu và l i nhu n cao trên a bàn thành ph H Chí Minh i t ng c

ánh giá là các lãnh o & Vi t Nam t lãnh o dùng + ch* các nhân s trong ban giám c, ban i u hành c%a doanh nghi p Nh ng các nhân s này th ng không

tr c ti p làm vi c cùng nhân viên nh t là các công ty, ngân hàng l n + ánh giá,

nh n xét phong cách lãnh o c chính xác hơn, nghiên c u xem c p lãnh o

tr c h t là c p trên c%a nhân viên là ng i có nh h ng, tác ng n nhân viên +

h có th+ hoàn thành nhi m v , m c tiêu, s m nh và c nhân viên xem là lãnh o c%a h

1.4 Phương pháp nghiên c u

u tiên, nghiên c u d a vào lý thuy t lãnh o, phong cách lãnh o, v n hóa t)

ch c và k t qu nghiên c u nh tính + xây d ng mô hình lý thuy t và thang o

l ng các khái ni m nghiên c u Các khái ni m nghiên c u là phong cách lãnh o

m i v ch t, phong cách lãnh o nghi p v , phong cách lãnh o t do, các 5c i+m c%a v n hóa t) ch c g m: s tham gia, s thích ng, s nh t quán và s m nh Nghiên c u lý thuy t thông qua ngu n thông tin th c p: thu th p và phân tích các nghiên c u ã xu t b n trong và ngoài n c Ngu n thông tin chính này bao g m các nghiên c u ã xu t b n trong các t p chí khoa h c chuyên ngành nh Emerald Management, sách i n t eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education, Journal of Management Education Nghiên c u nh tính, thông qua k9 thu t th o

lu n tay ôi v i th y h ng d n, th o lu n nhóm t p trung v i các cán b nhân viên

t i các chi nhánh ngân hàng th ơng m i, c th c hi n + tìm hi+u sơ b v s hi+u

bi t v phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c, th c hi n i u ch*nh b) sung thang

o các khái ni m nghiên c u Sau ó, nghiên c u ti n hành ti p qua hai b c:

B c m t: th c hi n nghiên c u s b nh l ng thông qua kh o sát 59 cán b nhân viên ngân hàng Nghiên c u th c hi n ánh giá tin c y c%a thang o thông qua ki+m tra Cronbach alpha và sau ó s d ng phân tích nhân t EFA + ánh giá sơ b tính ơn h ng, giá tr h i t và giá tr phân bi t c%a thang o K t thúc b c này, nghiên c u lo i các bi n không t yêu c u + có thang o nháp cu i cùng

B c hai: th c hi n nghiên c u chính th c b3ng ph ơng pháp nh l ng Nghiên

c u c ti n hành thông qua kh o sát b3ng 500 b ng câu h4i c phát tr c ti p t i các H i s , Chi nhánh, Phòng giao d ch c%a các ngân hàng trên a bàn thành ph H Chí Minh

D li u c phân tích + ki+m nh l i thang o, mô hình lý thuy t và các gi thuy t

ra trong mô hình Thang o c ki+m nh thông qua h s tin c y Cronbach alpha và phân tích nhân t khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Phân tích

h i qui b i MLR (Multiple Linear Regression) b3ng SPSS c s d ng + ki+m nh các gi thuy t nghiên c u

1.5 Ý ngh a c a nghiên c u

M t là, nghiên c u ki+m tra th c nghi m m i quan h gi a phong cách lãnh o và

v n hóa t) ch c góp ph n làm sáng t4 lý thuy t v lãnh o và v n hóa t i Vi t Nam

Hai là, k t qu nghiên c u cung c p tài li u tham kh o cho các nhà qu n tr trong ngân hàng c ng nh cung c p ti n cho các nghiên c u sâu hơn v m i liên h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t) ch c

1.6 K t c u c a báo cáo nghiên c u

K t c u c%a báo cáo nhiên c u c chia thành n m ch ơng Ch ơng 1 gi i thi u t)ng quan v tài nghiên c u Ch ơng 2 trình bày cơ s lý thuy t và mô hình nghiên c u Ch ơng 3 trình bày thi t k và ph ơng pháp nghiên c u Ch ơng 4 trình bày phân tích d li u, ki+m nh thang o và mô hình nghiên c u cùng các gi thuy t

chính Cơ s lý thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t) ch c c gi i thi u u tiên Ti p theo là mô hình lý thuy t và mô hình nghiên c u cùng v i các gi i thuy t + ki+m nh

2.2 Lãnh o và phong cách lãnh o

Lãnh o t lâu ã là m t l$nh v c quan tâm chính c%a các nhà khoa h c xã h i và các nhà tâm lý h c t) ch c và chính tr Khái ni m lãnh o là m t trong nh ng tài h p

d n i v i các nhà nghiên c u b i vì nó c xem là m t trong nh ng y u t quan

tr ng trong qu n tr và t) ch c Lãnh o không ph i là m t khái ni m có th+ xác nh d< dàng, chính s ph) bi n và t n s su t hi n trong cu c s ng hàng ngày ã làm cho

vi c nh ngh$a khái ni m lãnh o khó kh n H u h t các khái ni m v lãnh o u

Lãnh o là c x c%a m t cá nhân khi anh ta ch* o các ho t

ng c%a nhóm + t t i nh ng m c tiêu chung

Janda (1960) Lãnh o là d ng 5c bi t c%a quan h c 5c tr ng b i nh n

th c c%a các thành viên nhóm r3ng m t thành viên khác c%a nhóm

có quy n òi h4i nh ng d ng hành vi i v i các thành viên khác trong ho t ng c%a h nh là m t thành viên nhóm

Jacobs (1970) Lãnh o là s t ơng tác gi nh ng con ng i trong ó m t ng i

trình bày nh ng thông tin + nh ng ng i khác tr nên b thuy t

ph c v i nh ng k t c c c%a anh ta… và k t c c này s c hoàn thi n khi i t ng c x theo nh ng i u c ngh ho5c c

òi h4i

Rauch and

Behling (1984)

Lãnh o là quá trình nh h ng t i nh ng ho t ng c%a nhóm có t) ch c + t t i m c tiêu

Schein (1992) Lãnh o là kh n ng b t phá kh4i v n hóa…nh3m th c hi n m t

Yukl (2002) Lãnh o là quá trình gây nh h ng n ng i khác + h hi+u và

ng ý v nh ng công vi c c n th c hi n và th c hi n nó nh th nào m t cách hi u qu …quá trình t o i u ki n thu n l i cho các

cá nhân và t p th+ n8 l c t c m c tiêu c%a t) ch c ra

Ngu n: Gregoire and Arendt 2004

Tóm l i có nhi u khái ni m khác nhau v lãnh o, trong các nh ngh$a trên u cho

th y i+m chung v lãnh o là quá trình nh h ng, tác ng (b3ng cách t o ra i u

ki n, môi tr ng, truy n c m h ng) n con ng i + tìm ki m s tham gia t nguy n c%a h nh3m t m c tiêu, nhi m v , s m nh c%a nhóm, c%a t) ch c Và ây c ng là quan i+m c%a nghiên c u, nghiên c u không xem lãnh o là ng i ng u t)

ch c mà b t k7 cá nhân nào tìm cách gây nh h ng, tác ng n hành vi c%a c p

d i, làm h t nguy n h ng n nhi m v , m c tiêu, s m nh c%a nhóm, c%a t)

ch c u c xem là lãnh o, là i t ng c ánh giá trong su t nghiên c u

Trong th i gian dài các nhà nghiên c u ã c g ng + tìm ra nh ng 5c tr ng lãnh

o t o nên nhà lãnh o t t nh t Trong nh ng n m qua nhi u phong cách ã c xác nh + giúp làm rõ hơn tác ng c%a m t phong cách lãnh o trong m t t) ch c

Th gi i ang thay )i nhanh chóng, + duy trì c nh tranh trong môi tr ng làm vi c,

i u quan tr ng là hi+u khuôn kh) lãnh o và làm th nào s d ng các phong cách khác nhau nh h ng n tác ng v n hóa c%a t) ch c (Eeden et al., 2008)

Phong cách lãnh o là t p h p các m u hành vi )n nh mà ng i lãnh o s d ng khi làm vi c v i nh ng ng i khác và thông qua ó h c m nh n c (Hersey and Kenneth, 1988)

Khi các nhà lãnh o t ơng tác v i c p d i s d ng k t h p nh ng 5c i+m, k9

n ng và hành vi c g i là phong cách lãnh o (Lussier, 2005)

Theo A.I.Panov, phong cách lãnh o là h th ng nh ng bi n pháp mà ng i ta

th ng dùng trong ho t ng th ng ngày Nh ng ph2m ch t các cá nhân c n có c%a

ng i lãnh o nh h ng l n n phong cách làm vi c c%a ng i lãnh o Nói n phong cách lãnh o là bao hàm c nguyên t c và ph ơng pháp lãnh o

Trong nghiên c u này, phong cách lãnh o ư c hi u là h th ng hành vi, ph m

ch t cá nhân n nh c a ngư i lãnh o thư ng s d ng gây nh hư ng n c p

dư i trong quá trình thúc y h th c hi n các m c tiêu c a t ch c

R t nhi u lý thuy t và các gi nh khác nhau xác nh m t s phong cách lãnh o khác nhau Kurt Lewin (1939) d a vào m c t p trung quy n l c ã chia phong cách lãnh o thành ba lo i c trình bày bên d i

• Phong cách lãnh o m nh l nh: là ki+u qu n lý m nh l nh c oán c 5c

tr ng b3ng vi c t p trung m i quy n l c vào ng i lãnh o Các quy t nh,

m nh l nh c ra trên cơ s ki n th c, kinh nghi m ng i lãnh o, không quan tâm n ý ki n c p d i Các nhân viên ch* thu n túy là ng i nh n và thi hành m nh l nh Giao ti p c th c hi n theo m t chi u t trên xu ng d i

• Phong cách lãnh o cùng tham gia: là ki+u qu n lý dân ch% c 5c tr ng b3ng vi c ng i lãnh o bi t phân chia quy n l c, tranh th% ý ki n c p d i, yêu c u h tham gia vào vi c th o lu n, xây d ng và l a ch n các quy t nh

B n thân ng i lãnh o ch* t p trung gi i quy t nh ng v n quan tr ng,

nh ng v n còn l i c giao cho c p d i Giao ti p c th c hi n theo hai chi u, t trên xu ng và ng c l i

• Phong cách lãnh o h tr : nhà lãnh o s d ng r t ít quy n l c, %y quy n nhi u cho c p d i + h t gi i quy t v n Nhà lãnh o cho phép nhân viên c quy n ra quy t nh, nh ng nhà lãnh o v n ch u trách nhi m chính

i v i nh ng quy t nh c a ra Giao ti p c th c hi n theo chi u ngang

Burns (1978) s d ng thu t ng lãnh o m i v ch t và lãnh o nghi p v phân bi t lãnh o trong qu n lý Bass (1990) ã m r ng nghiên c u c%a Burns (1978) thành

mô hình lãnh o m i v ch t và lãnh o nghi p v (Goodwin and Wofford, 2001; Rafferty and Griffin, 2004) nghiên c u sâu hơn v nhân t c u thành phong cách lãnh

t i Vi t Nam Các khái ni m v phong cách lãnh o c trình bày bên d i

2.2.1 Phong cách lãnh o t do

Bass and Avolio (1990, trang 20) ã xác nh phong cách lãnh o t do nh là “s

v ng m5t c%a lãnh o, tránh s can thi p ho5c c hai” V i phong cách t do (tránh)

s lãnh o, có i+m chung là không có các gi i quy t ho5c các tán thành (b3ng lòng)

i v i c p d i Các quy t nh thông th ng c trì hoãn; s ph n h i, các ph n

th ng và s lôi cu n không t n t i và không có n) l c + thúc 2y các c p d i ho5c ghi nh n và áp ng các nhu c u c%a h Phong cách lãnh o t do không c nghiên c u sâu gi ng nh các phong cách lãnh o khác, tuy nhiên ây là m t

ph ơng pháp lãnh o linh ho t (Skogstad et al., 2007) Hình th c lãnh o này có th+

là tiêu c c i v i v n hóa t) ch c Skogstad et al (2007) cho r3ng ng i lãnh o t

do t o ra m t môi tr ng + kêu g i t ng vai trò quy t nh c%a ng i lao ng, vai trò i l p và s mơ h , s mâu thu n cao và các k9 thu t ng viên T)ng nh h ng c%a phong cách lãnh o này g n nh là m t s thi t h i n v n hóa t) ch c

th ng, qu n lý b3ng ngo i l ch% ng và qu n lý b3ng ngo i l b ng (Sarros et al., 2002; Northouse, 2010)

Ph n thư ng d a trên các m c tiêu c thi t l p và trách nhi m c giao Khi m t nhân viên t c các m c tiêu, ph n th ng d a vào m c hoàn thành công vi c

mà h t c ho5c v t m c tiêu ã a ra Các m c tiêu có th+ t c d a trên t6 l vi c giao khoán ho5c các m c tiêu dài h n Bí quy t + các nhân viên thành công

là a ra các m c tiêu th c t mà c nhân viên và ng i lãnh o cam k t (Hollander, 1978)

Qu n lý b ng ngo i l ch ng ho c th ng Trong 5c i+m này ng i lãnh o ch* hành ng ho5c qu n lý khi có m t phát hi n ho5c cách c x c n thi t + ch*nh

s a hay tuyên d ơng Theo Leonard Reber, lãnh o c%a m t b ph n so n th o trong

m t công ty s n xu t là m t ví d c%a phong cách lãnh o này: “Ông phân công các

d án cho m8i ng i nhân viên c%a mình v i nh ng h ng d n, h n g5p ông ta

n u h th y có b t k7 v n nào và h ch% ng làm Nh ng ông ta không bao gi g5p h hay l ng nghe h khi không có v n phát sinh” (Bensahel, 1975)

M5c dù các xu h ng này thành công trong vi c ki m ch quan i+m ho5c các k9 thu t không phù h p, nó không nh n ra nh ng i u trong t) ch c ang v t quá s mong i Qu n lý b3ng ngo i l ch% ng c nh ngh$a ng i qu n lý i l t qua các báo cáo, hay l ng nghe nh ng công vi c không có trong s ch* o công vi c, khi

ó ti p c n + 5t v n nhân viên v i nh ng thay )i S hành ng k p th i ch*nh

s a d a vào s c i m , truy n thông trung th c c xem là t t, phù h p và giúp thay )i v n hóa b3ng vi c g i ra các cu c i tho i m (Connors and Smith, 1999; Patterson, 2002)

Qu n lý b3ng ngo i l th ng có xu h ng v t ch t hóa theo cách không tr tr c

và tr c ti p Phong cách này bi+u hi n khi nhà qu n lý không ph n h i ngay n nhân viên cho n khi ánh giá hàng n m (Northouse, 2010) và có th+ làm thi t h i trong dài h n Theo Bass (1990) ti p c n th ng là m t “m nh l nh t m th ng” C hai cách ch% ng và th ng m5c dù có th+ là hi u qu còn có nh ng r%i ro liên quan Khi qu n lý b3ng ngo i l c th c hi n nó có th+ t o ra m t v n hóa d a vào ph n

h i tiêu c c và làm gi m tinh th n c%a nhân viên (Bensahel, 1975) Các nhà lãnh o

m i v ch t c ng không hi n di n + quan tâm n các nhu c u tình c m c%a nhân viên (Bass, 1990)

2.2.3 Phong cách lãnh o m i v ch t

Bass (1990) di<n t lãnh o m i v ch t “di<n ra khi lãnh o m r ng và nâng cao

l i ích nhân viên, khi h t o ra nh n th c và ch p nh n các m c tiêu, nhi m v c%a nhóm và khích ng nhân viên nhìn xa hơn l i ích cá nhân, vì l i ích c%a nhóm”

Phong cách lãnh o này có xu h ng t p trung vào các m c tiêu c%a t) ch c b3ng cách xây d ng cam k t c%a nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004) D a trên các nghiên c u c%a Burns (1978) và sau ó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994; Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhi u 5c i+m trong lãnh

o m i v ch t bao g m: nh h ng b3ng ph2m ch t, nh h ng b3ng hành vi, truy n c m h ng, kích thích thông minh và s quan tâm n t ng cá nhân M t s k t

h p c%a nh ng y u t trên t o ra phong cách lãnh o m i v ch t 0nh h ng b3ng ph2m ch t c ng c bi t n nh m t s c hút và là trung tâm c%a phong cách lãnh

o này (Bass, 1990) Bass (1990) cho r3ng lãnh o m i v ch t có th+ h c c, nó

có th+ và nên là ch% c%a ào t o qu n lý và phát tri+n Nghiên c u ã ch* ra r3ng

các nhà lãnh o các c p có th+ c ào t o + tr nên lôi cu n trong i u hành c b3ng l i và không b3ng l i (Bass, 1990)

Khi nhân viên “tôn tr ng, ng :ng m và tin t ng vào lãnh o” (Eeden et al., 2008)

h có khuynh h ng ph c tùng lãnh o c ng nh các nh h ng và nh ng nhi m

v a ra Các nhà lãnh o tr thành t m g ơng c%a nhân viên mong mu n noi theo

và t ó s tin t ng vào các nhà lãnh o v i m c cao hơn (Stone et al., 2004) Nhà lãnh o có nh h ng b3ng ph2m ch t c ng có kh n ng làm cho nhân viên c m

th y m t ph n c%a t) ch c do ó phát tri+n v n hóa, b3ng cách có m t t m nhìn chung (Jung & Avolio, 2000) Khi các nhà lãnh o l ng nghe nhân viên và nhi t tình khuy n khích h hành ng theo t m nhìn, t) ch c s có hi u qu hơn Trong tác ph2m “thách th c lãnh o”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) th a nh n r3ng

nh t thi t ph i lôi kéo nh ng ng i khác vào lý t ng chung và c) v cho t m nhìn

“tham gia thành công hai y u t c n thi t này có th+ t o ra k t qu r t m nh m Nghiên c u th y r3ng khi các nhà lãnh o truy n t m t t m nhìn hi u qu , cho dù

ó là m t ng i; m t nhóm nh4 ho5c m t t) ch c l n, s t c m c cao hơn c%a s hài lòng công vi c, ng l c, cam k t, lòng trung thành, tinh th n ng i,

n ng su t và l i nhu n”

Truy n c m h ng có th+ kích thích s ph n khích thông qua chia s> t m nhìn và ng

l c làm vi c (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) Nh m t di<n

gi ng l c, ng i lãnh o g i nên m i quan h tình c m gi a lãnh o, nhân viên

và t) ch c Thông qua ph ơng pháp truy n thông khác nhau, bao g m c th t , trò chuy n hàng ngày, h p nhóm, ho5c các bu)i truy n thông c%a công ty, ng i lãnh o truy n t t m nhìn, m c tiêu và nhi m v (Eeden et al., 2008) Thông qua các thông tin liên l c y c m h ng, lãnh o xây d ng m i quan h t o ra g n k t v n hóa (Stone et al., 2004) Truy n thông không ch* quan tr ng bên trong t) ch c Theo Kouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh o c 5c cách th c hi n i u phi

th ng là g i m ý t ng t b t c ai và b t c nơi nào B i vì h không bao gi b4 qua nh ng gì ang x y ra bên ngoài t) ch c c%a h , nhà lãnh o g ơng m u không

b b t ng khi nh ng con sóng cu n trào c%a s thay )i” Nhà lãnh o giao ti p t t

và g i ra c m xúc t nhân viên thúc 2y s nhi t tình trong t) ch c b3ng cách thay )i giá tr c%a t t c các c p h ng t i m t m c tiêu chung (Stone et al., 2004)

5c i+m kích thích thông minh th+ hi n cách nhà lãnh o m i v ch t “kích thích

c p d i )i m i và sáng t o b3ng vi c 5t câu h4i v các gi nh, các h n ch và

ti p c n tình hu ng c theo cách m i” (Bass, 1998, trang 5-6) Trong s kiên nh tìm

ki m s )i m i c v cá nhân và t) ch c, nhà lãnh o khuy n khích m i ng i t p luy n và phát tri+n (Kouzes and Posner, 2007) ây là lo i lãnh o truy n c m h ng cho nhân viên suy ngh$ ra bên ngoài c%a cái h p + tìm ki m cách th c m i trong kinh doanh và gi i quy t v n Kích thích thông minh thúc 2y trí tu , tính h p lý

và c2n th n trong gi i quy t v n (Bass, 1990) Khi nhân viên ph m sai l m các nhà lãnh o không nên công khai ch* trích + tr ng ph t (Bass, 1990; Stone et al., 2004) Thay vào ó, lãnh o thu hút và khuy n khích nhân viên sáng t o nh3m xây d ng tính t) ch c t p th+ trong vi c gi i quy t v n (Bass, 1998) Nhân viên và lãnh o

c khuy n khích 5t câu h4i v cách th c h ng t i s )i m i l n hơn

“ 5t câu h4i hi n t i là không ch* dành cho các lãnh o Nhà lãnh o hi u qu t o

ra m t không khí + m i ng i c m th y tho i mái và cùng nhau làm vi c T) ch c

c xem là t t nh t khi t t c m i ng i c m th y tho i mái khi nói lên chính ki n c%a mình và c ch% ng trong công vi c” (Kouzes and Posner, 2007, p.186) Không nên t o c m giác x u h) ho5c b ch* trích n u ý t ng, chính ki n c%a nhân viên không phù h p v i ý t ng hay ti n trình c%a nhà lãnh o ã v ch ra (Bass,

1990, 1998; Bass and Riggio, 2006)

5c i+m cu i cùng c%a lãnh o m i v ch t là xem xét n t ng cá nhân Trong 5c i+m này, các lãnh o óng vai trò nh m t hu n luy n viên và c v n cho nhân viên (Northouse, 2010) B3ng cách này, nhà lãnh o khuy n khích nhân viên th c hi n và phát tri+n (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao ti p liên t c, l ng nghe và ph n h i (Bass, 1998; Connors and Smith, 1999) Trong giai o n hu n luy n nhà lãnh o có

th+ %y thác công vi c làm cho nhân viên phát tri+n và c th thách (Bass, 1998; Northouse, 2010) Schein (2005) mô t hi n t ng này nh s h c t p: “M t ngh ch

lý c%a lãnh o h c t p là nhà lãnh o không ch* ph i có kh n ng d n d t mà còn

ph i l ng nghe, tham gia v i nhóm n m b t các tình hu ng khó x v n hóa và ti p

c n th c t + h c h4i và thay )i Ng i lãnh o ph i nh n ra k t cu c là cá nhân c%a t) ch c rút ra nh n th c và i u ó s ch* x y ra n u h tích c c tham gia vào quá trình” (Schein, 2010, p 382-383) Nh ng cá nhân t o nên t) ch c và v n hóa c%a nó Khi ng i lãnh o 5t các u tiên và k7 v ng b3ng cách t o ra m t n n v n hóa c i

m và chuy+n )i, t) ch c s c thúc 2y phát tri+n m c cao hơn (Eeden et al., 2008)

Nhà lãnh o s d ng phong cách lãnh o m i v ch t c nhân viên và c p d i,

ng i tin t ng, tôn tr ng, s;n sàng i theo và mang l i s c m nh cho h (Stone et al., 2004) Nghiên c u cho th y nhà lãnh o th c hi n phong cách lãnh o m i v

ch t c coi là hi u qu hơn so v i nhà lãnh o ch* th+ hi n phong cách lãnh o nghi p v (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010)

t hào, hãnh di n, khâm ph c, ng :ng m , kính tr ng và trung thành v i h Và ng i

d i quy n luôn c ng viên + th c hi n công vi c v i n8 l c t i a

t ng cá nhân

Ngu n: Bass 1990

xem là có tin c y và có tác nh h ng l n và khi lãnh

o c xem nh ch* t p trung vào nh ng lý t ng

l n và nh ng chu2n m c o c

0nh h ng b3ng hành vi Nh ng hành ng có uy tín c%a lãnh o t p trung

vào các giá tr , ni m tin và ý th c v s m nh

Truy n c m h ng Cách lãnh o ti p sinh l c cho c p d i b3ng cách

h ng t i t ơng lai v i s l c quan, nh n m nh các

m c tiêu y tham v ng, xây d ng t m nhìn lý t ng

cách t v n, h8 tr và quan tâm n nhu c u cá nhân c%a c p d i, do v y cho phép h phát tri+n và t th+

hi n

Lãnh o nghi p v (Transactional

leadership – TS) Th+ hi n s t ơng tác d a trên vi c th c thi các nhi m v c giao và th ng c th c hi n b3ng

cách thi t l p m c tiêu, giám sát, ki+m soát k t qu

th c hi n

Ph n th ng Các hành vi lãnh o t p trung làm rõ vai trò, yêu c u

công vi c và trao các ph n th ng v t ch t cho vi c

th c hi n t t nhi m v c giao i u này c xem

thi p sau khi s không tuân th% ho5c khi sai sót ã

x y ra Nó c xem nh b ng i u ch*nh công

vi c

Lãnh o t do (Laizzez-faire – LF) Th+ hi n thi u s t ơng tác có m c ích gi a lãnh

o và c p d i, trong ó ng i lãnh o tránh ra quy t nh, t b4 trách nhi m và không s d ng quy n h n c%a mình Nó c xem nh ch% ng h n

ch s lãnh o

Ngu n: Antonakis et al 2003; Avolio and Bass 2004

h c, và ít nh t là ch p nh n nó m t ph n, nh3m + c ch p nh n là thành viên c%a nhà máy (Jacques, 1952, p 251)

V n hóa … là m t d ng/phong cách c%a nh ng ni m tin và nh ng mong i c chia s> b i các thành viên c%a t) ch c Nh ng ni m tin và nh ng mong i này t o ra các chu2n m c và nh hình m t cách m nh m hành vi c%a các cá nhân và các nhóm trong t) ch c (Schwartz and Davis, 1981, p 33)

ng kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95)

V n hóa th+ hi n m t t p h p ph thu c l n nhau c%a các giá tr và các cách th c hành x mà là ph) bi n trong m t c ng ng và có xu h ng t nó t n t i lâu dài, ôi khi qua nh ng th i k7 r t dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141)

V n hóa là “cách th c công vi c c th c hi n ây” ó là nét 5c tr ng c%a m8i t) ch c, là các thói quen, các quan i+m ang ph) bi n (Drennan, 1992, p 3)

Trong khi có m t s t ơng ng gi a các nh ngh$a v v n hóa th+ hi n nh trên,

c ng có m t s khác bi t rõ ràng: v n hóa là m t i u gì ó là t) ch c hay là i u gì

ó mà t) ch c có (n m gi )? Nó ch% y u áp d ng cho các nhà qu n lý c p cao hay nó

bao trùm t t c m i ng i trong t) ch c? Nó là áp l c m nh hay y u? Eldidge and Crombie (1974, p 78) r3ng v n hóa c p… t i c u hình c áo c%a nh ng chu2n

m c, các giá tr , các ni m tin, các cách th c hành x và vân vân, mà chúng 5c tr ng cho l l i trong ó các nhóm và các cá nhân k t h p + hoàn t t công vi c

Thu t ng “v n hóa t) ch c” ch* nh ng giá tr , tín ng :ng và nguyên t c bên trong

ng i lao ng (Deshpander and Farley, 1999) VHTC th+ hi n cách th c th c hi n các ho t ng trong t) ch c, ph n ánh ni m tin c%a các thành viên trong t) ch c c ng

nh s t ơng thích gi a hành vi và th% t c trong t) ch c ó (Cunha and Copper, 2002) VHTC c ng là h th ng ki+m soát + t o nên các hành vi chu2n m c (Schein, 1999)

Trong nghiên c u này, VHTC ư c hi u là các giá tr , ni m tin và chu n m c ư c chia s! gi a nh ng cá nhân trong t ch c, cái giúp cho h hi u ư c vai trò, ch c

n ng c a t ch c do ó, cung c p cho h nh ng chu n m c trong thái và hành vi

k t n i gi a v n hóa và tính hi u qu c%a doanh nghi p sau khi tham kh o nhi u nghiên c u v v n này

Khung giá tr c nh tranh (competing values framework) là s k t h p hai bi n t , t o nên m t th 2x2 v i b n y u t Bi n t giá tr u tiên bi+u t giá tr c%a s linh

ho t, s t do và s n ng ng, i l p v i bi n t u cu i là s )n nh, m nh l nh

và ki+m soát Bi n t th hai c ánh d u b i s h ng n i, s hòa nh p và s

th ng nh t, i l p v i bi n t này u cu i là s h ng ngo i, s khác bi t và s ganh ua

Nghiên c u sau ó c%a Cameron and Quinn (2006) phân lo i doanh nghi p vào b n

lo i v n hóa chính d a trên b n khung khác nhau, là s k t h p c%a hai bi n giá tr trong khung giá tr c nh tranh c%a Quinn and Rohrgough (1983) M8i khung s i

di n cho nh ng gi nh cơ b n, ni m tin và giá tr khác nhau c%a v n hóa t) ch c Không có vi c v n hóa t) ch c này t t hơn v n hóa t) ch c khác tuy nhiên có th+ có

nh ng ki+u v n hóa t) ch c phù h p hơn v i tình hình và ng c nh c th+ nào ó hơn

m t ki+u v n hóa t) ch c khác Ph ơng th c ánh giá theo b n khung d i ây cung

c p m t công c ánh giá v n hóa t) ch c v i m c tin t ng cao bao g m:

• V n hóa h p tác (Collaborate – Clan Culture): V n hóa c i m , môi tr ng làm vi c thân thi n d< dàng chia s>, trung thành và mang tính ng i cao

T p trung vào y u t con ng i c ng n h n và dài h n

• V n hóa sáng t o (Create - Adhocracy Culture): V n hóa sáng t o, n ng ng

và môi tr ng làm vi c mang tính ch% ng cao V n hóa thúc 2y tính sáng

t o, ch p nh n th thách, t o s khác bi t và r t n ng n) khát khao d n u

T p trung cao vào k t qu lâu dài D n u th tr ng là giá tr c t lõi

• V n hóa ki m soát (Control - Hierarchy Culture): V n hóa r t nghiêm túc và

m t môi tr ng làm vi c có t) ch c Có ý th c cao trong vi c tuân th% nguyên

t c và qui trình Tính duy trì, thành tích và ho t ng hi u qu là nh ng m c

tiêu dài h n S m b o và tiên oán n ch c m5c b n là giá tr v n hóa c t lõi

• V n hóa c nh tranh (Compete - Market Culture): V n hóa h ng t i k t qu , ý

th c cao v tính c nh tranh và t m c tiêu ra b3ng m i giá T p trung vào

l i th c nh tranh và o l ng k t qu t v th d n u trong th tr ng là quan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh?ng nh s thành công

S d ng khung v n hóa c nh tranh nêu trên là r t hi u qu + n m b t nh ng th

m nh và i+m y u c%a v n hóa doanh nghi p hi n t i, ph c v cho vi c lên k ho ch thay )i n u c n

Ph ơng th c ánh giá v n hóa t) ch c th hai c xem là mang tính th c ti<n nhi u hơn so v i tính lý thuy t c%a ph ơng pháp khung giá tr c nh tranh ó chính là Mô hình ba l p v n hóa doanh nghi p (Schein, 1999) Mô hình c%a Schein t p trung vào

ba c p c%a v n hóa, i t hi n th c, ng ý cho t i vô hình

• C p m t - th c ti"n (Artifacts): Cung c p nh ng d n ch ng c th+ nh là các câu chuy n dân gian, nghi th c, câu chuy n và các bi+u t ng

• C p hai - giá tr chu n m c (Espoused Values): Gi i thích v chi n l c,

m c ích, tri t h c nh3m d n l i cho suy ngh$ và hành x trong doanh nghi p

• C p ba - gi nh ng m hi u chung (Shared Tacit Assumptions): nh ng chu2n m c c n b n, nh n th c, giá tr , ni m tin, 5c bi t là t nhà sáng l p hay lãnh o công ty

Cách ánh giá này khá ơn gi n và r t d< th c hi n, phù h p v i doanh nghi p có ít

th i gian và ngân sách dành cho vi c tìm hi+u v n hóa c%a doanh nghi p mình

Cách ánh giá th ba có tên là b n i u ki n c%a v n hóa (The Four Conditions of Culture) bao g m ki+m soát (Control), Yêu c u (Demand), N8 l c (Effort) và T ng

th ng (Reward) (Shain, 2001) Mô hình ánh giá này xác nh n b n i u ki n trong môi tr ng làm vi c n u áp d ng không h p lý s t o nên áp l c và s hài lòng th p

cho nhân viên trong doanh nghi p Nh ng i u ki n này thay )i t th p lên cao mô

t nh bên d i

#i u ki n t o nên s hài lòng th p c a nhân viên

#i u ki n ki m soát th p (Low Control): Có r t ít nh h ng lên cách ho t ng công

vi c hàng ngày

#i u ki n tư ng thư ng th p (Low Reward): Không nh n c ph n th ng và s ghi nh n úng theo n ng l c

#i u ki n t o nên áp l c c a nhân viên

#i u ki n n l c cao (High Effort): Ph i b4 ra n8 l c cao v th+ ch t và tinh th n

trong m t th i gian dài

#i u ki n yêu c u cao (High Demand): Có quá nhi u vi c ph i làm trong m t th i

gian dài

i u ki n t o nên s hài lòng th p c%a nhân viên và i u ki n t o nên áp l c cho nhân viên s nh h ng tr c ti p n hi u qu và k t qu c%a công vi c, d n d t t i thành tích th p cho nhân viên và doanh nghi p ó Cách ánh giá này r t ơn gi n và d<

th c hi n v i s tham gia c%a nhân viên trong doanh nghi p

Mô hình kh o sát v n hóa t) ch c c%a Denison (1990) là m t công c + xác nh s thay )i c%a t) ch c d i tác ng c%a v n hóa t) ch c Công c này ánh giá v n hóa t) ch c cùng v i b n 5c i+m v n hóa cơ b n tiêu bi+u, c trình bày theo

nh ng chi u h ng ch c ch n c%a doanh nghi p nh3m t p trung vào m i liên h gi a

v n hóa t) ch c v i các i+m m u ch t + o l ng thành tích doanh nghi p nh kh

n ng thu c l i nhu n, s t ng tr ng, ch t l ng, s c i ti n, khách hàng và s tho mãn c%a nhân viên

Hình 2.1: Mô hình v n hóa t ch c Denison

Ngu n: Denison 2005

Ni m tin và chu n m c: t i trung tâm c%a mô hình là ni m tin và chu2n m c M8i chúng ta u có m t ni m tin sâu xa v t) ch c c%a mình, nh ng ng nghi p, khách hàng, i th% c nh tranh và ngành ngh ang kinh doanh Nh ng ni m tin và chu2n

m c này là s k t n i c%a chúng i v i hành vi quy t nh v n hóa c%a t) ch c

Các c i m:

S m nh: là m t ch* d n trong dài h n cho công ty

# nh hư ng chi n lư c: các nhân viên có hi+u rõ các chi n l c c%a công ty và h có

ngh$ r3ng các chi n l c này s thành công hay không

M c tiêu: Công ty có nh ng m c tiêu ng n h n có th+ giúp nhân viên th c hi n công

vi c cơ b n hàng ngày theo chi n l c và t m nhìn c%a công ty hay không Các nhân viên có th+ hi+u r3ng công vi c c%a h có phù h p và có óng góp nh th nào n

vi c hoàn thành m c tiêu c%a công ty hay không

T m nhìn: Các nhân viên có chia s> tuyên b v t ơng lai mong mu n c%a công ty hay không H có hi+u rõ v t m nhìn c%a công ty hay không i u ó có khuy n khích h làm vi c không

S thích ng: Vi c chuy+n )i các yêu c u c%a môi tr ng bên ngoài thành hành

ng c%a chính mình

Ch ng i m i: các nhân viên có th+ hi+u c môi tr ng bên ngoài và ph n ng

m t cách thích h p theo các xu h ng và s thay )i c%a môi tr ng bên ngoài hay không Các nhân viên có th ng xuyên tìm ki m nh ng cái m i và tìm cách c i ti n công vi c c%a mình hay không

# nh hư ng khách hàng: Công ty có hi+u c nhu c u c%a khách hàng hay không Các nhân viên có cam k t áp l i các yêu c u thay )i vào b t c lúc nào hay không

nh h ng vào khách hàng có ph i là m i quan tâm cơ b n xuyên su t trong công ty hay không

T ch c h c t$p: có ph i kh n ng h c h4i c xem là có vai trò quan tr ng nơi làm vi c trong công ty hay không Công ty có t o ra m t môi tr ng làm vi c mà

ó s;n sàng ch p nh n các r%i ro h p lý + có s c i ti n hay không Có s chia s

ki n th c gi a các nhân viên, các b ph n trong công ty hay không

S tham gia: xây d ng ngu n nhân l c có n ng l c và t o ra s chia s> tinh th n làm

ch% và trách nhi m xuyên su t trong công ty

M r ng quy n t ch : Các nhân viên có c thông báo y % và b thu hút vào các công vi c mà h c giao hay không H có nh n th y r3ng h có th+ nh h ng tích c c n công ty hay không

# nh hư ng theo nhóm: Các nhóm làm vi c, các b ph n có c khuy n khích và có

cơ h i + rèn luy n trong công vi c hay không Các nhân viên có quý tr ng s h p tác

và có c m nh n trách nhi m qua l i l n nhau i v i m c tiêu chung hay không

Phát tri n n ng l c: các nhân viên có tin r3ng h ang c công ty u t nh là ngu n l c quan tr ng và các k9 n ng c%a h ang c c i thi n t ng ngày khi h làm vi c ây hay không Có ph i s c m nh trên t)ng th+ c%a công ty ang c c i thi n hay không Có ph i công ty s h u nh ng k9 n ng c n thi t cho vi c c nh tranh

hi n t i và t ơng lai hay không

S nh t quán: Xác nh các giá tr và h th ng là n n t ng cơ b n c%a v n hóa

Các giá tr c t lõi: Các nhân viên có c chia s> các giá tr mà chúng t o ra s nh n

th c m nh m c%a vi c xác nh và thi t l p rõ ràng các k7 v ng hay không Các lãnh

o có làm g ơng và ra s c c%ng c nh ng giá tr này hay không

#%ng thu$n: công ty có th+ t n các s th4a thu n v các v n then ch t hay

không Các nhân viên có dung hòa các s khác bi t b3ng nh ng ph ơng th c có tính xây d ng khi v n phát sinh

H p tác và h i nh$p: các nhân viên t các b ph n khác nhau trong công ty có th+ chia s m t tri+n v ng chung mà nó cho phép h làm vi c hi u qu xuyên su t gi a các b ph n trong công ty H có ch u t b4 cái tôi c%a mình và khuy n khích cho các hành ng r t c quan tâm trong toàn công ty

Qua tham kh o nhi u mô hình c s d ng + nghiên c u v n hóa t) ch c, cho th y

mô hình c%a Denison là phù h p v i nghiên c u nh t Mô hình c%a Denison khai thác khá y % các y u t c%a v n hóa t) ch c t nh n th c c%a các nhân viên v s

m nh, m c tiêu chi n l c c ng nh các giá tr chính c%a doanh nghi p hay vi c m

r ng quy n t ch%, phát tri+n ngu n nhân l c nh th nào cho n kh n ng thích nghi c%a doanh nghi p th+ hi n trong vi c t o ra s thay )i thích nghi v i môi

tr ng nh th nào, kh n ng h c t p c%a doanh nghi p nh th nào i u này giúp chúng ta có m t cái nhìn toàn di n sâu s c v v n hóa t) ch c t i doanh nghi p c nghiên c u

Ngoài ra trong mô hình v n hoá t) ch c Denison, các b ng câu h4i c xây d ng

d a vào hành vi và môi tr ng doanh nghi p nh3m khai thác các hành vi và ni m tin

ch không ch* d a vào các c m xúc chung t i nơi làm vi c B ng câu h4i c thi t

k nh3m tìm hi+u kh n ng thích nghi c%a doanh nghi p c ng nh s hòa h p gi a doanh nghi p v i môi tr ng c%a chính mình Mô hình v n hoá t) ch c Denison c

s d ng nhi u n m qua trong quá trình t v n giúp cho các khách hàng trong nhi u ngành, l$nh v c khác nhau nghiên c u v v n hóa t) ch c nh l$nh v c giáo d c, tài chính, b o hi+m, hành chính công, s n xu t, d ch v , các t) ch c phi chính ph% v.v

Và nh v y, mô hình này ã c ki+m nghi m kh n ng o l ng có tin c y cao

v v n hóa t) ch c Th c v y, Nguy<n Th Bích Vân (2011) ã s d ng mô hình Denison vào nghiên c u lu n v n th c s$ tài nghiên c u v n hóa doanh nghi p t i khách s n The Nam H i m t l n n a ã ki+m nh mô hình tin c y dùng + o l ng

t i Vi t Nam

B ng 2.4: Tóm t t mô hình v n hóa t ch c Denison

!c i"m v n

S thích ng 5c i+m này c p n kh n ng c%a t) ch c + chuy+n t i

các nhu c u c%a môi tr ng kinh doanh thành hành ng Nó

c ng bi+u hi n h th ng chu2n m c và ni m tin c%a t) ch c, h8

t i c%a công ty trong dài h n + ch* d n cho nhân viên t p trung

và m t t m nhìn chung v t ơng lai Nó cung c p nh h ng

và m c tiêu rõ ràng + xác nh hành ng thích h p cho t)

ch c và các thành viên c%a t) ch c V t)ng th+, nhân viên hi+u rõ nh h ng chi n l c và m c ích, m c tiêu và t m nhìn c%a t) ch c

S tham gia ây là m t 5c tính liên quan n v n hóa “ cao t p th+”,

trong ó có s tham gia c%a nhân viên c khuy n khích và

t o ra ý th c s h u và trách nhi m Nhân viên d a vào s t ch%, t nguy n, h th ng ki+m soát gián ti p a n k t qu cam k t trong t) ch c l n hơn và t ng c ng n ng l c t ch%

V t)ng th+ nhân viên có c m nh n v m r ng quy n t ch%,

nh h ng theo nhóm và phát tri+n n ng l c

S nh t quán Các giá tr và h th ng c xác nh rõ là cơ s c%a m t n n

v n hóa m nh m Nó hình thành m t ngu n l c trung tâm c%a

s h i nh p, h p tác và ki+m soát Ngoài ra, nó 5c tr ng cho t) ch c hình thành các h th ng qu n tr n i b d a trên s

ng thu n V t)ng th+ các nhân viên chia s> giá tr c t lõi và

th c hi n các cam k t, h p tác và h i nh p

Ngu n: Denison 2000b

2.4 M i quan h gi#a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c

Tác gi Howard Gardner trong cu n sách "Leading minds", vi t v m t s nhà lãnh

o v$ i c%a th k6 XX, g i lãnh o là "m t cá nhân mà có nh h ng n suy ngh$, c m xúc và/ho5c hành vi c%a con ng i thông qua l i l ho5c minh ch ng cá nhân" Th c t trong b t c tình hu ng nào, m t nhóm t hai ng i tr lên luôn luôn

có m t ng i có nh h ng n)i b t, ng i ó là lãnh o Vì v y m8i chúng ta u gây nh h ng và b nh h ng t ng i khác i u này có ngh$a là t t c chúng ta lãnh o ng i khác trong m t vài l$nh v c; ng c l i m t s l$nh v c khác chúng

ta c ng i khác d n d t Không ai n3m ngoài quy lu t này: ho5c là nhà lãnh o ho5c là ng i b lãnh o

Nhà lãnh o có th+ xu t hi n m i v trí, t nh ng ng i có ch c v quan tr ng n

nh ng ng i có v trí bình th ng nh ch% t ch n c, t)ng th ng, vua, các b tr ng, ch% t ch các t p oàn a qu c gia, giám c, k toán tr ng, tr ng phòng, nhân viên, thuy n tr ng, cha x , giáo ch% m t giáo phái, hay th m chí là i tr ng i bóng, cha m= trong gia ình, tr ng nhóm trong m t nhóm b n h c Có th+ th y lãnh o luôn xu t hi n trong các nhóm ho5c t) ch c v i t cách là ng i i di n, d n u, có

kh n ng x ng h ng i cho m i ng i, và quy t nh cho các ho t ng n i b Các nghiên c u v lãnh o ch* ra r3ng lãnh o tác ng n s thay )i c%a t) ch c

L y ví d , nghiên c u c%a Hennessy (1998) cho th y lãnh o t o ra môi tr ng thay )i n n t n c%a t) ch c Brooks (1996) cho r3ng các lãnh o s d ng ki n th c c%a

h v v n hóa + nh h ng n thay )i t) ch c

N u ví t) ch c nh m t con thuy n thì lãnh o là thuy n tr ng chèo lái con thuy n

ó Vì v y, lãnh o là ng i có vai trò r t l n trong vi c xây d ng, duy trì và phát tri+n nh ng y u t g n k t con ng i v i nhau trong t) ch c, chính là v n hóa t) ch c

N u không nh n th c c vai trò này c%a mình, nhà lãnh o s không th+ t o d ng

c m t n n v n hóa phát tri+n b n v ng trong t) ch c Cho nên, b n thân nhà lãnh

o c n nh n rõ hơn ai h t vai trò c%a mình trong quá trình hình thành và phát tri+n các y u t v n hóa t) ch c

Lãnh o là ng i phát tri+n v n hóa t) ch c Lãnh o là ng i óng vai trò quan

tr ng u tiên trong quá trình xây d ng và phát tri+n v n hóa t) ch c, cho dù v n hóa t) ch c là s n ph2m chung c%a m i thành viên trong t) ch c Nhà lãnh o luôn có xu h ng tuy+n ch n nh ng ng i có quan i+m chung v i mình, và luôn luôn truy n bá, t o ng l c + các thành viên th c hi n theo nh ng giá tr mà h

ã l a ch n Các nhà lãnh o c ng luôn luôn c g ng là hình m u + m i ng i trong t) ch c noi theo

Lãnh o là ng i thay )i v n hóa t) ch c Lãnh o là ng i có vai trò r t l n trong

vi c kh i x ng và th c hi n nh ng thay )i v n hóa trong t) ch c Thay )i v n hóa t) ch c là m t trong nh ng thách th c l n, òi h4i nhà lãnh o ph i có nh ng ho t

ng r t tích c c và th n tr ng Vì v y, h th ng là ng i thay )i u tiên và t ó

h t o nên s thay )i m i thành viên trong trong t) ch c

Nghiên c u c%a Lok and Crawford (1999) ch* ra nh ng hành vi lãnh o c th+ có quan h v i nh ng 5c i+m v n hóa riêng bi t c%a t) ch c Chodkowski (1999) k t

lu n hành vi c%a ng i lãnh o nh h ng n nh n th c v v n hóa t) ch c c%a c p

d i Hay Schein (1992) cho r3ng nh ng hành vi hàng ngày c%a c p qu n lý tr c ti p

g i thông i p m nh m n nhân viên v nh ng 5c i+m chính v n hóa c%a m t t)

ch c Nh ng hành vi này c xem nh cơ ch liên k t v n hóa ban u và bao g m

nh ng gì các qu n lý chú tâm, cách h ph n ng v i kh%ng ho ng và tiêu chí h s

d ng + phân b) ngu n l c và/ho5c khen th ng i v i nhân viên i u này cho

th y hành vi lãnh o có quan h m t thi t n v n hóa t) ch c

Th c ch t công vi c lãnh o là kh n ng t o ra t m nhìn, c m h ng và nh h ng trong t) ch c Ba nhi m v này k t h p v i nhau, t o nên s khác bi t c%a m t nhà lãnh o v i b t k7 ai Ng i nhìn xa trông r ng không ph i là ng i lãnh o n u anh ta không th+ truy n c m h ng Ng i t o ra và duy trì c nh h ng không

ph i là ng i lãnh o n u anh ta không th+ t o ra m t t m nhìn T m nhìn, c m h ng

và nh h ng c n ph i c th c hi n m t cách khéo léo và bài b n, òi h4i nhà lãnh

o ph i có nh ng ph2m ch t và k9 n ng riêng bi t Vì v y, công vi c lãnh o v a mang tính ch t ngh thu t, l i v a mang tính ch t khoa h c T t c các công vi c lãnh

o u ph i s d ng n quy n l c Quy n l c có th+ c t o ra t ch c v , t các

m i quan h , t b n thân m8i cá nhân Ng i ta th ng k t h p c ba lo i quy n l c này v i nhau trong khi th c hi n công vi c, tuy nhiên m c s d ng m8i lo i quy n

l c l i khác nhau Trong công vi c qu n lý, nhà qu n lý th ng s d ng quy n l c

ch c v + bu c các nhân viên làm theo yêu c u c%a mình a ra Quy n l c ó mang tính c :ng ch , s d ng hình ph t + phát huy tác d ng Còn trong công vi c lãnh o, nhà lãnh o l i s d ng quy n l c cá nhân, t c là quy n l c xu t phát t ph2m ch t,

n ng l c c%a mình Quy n l c ó mang tính cu n hút, lôi kéo ng i khác i theo mình

Nhi u ng i hay nói t i “ngh thu t lãnh o”, i u ó c ng ph n nào nói lên b n

ch t c%a công vi c lãnh o, nh ng không ph i là t t c B n ch t c%a công vi c lãnh

o là bao g m c ngh thu t và khoa h c Theo Lim và Daft (2004), nhi u k9 n ng

và ph2m ch t v n có c%a lãnh o là i u không th+ hoàn toàn h c h4i t sách v , mà

nó c xây d ng t nh ng kinh nghi m và s th c hành th ng xuyên Hơn n a các k9 n ng lãnh o ph i c v n d ng m t cách khéo léo Vì v y, lãnh o gi ng nh

m t ngh thu t Nhà lãnh o và ng i ngh s$ có nh ng i+m t ơng ng v i nhau,

nh h luôn luôn c g ng di<n t t m nhìn và m c ích c%a mình ó là am mê c%a

h và là ngu n g c c%a khát v ng Kh n ng truy n t m t cách rõ ràng c%a lãnh o

v vi c h là ai, h ch u trách nhi m v i u gì, h s i âu, hay kh n ng + ng i khác theo mình m t cách t nguy n là m t s sáng t o, và là òi h4i quan tr ng + xây d ng s tin c y và t o ra môi tr ng h8 tr cho các hành ng c%a nhà lãnh o

Lãnh o c ng c xem là khoa h c vì công vi c lãnh o nh m t ti n trình và c n

ph i có nh ng k9 n ng c n thi t + lãnh o hi u qu Phong cách lãnh o là cách

th c làm vi c c%a nhà lãnh o, là h th ng các d u hi u 5c tr ng c%a ho t ng

qu n lý c%a nhà lãnh o, c quy nh b i các 5c i+m nhân cách c%a h Bi+u

hi n c%a phong cách lãnh o th+ hi n ph2m ch t cá nhân và k9 n ng lãnh o +

th c hi n công vi c chính c%a nhà lãnh o là t o ra t m nhìn cho t) ch c, truy n c m

h ng và gây nh h ng + m i ng i th c hi n t m nhìn ó, nhà lãnh o ph i có

nh ng ph2m ch t 5c bi t N ng l c lãnh o ph thu c nhi u vào ph2m ch t c%a nhà lãnh o Ph2m ch t chính là nh ng y u t t o nên giá tr c%a nhà lãnh o M t s nhà nghiên c u coi ph2m ch t cá nhân là y u t quy t nh i v i m t nhà lãnh o

H c thuy t v n ng l c lãnh o c%a Bass (công b vào n m 1989 & 1990) a ra 3

h c thuy t + chúng ta tr thành nhà lãnh o, trong ó có m t thuy t tính cách (Trait Theory) cho r3ng: Khi có m t vài 5c i+m tính cách cá nhân 5c bi t thì ng i ta có th+ m nh n vai trò lãnh o m t cách t nhiên Chuyên gia trong nghiên c u 5c tính cá nhân Ralph Stogdill ã ti n hành hàng lo t nghiên c u v lãnh o và k t lu n:

“Nhà lãnh o ph i có ng cơ m nh m , s am mê mãnh li t và lòng kiên nh n trong vi c t c m c ích ra, kh n ng dám m o hi+m và tính sáng t o c áo trong cách gi i quy t v n Lãnh o ph i có kh n ng kh i x ng các ho t ng

m i m> v i s t tin, s s;n lòng ch p nh n h u qu cho các quy t nh và hành ng c%a mình, có kh n ng i phó v i c ng th?ng, s?n lòng tha th ”

K9 n ng lãnh o là nói v kh n ng v n d ng nh ng ki n th c v lãnh o vào ho t

ng th c t + t c hi u qu lãnh o cao nh t M t nhà lãnh o t t ph i có

c các k9 n ng nh n th c, k9 n ng quan h và k9 n ng công vi c T t nhiên, không

ai có th+ h i t % t t c các k9 n ng này, nhà lãnh o có th+ có k9 n ng này nh ng không có k9 n ng kia Vì v y, h c n ph i có kh n ng h c t p liên t c và t phát tri+n nh ng k9 n ng mà mình còn khi m khuy t, c ng nh c n ph i áp d ng m t cách

r t linh ho t các k9 n ng trong công vi c lãnh o c%a mình

Tóm l i, phong cách lãnh o là h th ng hành vi, ph2m ch t cá nhân )n nh c%a

ng i lãnh o th ng s d ng gây nh h ng n c p d i trong quá trình thúc 2y

h th c hi n các m c tiêu c%a t) ch c T)ng k t k t qu c%a nhi u nghiên c u kh?ng

nh hành vi, ph2m ch t c%a lãnh o có quan h m t thi t n v n hóa t) ch c và các lãnh o s d ng ki n th c c%a h v v n hóa + nh h ng, thay )i môi tr ng trong t) ch c Do ó, nghiên c u 5t ra gi thuy t:

Gi thuy t: Có m i quan h gi a các phong cách lãnh o và nh$n th c nhân viên

Gi thuy t H 1 : Các phong cách lãnh o có tư ng quan v i nh$n th c c a nhân viên

v c i m s tham gia c a v n hóa t ch c

Gi thuy t H 2 : Các phong cách lãnh o có tư ng quan v i nh$n th c c a nhân viên

Gi thuy t trên cho r3ng m t qu n lý th+ hi n hành vi c%a phong cách lãnh o nghi p

v nh ph n th ng, qu n lý b3ng ngo i l d ng nh s d ng cơ ch cơ b n g n k t

v n hóa + t ng c ng t m quan tr ng c%a vi c duy trì m t t) ch c mà các ho t ng bên trong c hòa nh p thành m t th+ th ng nh t Ng c l i m t ng i qu n lý th+

hi n hành vi c%a phong cách lãnh o m i v ch t nh quan tâm n t ng cá nhân, kích thích thông minh, truy n c m h ng và nh h ng b3ng ph2m ch t d ng nh s

d ng cơ ch g n k t v n hóa + t ng c ng t m quan tr ng c%a vi c thích nghi nhanh

chóng và có hi u qu i v i nh ng yêu c u t môi tr ng bên ngoài N u các gi thuy t này c ch p nh n thì nh n th c c%a nhân viên v v n hóa t) ch c s khác

bi t v cơ b n trong hành vi lãnh o c%a c p qu n lý tr c ti p ã th+ hi n

2.5 Mô hình nghiên c u xu t

T gi thuy t nghiên c u, mô hình nghiên c u c trình bày Hình 2.2 Bi n c

l p là phong cách lãnh o bao g m: phong cách lãnh o m i v ch t, phong cách lãnh o nghi p v , phong cách lãnh o t do Bi n ph thu c là v n hóa t) ch c bao g m: s tham gia, s nh t quán, s thích ng, s m nh

Hình 2.2: Mô hình m i quan h gi#a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c

2.6 Tóm t t

Ch ơng này gi i thi u v cơ s lý lu n lý thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t)

ch c cùng v i mô hình nghiên c u và 3 gi thuy t nghiên c u t H1 n H4 c a

ra + ki+m nh Ch ơng 4 s gi i thi u thi t k và ph ơng pháp nghiên c u

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U

3.1 Gi i thi u

Ch ơng 2 trình bày cơ s lý thuy t xu t mô hình nghiên c u và các gi thuy t

Ch ơng 3 nh3m m c ích gi i thi u ph ơng pháp nghiên c u s d ng + ánh giá các thang o l ng các khái nhi m nghiên c u và ki+m nh mô hình nghiên c u cùng các gi thuy t

Hoàn thi n b ng câu h4i

Nghiên c u chính th c

Cronbach Alpha

EFA

Phân tích H i qui

Lo i các bi n có t ơng quan nh4 - Ki+m tra h s Alpha

Lo i các bi n có tr ng s nhân

t nh4 - Ki+m tra ph ơng sai

Ki+m nh thích h p mô hình – Ki+m nh gi thuy t