Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị tây ninh đến năm 2020 , luận văn thạc sĩ 002

Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng Doanh nghiệp cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm 1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Để

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

**********************

NGUYỄN NAM PHƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục hình

Mở đầu

CH ƢƠNG 1 1

C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC 1

1.1 Tổng quan về chiến lược 1

1.1.1 Khái niệm chiến lược 1

1.1.2 Các cấp chiến lược 1

1.1.3 Qui trình quản trị chiến lược 2

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 3

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 3

1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số 3

1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật 3

1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế 4

1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội 4

1.2.1.5 Nhóm yếu tố công nghệ 5

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô 5

1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp 6

1.2.2.2 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 6

1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng 7

1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành 7

1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành 8

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 9

1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp 10

1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp 11

1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi 11

1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 12

1.3 Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược 13

1.3.1 Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ) 13

1.3.2 Mục tiêu chiến lược 13

1.3.2.1 Xác định mục tiêu 13

1.3.2.2 Những mục tiêu tăng trưởng 13

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược 14

1.4 Xây dựng phương án chiến lược 14

1.4.1 Phướng án chiến lược cấp công ty 14

1.4.1.1 Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty 14

1.4.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty 16

1.4.1.3 Lựa chọn chiến lược cấp công ty 17

1.4.2 Phương án chiến lược cấp kinh doanh 18

1.4.2.1 Các chiến lược cấp kinh doanh 18

1.4.2.2 Lựa chọn chiến lược SBU 19

1.4.3 Phương án các chiến lược chức năng 19

1.4.3.1 Chiến lược Marketing 19

1.4.3.2 Chiến lược tài chính 20

1.4.3.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 20

1.4.3.4 Chiến lược vận hành 20

1.4.3.5 Chiến lược nguồn nhân lực 20

Tóm tắt chương 1 21

CH ƢƠNG 2 22

PHÂN TÍCH MÔI TR ƢỜNG VÀ THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA VNPT TÂY NINH 22

2.1 Giới thiệu khái quát về VNPT Việt Nam 22

2.1.1 Giới thiệu VNPT 22

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh 22

2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của VNPT 23

2.2.1 Dung lượng thị trường viễn thông và xu hướng xã hội trong sử dụng dịch vụ viễn

thông 24

2.2.1.1 Dân số 24

2.2.1.2 Xu hướng dịch vụ viễn thông 25

2.2.2 Chính trị - Pháp luật 27

2.2.3 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của Chính quyền địa phương 28

2.2.3.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông 28

2.2.3.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương 29

2.2.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô 29

2.2.4.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GPD) 29

2.2.4.2 Tình hình lạm phát 30

2.2.4.3 Lãi suất ngân hàng 30

2.2.4.4 Chính sách tiền tệ 31

2.2.5 Công nghệ GSM 31

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành viễn thông 32

2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh 33

2.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ viễn thông VNPT Tây Ninh 33

2.4.2 Thiết bị đầu cuối GSM 33

2.4.3 Áp lực khách hàng hiện hữu 34

2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành 34

2.4.4.1 Nhận diện các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn thông 34

2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường 35

2.4.4.3 Chiến lược của các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường 36

2.4.4.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Tây Ninh 36

2.4.4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của VNPT Tây Ninh (EFE) 37

2.5 Phân tích nội tại về hoạt động kinh doanh tại VNPT Tây Ninh 39

2.5.1 Tình hình cơ cấu tổ chức và nhân sự 39

2.5.2 Tình hình đầu tư xây dựng hạ tầng viễn thông 42

2.5.2.1 Mạng viễn thông quốc tế 42

2.5.2.2 Mạng viễn thông trong nước 42

2.5.3.1 Tình hình cơ cấu các loại dịch vụ 44

2.5.3.2 Tình hình phát triển thuê bao 48

2.5.3.3 Doanh thu 49

2.5.3.4 Tình hình các công tác hỗ trợ bán hàng 50

2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của VNPT Tây Ninh (IFE) 51

2.7 Phân tích SWOT của VNPT Tây Ninh trong hoạt động kinh doanh viễn thông 52

Tóm tắt chương 2 54

CH ƢƠNG 3 55

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO VNPT TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 55

3.1 Sứ mạng của VNPT Tây Ninh 55

3.2 Chiến lược cho VNPT Tây Ninh 55

3.2.1 Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược 55

3.2.1.1 Quyết định lựa chọn về sản phẩm và công nghệ 55

3.2.1.2 Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu 56

3.2.2 Các chiến lược từ phân tích SWOT 56

3.3 Triển khai thực hiện chiến lược 59

3.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma tận QSPM 59

3.3.2 Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược cho VNPT Tây Ninh 68

3.3.2.1 Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu 68

3.3.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị 69

3.3.2.3 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 74

3.3.2.4 Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý 76

3.4 Kiến nghị 77

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước 77

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính viễn thông 78

Tóm tắt chương 3 78

PHẦN KẾT LUẬN 79

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Theo cách hiểu này thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng với ba ý nghĩa phổ biến nhất:

Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của các doanh nghiệp

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

Lựa chọn phướng án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Các cấp chiến lược

Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp:

Chiến lược cấp công ty: là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được

lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh như: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (về phía trước hoặc về phía sau), chiến lược đa dạng hóa kinh doanh, chiến lược kết hợp đa dạng hóa và hợp nhất, chiến lược rút lui

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến lược bố trí lại thị trường

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU): là

loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”

Đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường

cụ thể

Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược khác biệt hóa

- Chiến lược trọng tâm

Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh

Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy): là loại chiến lược

đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Loại chiến lược này nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả Các loại chiến lược chức năng thường gặp là: Chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển

1.1.3 Qui trình quản trị chiến lƣợc

Qui trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là:

Giai đoạn thiết lập chiến lƣợc gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,

xác định các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục

tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện Thực hiện chiến lược gồm

có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp với chiến lược được chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị,

nghiên cứu phát triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách khuyến khích các cá nhân hoạt động

Giai đoạn đánh giá chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của

cá nhân và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết Đánh giá chiến lược được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện

ta tập trung vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.2.1.1 Nhóm yếu tố dân số

Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược Nó tác động đến

sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Thông tin về dân số cung cấp cho ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược Các yếu tố dân số như: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số, xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

1.2.1.2 Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật

- Chính tr ị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh

nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng

quốc gia, từng khu vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị

là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư

- Pháp lu ật: việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu

tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉ

cần một thay đổi nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1.3 Nhóm yếu tố kinh tế

- T ốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng

trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng

lực cạnh tranh Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

- Lãi su ất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: lãi suất có ảnh hưởng

xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư Do vậy, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động

sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống

- Chính sách ti ền tệ và tỷ giá hối đoái: yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội

tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu

- L ạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền

kinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi

ro lớn cho sự đầu tư của doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

- H ệ thống thuế và thuế suất: sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có

thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi

1.2.1.4 Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận

và tôn trọng bởi một nền văn hóa hoặc một tập quán cụ thể Yếu tố văn hóa xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó nhận

ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố văn hóa xã hội là: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quán, truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng

1.2.2 Phân tích môi trường vi mô

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh

nghiệp chính là độ hấp dẫn ngành

Mô hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành

Hình 1.1: Mô hình áp lực cạnh tranh

1.2.2.1 Áp lực từ nhà cung cấp

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu thô và

các chi phí đầu vào khác Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp

Thông tin về nhà cung cấp: trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành Chính vì thế, một hoạt động đồng nhất

và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế cho ngành Sản phẩm thay thế được chú ý nhất là những sản phẩm mang 2 đặc tính sau:

- Sản phẩm có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản phẩm

của ngành

- Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất Trong trường hợp này,

sản phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách chiến lược Khi đó ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của sản phẩm thay thế Đó là các yếu tố: giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế

1.2.2.3 Áp lực từ phía khách hàng

Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư vì những khách hàng VIP sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá Do đó, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Tương tự như áp lực phía nhà cung cấp, ta cần xem xét các yếu tố quyết định năng lực đàm phán của người đối với ngành:

- Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổi của người mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp, thông tin của người mua, khả năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế

- Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua giá/tổng mức giá thu mua, sản phẩm với

sự khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/hiệu quả hoạt động,

lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quyết định

1.2.2.4 Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn năng lực đáng kể Kết quả là giá cả có thể

bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận

Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trong ngành Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành mạnh

mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp

Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: lợi ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cận kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính phủ, sự trả đủa được dự đoán trước

1.2.2.5 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm, quảng cáo và khả năng kinh doanh Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về giá là đáng chú ý nhất Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận

1.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, tác giả có thể dùng những thông tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục đích của việc lập ma trận này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà doanh nghiệp có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến lược nhằm tấn công hoặc phòng thủ Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm

những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

- Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3

là tốt, 2 là khá yếu, 1 là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận Đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

Các nhân

tố đánh giá Mức độ quan

trọng

Doanh nghiệp cần phân tích Đối thủ 1 Đối thủ 2 Phân

loại Điểm Phân loại Điểm Phân loại Điểm

1.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để hình thành ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài, lập một doanh mục

những yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành /lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh Tổng số điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là

phản ứng rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với

những yếu tố bên ngoài

Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng tốt đối với những yếu

tố bên ngoài

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.2.4 Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp

1.2.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS.Michael Porter, học giả marketing lừng lẫy

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp Sản phẩm của doanh nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự Tại mỗi hoạt động này, sản phẩm thu được một số giá trị nào đó

Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại

Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng

1.2.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị giúp một tổ chức thực hiện một số những nội dung sau:

- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ

- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi và làm thế nào để theo đuổi

nó

- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn

- Làm tăng giá trị cho khách hàng

- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh

vực đầu tư và tổ chức thực hiện

1.2.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

1.2.4.4 Quy trình phân tích và chọn chuỗi

Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau đây:

- Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?

- Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?

- Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả?

Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các bước như hình sau:

Hình 1.3: Các bước thực hiện phân tích và chọn chuỗi 1.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm

những điểm mạnh, yếu cơ bản ảnh hưởng tới oanh nghiệp, tơi những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 đến 5 (sử

dụng thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là

mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

trận

Liệt kê các yếu tố bên trong

chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm

1.3.2 Mục tiêu chiến lƣợc

1.3.2.1 Xác định mục tiêu

Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn Được định hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn

Mục tiêu chiến lược dài hạn (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số

vấn đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là: khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm xã hội

Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu ngắn hạn hướng đến là: cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian, chi tiết hóa, đo lường được, giao cho mọi người, khả năng thực hiện được, linh động

Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc

độ tăng trưởng của ngành

Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích thước

1.3.2.3 Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược

Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: tính chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được

1.4 Xây dựng phương án chiến lược

1.4.1 Phướng án chiến lược cấp công ty

Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn Mỗi doanh nghiệp

có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh, có nghĩa là

có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, hoặc có thể đa dạng vào một

số lĩnh vực kinh doanh khác nhau

1.4.1.1 Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty

Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng một

số công cụ phân tích sau:

Ma tr ận SWOT:

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các doanh nghiệp hiện nay áp dụng Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến lược sau:

- Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp

để tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh

khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 8 bước như sau:

- Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

- Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

- Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

- Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

- Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (ST)

- Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe dọa hình thành các chiến lược (WT) Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)

Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Ma tr ận QSPM (Quantinative Strategic Planning Matrix):

Ma trận QSSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan

trọng bên trong vào cột (1) của ma trận

- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong

cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có

thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược này được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp

dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng

tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích

hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.4.1.2 Các phương án chiến lược cấp công ty

Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác nhau: 1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh 2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược:

Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Trong thực tế, đối với các doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là chiến lược phát triển công ty trong đó

một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác

- Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành

- Chiến lược hội nhập hàng ngang: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm

tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm gia tăng

thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường

- Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của

những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém,

những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu hoạch,

giải thể

- Chiến lược điều chỉnh: bao gồm điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều

chỉnh cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.4.1.3 Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty

Các căn cứ lựa chọn chiến lược:

Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta cần quan tâm tới một số tiêu chí sau: Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp

Quá trình lựa chọn chiến lược:

- Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

- Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

- Lựa chọn chiến lược cấp công ty

- Đánh giá chiến lược được lựa chọn

1.4.2 Phương án chiến lược cấp kinh doanh

1.4.2.1 Các chiến lược cấp kinh doanh

Chi phí thấp cũng giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

có thể chịu được Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh

do doanh nghiệp có khả năng linh hoạt để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành

Chi ến lược đặt trưng hóa khác biệt

Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý hay các khía cạnh khác Đặc trưng hóa, nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững chắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến lược chi phí thấp Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhạy cảm với giá Nó cũng làm tăng lợi nhuận qua dó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phẩm thay thế tương đương và vì thế họ kém nhạy cảm với giá Cuối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hóa để có sự trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phẩm thay thế so với các đối thủ

Chi ến lược trong tâm

Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị trường địa lý cụ thể Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có nhiều hình thức Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều dược phát triển với định hướng đó Chiến lược này dựa trên giả dịnh rằng doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc dù chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm toàn thị trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó

Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành được lợi nhuận cao hơn mức trung bình trong ngành

Việc tập trung hẹp hàm ý rằng doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai Chiến lược trọng tâm cũng có thể sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các sản phẩm thay thế hoặc tại đó có đối thủ yếu nhất

1.4.2.2 Lựa chọn chiến lược SBU

Ngoài các buớc như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn cứ: Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm, phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc và theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu

1.4.3 Phương án các chiến lược chức năng

1.4.3.1 Chiến lược Marketing

Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối

Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả công ty

1.4.3.2 Chiến lƣợc tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra Một số nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét

tương quan giữa nợ và vốn, chính sách cổ tức

1.4.3.3 Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển

Vai trò nổi bật cảu nghiên cứu và phát triển trong việc nổ lực để đạt được hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn

Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quá trình sản xuất để cải thiện hiệu quả Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh

1.4.3.4 Chiến lƣợc vận hành

Tính kinh tế về quy mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến sản lượng lớn Một nguyên nhân dẫn đến tình hình kinh tế về quy mô dễ thấy nhất

là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất Chi phí

cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng Chi phí này bao gồm chi phí mua máy moc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D

1.4.3.5 Chiến lƣợc nguồn nhân lực

Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu quả

và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện

Tóm t ắt chương 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với bất

kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là thị trường viễn thông

Với tình hình biến động như vũ bão về kinh tế, về thị trường Môn khoa học kinh tế cũng có nhiều điểm được cập nhật trong chương trình giảng dạy tại trường Đại học Chính vì thế, hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là bước đầu tiên để thực hiện việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

2.1 Giới thiệu khái quát về VNPT Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu VNPT

VNPT hiện là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam Tháng 1/2006, VNPT chính thức trở thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam thay thế cho mô hình Tổng công ty củ theo quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, với chiến lược phát triển theo mô hình tập đoàn kinh tế chủ lực của Việt Nam, kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực, đa sở hữu, trong đó Bưu chính – Viễn thông – CNTT là nòng cốt

Ngày 26/04/2010, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam chuyển đổi hoạt động sang mô hình Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu theo quyết định số 955/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ

Trụ sở chính: Tòa nhà VNPT, số 57 Huỳnh Thúc Kháng, Q.Đống Đa, TP.Hà Nội

Văn phòng: 84-437741091, Fax: 84-437741093

Website: www.vnpt.com.vn

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh

- Dịch vụ và sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

- Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông

- Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng

- Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện

- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng

2.1.3 Cơ cấu và tổ chức của VNPT

Gồm các đơn vị trực thuộc:

- 63 Viễn thông tỉnh thành

- Bưu điện Trung ương

- Bệnh viện Bưu điện và điều dưỡng Bưu điện

- Công ty Tài chính Bưu điện

- Khối các công ty Liên doanh, Khối các công ty cổ phần hóa

- Học viện Công nghệ BCVT, Trường trung học BCVT & CNTT

- Tổng công ty Bưu chính VN

- TT Thông tin & Quan hệ công chúng

2.1.4 Khái quát về VNPT Tây Ninh

Viễn thông Tây Ninh là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; Có tư cách pháp nhân và con dấu riêng Hoạt động trên cơ sở Điều lệ hoạt động của Viễn thông Tây Ninh được ban hành theo quyết định số 682/QĐ – TCCB/HĐQT, ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

Với vai trò là một trong những đơn vị kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Tây Ninh nắm giữ thị trường Tây Ninh và chịu trách nhiệm triển khai kinh doanh viễn thông tại thì trường này

Viễn thông Tây Ninh triển khai các sản phẩm dịch vụ chính là:

- Điện thoại cố định

- Gphone: Điện thoại cố định không dây

- Điện thoại di động

- MegaVNN: Internet ADSL

- FiberVNN: Internet quang – FTTH

- Thuê kênh riêng

- Truyền số liệu: Megawan, Metronet

Để thấy được dung lượng của thị trường, ta xem xét một số các chỉ tiêu như sau:

Hình 2.1 : Số hộ gia đình có thuê bao điện thoại cố định/100 hộ gia đình

Hình 2.2 : Số thuê bao điện thoại di động/100 dân Bảng 2.1 Dung lượng sử dụng Internet năm 2009-2010

Nguồn: Sách trắng 2011

2.2.1.2 Xu hướng dịch vụ viễn thông

Để có thể nhìn nhận rõ xu hướng dịch vụ viễn thông hiện nay, tác giả thực hiện khảo sát 150 khách hàng - chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện- để xác định tình hình sử dụng dịch vụ viễn thông hiện nay tại Tây Ninh

Mẫu điều tra:

Mẫu điều tra được chia theo từng ngành nghề Một số tiêu chí được sử dụng trong việc lựa chọn khách hàng để thực hiện điều tra:

- Tập trung vào các khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông như: Ngân hàng, Doanh nghiệp, Đại lý Internet

- 30% mẫu điều tra hướng đến các doanh nghiệp thuộc sở hữu Nhà nước, phần còn lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Bảng 2.2: Mức độ quan trọng của dịch vụ viễn thông Loại hình dịch vụ Ngân hàng Doanh

nghiệp Internet Đại lý Hộ gia

đình

Điện thoại cố định 3.40 3.45 1.83 1.67 Điện thoại cố định không dây

Gphone 2.17 2.50 1.93 2.40 Điện thoại di động 3.60 3.82 3.43 3.87 Internet ADSL, FTTH 4.13 4.18 4.13 3.50 Thuê kênh riêng 4.43 2.27 1.13 1.30 Truyền số liệu Megawan, Metronet 4.53 3.63 1.23 1.13 Truyền hình MyTV 1.80 2.75 2.80 3.70 Hội nghị truyền hình 2.43 3.43 1.30 1.07

IP camera 3.93 3.53 3.60 3.17 Dịch vụ 1080, 1088 1.57 2.57 2.80 3.43 Nguồn: tác giả khảo sát và thống kê

Trong đó: 1 là Hoàn toàn không quan trọng/không sử dụng, 2 là Không quan trọng/ít sử dụng, 3 là Tương đối quan trọng/có sử dụng, 4 là Quan trọng/sử dụng vừa phải, 5 là Rất quan trọng/được sử dụng thường xuyên

Kết quả xác định dịch vụ điện thoại cố định và Gphone được các doanh nghiệp

sử dụng ở mức độ bình thường, loại hình dịch vụ được đánh giá quan trọng và sử dụng nhiều là điện thoại di động và Internet ADSL, FTTH Riêng Ngân hàng thì kênh thuê riêng và kênh truyền số liệu được xem là quan trọng nhất Dịch vụ truyền hình MyTV được các hộ gia đình sử dụng nhiều

Một số kết quả đáng chú ý nửa về sự đánh giá của khách hàng về các đặc tính của dịch vụ 3G:

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá các đặc tính của dịch vụ 3G

Giá trị cốt lõi của 3G

Điểm trung bình

Đối tƣợng sử dụng 3G Doanh

nhân

Sinh viên, học sinh

Thanh niên chơi game online

Nghề tự

do

Kết nối Internet tốc độ cao 3.48 4.13 2.50 4.50 2.77 Lướt WEB 3.39 4.18 3.38 2.52 3.47 Game online 3.61 2.68 3.55 4.60 3.60 Thoại video và tin nhắn media 2.70 2.72 2.80 3.02 2.27 Truyền hình di động 2.32 2.62 2.15 1.82 2.67 Thiết bị đầu cuối nổi bật 3.03 2.73 3.10 3.40 2.90 Nguồn: tác giả khảo sát và thống kê

Từ các kết quả trên, ta dự đoán được:

- Các dịch vụ nội dung trên nền mạng IP như WEB, thương mại điện tử, Game online, TV di động, IP camera…sẽ là hướng phát triển trong tương lai

- Môi trường truyền thông đa dịch vụ là mong muốn của khách hàng

Hiện nay, sự hội tụ giữa viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT) là tiền đề thúc đẩy cho sự phát triển nhanh chóng của các giải pháp/công nghệ có tính tích hợp cao có khả năng hỗ trợ điều khiển chung cho mọi loại hình dịch vụ cũng như liên kết nhà cung cấp nội dung tạo nên sự đa dạng phong phú trong các dịch vụ gia tăng trên nền mạng viễn thông mới

2.2.2 Chính trị - Pháp luật

Những năm gần đây, Việt Nam có những thay đổi cơ bản và quan trọng về môi trường pháp lý với mục tiêu thành lập một ngành viễn thông mạnh mẽ và cạnh tranh, điều này lần lượt sẽ là nền tảng cho sự tăng trưởng kinh tế trong ngành viễn thông và các doanh nghiệp có khả năng về công nghệ thông tin

Để thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngành viễn thông, Chính phủ đã ban hành các văn bản pháp luật trong vài năm qua: Pháp lệnh về Bưu chính viễn thông và nghị định 160 về viễn thông…Những văn bản này đã hình thành nền tảng pháp lý

cho những quy định về quản lý, phân xử hoặc các hoạt động quản lý của Bộ Bưu chính viễn thông

Nhìn chung, môi trường chính trị và pháp lý tương đối thuận lợi để triển khai nhiều hoạt động phát triển kinh doanh viễn thông của doanh nghiệp

2.2.3 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn thông và của Chính quyền địa phương

2.2.3.1 Chính sách phát triển bưu chính viễn thông của Bộ bưu chính viễn

Dựa theo Chiến lược phát triển Bưu chính – Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020:

- Mục tiêu: “Mục tiêu của Chính phủ ta đến năm 2010 và định hướng đến năm

2020 là cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ bưu chính, viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng Thực hiện phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, tin học tới tất cả các vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao Đến năm 2010, số máy điện thoại, số người sử dụng Internet trên 100 dân đạt mức trung bình trong khu vực.”

- Về dịch vụ: “ Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong cả nước Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy mạnh phát triển dịch vụ di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ phục vụ Chính phủ điện tử, dịch vụ công, dịch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị gia tăng khác.”

- Về phát triển thị trường: “Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường Tiếp tục xóa bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động dịch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong mối quan hệ giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước Các doanh nghiệp mới (ngoài doanh nghiệp chủ đạo) đạt khoảng 25-30% vào năm 2005, 40-50% vào năm 2010 thị trường bưu chính viễn thông và Internet Việt Nam.”

Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông phản ánh sự thay đổi lớn trong chính sách, bổ sung thêm vào quá trình cải cách cơ cấu cơ bản của Chính phủ, hướng đến trách nhiệm và vai trò mới, và một điều quan trọng nhất là đặt ra những chỉ số cơ bản để đánh giá thành công

2.2.3.2 Mục tiêu phát triển CNTT của Chính quyền địa phương

Mục tiêu phát triển CNTT – viễn thông phía Nam là xây dựng hệ thống thông tin chuyên ngành, tăng cường quản lý bưu chính, viễn thông và Internet Theo đó, công tác quản lý Nhà nước đối với các hoạt động như quy hoạch hệ thống cáp trên địa bàn tỉnh thành phố, quản lý tần số, xây dựng nội dung và quy trình bảo đảm an toàn thông tin, thông suốt liên lạc trong các tình huống khẩn cấp

Theo hướng phát triển chung của cả nước, các Sở Ban Ngành tại Tây Ninh cũng tạo rất nhiều điều kiện thuận lợi và nhiều ưu đãi để ngành Viễn thông – CNTT được phát triển mạnh mẽ

2.2.4 Các yếu tố kinh tế vĩ mô

2.2.4.1 Tổng sản phẩm quốc nội (GPD)

Tăng trưởng GDP năm 2010 đạt 6,78% trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn sau khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, nền kinh tế nước ta đã sớm ra khỏi tình trạng suy giảm, từng bước phụ hồi và tăng trưởng khá nhanh trong năm 2010, nhất là về cuối năm

Đến sáu tháng đầu năm 2011, bối ảnh thế giới và khu vực có nhiều diễn biến phức tạp, giá các hàng hóa chủ yếu trên thị trường thế giới biến động theo chiều hướng tăng Tuy nhiên nền kinh tế Việt Nam vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng

hợp lý Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, GDP 6 tháng đầu năm 2011 ước tính tăng 5,57% so với cùng kỳ năm 2010, trong đó quý I tăng 5,43%; quý II tăng 5,67%

2.2.4.2 Tình hình lạm phát

Lạm phát bình quân 12 tháng năm 2009 là 6,88% Tỷ lệ lạm phát năm 2010 của Việt Nam là 11,75% Tổng cục Thống kê cho biết tốc độ tăng CPI trong tháng 4 năm 2011 của cả nước là 3,32% Tính từ đầu năm, chỉ số giá tiêu dùng đã tăng 9,64% vượt mức cho phép So với cuối năm 2010 thì chỉ số giá tiêu dùng tháng 7 năm 2011 tăng 14,61% và tăng 22,16% nếu so với cùng kỳ năm trước Trong khi hiện nay Trung Quốc lạm phát 6,4%; Thái Lan 4%; Indonesia 5,5%, Philippines 4,7%

Hình 2.3 : Tỷ lệ lạm phát năm 2012 so với các năm trước đó

2.2.4.3 Lãi suất ngân hàng

Từ những ngày đầu tháng 5/2011 đến nay, tình hình thị trường tiền tệ diễn biến nhanh chóng, phức tạp Mặc dù, ngân hàng nhà nước (NHNN) ấn định mức lãi suất trần huy động là 14%, nhưng áp lực huy động vốn để giải quyết vấn đề thanh khoản

và cho vay buộc các ngân hàng thương mại (NHTM) chạy đua, đẩy mức lãi suất vượt quá mức trần qui định, trần lãi suất tiền gửi liên tiếp và phổ biến bị xé rào, lãi suất huy động thực tế leo thang từ 16% đến 17%, 19% /năm…lãi suất NHTM cho vay ra có thể đạt 18%, 20%/năm, thậm chí cá biệt là 25%

Huy động vốn của NHTM khó khăn, thanh khoản trong hệ thống ngân hàng thường căng thẳng, nhưng tốc độ tăng dư nợ của các NHTM vẫn cao

Giải pháp trần lãi suất tiền gửi hoặc trần lãi suất cho vay hoặc cả 2 loại đều là những biện pháp hành chính, phi thị trường kéo theo nhiều tốn kém về chi phí hành chính quản lý nhà nước khác để thanh tra, kiểm tra, giám sát

Mặc dù do lạm phát hiện nay cao nên mặt bằng lãi suất thị trường còn phải cao, chưa thể hạ thấp nhưng vẫn là cao khi lãi suất cho vay ở mức 18%-20%/năm và khi

so sánh với tỷ suất sinh lời của các doanh nghiệp

2.2.4.4 Chính sách tiền tệ

Trong 10 năm qua, chính sách tài khóa thường là “nới lỏng” với bội chi ngân sách nhà nước liên tục, kéo dài, mức bội chi hàng năm ở mức khoảng 5%GDP; 0,6 tháng đầu năm 2011, bội chi ngân sách gần 28.000 tỷ đồng – đạt gần 23% kế hoạch

năm 2011, với chỉ tiêu bội chi ngân sách nhà nước năm 2011 sau khi đã được Quốc hội điều chỉnh là dưới 5% GDP Quy mô nợ công tích lũy đến năm 2010 đã ở mức 5,2% GDP

Nhìn chung sự “thắt chặt” của chính sách tài khóa chưa đủ độ cần thiết để kiềm chế lạm phát, chưa đồng bộ trong sự phối hợp với chính sách tiền tệ Chính sách tiền tệ chỉ giải quyết được một phần và hỗ trợ trong ngắn hạn, không thể là chủ lực cho bài toán kiềm chế, kiểm soát lạm phát ở Việt Nam

2.2.5 Công nghệ GSM

GSM (Global Systerm for Mobile Communications) nghĩa là hệ thống thông tin

di động toàn cầu Dịch vụ GSM được sử dụng bởi hơn 2 tỷ người trên 212 quốc gia

và vùng lãnh thổ

GSM được xem như là một hệ thống ĐTDĐ thứ hai (sencond generation, 2G) GSM là một chuẩn mở, hiện tại nó được phát triển bởi 3rd Generation Partnership (3GPP) Đứng về phía quan điểm khách hàng, lợi thế chính của GSM là chất lượng cuộc gọi tốt hơn, giá thành thấp và dịch vụ tin nhắn Thuận lợi đối với nhà điều hành mạng là khả năng triển khai thiết bị từ nhiều người cung ứng

GSM cho phép nhà điều hành mạng có thể sẳn sàng dịch vụ ở khắp nơi, vì thế người sử dụng có thể sử dụng điện thoại của họ ở khắp nơi trên thế giới

2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh ngành viễn thông

Hình 2.4: Tổng doanh thu ngành viễn thông từ năm 2006-2010

Hình 2.5: Doanh thu dịch vụ cố định ngành viễn thông năm 2006-2010

Hình 2.6: Doanh thu dịch vụ di động ngành viễn thông năm 2006-2010

Hình 2.7: Doanh thu dịch vụ Internet ngành viễn thông năm 2006-2010

Trong vòng 5 năm tổng doanh thu của ngành viễn thông tăng xấp xỉ 4 lần Đặc biệt các loại hình dịch vụ di động, dịch vụ Internet tăng nhanh Ngược lại, doanh thu loại hình dịch vụ cố định lại giảm gần 50% từ năm 2009 so với năm 2008 Điều này một lần nửa khẳng định xu hướng dịch vụ viễn thông đang phát triển theo hướng di động và các ứng dụng liên qua đến Internet

2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh

2.4.1 Các sản phẩm dịch vụ thay thế cho dịch vụ viễn thông VNPT Tây Ninh

Viễn thông là một loại hình dịch vụ mang tính đặc thù, các sản phẩm dịch vụ thay thế chính là các sản phẩm được cung cấp ở mức độ công nghệ cao hơn đáp ứng một mức chất lượng dịch vụ tốt hơn:

- Dịch vụ điện thoại cố định được thay thế bởi điện thoại cố định không dây Gphone

- Dịch vụ di động 2G được thay thế bởi dịch vụ di động 3G

- Dịch vụ Internet ADSL, Megawan truyền bằng cáp đồng được thay thế bằng công nghệ truyền cáp quang FiberVNN, Metronet

Các sản phẩm thay thế này là những sản phẩm tất yếu sẽ được hình thành và tung ra thị trường để cung cấp cho người tiêu dùng Vì thế có gây nên áp lực không

hề nhỏ đối với các sản phẩm truyền thống mà VNPT đang cung cấp

Việc đối phó với các sản phẩm thay thế này phụ thuộc vào công nghệ và việc định hướng triển khai đầu tư ban đầu của các nhà cung cấp dịch vụ

2.4.2 Thiết bị đầu cuối GSM

Các thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ GSM được cung cấp từ hầu hết các công ty viễn thông nổi tiếng trên thế giới như Nokia, Samsung, LG, Motorola, Ericsson, Huawei…nên số lượng chủng loại rất phong phú và đa dạng

Các thiết bị đầu cuối GSM phổ biến tại thị trường Việt Nam hơn thiết bị CDMA

do các yếu tố tác động trực tiếp đến sự ưa chuộng của khách hàng như:

- Các yếu tố cốt lõi từ sản phẩm: mẫu mã, tính năng, phụ kiện thay thế

- Các yếu tố về giá cả: giá cả phù hợp với đối tượng sử dụng

- Các yếu tố công nghệ: tiện lợi và phù hợp với nhiều công nghệ khác nhau của nhà cung cấp dịch vụ

- Các yếu tố về chiêu thị: hỗ trợ mạnh vào các kênh phân phối thiết bị đầu cuối

Một yếu tố quan trọng là việc cung cấp thiết bị đầu cuối GSM là do thị trường quyết định

- Nhân viên trong ngành

Với các đối tượng khách hàng hiện hữu như hiện tại, áp lực từ phía họ thực sự rất lớn trong việc phát triển kinh doanh viễn thông của VNPT

2.4.4 Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành

Hiện tại, thị trường viễn thông có 7 nhà cung cấp dịch vụ chính là: VNPT, Viettel, FPT, SPT, VTC, Gmobile, Viet Nam mobile Sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ trong ngành viễn thông là một sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt

Để có thể thấy rỏ áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành, ta xem xét từng nội dung cụ thể sau:

2.4.4.1 Nhận diện các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh các dịch vụ viễn

thông

Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành được liệt kê trong bảng bên dưới:

Bảng 2.4: Các doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh dịch vụ viễn thông Stt Phân loại 12/2010

1

Số lượng doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ viễn thông cố định 10 VNPT, Viettel, EVNTelecom, SPT, FPT,

3

Số lượng các doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ viễn thông di động (3G) 05

4 giấy phép: VNP, VMS, Viettel, EVNTelecom + HanoiTelecom

4

Số lượng các doanh nghiệp cung cấp

dịch di động không có hệ thống truy

nhập vô tuyến (MVNO) 02

Dong Duong Telecom, VTC

5 Số lượng doanh nghiệp cung cấp

dịch vụ Internet 80

VDC(VNPT), FPT, Viettel, EVNTelecom, SPT…

Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2011

2.4.4.2 Thị phần đang nắm giữ của các doanh nghiệp tham gia thị trường

Thị phần các loại hình dịch vụ chủ yếu được liệt kê trong bảng bên dưới:

Bảng 2.5: Thị phần dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp

STT Tên doanh nghiệp

Thị phần (%) Dịch vụ

Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2011

Năm 2010, VNPT chiếm thị phần lớn nhất trong mảng điện thoại cố định với 72,94%, tiếp theo là Viettel (18,32%), EVN Telecom (7,43%) và SPT (1,08%) Đối với thị trường di động, tính đến năm 2010, Viettel là người dẫn đầu thị trường với 36,72%, tiếp theo là Mobilefone 29,11%, VNPT (Vinaphone) 28,71% Đến cuối năm 2009, miến bánh thị phần di động chia thêm 2 nhà cung cấp dịch

vụ mới là Gtel và Viet Nam Mobile