Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh , luận văn thạc sĩ

Chính vì vậy, nghiên cứu này nhằm mực tiêu đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM.. Nghiên cứu chính thức: Mục đích của ngh



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP.HCM, ngày 28 tháng 12 năm 2011 Tác giả luận văn

Lê Thị Bích Phụng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã dạy dỗ

và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn PGS.TS Trần Kim Dung đã tận tình hướng dẫn tôi Cô

đã dành thơi gian và tâm huyết để hỗ trợ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ và những người đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho

ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này

TP.HCM, ngày 28 tháng 12 năm 2011 Tác giả luận văn

Lê Thị Bích Phụng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các bảng, biểu v

Danh mục các hình vẽ vi

Tóm tắt vii

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa của đề tài 3

1.6 Cấu trúc của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cơ sở lý thuyết 5

2.1.1 Định nghĩa động lực 5

2.1.2 Các lý thuyết về động lực 5

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach 13

2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 14

2.4 Thanh đo các yếu tố tạo động lực làm việc 16

2.4.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần 16

2.4.2 Động lực nói chung 22

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 23

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Thiết kế nghiên cứu 25

3.2 Thực hiện nghiên cứu 27

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 27

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 27

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

3.3.1 Đánh giá thang đo 32

3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 34

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 35

4.2 Kết quả kiểm định thang đo 39

4.2.1 Cronbach’s Alpha 39

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA 41

4.2.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48

4.3 Kiểm định sự phù hợp của Mô hình 49

4.3.1 Phân tích tương quan 49

4.3.2 Phân tích hồi quy 51

4.4.1 Kết quả thống kê về mức độ động lực chung 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

5.1 Thảo luận kết quả 59

5.2 Kiến nghị một số giả pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên…63 KẾT LUẬN 74

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 75

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC PHỤ LỤC 78

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1:Tiến độ thực hiện nghiên cứu 25

Bảng 3.2:Thang đo và mã hóa thang đo 29

Bảng 3.3:Bảng mã hóa các biến 31

Bảng 4.1 Bảng mô tả mẩu theo giới tính 35

Bảng 4.2 Bảng mô tả mẩu theo độ tuổi 36

Bảng 4.3:Bảng mô tả mẩu theo học vấn 36

Bảng 4.4:Bảng mô tả mẩu theo chức danh 37

Bảng 4.5:Bảng mô tả mẩu theo thâm niêm công tác 37

Bảng 4.6:Bảng mô tả mẩu theo loại hình doanh nghiệp 38

Bảng 4.7:Bảng mô tả mẩu theo múc thu nhập 38

Bảng 4.8:Hệ số tin cậy Alpha của các thang đo 40

Bảng 4.9:Kết quả EFA thang đo mức độ động viên nhân viên 44

Bảng 4.10: Nhóm nhân tố thương hiệu và văn hóa công ty 46

Bảng 4.11: Nhóm nhân tố công việc 47

Bảng 4.12: Nhóm nhân tố Cấp trên trực tiếp 47

Bảng 4.13: Nhóm nhân tố chính sách đãi ngộ 48

Bảng 4.14: Nhóm nhân tố thu nhập và phúc lợi 48

Bảng 4.15: Nhóm nhân tố đồng nghiệp 48

Bảng 4.16 : Kết quả phân tích yếu tố mức độ động lực chung 49

Bảng 4.17 : Kết quả phân tích tương quan 51

Bảng4.18:Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình 52

Bảng 4.19:ANOVAb 52

Bảng 4.20:Kết quả phân tích hồi quy của mô hình 53

Bảng 4.21:Bảng tổng hợp các kết quả kiểm định giả thuyết 56

Bảng 4.22: Kết quả thống kê về động lực làm việc chung 57

Bảng 5.1 : Kết quả thang đo động lực qua các năm 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow 6

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom 10

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham 12

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu 23

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 26

Hình 4.1: mô hình nghiên cứu điều chỉnh 48

Hình 4.2: Phương trình hồi quy 54

Hình 5.1: Mức quan trọng yếu tố tạo động lực giữa ngành Khách sạn và ngành Công nghiệp 61

Hình 5.2 : Mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực nhân viên ngành khách sạn Hồng Kông, Mỹ và Canada 61 

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu

tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh

Mô hình nghiên cứu được đưa ra bao gồm 8 thành phần Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm

201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả kiểm định cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được

độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập

và phúc lợi và (6) Đồng nghiệp Với 34 biến quan sát đã được khẳng định giá trị và

độ tin cậy Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân viên

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Điều này góp phần bổ sung vào

lý thuyết tạo động lực cho nhân viên áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam và các thành phần của thang đo

Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009) Chính vì vậy, làm thế nào để nhân viên có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với các nhà quản trị nhân sự và người chủ doanh nghiệp Nhân viên trong các tổ chức thường không đảm bảo chất lượng công việc hoặc duy trì công việc của họ dưới mức tiềm năng Nhân viên luôn làm việc trong tâm lý chán nản, không đóng góp và sáng tạo, hiệu suất làm việc không đúng với năng lực thật sự của họ Người quản lý thường thất bại trong việc đưa ra những thách thức, cơ hội cần thiết để tạo động lực và hướng hành vi làm việc tích cực nhất cho nhân viên Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên

và quản lý về động lực làm việc Kết quả chỉ ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên (Kovach, 1995)

Điều này cũng thể hiện qua kết quả hai cuộc khảo sát của Navigos Search1 gần đây Nghiên cứu thứ nhất “Chiến lược nhân sự trong bối cảnh lạm phát” có đến 54% công ty chọn giải pháp là tăng lương nhân viên từ 11 – 15% trong năm 2011 so với 40% năm 2010 Cũng trong thời gian này một kết quả khảo sát khác của Navigos Search trên 4.800 nhân sự cao cấp làm việc tại các công ty trong nước và các công

ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam thì bốn yếu tố quan trọng nhất tạo nên thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn người lao động, trong đó chế độ lương thưởng chỉ

1 Navigos Search: nhà cung cấp các giải pháp tuyển dụng nhân sự tại Việt Nam

là yếu tố quan trọng thứ tư, đứng đầu là đội ngũ lãnh đạo tốt, lần lược tiếp theo là đào tạo thăng tiến, lương và thưởng Kết quả nghiên cứu, cho ta nhìn nhận rằng khó tìm “ tiếng nói chung” giữa nhân viên và người chủ doanh nghiệp Biết được yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên và mức độ tác động của từng yếu

tố như thế nào là rất quan trọng trong một chiến lược nhân sự của công ty Nó góp phần giúp tổ chức phát huy tối đa được nguồn lực nội tại, tạo được lợi thế cạnh

tranh cao Vì vậy, đề tài “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại các doanh nghiệp TP.HCM” được chọn để nghiên cứu Hi vọng, kết quả

nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực nói riêng và các tổ chức nói chung có tài liệu tham khảo khách quan hơn Từ đó, đưa ra được chiến lược nhân sự tốt nhất, tạo ra được môi trường làm việc tối ưu mà ở đó các nhân viên phát huy hết tiềm lực của mình đống góp cho sự phát triển chung của tổ chức Các câu hỏi định hướng cho nghiên cứu:

- Các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên?

- Mức độ tác động của các yếu tố này như thế nào?

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Các nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới có những kết quả khác nhau, cho thấy rằng việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

sẽ thay đổi theo thời gian, không gian và lĩnh vực ngành Chính vì vậy, nghiên cứu

này nhằm mực tiêu đo lường sự ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc

của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM Để đạt được mục tiêu này đề tài

thực hiện nhiệm vụ sau:

- Thứ nhất, xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Thứ hai, đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc

- Thứ ba, đề nghị những giải pháp nhằm tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là động lực làm việc và các yếu tố tạo động lực làm việc, bằng việc thu thập thông tin cấp một từ những nhân viên đang làm việc tại các

doanh nghiệp ở TP.HCM

Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp tại Tp.HCM Về mặt địa lý, đề tài chỉ khảo sát khối nhân viên ở TP.HCM, không khảo sát nhân viên làm việc ở các tỉnh thành khác Đề tài chỉ nghiên cứu động lực của nhân viên chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề liên quan đến công việc Thời gian thực hiện cuộc khảo sát từ 9/2011 đến tháng 11/2011

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ

thuật thảo luận nhóm nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực của Kovach ( 1987) đã đầy đủ và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu tố cho hợp lý

Nghiên cứu chính thức: Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý

kiến đánh giá, các phản hồi về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên doanh nghiệp tại T.HCM

Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp

và thông qua thư điện tử ( Email) theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn

Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 16 như: Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và kiểm định độ

tin cậy của thang đo

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Hiện nay, các doanh nghiệp đang chịu sự tác động mạnh mẽ trước khủng hoản kinh

tế toàn cầu Ở Việt Nam, tình hình lạm phát tăng cao, đi cùng là lãi suất ngân hàng tăng, giá cả nguyên vật liệu tăng,…Để tồn tại và phát triển là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp Tiềm lực tài chính bị ảnh hưởng thì chiến lược tăng lương, tăng phúc lợi không phải là chiến lược nhân sự toàn diện và lâu dài Với quá trình nghiên cứu nghiêm túc cùng với kết quả khảo sát thực tế, nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị nhân sự nói riêng và các tổ chức nói chung biết được các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên Từ đó, đưa ra các chiến lược về nhân sự phù hợp và toàn diện tạo ra môi trường làm việc chứa các yếu tố tác động tổng hợp

đến động lực làm việc của nhân viên, nhằm khai thác tối đa hiệu suất của nguồn nhân lực hiện tại, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của

tổ chức trong thời kỳ khủng hoản kinh tế toàn cầu

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đống góp và củng cố lý thuyết về động lục làm việc, tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn

Trong quá trình khảo sát nghiên cứu, tác giả nhận được một số yêu cầu được cung cấp kết quả nghiên cứu từ các doanh nghiệp Điều này, chứng tỏ vấn đề nghiên cứu được các doanh nghiệp rất quan tâm

1.6 Cấu trúc của luận văn

Luận văn được chia làm năm chương:

Chương 1: Mở đầu sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối

tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo, cách

chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được từ

cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo

Chương 5: Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu được

bao gồm kết luận về động lực làm việc, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về những mực tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp nghiên cứu của đề tài Trong Chương 2 này, tác giả sẽ giới thiệu một số khái niệm, cơ sở lý luận về động lực làm việc và một số nghiên cứu của các nhà nghiên cứu

đã được công nhận trên thế giới cũng như các nghiên cứu tại Việt nam để từ đó rút ra những kết luận và đưa mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Định nghĩa động lực

Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ

cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu

cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982) Hay nói cách khác động

lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng góp tích

cực cho môi trường làm việc của mình Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết

để đạt mục tiêu Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008) Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau Động lực

thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất

định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được

thực hiện (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.2 Các lý thuyết về động lực

Bartol và Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức (cognitive theory) và thuyết củng cố (reinforcement theory)

Nhu cầu tự khẳng định  

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

2.1.2.1 Các lý thuyết nhu cầu

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động cơ thúc đẩy con người trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu Đại diện cho lý thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), Thuyết ERG của Alderfer (1972), Thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985) và Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959) Trong nghiên cứu này đi sâu tìm hiểu một vài thuyết điển hình sau:

Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow ( 1943) đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực hiện trong cuộc đời của mình Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu

xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình Ban đầu các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện Sau đó có các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang

Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

(Nguồn: Organizational Behavior, 2007) [29]

Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng

và khuyến khích họ hành động Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở

thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành vi của con người Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào Sự nhận biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức

Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty Tương tự, sự thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận

Thuyết Hai yếu tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu

tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách

nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại

Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối

quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những

yếu tố tác động từ bên ngoài

Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Hezberg cho rằng nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc

Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân

tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: : www.valuebasedmanagement.net) [46]  

Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều

kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực 

cao hơn Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ

2.1.2.2 Thuyết nhận thức

Thuyết nhận thức có các đại diện là Thuyết mong đợi (expectancy theory) do Vroom khởi xướng, Thuyết công bằng (equity), Thuyết xếp đặt mục tiêu (goal setting) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những

kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh

ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):

- Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Hóa trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực

hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về cả

ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Vroom (Isaac etal., 2001) [26]

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên

Kết quả (Performance)

Nỗ lực ( Effort)

Phần thưởng ( Outcome)

Động lực ( Motivational state)

Kỳ vọng

( Expectancy)

Hóa trị ( Valence)  

E => P

P => O

được mực tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá nhân và làm thế nào để đạt được cũng như thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty từ đó tạo nên được động lực làm việc cao nhất

Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của

họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh đó là

sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn

so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005)

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không công bằng

từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.1.2.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố dựa theo khái niệm về “quy luật tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại còn các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại (Bartol và Martin, 1998, Trích dẫn trong Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

2.1.2.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối

và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc

phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Hình 2.4: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976 ) [21]

Mô hình này ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố bản chất công việc ảnh hưởng động lực làm việc nói

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho

cá nhân và công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức thật sự về kết quả công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

chung của nhân viên

Nhìn chung, các lý thuyết này cung cấp cơ sở nền tảng cho việc phát triển các mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích, ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for

work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp

phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement

and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh

nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic

help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong

giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại

Caribean Mục tiêu nghiên cứu: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên từ bảy khách sạn ở hoàn đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình mười yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự

từ một đến mười với một là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất

Simons & Enz ( 1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên

khách sạn Mục đích của nghiên cứu: 1) Điều tra về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada 2) Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác 3) Xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tình và tuổi 4) Có

sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận khác nhau trong khách sạn nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người tra lời xếp hạng những gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10 Với 1 là quan trọng nhất và 10 là

ít quan trọng nhất Đồng thời thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh

Wong, Siu, Tsang ( 1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của

nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Mục đích của nghiên cứu: 1) Có mối quan hệ giữa các yếu tố cá nhân và mười yếu tố công việc liên quan đến nhân viên khách sạn Hồng Kông 2) Đề xuất phương pháp tác động đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân khác nhau Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 1 đến 10

Lê Thị Thùy Uyên (2007)nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên

mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc được hiệu chỉnh gồm tám thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HCM” Mục tiêu nghiên cứu : (1) Xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên; (2) Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên trong công việc

ở các lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach ( 1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực, quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu đều kiểm định được rằng các yếu tố trong mười yếu tố công việc của Kovach đã tạo được động lực làm việc của nhân viên, hoặc ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác Điều này cũng nói lên rằng, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào mười yếu tố chính là cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài này

2.4 Thanh đo các yếu tố tạo động lực làm việc

Động lực làm việc được nghiên cứu ở hai phương diện: Động lực theo các yếu tố thành phần (dimention) và động lực nói chung (global)

2.4.1 Thang đo động lực theo các yếu tố thành phần

Tác giả lựa chọn mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) là

cơ sở nền tảng cho nghiên cứu Đồng thời, để phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm để xác định và điều chỉnh tên gọi các yếu tố động viên nhân viên đầy đủ hơn

Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả tiến hành khảo sát định tính trên 37 nhân viên của bốn công ty khác nhau Tám biến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố công việc động viên của Kovach (1987) và kết quả nghiên cứu định tính Mặc dù tên gọi không giống hoàn toàn nhưng nội dung khá tương đồng Việc đặc lại tên cho các nhân tố (biến) này cũng như những khía cạnh (chỉ số) nào cấu thành nên nó sẽ được xem xét dựa trên các định nghĩa của chính nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan Đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dưới dạng các câu hỏi trong bảng câu hỏi

nghiên cứu của đề tài này Tám biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:

(1) Công việc thú vị và thách thức: Một công việc thú vị và thách thức là công việc

thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân

Theo Hackman và Oldham ( 1976) cho rằng mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc Theo hai nhà nghiên cứu này công việc phải sử dụng nhiều

kỹ năng khác nhau, tạo được sự thú vị và thách thức, ngoài ra nhân viên cần phải có một số quyền nhất định Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm vụ khó khăn với nhiều thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình để vượt qua và chứng tỏ bản thân Mol ( 1991) cho rằng nếu nhân viên không có quyền hạn phù hợp

và tương ứng với trách nhiệm, họ sẽ không có động lực làm việc

(2) Quản lý trực tiếp: Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một

cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản lý giỏi mà họ nể trọng và có mối quan hệ tốt đẹp Một công ty có thể có chế độ lương bổng và phúc lợi hậu hĩnh, có những chính sách thân thiện với nhân viên, và tất cả những thứ khác nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, nhưng một nhà quản lý kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm này và tước bỏ động lực thúc đẩy của cấp dưới

Theo Grant ( 1990), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào những gì nhà quản lý thể hiện Mỗi hành động của nhà quản lý đều có ảnh hưởng trực tiệp hoặc gián tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cục tùy vào thâm niên điều hành của nhà quản lý Elton Mayo (1933) đã phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và giám sát của họ có ảnh hưởng đến động lực làm việc hơn các yếu tố môi trường Hagemann (1992) thiếu thông tin phản hồi là “ sát thủ” lớn nhất của động lực làm việc Nhân viên khi làm việc tốt hoặc sai họ cần phát biết điều đó để phát huy hay sữa đổi Nelson (1996) và Richer (1996) đều cho rằng giao tiếp không tốt giữa quản lý và nhân viên làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ

Nhìn chung, một nhà quản lý giỏi không chỉ đạt được mục tiêu của phòng ban, mà còn phải có được sự nể trọng và tin tưởng của nhân viên cấp dưới thông qua những hoạt động hiệu quả như: cung cấp thông tin phản hồi khách quan để cải thiện hiệu suất làm việc, lắng nghe và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên, tôn trọng cấp dưới cũng như những mục tiêu cá nhân của họ, hướng dẫn giúp đỡ nhân viên và khéo léo trong vấn đề phê bình họ

(3) Môi trường làm việc: Thể hiện sự giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm và phối hợp

trong công việc giữa các đồng nghiệp Trong ngữ nghĩa của đề tài này thì đồng nghiệp

là người cùng làm trong một doanh nghiệp, là người thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, xây dụng môi trường công ty mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở trung thực, sẵn sang giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên

Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002)

(4) Thu nhập và phúc lợi:

Thu nhập ( Income): là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v có được

từ việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc chính hiện tại

Phúc lợi (Benefit): Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người nhân viên quan tâm nhất bao

gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh

và việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ lợi ích hợp pháp của nhân viên, được đi du lịch hàng năm, được làm ổn định lâu dài tại công ty (không sợ mất việc),

được công ty hỗ trợ mua nhà, được quyền mua cổ phần công ty với giá ưu đãi, v.v Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn trong các nghiên cứu của Simons & Enz ( 1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Theo ông, phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương

Một chính sách thu nhập và phúc lợi tốt phải thể hiện ở mức lương phù hợp năng lực

và đóng góp của nhân viên, thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú, thể hiện sự quan tâm đến nhân viên và làm cho nhân viên cảm thấy hài lòng với chính sách phúc lợi

(5) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:

Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Khi quen với địa vị hiện tại thì địa vị không đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên, nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

Nelson ( 1996) cho rằng khi nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc Trần kim Dung ( 2009) cho rằng

cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu nhu

cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì

các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang ( 1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông

TP.HCM là thị trường rất năng động, nguồn nhân lực có trình độ tương đối cao Vì vậy, người lao động luôn phải học hỏi và tích lũy kinh nghiệm để đáp ứng với thị trường Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển cá nhân, cơ hội thăng tiến và

có chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên

(6) Chính sách khen thưởng và công nhận thành tích:

Các chính sách về khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng… các quy định chính sách này rất quan trọng nhằm thức đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Họ biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ được phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu thực hiện đúng

nó sẽ phát huy được vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên Điều này thể hiện qua thuyết củng cố Bartol và Martin (1998) cho rằng các hanh vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hướng lặp lại

Công nhận thành tích: thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người

Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất làm việc của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao Và nó cũng nằm trong 10 yếu tố công việc động viên của Kovach (1987)

(7) Được tham gia vào việc lập kế hoạch:

Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được

khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực , những sáng kiến và các quyết định của chính họ

Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của mình

Grensing (1991) cho rằng hiệu xuất tăng lên đáng kể khi các nhân viên tham gia vào

việc lập kế hoạch và đưa ra các mục tiêu cho họ Nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty, họ luôn nhận được thông tin về tình hình của công ty và được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ Nelson (1988) cho rằng nhân viên được kích thích tăng hiệu quả làm việc khi

họ tham gia vào việc ra quyết định Yếu tố này thể hiện nhu cầu tự khẳng định và thể hiện của Maslow (1943) và 10 yếu tố động lực của Kovach (1987)

(8) Thương hiệu và văn hóa công ty:

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách

nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Vì vậy, văn hóa công ty với các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo

ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi và tạo niềm tin cho nhân viên để họ sẵn sàng gắn bó và nỗ lực cống hiến vì sự thành công của công ty

Văn hóa tích cực qua đó làm gia tăng mức độ động viên và sự cam kết, hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả gia tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức và lợi thế cạnh tranh cho công ty

Thương hiệu: Thương hiệu là một lời cam kết, là sự thỏa mãn những mong đợi của

khách hàng Khi “Thương hiệu, hình ảnh công ty” tốt và có uy tín tạo ra những tác động, ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút, giữ chân và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên giỏi

Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín, có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài Đồng thời, nhân viên có niềm tin về một tương

lai tươi sáng khi được làm việc Tin tưởng về các sản phẩm, dịch vụ chất lượng mà công ty tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu, yêu thích công ty hơn Đây là yếu tố quyết định xây dựng lòng trung thành của nhân viên và tăng mức độ động viên nhân viên

Theo Stephen Overell (2003), nghiên cứu của Hay Group tại 35 công ty lớn bao gồm

cả Oracle, Boots, BMW, tìm thấy 5 đại lượng then chốt của động viên khuyến khích: 1) Xây dựng “thương hiệu bên trong”; 2) Truyền thông các giá trị của tổ chức; 3) Thể hiện lãnh đạo tốt; 4) Tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức; 5) Quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ

ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn

nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn

Ngọc Lan Vy, 2011) Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp Độ Thị Phi Hoài (2009), cũng theo tác giả này văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng

tạo

2.4.2 Động lực nói chung

Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát Thang đo sự nỗ lực @Work của Aon Consulting ( Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát: 1) Nhân viên cố gắng hết sức để thực hiện công việc được giao; 2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tố hơn; 3) Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Tác giả sử dụng ba biến quan sát này vào nghiên cứu định tính để khảo sát thực tế, đồng thời hỏi ý kiến chuyên gia để có những biến phù hợp hơn Kết quả các biến quan sát về động lực nói chung như sau:

1) Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc

2) Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

3) Nhân viên sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

H6 H7 H8

H5 H4 H3 H2

4) Nhân viên thường làm việc với tâm trạng tốt nhất

5) Nhân viên luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

6) Nhân viên cảm thấy có động lực trong công việc

2.5 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

Trên cơ sở phân tính các yếu tố ảnh hưởng đến động lực như trên, tác giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu

Quản lý trực tiếp

Thu nhập và phúc lợi

Môi trường làm việc

Đào tạo & thăng tiến

Công việc thú vị & thách thức

Được tham gia lập kế hoạch

Chính sách khen thưởng, công nhận

Thương hiệu & văn hóa công ty

Động lực làm việc

Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Giả thuyết H1: Quản lý trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc chung của nhân viên

Giả thuyết H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H3: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H4: Đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Giả thuyết H5: Công việc thú vị và thách thức ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H6: Được tham gia lập kế hoạch ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H8: Thương hiệu và văn hóa công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Tóm tắt

Chương 2 đã đưa ra một số khái niệm về động lực, các lý thuyết liên quan đến nhu cầu

cá nhân, thuyết về nhận thức và thuyết củng cố, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước, các mô hình đặc điểm công việc tạo động lực Qua phân tích, đã xác định được có 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công việc, bao gồm: (1) Nhà quản lý trực tiếp (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng và công nhận; (8) Thương hiệu và văn hóa công ty Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết

kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

và đưa ra mô hình nghiên cứu Cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho nghiên cứu trong chương này Chương 3, tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong xây dựng và đánh giá các thang đo, kiểm định thang đo Nội dung chính của chương bao gồm 2 phần: (1) thiết kế nghiên cứu, trong đó trình bày chi tiết quy trình nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng (2) xây dựng thang đo, đo lường các khái niệm nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Để đáp ứng được những mực tiêu đã đưa ra, nghiên cứu này được thực hiện thông qua

hai giai đoạn chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu

1

Sơ bộ

Nhằm xem xét 10 yếu tố công việc tạo động lực của Kovach đã đầy đủ

và hợp lý chưa để điều chỉnh các yếu

tố cho hợp lý với Việt Nam

Định tính Thảo luận nhóm Tháng

3/2011

+ Công ty Cổ phần Truyền thông và Giáo dục Châu Á – Bình Thạnh + Ngân hàng ACB – Tân Phong

+ Quỷ tín dụng CEP- Nhà Bè + CT Cổ phần Đào tạo ứng dụng Aprotrain – Quận 3

2 Chính thức

Kiểm định những giả thuyết và sự phù hợp của thang đo đã hiệu chỉnh phù hợp

và có ý nghĩa

Định lượng

Phát bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp và nhận kết quả; Phát bảng câu hỏi gián tiếp

(qua email)

Tháng 11/2011 Tp.HCM

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

( Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang , 2007) [4]

Kiểm tra mô hình Kiểm định giả thuyết  

Mục tiêu nghiên

Thang đo chính Điều chỉnh

Khảo sát ( n = 201)

Loại các biến có tương quan biến tổng thấp

Kiểm tra hệ số Cronbach Alpha Loại các biến có hệ số tương quan với nhân tố thấp Kiểm tra nhân tố trích được Phân tích nhân tố EFA

Đánh giá sơ bộ thang đo Cronbach’s alpha

Thang đo hoàn chỉnh

Phân tích tương quan tuyến tính

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Thảo luận kết quả xử lý số liệu? nguyên nhân? So sánh với các nghiên cứu trước đây

Giải pháp chiến lược

3.2 Thực hiện nghiên cứu

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ

Tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Mô hình nghiên cứu ban đầu dựa trên cơ sở lý thuyết của Kovach (1987) gồm 10 yếu tố như đã nêu ở chương 2 được sử dụng làm cơ sở cho nghiên cứu định tính Phương pháp này sử dụng nhằm để hiệu chỉnh các thang đo của nước ngoài, xây dựng bảng phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặc thù của Việt Nam Từ

cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp) Sau đó, thực hiện

thảo luận nhóm với kỹ thuật phỏng vấn với 37 nhân viên từ bốn công ty 1 nhằm điều

chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu (chi

tiết việc thảo luận nhóm được trình bày tại Phụ lục 1b)

Qua nghiên cứu sơ bộ, kết quả cho thấy có nhiều yếu tố xác định ở thang đo nháp bị loại bỏ Cơ sở để loại bỏ là đa số các nhân viên được phỏng vấn cho rằng các yếu tố đó không tạo động lực cho họ hoặc là họ chưa quan tâm đến các yếu tố này khi đi làm hoặc có sự trùng lặp yếu tố, yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố kia, có những đề xuất mới Kết quả của lần khảo sát này cho thấy có 8 nhóm tiêu chí chính thức (với 38 biến quan sát) mà các nhân viên cho rằng họ bị ảnh hưởng khi làm việc tại các tổ chức Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến chuyên gia và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên từ ý kiến của người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp TP.HCM Nghiên cứu này được thực hiện tại Thành phố

Hồ Chí Minh trong tháng 11/2011 Phương pháp thu thập thông tin sử dụng là phỏng vấn trực tiếp theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn và gửi bảng khảo sát online

1 Thảo luận được tiến hành vào tháng 7/2011 trên 37 nhân viên từ bốn công ty: 10 nhân viên Công ty Cổ phần Truyền thông và Giáo dục Châu Á, 10 nhân viên Công ty Cồ phần Đào tạo và Ứng dụng Aprotrain, 7 nhân viên Ngân hàng ACB, 10 nhân viên tổ chức tín dụng CEP

Từ những thông tin, dữ liệu thu thập được, tiến hành xác định độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), kiểm định giá trị trung bình, xác định mối tương quan, … Tất cả các thao tác này được tiến hành bằng phần mềm SPSS 16.0 Kết quả phân tích sẽ cho cái nhìn tổng quát về động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cũng tìm hiểu được mối liên quan giữa các yếu tố công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên

3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên, tác giả tiến hành hiệu chỉnh mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc Kết quả thang đo các yếu tố động viên nhân viên sau khi được hiệu chỉnh cho phù hợp tại Việt Nam gồm 8 thành phần với 38 biến quan sát Sáu biến quan sát để

đo lường mức độ động viên chung Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều

sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ tương ứng: mức 1 là hoàn toàn không đồng

ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5

là hoàn toàn đồng ý với phát biểu

Kết quả của giai đoạn này là bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 1c) dùng cho

nghiên cứu chính thức

3.2.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính thức gồm 8 thành phần: (1) Quản lý trực tiếp; (2) Thu nhập và phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Đào tạo và thăng tiến; (5) Công việc thú vị và thách thức; (6) Được tham gia lập kế hoạch; (7) Chính sách khen thưởng, công nhận; (8) Thương hiệu và văn hóa công ty Thang đo và các biến quan sát được thể hiện chi tiết trong bảng 3.2 sau:

Bảng 3.2: Thang đo và mã hóa thang đo

Quản lý trực tiếp: gồm 7 biến quan sát

1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc ql1

2 Bất cứ vần đề gì tôi cũng có thể thảo luận được với quản lý trực tiếp của mình ql2

3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty ql3

4 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi ql4

5 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi ql5

6 Tôi nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết ql6

7 Quản lý luôn khéo léo, tế nhị khi cần phê bình tôi ql7

Thu nhập và phúc lợi: gồm 5 biến quan sát

1 Mức lương của tôi hiện nay phù hợp vơi năng lực và đóng góp của tôi vào công ty tnpl1

2 Tôi được thưởng tương xứng với thành tích đóng góp tnpl2

3 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú tnpl3

4 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên tnpl4

5 Tôi hài lòng với các chế độ phúc lợi của Công ty tnpl5

Môi trường làm việc: gồm 4 biến quan sát

1 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau mt1

2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt mt2

3 Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm mt3

4 Tôi được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc mt4

Đào tạo và thăng tiến: gồm 3 biến quan sát

1 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân dttt1

2 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực dttt2

3 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng dttt3

Công việc thú vị và thách thức: gồm 6 biến quan sát

2 Tôi được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc cv2

3 Tôi được khuyến khích để phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp cv3

4 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi cv4

6 Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý cv6

Được tham gia lập kế hoạch: gồm 3 biến quan sát

1 Tôi hiểu được công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của

công ty như thế nào?

tg1

2 Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty Ví dụ: công ty đang thuận lợi hay

khó khăn

tg2

3 Tôi được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của tôi tg3

Chính sách khen thưởng, công nhận: gồm 5 biến quan sát

1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc cs1

2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai cs2

4 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của Công ty cs4

5 Công ty luôn luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và công nhận cs5

Thương hiệu và văn hóa công ty: gồm 5 biến quan sát

2 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao thvn2

3 Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững thvh3

4 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty thvh4

5 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/đối tác đánh giá cao văn hóa công ty thvh5

Tạo động lực chung: gồm 6 biến quan sát

1 Công ty truyền được cảm hứng cho tôi trong công việc dl1

2 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn dl2

3 Tôi sẵn sang hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc dl3

4 Tôi thường làm việc với tâm trạng tốt nhất dl4

5 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại dl5

6.Tôi thấy có động lực trong công việc dl6

3.2.2.3 Mã hóa lại biến

Để thuận tiện cho việc phân tích dữ liệu, thành phần các biến được mã hóa lại như bảng sau:

Thăm niên công tác

Dưới 3 năm 1

Từ 3 – 5 năm 2 Trên 5 năm 3

Loại hình doanh nghiệp

3.2.2.4 Phương pháp chọn mẫu

Để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, theo các nhà nghiên cứu Hair & cộng sự (1998), đối với phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 5*x (x: tổng số biến quan sát) Đối với tác giả Tabachnick & Fidell (1996) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất, cỡ mẫu tối thiếu cần đạt được tính theo công thức N ≥ 50 + 8m (trong đó

m là biến độc lập) Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu đủ lớn để thỏa mãn cả hai điều kiện theo đề nghị của phương pháp nghiên cứu nhân tố EFA và