Chiến lược phát triển công ty cổ phần địa ốc an phú giai đoạn 2012 2020 , luận văn thạc sĩ

Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một định hướng, chiến lược phát triển phù hợp, đúng đắn trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

********

LÊ HỮU DUY

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA ỐC AN PHÚ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học kinh tế TPHCM đã tận tình truyền đạt kiến thức, giúp tôi có được hiểu biết sâu về lĩnh vực kinh tế

Xin trân trọng cảm ơn TS Nguyễn Văn Dũng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt để tác giả hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, Ban lãnh đạo Công ty CP Địa ốc

An Phú đã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tác giả

Lê Hữu Duy

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

Lời cám ơn i

Lời cam đoan ii

Mục lục iii

Danh mục các ký hiệu và từ viết tắt vi

Danh mục các bảng biểu vii

Danh mục các hình vẽ, đồ thị vii

Danh mục các đồ thị ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do ch ọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 K ỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu 2

5 Bố cục luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 4

1.2 Vai trò của chiến lược 4

1.3 Phân loại chiến lược 5

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý 5

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty 5

1.3.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 5

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng 6

1.3.2 Phân loại theo chức năng chiến lược 7

1.3.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp 7

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu 8

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 8

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác 9

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 9

1.4 1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 9

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 9

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 10

1.4.2.2 Phân tích môi trường vi mô 11

1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 13

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 14

1.4.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực 15

1.4.3.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức 16

1.4.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 18

1.4.4 Ma trận SWOT 19

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐỊA ỐC AN PHÚ 22

2.1 Khái quát về công ty 22

2.1.1 Quá trình hình thành 22

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 23

2.1.3 Mặt hàng sản xuất kinh doanh chính 23

2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty CP Địa ốc An Phú 24

2.2.1 Quản lý và lãnh đạo 24

2.2.2 Nguồn nhân lực 25

2.2.3 Các dự án của công ty 26

2.2.3.1 Dự án KDC An Phú 26

2.2.3.2 Khu dân cư Phú Xuân – Nhà Bè 26

2.2.3.3 Khu Công Nghiệp Cụm III 27

2.2.3.4 Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2 27

2.2.3.5 Dự án Chung cư lô C – Trần Quang Diệu, quận 3 27

2.2.4 Quản trị Marketing 28

2.2.4.1 Sản phẩm 28

2.2.4.2 Kênh phân phối 28

2.2.4.3 Giá cả 29

2.2.4.4 Chiêu thị 29

2.2.5 Quản trị tài chính 30

2.2.6 Hệ thống thông tin 32

2.2.7 Kết luận về môi trường nội bộ Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) của Công ty CP Địa ốc An Phú 32

2.3 Phân tích môi trường vi mô và vĩ mô tác động đến Công ty An Phú 34

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34

2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế, xã hội 34

2.3.1.2 Các yếu tố chính phủ, luật pháp và chính trị 38

2.3.1.3 Các yếu tố công nghệ 42

2.3.1.4 Các yếu tố văn hóa 43

2.3.1.5 Môi trường dân số, lao động 44

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 46

2.3.2.1 Thị trường bất động sản 46

2.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành 58

2.3.2.3 Khách hàng 59

2.3.2.4 Nhà cung cấp 60

2.3.2.5 Hàng thay thế 61

2.3.2.6 Các đối thủ tiềm ẩn 62

2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài 63

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP ĐỊA ỐC AN PHÚ GIAI ĐOẠN 2012-2020 TẠI TPHCM 66

3.1 Dự báo thị trường bất động sản 66

3.1.1 Thị trường nhà ở 87

3.1.2 Thị trường khu công nghiệp 89

3.2 Định hướng phát triển của công ty 68

3.3 Mục tiêu, sứ mệnh của công ty 69

3.4 Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc 70

3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 70

3.4.2 Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn chiến lược 72

3.4.2.1 Lựa chọn chiến lược cho nhóm SO 72

3.4.2.2 Lựa chọn chiến lược cho nhóm ST 73

3.4.2.3 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WO 75

3.4.2.4 Lựa chọn chiến lược cho nhóm WT 77

3.4.3 Các g iải pháp chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 – 2020 79

3.4.3.1 Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập dọc về phía trước 79

3.4.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng cách hội nhập theo chiều ngang 82

3.4.3.3 Giải pháp chiến lược suy giảm bằng cách thu lại vốn đầu tư 84

3.4.3.4 Giải pháp chiến lược tập trung chi phí thấp 85

3.4.3.5 Giải pháp chiến lược nhân sự 87

3.4.3.6 Giải pháp chiến lược Marketing – xây dựng thương hiệu 88

3.4.3.7 Giải pháp về vốn 89

3.5 Kiến nghị 89

KẾT LUẬN 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 93

VTV9 Trung tâm Truyền hình Việt Nam tại TPHCM

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Số lượng nhân sự của các phòng – ban 25

Bảng 2.2: Trình độ nhân sự của các phòng – ban 25

Bảng 2.3: Giá nền đất tại KDC An Phú 29

Bảng 2.4: Bảng giá dự kiến nền đất tại KDC Phú Xuân – Nhà Bè 29

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán 2009 – 2011 31

Bảng 2.6: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 31

Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên trong 33

Bảng 2.8: GDP trên địa bàn TPHCM giai đoạn 2007 – 9/2012 34

Bảng 2.9: Cơ cấu kinh tế TPHCM năm 2010 – 2011 34

Bảng 2.10: Lãi suất ngân hàng từ năm 2008 – 9/2012 36

Bảng 2.11: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài được cấp phép tại TPHCM 37

Bảng 2.12: Dân số TPHCM từ năm 2005 đến 2011 44

Bảng 2.13: Dự báo dân số và nhu cầu nhà ở tại TPHCM đến năm 2020 45

Bảng 2.14: Thị trường căn hộ bán quý 4/2011 tại TPHCM 52

Bảng 2.15: Thị trường căn hộ bán quý 2/2012 tại TPHCM 53

Bảng 2.16: Thị trường nhà ở gắn liền với đất bán quý 2/2012 tại TPHCM 54

Bảng 2.17: Tình hình triển khai của một số dự án BĐS tại TPHCM từ 2008 – 2012 55

Bảng 2.18: Số liệu thị trường khu công nghiệp đến hết quý 4 năm 2011 56

Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài 64

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 70

Bảng 3.2: Ma trận QSPM – Nhóm SO 72

Bảng 3.3: Ma trận QSPM – Nhóm ST 73

Bảng 3.4: Ma trận QSPM – Nhóm WO 74

Bảng 3.5: Ma trận QSPM – Nhóm WT 77

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các cấp chiến lược 7

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 23

Biểu đồ 2.1: Các phương án dự báo dân số TPHCM đến năm 2050 45

Biểu đồ 2.2: Giá cho thuê đất tại các KCN 56

Biểu đồ 2.3: Giá cho thuê đất tại các KCN 57

Hình 3.1: Giá chào bán theo hạng 67

Hình 3.2: : Nhà mẫu mobile home 86

MỞ ĐẦU

1 Lý do ch ọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đứng trước một

cơ hội lớn để phát triển lên một tầm cao mới và cũng đối mặt với những nguy cơ tiềm ẩn to lớn Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một định hướng, chiến lược phát triển phù hợp, đúng đắn trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của mình để tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro từ môi trường kinh doanh cũng như phát huy những điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, xây dựng chiến lược là điều hết sức cấp thiết đối với doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, phòng ban, nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp tránh tình trạng cạnh tranh cục bộ làm suy yếu doanh nghiệp

Bất động sản là lĩnh vực đặc thù, đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng nhiều điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, các mối quan hệ với chính quyền địa phương, tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo Hoạt động kinh doanh bất động sản mang tính rủi ro rất lớn nhưng đi kèm với nó là lợi nhuận cao nên lĩnh vực này thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia

Trong thời điểm hiện nay, thị trường bất động sản đang trầm lắng, nhiều doanh nghiệp bất động sản đang gặp khó khăn, thậm chí đến mức phá sản Các doanh nghiệp bất động sản muốn tồn tại và phát triển cần có một chiến lược cụ thể, linh hoạt và sáng tạo để có thể vượt qua giai đoạn này Với mong muốn xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty CP Địa ốc An Phú trong thời gian sắp tới,

tác giả chọn đề tài: “Chiến lƣợc phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 – 2020 tại TPHCM” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Vận dụng các cơ sở lý luận có liên quan đến thị trường bất động sản và các

lý thuyết xây dựng chiến lược để áp dụng vào việc xây dựng chiến lược cho Công

ty CP Địa ốc An Phú

- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, từ đó kết hợp với định hướng

và mục tiêu của công ty để xây dựng chiến lược kinh doanh

- Đề xuất chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –

2020

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển của công ty

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP Địa ốc An Phú

4 K ỹ thuật thu thập và phân tích dữ liệu

Luận văn thực hiện nghiên cứu định tính với phương pháp thu thập thông tin:

 Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet

 Thông tin sơ cấp có từ:

- Lấy ý kiến các chuyên gia

 Phương pháp xử lý thông tin: Vận dụng các kỹ thuật, các công cụ quản trị chiến lược để thực hiện:

- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh nhằm xác định các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty CP Địa ốc An Phú

- Đưa ra chiến lược phát triển công ty trong giai đoạn 2012 – 2020

5 Bố cục luận văn

Luận văn gồm 101 trang với 24 bảng, 04 hình và 03 đồ thị Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty CP Địa ốc An Phú Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty CP Địa ốc An Phú giai đoạn 2012 –

2020 tại TPHCM

C HƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn đường lối hoạt động, các chính sách điều hành, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giữ được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

1.2 Vai trò của chiến lược

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của mình Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn

- Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng

như nguy cơ luôn luôn xuất hiện Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

1.3 Phân loại chiến lƣợc

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau đây:

1.3.1.2 Chiến lƣợc cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo

sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn

vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

Thông tin

- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát

hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ

- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm

soát đối với các nhà cung cấp Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh

tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm

hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm

hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi

1.3.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho

nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản

phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động,

từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để

theo đuổi một mục tiêu nào đó

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến

hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp

chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4 1 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mạng: là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích Nó phân biệt

doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước Sứ mạng của công ty cần được triển khai và phát họa thành những mục tiêu cụ thể

Mục tiêu: là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của doanh nghiệp sau

một thời gian nhất định, gồm mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) và mục tiêu dài hạn

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty Từ đó cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể đề ra chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay

làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.4.2.1.1 Yếu tố kinh tế - xã hội

Các yếu tố kinh tế - xã hội có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế như: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, sự tăng giảm lãi suất, giá cổ phiếu, chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái, dân số, môi trường văn hóa xã hội…

1.4.2.1 2 Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định, … của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ và các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh

1.4.2.1.3 Yếu tố kỹ thuật và công nghệ

Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, … đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có

1.4.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn bị và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể Các khía cạnh

hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh:

những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những vấn đề quan tâm, ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

1.4.2.1.5 Những yếu tố tự nhiên

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của

hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ Phân tích các yếu tố

tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp,…

Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa … để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

1.4.2.2 P hân tích môi trường vi mô

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Giáo sư Michael E Porter đã đưa ra

mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau:

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter

Nguồn: Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E Porter 1.4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Việc nhận diện được các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của các đối thủ là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp tổ chức hoạch định chiến lược của mình nhằm giảm mức độ đe dọa của cạnh tranh

1.4.2.2.2 Khách hàng

Tác lực thứ hai trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

1.4.2.2.3 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động

mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau

1.4.2.2.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

1.4.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn

Đó là các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có thể cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

1.4.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các yếu tố tác động đến doanh nghiệp: thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi

đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với mức phân loại của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty Việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu của môi trường nội bộ được thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

1.4.3.1 Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là con người

a Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn

b Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh… Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn nhân lực riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

c Nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp còn có các nguồn lực khác

mà con người chỉ nhận biết được qua tri giác, đó là nguồn lực vô hình Nguồn lực

vô hình thể hiện qua nhiều yếu tố và các nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này Chúng bao gồm các yếu tố tiêu biểu như:

- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh

- Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp

- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển

- Ý tưởng sáng tạo của nhân viên

- Văn hóa tổ chức

- ……

1.4.3.2 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức

Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận chức năng của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và các chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân

sự, tài chính - kế toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất

Việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của các bộ phận chức năng rất quan trọng, giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của môi trường nội bộ trong mối quan hệ tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở

bổ sung, chấn chỉnh những lệch lạc kịp thời Đồng thời nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh

doanh

a Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Những hoạt động Marketing cơ bản trong doanh nghiệp gồm:

- Nghiên cứu môi trường marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường Đồng thời, phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan đến hình thành các chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh.v.v

- Thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng

b Ph ân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức Chẳng hạn như tuyển dụng lực lượng lao động mà không căn cứ vào qui mô nhu cầu thực tế và các tiêu chuẩn cụ thể theo chức danh công việc thì doanh nghiệp khó có thể thực hiện có hiệu quả các hoạt động, hoặc nếu không có chính sách sử dụng và đãi ngộ người lao động thỏa đáng thì công ty không thể thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài, v.v

Mặt khác, quản trị nhân sự hữu hiệu còn góp phần phát triển các giá trị văn hóa tổ chức tích cực, tạo ra động cơ thúc đẩy sự nhiệt tình sáng tạo của các thành viên trong tổ chức

c Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Chẳng hạn, bộ phận marketing chuẩn bị các chương trình phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, v.v Nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời đầy

đủ thì các chương trình trên khó thực hiện được

Như vậy ngoài yếu tố con người yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp Đồng thời, việc hạch toán kế toán chặt chẽ sẽ giúp tổ chức kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế trong từng kỳ

d Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường thông tin môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng đề ra các quyết định quản trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

Hệ thống thông tin có nhiệm vụ thu thập, phân loại, phân tích, đánh giá, cung cấp kịp thời các dữ liệu có giá trị về các yếu tố bên trong và bên ngoài cho các nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị các bộ phận liên quan và tích lũy chúng theo thời gian Các dữ liệu của hệ thống thông tin thể hiện các điểm mạnh và các điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên thị trường Đồng thời thể hiện các

cơ hội mà công ty có thể nắm bắt theo thứ tự và những nguy cơ cần phải ngăn chặn hoặc hạn chế trong quá trình hoạt động Nếu không có hệ thống thông tin công ty không thể thu thập đầy đủ những dữ liệu cần thiết về các diễn biến của môi trường kinh doanh kịp thời và như vậy sẽ gặp khó khăn trong việc phản ứng với môi trường Hệ thống thông tin hữu hiệu là cơ sở giúp các nhà quản trị biết rõ công ty đang ở đâu, đang đương đầu với những vấn đề gì trong hiện tại và tương lai và biết

rõ mình nên phản ứng như thế nào với môi trường kinh doanh một cách có hiệu quả

1.4.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ

sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định

tổng số điểm quan trọng của ma trận

Tổng số điểm của ma trận từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu

về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ

1.4.4 Ma trận SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat)

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội (S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội

(W_O) Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các

cơ hội từ bên ngoài

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Sau đó, nhà quản trị sẽ chọn một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất từ các chiến lược khả thi có lợi cho công ty Để lập được một ma trận SWOT, cần thực hiện tám bước sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp

1.4.5 Công cụ lựa chọn chiến lược

Tác giả sử dụng kĩ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM) để thực hiện việc lựa chọn chiến lược trong đề tài này Ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong

cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn

= 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu

tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến

lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Chương 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP ĐỊA ỐC AN PHÚ 2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành

Công ty Cổ phần Địa ốc An Phú (Công ty An Phú) được thành lập ngày 30/05/2001 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000435 do Sở Kế

hoạch và Đầu tư TPHCM cấp

Công ty An Phú có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài khoản tại ngân hàng Công thương Chi nhánh Nam Sài Gòn, số 10201.0000.804631 Vốn điều lệ

125 tỷ đồng Công ty có quyền theo luật pháp và trách nhiệm về tài sản trong phạm

vi giới hạn số vốn điều lệ đã đăng ký

Công ty An Phú trước đây có trụ sở chính đặt tại số 09 Trần Quốc Thảo, P.6, Q.3, TPHCM và được chuyển về trụ sở mới tại địa chỉ số 280E1, 280E2, 280E3 Lương Định Của, P An Phú, Q.2, TPHCM theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0302317613 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TPHCM cấp ngày 03/12/2009 thay đổi lần thứ 9

vật liệu xây dựng, nông sản, vật tư công - nông nghiệp, máy móc thiết bị phục vụ

công nông nghiệp và tin học Kinh doanh, môi giới mua bán để xây dựng nhà ở, để

bán hoặc cho thuê, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch xây dựng nhà ở

để chuyển quyền sử dụng đất Đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng, khu công nghiệp,

khu dân cư, khu thương mại dịch vụ, công trình công cộng, khu du lịch và vui chơi

P DỰ ÁN SÀN BĐS

giải trí Thiết kế mặt bằng xây dựng công trình Thiết kế kiến trúc công trình dân dụng và công nghiệp Thiết kế công trình giao thông (đường bộ, cầu), công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị

2.2 Phân tích môi trường nội bộ của Công ty CP Địa ốc An Phú

2.2.1 Quản lý và lãnh đạo

Ban lãnh đạo công ty (Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị) có năng lực quản lý, tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ nhân viên chủ động trong công việc, phát huy được tối đa khả năng của mình Đặc biệt Ban lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động sản, nắm bắt rất tốt thời cơ cũng như có tầm nhìn xa về

sự phát triển của thị trường bất động sản đưa ra các định hướng đúng đắn và đi tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

Lĩnh vực kinh doanh bất động sản là một lĩnh vực kinh doanh hết sức nhạy cảm, ngoài các yêu cầu về tài chính, khả năng điều hành quản lý doanh nghiệp thì một yêu cầu không thể thiếu đó chính là quan hệ đối ngoại với các cơ quan chức năng nhà nước Điều này được Công ty An Phú hết sức chú trọng và đặt lên hàng đầu Ban lãnh đạo công ty có các mối quan hệ rộng khắp từ trung ương đến địa phương, đặc biệt là TPHCM và Tây Ninh Đây là một lợi thế không nhỏ trong ngành kinh doanh bất động sản

Ngoài mối quan hệ tốt với chính quyền, trong quá trình hoạt động của mình

công ty đã có quan hệ rộng, sâu với nhiều đối tác trong lĩnh vực bất động sản và lĩnh vực có liên quan Các đối tác lớn của công ty hiện nay là: Trung tâm Truyền hình Việt Nam tại TPHCM (VTV9), Công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng, Tập đoàn CT

& D (tập đoàn sở hữu Công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng), Công ty CP Đầu tư Thủ Thiêm, Công ty CP Đầu tư Xây dựng Petro Mỹ Phú, Ngân hàng VietinBank,…

 Điểm mạnh

o Có mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

o Có tầm nhìn chiến lược về kinh doanh bất động sản

o Có nhiều đối tác uy tín trong ngành bất động sản, tài chính và truyền thông

Nguồn: Báo cáo nội bộ Phòng HCNS Công ty CP Địa ốc An Phú

Hiện nay Công ty An Phú có 32 cán bộ công nhân viên làm việc, có trình độ

từ trung học phổ thông trở lên, có kinh nghiệm về lĩnh vực mình đảm nhiệm, phong cách làm việc chuyên nghiệp, luôn được các đối tác đánh giá cao Các nhân viên của sàn giao dịch đều có chứng chỉ hành nghề môi giới bất động sản, định giá bất động sản do Sở Xây dựng TPHCM cấp

Trong tình hình khó khăn như hiện nay, Công ty An Phú đang có chính sách tinh gọn lại bộ máy Theo hướng, giữ lại những nhân sự làm việc tốt, có năng suất cao, loại bỏ những nhân sự không đạt được hiệu quả trong công việc Song song với việc tinh giảm bộ máy, công ty cũng tăng cường tuyển dụng những nhân sự có chất lượng cao từ bên ngoài Theo quan điểm của công ty, đây là thời điểm lý tưởng để tuyển dụng người tài với chi phí hợp lý

Tại công ty cán bộ công nhân viên của công ty được trang bị đầy đủ trang thiết bị làm việc, được hưởng các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đầy đủ theo

quy định của pháp luật và theo quy chế nội bộ của công ty Hàng năm công ty đều

có chương trình vui chơi nghỉ mát vào dịp hè để cán bộ công nhân viên có dịp thư giãn giao lưu với nhau, với gia đình đồng nghiệp sau những ngày làm việc căng thẳng mệt mỏi

 Điểm mạnh

o Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn khá

 Điểm yếu

o Cơ cấu nhân sự chưa hoàn chỉnh, chưa có bộ phận Marketing

o Nguồn nhân lực đang sụt giảm do tinh giảm bộ máy

o Do tình hình nhân sự bị giảm sút, nên nhân viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc

2.2.3 Các dự án của công ty

Công ty CP Địa ốc An Phú là chủ đầu tư của một số dự án bất động sản tại TPHCM và Tây Ninh Công ty đã và đang thực hiện đầu tư và hợp tác đầu tư các dự án: Khu dân cư 6B, huyện Bình Chánh; Khu dân cư 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2; Khu dân cư An Phú, đô thị Mộc Bài, Tây Ninh; Khu dân cư Phú Xuân, huyện Nhà Bè; Chung cư lô C, Trần Quang Diệu, quận 3…

2.2.3.1 Dự án KDC An Phú

Tên dự án: Khu dân cư An Phú tại đô thị Mộc Bài thuộc Khu kinh tế cửa

khẩu Mộc Bài, huyện Bến Cầu, tỉnh Tây Ninh

Địa điểm: Khu đất nằm phía Đông – Nam Khu Thương mại Đô thị cửa khẩu

Mộc Bài, tỉnh Tây Ninh

Diện tích: 30ha 2.2.3.3 Khu Công n ghiệp cụm III

Tên dự án: Khu Công nghiệp cụm III trong Khu Thương mại và

Đô thị Cửa khẩu Mộc Bài – Tỉnh Tây Ninh

Địa điểm: Đô thị cửa khẩu Mộc Bài, tỉnh Tây Ninh Diện tích: 103,63ha

Tổng vốn đầu tƣ: 229.672.329.615 đồng 2.2.3.4 Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

Tên dự án: Dự án khu 2,3,4 Thạnh Mỹ Lợi, quận 2 Địa điểm: phường Thạnh Mỹ Lợi, quận 2

Diện tích: 7ha Tổng vốn đầu tƣ: 300.000.000.000 VNĐ 2.2.3.5 Dự án Chung cƣ lô C – Trần Quang Diệu, quận 3

Tên dự án: Chung cư lô C – Trần Quang Diệu, quận 3 Địa điểm: Chung cư lô C – đường Trần Quang Diệu, quận 3,

TPHCM

Diện tích: 6.461m2

Mỗi dự án đều do công ty thực hiện toàn diện từ khâu lập kế hoạch dự án, quy hoạch đền bù đất cho đến khâu hoàn thành xây dựng và bàn giao cho khách hàng Đây là cách làm truyền thống từ trước đến nay của các doanh nghiệp bất động sản Việt Nam Tuy nhiên, trong thời điểm khó khăn như hiện nay các doanh nghiệp bất động sản phải có hướng đi mới đó là hợp tác, cộng tác với các công ty chuyên nghiệp để thực hiện từng công đoạn của dự án Hướng đi này tiết kiệm được chi phí cũng như chia sẽ gánh nặng về vốn cho doanh nghiệp

Trong giai đoạn hiện nay, chỉ có 2 dự án đang có sản phẩm để bán đó là dự án Khu dân cư Phú Xuân, huyện Nhà Bè và dự án Khu dân cư An Phú, Mộc Bài, Tây Ninh Công ty An Phú đang cố gắng hoàn thành các hạng mục cuối cùng để giao nền cho khách hàng Trong thời gian vừa qua, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, dự án chưa giao nền cho khách hàng đúng tiến độ trong hợp đồng

Điểm nổi bật của 2 dự án này đều là đất nền để xây nhà liên kế, biệt thự Không

có nhà chung cư cao tầng Giá đất tương đối rẻ và có không gian sống thoáng đãn Với quỹ đất nền dồi dào sẽ là một lợi thế của Công ty An Phú khi mời khách hàng mua bất động sản trong thời điểm hiện nay

2.2.4 2 Kênh phân phối

Các sản phẩm của công ty đều do công ty tự phân phối, đến năm 2009 khi luật kinh doanh bất động sản ra đời và yêu cầu các sản phẩm bất động sản trong tương lai phải phân phối qua sàn thì công ty lập sàn giao dịch bất động sản An Phú Land, chuyên bán các sản phẩm của công ty và ngoài ra còn bán thêm một số sản phẩm của các dự án khác

Với tình hình khó khăn như hiện nay, công ty đã mời gọi nhiều sàn giao dịch hợp tác bán hàng cho dự án Khu dân cư An Phú Ngoài việc hợp tác bán hàng, sàn giao dịch An Phú Land cũng thường xuyên có sự trao đổi sản phẩm, khách hàng với các sàn khác, đặc biệt là các sàn ở quận 2

2.2.4 3 Giá cả

a KDC An Phú

Bảng 2.3: Giá nền đất tại KDC An Phú

ĐƠN GIÁ Loại nền Lộ giới 01 Mặt tiền 02 Mặt tiền Ngã ba

Do thị trường bất động sản trong giai đoạn 2008 – 2011 gặp nhiều khó khăn, nên các vấn đề quảng bá sản phẩm, hình ảnh của Công ty An Phú đang bị tạm ngưng Các chương trình chiêu thị đã được thực hiện từ năm 2008 và chưa có thực

hiện thêm chương trình nào từ đó đến nay

 Điểm mạnh

o Sản phẩm có giá tốt

o Sản phẩm là đất nền – dễ bán

o Quỹ đất có quy mô lớn

o Chủ động được kênh phân phối do có sàn giao dịch của công ty

 Điểm yếu

o Chưa có chương trình Marketing cụ thể của công ty

o Vấn đề nhận diện thương hiệu chưa được chú trọng Bộ nhận diện thương hiệu chưa đầy đủ

o Tiến độ giao nền cho khách hàng bị chậm

o Dự án đang vướng mắc về tiền sử dụng đất

2.2.5 Quản trị tài chính

Công ty có chế độ tài chính khá ổn định, có nguồn tài sản lớn, tuy nhiên do

tình hình kinh doanh bất động sản mấy năm gần đây không thuận lợi nên mức lợi nhuận ít và hàng tồn kho nhiều Điều đó thể hiện cụ thể thông qua bảng cân đối kế toán và bảng kết quả hoạt động kinh doanh

B ảng 2.5: Bảng cân đối kế toán 2009 – 2011

TÀI SẢN

A TÀI SẢN NGẮN HẠN 149.953.967.566 140.458.014.122 372.066.699.198

I Tiền và các khoản tương đương tiền 21.368.981 22.425.964 98.099.658

II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 12.000.000.000 - - III Các khoản phải thu ngắn hạn 2.909.547.468 4.769.774.240 218.507.316.466