Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại ngân hàng TMCP xây dựng việt nam , luận văn thạc sĩ

Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng thể chất của nhân viên như 1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo của giám đốc các c

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

NGUY ỄN PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ

Tp.H ồ Chí Minh – Năm 2013

-

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ

Chuyên ngành: Qu ản Trị Kinh Doanh

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến

D ựng Việt Nam.” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết

quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Thành ph ố Hồ Chí Minh, năm 2013

Tác giả

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN 3

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM 5

2.1 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 5

2.1.1 Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo: 5

2.1.2 Phong cách lãnh đạo 8

2.1.3 Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội: 10

2.2 TỔNG HỢP MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 12

2.2.1 Nghiên cứu trong nước: 12

2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài: 12

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

2.4 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 15

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 CÁCH KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 19

3.1.1 Nghiên cứu định tính: 19

3.1.2 Mô tả thang đo: 23

3.1.3 Phương pháp kiểm định Cronbach alpha: 26

3.1.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: 26

3.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY 28

3.3 MÔ TẢ BẢNG CÂU HỎI, SỐ LƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU 30

3.3.1 Mô tả bảng câu hỏi: 30

3.3.2 Số mẫu và cách thức lấy mẫu: 30

3.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 31

CH ƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU 33

4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 35

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach alpha 35

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA: 36

4.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY: 38

4.3.1 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng thể chất của nhân viên: 39

4.3.2 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng tâm lý của nhân viên: 42

4.3.3 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng xã hội của nhân viên: 46

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51

5.1 KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHO NHÀ LÃNH ĐẠO 51

5.2 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH i

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA THẢO LUẬN ii

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC iii

PHỤ LỤC 4: PHÂN BỐ MẪU TẠI CÁC CHI NHÁNH vii PHỤ LỤC 5: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM viii PHỤ LỤC 6: KIỂM ĐỊNH CRONBACH ALPHA xii PHỤ LỤC 7 : PHÂN TÍCH EFA xv PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY xix

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VNCB: Ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam

EFA: Exploratory Factor Analysis

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences /Statistical Product and Service Solutions

OLS: Ordinary Least Squares

WHO: World Health Organization

PCA: Principal Components Analysis

MLR: Multiple Linear Regression

GT: Gỉa thuyết

TVE: Total Variance Explained

STT: Số thứ tự

DT: Biến phong cách lãnh đạo độc tài

DC: Biến phong cách lãnh đạo dân chủ

DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Trang

Bảng 2.1 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo 8

Bảng 2.2 Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu 17

Bảng 3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo của Mansor và cộng sự năm 2012 19

Bảng 3.2 Thang đo phong cách lãnh đạo sử dụng trong nghiên cứu 24

Bảng 3.3 Thang đo thể chất, tâm lý, xã hội sử dụng trong nghiên cứu 26

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định Cronbach alpha các thang đo 37

Bảng 4.2 Kết quả phân tích EFA các thang đo phong cách lãnh đạo 38

Bảng 4.3 Kết quả phân tích EFA các thang đo tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội 39

Bảng 4.4 Mã hóa biến trong mô hình 40

Bảng 4.5 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng thể chất 40

Bảng 4.6 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng tâm lý (lần 1) 44

Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng tâm lý (lần 2) 45

Bảng 4.8 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng xã hội 46

Bảng 4.9 Tóm tắt kết quả các kiểm định giả thuyết 51

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 15

Hình 3.1 Mô hình hồi quy bội 29

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4.1 Tỷ lệ độ tuổi người được phỏng vấn 34

Hình 4.2 Tỷ lệ chức vụ của người được phỏng vấn 35

Hình 4.3 Thu nhập bình quân của người được phỏng vấn 36

Hình 4.4 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 1 41

Hình 4.5 Biểu đồ P-P plot mô hình 1 41

Hình 4.6 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 1 42

Hình 4.7 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 2 45

Hình 4.8 Biểu đồ P-P plot mô hình 2 46

Hình 4.9 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 2 46

Hình 4.10 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 3 48

Hình 4.11 Biểu đồ P-P plot mô hình 3 48

Hình 4.12 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 3 49

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

Nội dung chương mở đầu sẽ giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng; phạm vi nghiên cứu; giới thiệu khái quát về phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu Đồng thời, kết cấu luận văn sẽ được trình bày ở phần cuối chương này

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kinh tế Việt Nam đang đứng trước những nguy cơ và thử thách lớn, thị trường tài chính tiền tệ có nhiều biến động Lĩnh vực ngân hàng từng được xem là nơi phát triển nóng cũng rơi vào tình trạng khó khăn Tổng giám đốc ngân hàng MeKong, ông Chong cho biết, theo báo cáo mới đây của Ngân hàng nhà nước, hơn 50% ngân hàng không đạt mục tiêu lợi nhuận năm 2013 Ông còn cho biết bản thân ngân hàng MeKong cũng không thể đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra Thực tế cho thấy, không

chỉ ngân hàng nhỏ mà ngay cả các ngân hàng lớn như: Vietcombank, VietinBank hay Eximbank, Techcombank… cũng khó có thể kỳ vọng đạt mục tiêu lợi nhuận trong năm nay Eximbank dự kiến chỉ hoàn thành 50% kế hoạch lợi nhuận, với khoảng 1.600 tỷ đồng ACB đang nỗ lực để đạt 1.500 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế (Thùy Vinh, 2013)

Bên cạnh những khó khăn về kinh doanh, các ngân hàng còn phải đối mặt với

rủi ro và thử thách trong việc tái cơ cấu Theo thông tin trên trang Baomoi.com cho

biết, sau gần 2 năm triển khai thực hiện quyết liệt, đồng bộ các biện pháp cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng, đã giảm 6 tổ chức qua sáp nhập, hợp nhất, giải thể Điển hình sự sáp nhập của 3 ngân hàng Tín Nghĩa, Đệ Nhất, Sài Gòn năm 2011, HabuBank sáp nhập vào SHBank năm 2012, ĐaiABank sáp nhập vào HDBank năm 2013 Việc thay đổi cơ cấu này cũng gây ra những biến động trong ngành ngân hàng nói chung và

tại mỗi ngân hàng nói riêng Trong tình hình này, nhiều ngân hàng lớn không chỉ cắt thưởng mà họ đã chọn giải pháp sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí, co cụm phạm vi

hoạt động Theo thông tin trên trang Báo tuổi trẻ, ngân hàng Á Châu đã cắt giảm 7.000 nhân viên, Eximbank cũng cho biết sẽ tinh giảm nhân sự của mình (Ánh Hồng và Hải Đăng, 2013) Trước những khó khăn nêu trên, không chỉ giám đốc các ngân hàng mà cán bộ nhân viên cũng rơi vào tình trạng lo lắng, bất an, phúc lợi giảm sút Lúc này, nâng cao tinh thần, sức mạnh nội bộ trở thành một vấn đề vô cùng cần thiết

Trong bối cảnh đó, tại ngân hàng ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam, cán

bộ nhân viên trong hệ thống lại có tình trạng mệt mỏi, chán nản, thiếu nhiệt huyết làm ảnh hưởng đến không khí và hiệu suất làm việc chung Dù ngân hàng là một doanh nghiệp khá non trẻ cũng chịu ảnh hưởng lớn của cơn khủng hoảng này nhưng đã không

chọn giải pháp sa thải nhân viên Nhân viên là nguồn lực, là sức mạnh của tổ chức Chính trong khó khăn, sức mạnh ấy lại càng quan trọng Chúng tôi biết rằng tinh thần

và cách quản lý của người đứng đầu có ảnh hưởng lớn đến tinh thần cũng như hiệu suất làm việc của cấp dưới Người lãnh đạo lạc quan làm nhân viên thêm yêu đời, nhà lãnh đạo biết truyền lửa làm nhân viên thêm nhiệt huyết Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cũng chính là nâng cao tinh thần của nhân viên, sức mạnh nội bộ của tổ chức Trong bối

cảnh hiện tại và với những suy nghĩ nêu trên tôi thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại NH TMCP Xây Dựng Việt Nam” Mong rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạo trong hệ thống ngân hàng sử dụng phong cách phù hợp nhằm nâng cao sức khỏe và tinh thần cho nhân viên

- Xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến các tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

- Từ kết quả nghiên cứu, gợi ý những phong cách phù hợp cho các nhà lãnh đạo nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng

1.3 CÂU H ỎI NGHIÊN CỨU

1 Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng thể chất của nhân viên như

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo của giám đốc các chi nhánh và tình

trạng thể chất, tâm lý, xã hội của cán bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP Xây Dựng

Việt Nam

Đối tượng thực hiện khảo sát là người lao động thuộc các vị trí nhân viên, tổ phó, tổ trưởng (gọi chung là nhân viên) hiện đang làm việc tại 22 chi nhánh trong hệ

thống VNCB Số lượng mẫu khảo sát là 250 mẫu

Đề tài áp dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu : định tính và định lượng Nghiên cứu định tính nhằm xem xét sự phù hợp của thang đo nước ngoài với thực tế tại doanh nghiệp cần khảo sát Nghiên cứu định lượng là bước tiến hành thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định các mô hình

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy bội OLS với phần mềm SPSS được sử

dụng trong các phần khác nhau của đề tài

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN

- Đề tài là một luận cứ khoa học về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của những người dưới quyền

- Gợi ý phong cách lãnh đạo phù hợp trong hệ thống ngân hàng từ đó xác định nhu cầu đào tạo, phát huy những mặt tích cực và điều chỉnh những mặt còn hạn chế

- Đề tài là một nghiên cứu lập lại trong lĩnh vực ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, và là một tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu về sau

Bài báo cáo nghiên cứu bao gồm 5 chương:

Chương 1: Phần mở đầu

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng; phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và thực nghiệm

Trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý

và nhà lãnh đạo, kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài, đưa ra

mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính, cách kiểm định thang đo, kiểm định mô hình hồi quy, mô tả bảng câu hỏi khảo sát, đối tượng và cách

thức lấy mẫu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Trình bày đặc điểm mẫu thu thập, kết quả kiểm định thang đo và mô hình hồi quy

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày lại ngắn gọn kết quả nghiên cứu, đề xuất một số gợi ý về phong cách lãnh đạo cho nhà quản lý, nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM

Chương 2 trình bày các khái niệm, lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Tác giả cũng trình bày kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài, đồng thời đưa ra mô hình và giả thuyết nghiên cứu

2.1 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

“Quản trị” và “lãnh đạo” là hai thuật ngữ xuất hiện thường xuyên trong nhiều tài

liệu và thậm chí chúng được sử dụng thay thế cho nhau Tuy nhiên hai khái niệm này không hoàn toàn giống nhau và sự phân biệt rõ ràng giữa chúng cũng là dấu hỏi cho nhiều nhà nghiên cứu Trong thực tế, khó có thể phân biệt một nhà quản trị và một nhà lãnh đạo vì đôi khi họ thực hiện cả hai chức năng quản trị và lãnh đạo cùng một lúc Sau đây là một số khái niệm và quan điểm phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo

Khái niệm quản trị

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau khi nói về quản trị Theo Phan Thị Minh Châu và cộng sự (2010) “Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị sử dụng, đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát” Theo Hà Văn Hội (2007) “Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức"

Khái niệm lãnh đạo

Nói về lãnh đạo cũng có nhiều quan điểm rất phong phú Lãnh đạo là một quá trình trong đó một hoặc nhiều cá nhân thành công trong việc cố gắng điều chỉnh và chi

phối những người khác Lãnh đạo có thể được xem như những người có quyền và

nghĩa vụ đối với những người khác (Smircich & Morgan,1982) Nguyễn Hữu Lam (2012) định nghĩa “Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn

dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn”

Sự giống nhau giữa quản trị và lãnh đạo

Theo những định nghĩa nêu trên cho ta thấy những điểm tương đồng giữa hai khái niệm này là:

Đều nhằm đạt đến mục đích cuối cùng, duy trì và phát triển tổ chức

Đạt đến mục tiêu thông qua người khác

Đều cần phải có những người đi theo

Đều là nhân tố cần cho sự thành công của tổ chức

Sự khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Sau đây ta tìm hiểu những sự khác nhau giữa tính cách, công việc của một nhà quản lý và một nhà lãnh đạo

Quan điểm của Zaleznik (2004)

Nhà quản trị được xem là một người vận hành thụ động có nhiều người xung quanh và có xu hướng duy trì các hoạt động đang diễn ra, trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, dự đoán và hành động trước Là người có trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, bị hút vào những tình huống rủi ro cao và những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn

 Tính cách Nhà quản trị chỉ chú trọng đến việc làm đúng và kiểm soát Nhà lãnh đạo đòi

hỏi tiến hành một cách hiệu quả và trách nhiệm

 Quan điểm về mục tiêu Đối với nhà quản trị, mục tiêu quản lý phát sinh mang tính cần thiết hơn là sự mong muốn Nhà lãnh đạo nhận ra và hướng về mục tiêu đó, định hướng kinh doanh

 Quan điểm về công việc

Nhà quản trị xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ý tưởng, nhằm đưa ra các chiến lược và quyết định Họ phối hợp và cân bằng các quan điểm đối lập nhau Nhà lãnh đạo phát triển những hướng đi mang tính lâu dài và mở ra

những chọn lựa mới, mạo hiểm

 Quan hệ với các đồng nghiệp khác Nhà quản lý dung hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập

sự cân bằng Nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm, khả năng suy nghĩ và những cảm

nhận khác nhau Nhà lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau Nhà lãnh đạo là người thiết lập, phá vỡ hay thúc đẩy mối quan hệ giữa người này và người khác

 Khả năng tự nhận thức Nhà quản lý xem mình là người bảo vệ, điều chỉnh trật tự công việc và những gì đạt được, duy trì và cũng cố những thể chế đang tồn tại, giữ vai trò cân đối giữa nhiệm

vụ và trách nhiệm Nhà lãnh đạo có khuynh hướng theo tính cách đổi mới, không phụ thuộc môi trường xung quanh (Zaleznik, 2004)

Quan điểm của Warren Bennis (1989 theo bản dịch của Vũ Thái Hà và cộng

sự, 2007)

“Tôi có khuynh hướng cho rằng sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý cũng giống như sự khác nhau giữa những người làm chủ hoàn cảnh và những người nhượng bộ hoàn cảnh Cũng có những điểm khác biệt khác nữa, khá nhiều và quan trọng”

B ảng 2.1: Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

1.Trông nom cai quản

2.Là một bản sao

3.Duy trì

4.Tập trung vào hệ thống và cơ cấu

5.Dựa vào quyền kiểm soát

6.Tầm nhìn ngắn hạn

7.Đặt câu hỏi làm thế nào và khi nào?

8.Luôn chú ý đến điểm cốt yếu của vấn

đề

9.Bắt chước

10.Chấp nhận hiện trạng của hoàn cảnh

11.Một người chỉ huy tốt nói chung

12.Làm việc theo cách đúng đắn

1.Đổi mới cách tân

2.Là bản gốc

3.Phát triển

4.Tập trung vào con người

5.Khơi cảm hứng, tin tưởng

6.Nhìn xa trông rộng

7.Nhà lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao?

8.Tầm nhìn của nhà lãnh đạo nằm ở chân

Định nghĩa: “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể

hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận

thức của đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Nói về phong cách lãnh đạo, trên thế giới có nhiều quan điểm với những cách tiếp cận khác nhau về phẩm chất, hành vi, tình huống lãnh đạo, Trong bài nghiên cứu này, tác giả giới thiệu một số phong cách lãnh đạo tiếp cận ở góc độ hành vi

Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939)

Năm 1939, nhà tâm lý học Kurt Lewin cùng các cộng sự của ông đã tiến hành một nghiên cứu và tìm ra 3 phong cách lãnh đạo khác nhau

Phong cách độc đoán:

Nhà lãnh đạo độc tài kỳ vọng rõ ràng những gì cần làm, làm khi nào và cách thức thực hiện Giữa nhà lãnh đạo độc tài và cấp dưới có sự phân chia rõ ràng Họ thường ra quyết định với rất ít hoặc không tham khảo ý kiến của những người khác Do

đó các quyết định này rất ít sáng tạo Lewin cũng cho thấy rằng một nhà lãnh đạo độc tài rất khó có thể trở thành nhà lãnh đạo dân chủ và ngược lại một nhà lãnh đạo dân

chủ cũng khó trở thành một lãnh đạo độc tài Người lạm dụng phong cách này sẽ tạo nên sự kiểm soát, hống hách và độc tài

Phong cách này thích hợp trong tình huống thời gian ra quyết định là rất ít, nhà lãnh đạo là người có hiểu biết nhiều nhất trong lĩnh vực ra quyết định

Nhà lãnh đạo dân chủ thường tham khảo ý kiến của nhiều người dù họ vẫn là người ra quyết định cuối cùng Những người dưới quyền được chỉ dẫn và được tham gia vào quá trình đưa ra quyết định Điều này làm họ phấn khởi, có động lực và khuyến khích sự sáng tạo Tuy nhiên, phong cách dân chủ cũng gặp phải khó khăn trong những tình huống khi ý kiến quá nhiều mà không tìm ra được một quyết định công bằng và hợp lý

Lãnh đạo gia trưởng

Nhà lãnh đạo gia trưởng hành động như một người cha đối với cấp dưới của mình Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi của nhà lãnh đạo đều giống một người cha mà nó là một hành vi đặc biệt bao gồm cả sự hạn chế và lòng nhân từ đối với cấp dưới của mình (Chadwick, 2011)

Nhà lãnh đạo gia trưởng là người rất có sức hút, nghị lực, có tầm nhìn xa, truyền cảm hứng, kiên trì và thông minh Họ có sức hút và khả năng tạo ra sự kết nối với các

thế hệ cấp dưới cũng như có được lòng trung thành từ các nhân viên này Họ tự tin vào

khả năng của mình và lèo lái để đạt được mục đích Họ cũng có thể là người nhân từ,

rộng lượng, nghiêm khắc và đòi hỏi khắc khe Nhà lãnh đạo này thường dùng hệ thống thưởng và phạt để thúc đẩy nhân viên làm việc Họ mong muốn ở cấp dưới mình lòng trung thành và sự phấn đấu Tuy nhiên những nhà lãnh đạo gia trưởng có xu hướng tìm

một sự thỏa hiệp với tầm nhìn của mình hơn là mở ra một cái nhìn mới Họ sẽ có phần thưởng cho lòng trung thành nhưng phần thưởng này dành cho những người đi theo họ

chứ không phải những người có đóng góp cho tổ chức Điều này tạo cảm giác thiên vị

và hình thành một văn hóa kém hiệu quả trong đơn vị Hơn nữa, do cách quản lý vi mô

của họ nên những người bên dưới ít có cơ hội học hỏi phát triển Nhà lãnh đạo gia trưởng sẽ không thành công khi quy mô của tổ chức lớn nếu họ không biết học cách chia sẽ quyền lực (Bennik, 2013)

Theo định nghĩa của WHO (World Health Organization) “Sức khỏe là trạng thái thoải mái hoàn toàn về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải là chỉ không có

bệnh tật hay tàn phế” Trong đó: hoàn toàn thoải mái về mặt thể chất là hoạt động thể

lực, hình dáng, ăn, ngủ, tình dục,… tất cả các hoạt động sống trên đều ở trạng thái tốt

nhất phù hợp với từng lứa tuổi Hoàn toàn thoải mái về mặt tinh thần là bình an trong tâm hồn Biết cách chấp nhận và đương đầu với các căng thẳng trong cuộc sống Hoàn

toàn thoải mái về mặt xã hội là nghề nghiệp với thu nhập đủ sống An sinh xã hội được đảm bảo Không có bệnh tật hay tàn phế là không có bệnh về thể chất, bệnh tâm thần, bệnh liên quan đến xã hội và sự an toàn về mặt xã hội

mái về thể chất Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bạn là người khoẻ mạnh Cơ

sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là sức lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khả năng chống được các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng các điều kiện khắc nghiệt

của môi trường

hệ chằng chịt, phức tạp giữa các thành viên: gia đình, nhà trường, bạn bè, xóm làng, nơi công cộng, cơ quan Nó thể hiện ở sự được tán thành và chấp nhận của

xã hội Càng hoà nhập với mọi người, được mọi người đồng cảm, yêu mến càng có sức

khỏe xã hội tốt và ngược lại Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự thăng bằng giữa hoạt động và quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, của những người khác; là sự hoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội

cảm và tinh thần Nó được thể hiện ở sự sảng khoái, ở cảm giác dễ chịu, cảm xúc vui tươi, thanh thản, ở những ý nghĩ lạc quan, yêu đời, ở những quan niệm sống tích cực, dũng cảm, chủ động; ở khả năng chống lại những quan niệm bi quan và lối sống không lành mạnh Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh và có đạo đức Cơ sở của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà trong hoạt động tinh thần giữa lý trí và tình cảm

Theo Hoàng Đức Lâm (2002), sức khỏe tâm lý chính là cuộc sống tinh thần Bên cạnh đó, đối tượng tâm lý học là các hiện tượng tinh thần do thế giới khách quan tác động vào não người sinh ra, gọi chung là các hoạt động tâm lý (Trần Chí Vĩnh Long, 2006) Như vậy, tâm lý có một mối liên hệ vô cùng chặt chẽ với tinh thần của con người

2.2 T ỔNG HỢP MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Năm 2007, Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang đã thực hiện nghiên

cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Đối tượng khảo sát là những người lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Tác giả

tiến hành nghiên cứu định tính bằng công cụ thảo luận nhóm để kiểm tra sự phù hợp

của thang đo nước ngoài tại Việt Nam Trong phân tích định lượng, tác giả sử dụng phương pháp T-test, ANOVA và kiểm định mô hình phương trình cấu trúc SEM trên AMOS Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng mạnh đến văn hóa, lòng trung thành và kết quả làm việc theo nhận thức của nhân viên

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ

chức, Bùi Thị Phương Linh (2011) đã cho thấy các phong cách lãnh đạo ân cần, lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ, lãnh đạo khuyến khích sáng tạo có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Tác giả cũng đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng công cụ thảo luận nhóm để kiểm tra sự phù hợp của thang đo nước ngoài tại

Việt Nam Các phương pháp được sử dụng trong phân tích định lượng là kiểm định thang đo bằng Cronbach alpha, phân tích nhân tố EFA, thống kê mô tả, hồi quy…

Mansor và các cộng sự (2012) đã thực hiện nghiên cứu tìm hiểu ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên phúc lợi của nhân viên Các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu là độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng Đồng thời phúc lợi của nhân viên được xét trên 3 khía cạnh tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội Đối tượng khảo sát là

những người đang làm việc tại ngân hàng quốc tế Malaysia Tác gỉa đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính bình quân điểm số để xác định phong cách lãnh đạo

nổi trội tại ngân hàng này Kế đến tác giả kiểm định mối quan hệ tương quan giữa các phong cách lãnh đạo và tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên Kết quả của nghiên cứu này cho thấy, các nhà quản lý tại đây thực hành nhiều nhất theo phong cách lãnh đạo gia trưởng, các nhân viên khỏe mạnh về thể chất, tâm lý và xã hội Ngoài ra, bài nghiên cứu còn cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng có mối quan hệ khá yếu nhưng tích cực lên thể chất, tâm lý của nhân viên Nghiên cứu này cũng chính là cơ sở

để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu

Trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa đã cho thấy phong cách lãnh đạo rất đa dạng và bị ảnh hưởng bởi văn hóa môi trường Các nhà lãnh đạo được cảnh báo phải đặc biệt chú ý đến văn hóa đặc trưng của mỗi nơi

để có phong cách quản lý phù hợp (Taleghani và cộng sự, 2010) Ngoài ra, cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy sức ảnh hưởng rất khác nhau của các phong cách lãnh đạo lên nhân viên Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ hiếp đáp trong đơn vị và sự

hà hiếp này làm tinh thần của nhân viên sa sút (Hoel & Cooper, 2000) Quản lý chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực lên tâm lý của nhân viên Việc tăng cường phong cách lãnh đạo này sẽ làm tăng thêm phúc lợi cho nhân viên (Arnold, 2007) Beehr và Gupta (1987) cũng kết luận rằng phong cách lãnh đạo truyền thống tạo ra nhiều áp lực hơn, trong khi đó phong cách dân chủ làm nhân viên có thái độ tích cực Luật pháp và chuẩn

mực quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khỏe về thể chất và tinh thần của nhân viên (Sieberhagen và cộng sự, 2009) Yếu tố ảnh hưởng tiêu cực nhất đến sự cam kết của nhân viên là sự độc tài và một nhà lãnh đạo tồi (George & Olumide, 2011) Dưới sự quản lý của nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi thì sự thỏa mãn và kết quả làm việc của nhân viên tốt hơn so với phong cách chuyển giao (Rus, 2012) Tất

cả những nghiên cứu này đều cho thấy phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên

cả về thể chất, tinh thần, sự cam kết và hiệu quả trong công việc

Hành vi của nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng tích cực đến chất lượng đời sống công

việc và hiệu quả quản lý nguồn nhân lực (Ibrahim và cộng sự, 2013) (Barzegar và cộng

sự, 2012) Khi nhân viên được thỏa mãn về phúc lợi thì họ sẽ mang lại cho tổ chức năng suất cao, ít vắng mặt vì bệnh, việc tuyển dụng của công ty sẽ hấp dẫn hơn và sự hài lòng của khách hàng (Probertson và cộng sự, 2011) Như vậy, không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường, tình huống cụ thể Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên trên nhiều phương diện khác nhau đặc biệt là thể chất và tinh thần Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực

tiếp và gián tiếp đến hiệu quả trong công việc

Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo được xem như vị thuyền trưởng lèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng gió để đến bờ thành công Chính vì vai trò quan

trọng đó mà nhiều thập kỷ qua phong cách lãnh đạo luôn được các nhà nghiên cứu kinh

tế tìm hiểu và đưa ra nhiều kết luận Kurt Lewin (1939) sau khi nghiên cứu ba phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do đã kết luận rằng phong cách dân chủ là tối ưu

nhất Tuy nhiên, về sau, lại có nhiều nghiên cứu khác bác bỏ kết luận này Hiện nay, trên thế giới vẫn có hai luồng tư tưởng khác nhau, một số nhà nghiên cứu cho rằng có

một phong cách lãnh đạo tối ưu, số khác lại cho rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp từng tình huống cụ thể Người lãnh đạo hiệu quả là người biết vận dụng linh hoạt phong cách tương ứng cho

từng tình huống xảy ra Thực tế chúng ta thấy rằng trong thời đại ngày nay, khi mọi thứ đều đang vận hành thay đổi từng giờ từng phút thì một phong cách cố định không phải

là điều khôn ngoan

Đề tài nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo tác động lên tình trạng thể chất , tâm lý và xã hội của nhân viên

Từ cơ sở lý thuyết và nghiên cứu của Mansor cùng các cộng sự (2012), tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Từ kết quả những nghiên cứu trước đây cũng như thực tiễn cho ta thấy các phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến nhiều khía cạnh trong cuộc sống của nhân viên, từ thể chất, tâm lý cho đến lòng trung thành và kết quả công việc của họ Bên

cạnh đó, chúng ta đều biết môi trường và các áp lực xung quanh là tác nhân ảnh hưởng

lớn đến con người, trong đó có môi trường nơi làm việc Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên môi trường này Nếu môi trường này không tốt, tình trạng căng thẳng kéo dài dẫn đến Stress, trầm cảm, biếng ăn, mất ngủ, tình trạng

thể chất và tinh thần suy sụp Không những vậy, từ sự suy yếu của cơ thể ở bộ phận này sẽ dẫn đến hàng loạt các hội chứng khác liên quan Ở đây, ta không đào sâu về vấn

đề sức khỏe mà chỉ cho thấy rằng giữa phong cách lãnh đạo và tình trạng thể chất, tâm

lý, xã hội của nhân viên có một sự liên hệ nhất định Trong bài nghiên cứu này, tác giả

dựa trên kết quả những nghiên cứu trước đây và suy luận thực tế để đưa ra giả thuyết

Theo kết luận của George & Olumide năm 2011, yếu tố ảnh hưởng tiêu cực nhất đến sự cam kết của nhân viên là sự độc tài và một nhà lãnh đạo tồi Phong cách lãnh đạo độc tài thường bị phản đối do tính khắt khe, chuyên quyền của nó Nhân viên làm

việc với người lãnh đạo có phong cách này cảm thấy áp lực, căng thẳng, không được

tôn trọng Dòng thông tin rất hạn chế, một chiều từ trên xuống không phải là môi trường tốt cho quan hệ xã hội phát triển Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết phong cách lãnh đạo độc tài có ảnh hưởng tiêu cực đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

Trong nghiên cứu của mình năm 1987, Beehr và Gupta đã kết luận rằng phong cách dân chủ làm nhân viên có thái độ tích cực Đây cũng là phong cách được nhiều người trên thế giới ủng hộ và săn đón những nhà lãnh đạo có phong cách này Phong cách lãnh đạo dân chủ cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, dòng thông tin hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên Những yếu tố này làm nhân viên cảm

thấy mình được tôn trọng, được làm việc mình muốn, tạo sự phấn khởi thoải mái tại nơi làm việc, quan hệ xã hội cũng phát triển tốt hơn Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết phong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng thể chất, tâm lý và

xã hội của nhân viên

Phong cách lãnh đạo tự do cho phép nhân viên được ra quyết định theo ý của mình, dòng thông tin được cung cấp nhiều nhất Nhà lãnh đạo chỉ quản lý ở cấp vĩ mô Nhân viên làm việc với lãnh đạo có phong cách này được tự do phát huy sức sáng tạo,

họ thường cảm thấy tự do, thoải mái và quan hệ xã hội phát triển tốt Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng thể

chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

Trong nghiên cứu của Masor và các cộng sự năm 2012, kết quả cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng có ảnh hưởng khá yếu nhưng tích cực lên thể chất và tâm lý

của nhân viên Nhà lãnh đạo gia trưởng được ví như một người cha luôn quan tâm và sẵn sàng chịu trách nhiệm về những nhân viên cấp dưới của mình Điều này tạo ra một không khí làm việc gia đình, ấm cúng ảnh hưởng tích cực đến tinh thần và quan hệ xã

hội của nhân viên Tuy nhiên nhà lãnh đạo có phong cách này thường có xu hướng quyết định theo ý mình và đòi hỏi lòng trung thành cao Những yếu tố này có thể tạo ra

sự ràng buộc không mong muốn đối với cấp dưới Từ những suy nghĩ mang tính hai

chiều như trên, tác giả quyết định dựa vào kết quả nghiên cứu của Mansor và các cộng

sự để đưa ra gỉa thuyết phong cách lãnh đạo gia trưởng ảnh hưởng tích cực đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

TÓM T ẮT

Trong chương này tác giả đã trình bày một số lý thuyết về quản trị và lãnh đạo,

sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Đặc biệt là một số phong cách lãnh đạo với những đặc trưng riêng Sau đó tổng hợp tóm tắt một số nghiên cứu liên quan trước đây về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo Các phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ,

tự do và gia trưởng được phổ biến rộng rãi Tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên là những khái niệm thực tiễn đang cần xem xét Từ đó, tác gỉa đưa ra mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, thể hiện tác động của các phong cách lãnh đạo này lên tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 3, tác giả trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu: cách

kiểm định thang đo, kiểm định mô hình hồi quy Đồng thời, tác giả cũng mô tả bảng câu hỏi khảo sát, đối tượng và cách thức lấy mẫu

Để có thang đo chính thức sử dụng trong nghiên cứu định lượng, tác giả thực

hiện nghiên cứu định tính và các bước kiểm định thang đo Cronbach alpha, phân tích nhân tố EFA

Nghiên cứu này nhằm mục đích hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài cho phù

hợp với nghiên cứu thực tế tại Việt Nam nói chung và tại đơn vị nói riêng Dựa vào

mục đích nghiên cứu, các thang đo phong cách lãnh đạo của Mansor và các cộng sự

của ông năm 2012, tác giả hình thành dàn bài phỏng vấn Công cụ nghiên cứu được sử

dụng là thảo luận tay đôi trực tiếp với 6 cán bộ nhân viên đều thuộc hệ thống ngân

hàng (Chi ti ết dàn bài phỏng vấn định tính có tại phụ lục 1)

1 Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của những người khác

2 Nhân viên học được rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám đốc Vì

giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã thực sự đam mê một điều

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Management style)

1 Giám đốc luôn đưa ra quyết định bằng phương thức biểu quyết

2 Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi thực hiện bất kỳ điều gì thay đổi về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, dù nó chỉ xảy ra trong một ngày

3 Nhân viên luôn chất vấn những ý tưởng và chiến lược của giám đốc đưa ra, vì nhân viên biết rằng họ được giám đốc khuyến khích làm như vậy

4 Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của mình

1 Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có phương pháp làm việc tốt nhất khi nhận được sự hướng dẫn ít nhất

2 Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không bao giờ ngạc nhiên khi

Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc

3 Giám đốc không quá chú ý hoặc kiểm soát những chi tiết nhỏ nhặt

4.Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là liên lạc

với giám đốc

Phong cách lãnh đạo gia trưởng (Paternalistic Management style)

1 Giám đốc sẵn sàng cho lời khuyên và động viên, trợ giúp khi nhân viên cần ý kiến

của giám đốc

2 Giám đốc có tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi đưa ra quyết định, nhưng

những người này có xu hướng là đồng ý, chấp thuận những ý định ban đầu của giám đốc

3 Nhân viên trong cơ quan xem Giám đốc là người lãnh đạo chi nhánh chứ không

phải là người quản lý

4 Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những nhân viên và cảm thấy

có trách nhiệm trong việc chăm sóc họ

Các đối tượng phỏng vấn đều thuộc tầng lớp lao động trẻ tri thức và đều đã từng nghe nói về phong cách lãnh đạo Khi được hỏi về các phong cách lãnh đạo mà các đối tượng khảo sát biết, thì đa số đều trả lời phong cách độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng Điều này là do các phong cách trên đã phổ biến từ lâu nên nhiều người biết đến Có 2/6 người cho rằng có phong cách hỗn hợp 4/6 đối tượng phỏng vấn nhầm lẫn phong cách độc tài và gia trưởng là một Sau khi phỏng vấn sâu 06 cán bộ nhân viên thì thang đo về cơ bản vẫn được giữ nguyên Tuy nhiên các đối tượng phỏng vấn tỏ ra khó hiểu và yêu cầu điều chỉnh lại câu hỏi cho dễ hiểu hơn Cụ thể:

o Thang đo phong cách lãnh đạo độc tài

“Nhân viên học được rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã thực sự đam

“Giám đốc thúc giục nhân viên vượt qua những thành tích trước đó của

vượt qua những thành tích họ đã đạt được trước đó”

o Thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ

“Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi thực hiện bất kỳ điều gì thay đổi về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, dù nó chỉ xảy ra

viên trước khi quyết định thay đổi bất kỳ điều gì về điều kiện làm việc hoặc vai

“Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của mình ” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng

o Thang đo phong cách lãnh đạo tự do

“Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có phương pháp làm việc tốt nhất

được sự hướng dẫn ít nhất.”

“Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không bao giờ ngạc nhiên khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc.”Điều chỉnh lại thành “Giám đốc tin

“Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là liên l ạc với giám đốc.”Điều chỉnh lại thành “Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là hỏi ý kiến của giám đốc.”

o Thang đo phong cách lãnh đạo gia trưởng

“Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những nhân viên và

giám đốc có trách nhiệm chăm sóc họ.”

Có 2/6 người yêu cầu giải thích sự khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Do đó, trong bảng câu hỏi khảo sát tác giả đã bổ sung thêm phần giải thích ngắn gọn sự khác nhau giữa hai khái niệm này Tất cả đều đồng ý các thang đo thể hiện đặc điểm

của từng phong cách lãnh đạo

Có 2/6 người góp ý bổ sung thêm cho thang đo Tuy nhiên, các ý kiến khác nhau về ngôn ngữ thể hiện nhưng vẫn xoay quanh các gợi ý của thang đo sẵn có Cụ

thể:

o Thang đo phong cách độc tài :

“Luôn cho ý kiến của mình là đúng nhất” có cùng ý với “Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của những người khác.”

o Thang đo phong cách lãnh đạo tự do:

“Giám đốc luôn tin tưởng vào nhân viên của mình” có cùng ý với “Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là hỏi ý kiến của giám đốc.”

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ để tiến hành phỏng vấn thử 20 cán bộ nhân viên Kết quả của bước này là xây dựng bảng câu hỏi chính thức để thu thập số liệu dùng trong nghiên cứu định lượng (Chi tiết bảng câu h ỏi chính thức có tại phụ lục 3)

3.1.2 Mô tả thang đo:

a) Thang đo phong cách lãnh đạo

Mỗi thang đo gồm 4 biến quan sát đại diện cho đặc điểm của từng phong cách lãnh đạo

Đối với các biến quan sát này tác gỉa sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5, với 1

là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý

1 Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của

2 Nhân viên hiểu rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám

đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã

thực sự đam mê một điều gì đó

DT2

3 Giám đốc thúc ép nhân viên làm việc cật lực hơn, ngay cả khi một

vài nhân viên đã thực sự làm việc rất vất vả

DT3

4 Giám đốc thúc giục nhân viên làm việc nhiều hơn để vượt qua

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Management style) Ký hi ệu

1 Giám đốc luôn đưa ra quyết định bằng phương thức biểu quyết DC1

2 Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi quyết định

thay đổi bất kỳ điều gì về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên,

dù sự thay đổi đó chỉ xảy ra trong một ngày

DC2

3 Nhân viên luôn chất vấn những ý tưởng và chiến lược của giám đốc

đưa ra, vì nhân viên biết rằng họ được giám đốc khuyến khích làm như

vậy

DC3

4 Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của

1 Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có cách thức làm việc tốt nhất

trong môi trường khi chỉ nhận được sự hướng dẫn ít nhất TD1

2 Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không có gì ngạc nhiên

khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc độc lập TD2

3 Giám đốc không quá chú ý hoặc kiểm soát những chi tiết nhỏ nhặt TD3 4.Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn

1 Giám đốc sẵn sàng cho lời khuyên và động viên, trợ giúp khi nhân

2 Giám đốc có tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi đưa ra quyết

định, nhưng những người này có xu hướng là đồng ý, chấp thuận những

ý định ban đầu của giám đốc

GT2

3 Nhân viên trong cơ quan xem Giám đốc là người lãnh đạo chi nhánh

4 Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những đứa con

trong cơ quan, nơi mà giám đốc có trách nhiệm chăm sóc họ GT4

b) Thang đo tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội

Tác giả sử dụng bảng câu hỏi về sức khỏe tổng quát của Global Healing Center (2010) và đã được hiệu chỉnh phát triển thành các thang đo tình trạng chất, tâm lý và xã hội bởi Mansor cùng các cộng sự năm 2012

Để đo mức độ thường xuyên của các biến quan sát về tình trạng thể chất, tâm lý,

xã hội tác gỉa cũng sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 với 1 là rất thường xuyên và 5 là chưa bao giờ

1 Anh/chị có bị huyết áp cao/ cholesterol cao (mỡ trong máu cao)/ bị

2 Anh/chị có thường dễ bị cảm lạnh hoặc cảm cúm không? SK2

3 Anh/chị có khi nào cảm thấy bị buồn nôn hoặc bị ngất SK3

4 Anh/chị có cảm thấy thở gấp khi đi lên cầu thang bộ không? SK4

5 Anh/chị thường cảm thấy mệt mỏi trong lúc làm việc không? SK5

10 Anh/chị có tình trạng rất khó để ngủ hoặc ngủ không yên giấc vào

11 Anh/chị thường cảm thấy buồn bã hoặc chán nản, đặc biệt vào

12 Anh/chị có đang trong tình trạng sinh lý bị yếu không? TL5

Xã h ội Ký hi ệu

13 Anh/chị có cảm thấy mình đang trong tình trạng không hạnh

14 Anh/chị lúc nào cũng cảm thấy nóng nảy, bực tức, khó chịu? XH2

15 Anh/chị thường cảm thấy không vui vẻ, thoải mái để làm việc với

16 Anh/chị có ganh tỵ với người khác khi họ có một công việc tốt? XH4

17 Anh/chị thường xung đột với đồng nghiệp của mình XH5

3.1.3 Phương pháp kiểm định Cronbach alpha:

Phương pháp Cronbach alpha giúp kiểm định tính hiệu quả của thang đo và loại

đi những biến quan sát không hữu ích Trong phương pháp này ta xét hệ số tương quan

biến tổng (item-total correlation) Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xét

với tổng các biến còn lại của thang đo Hệ số này ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nguyễn Đình Thọ, 2011 trích từ Nunnally & Bernstein, 1994)

Theo lý thuyết, Cronbach α càng lớn càng tốt Tuy nhiên, nếu quá lớn (α > 0,95) thì cho thấy nhiều biến chỉ đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu Đây được gọi là hiện tượng trùng lấp Vậy hệ số Cronbach α biến thiên trong khoảng

từ 0,7 đến 0,8 là thang đo có độ tin cậy tốt ( Nguyễn Đình Thọ, 2011) Cronbach α ≥ 0,6 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 trích từ Nunnally & Bernstein, 1994)

3.1.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phương pháp EFA (Exploratory Factor Analysis) là một phương pháp phân tích

đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà dựa vào mối tương quan các biến với nhau Một thang đo được gọi là phù hợp để sử dụng

khi nó thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp EFA giúp ta kiểm tra hai giá trị này Trong phân tích nhân tố EFA ta cần chú ý đến một số hệ số như sau:

o Hệ số tải nhân tố

Trọng số nhân tố λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khi quay phải cao và các trọng số trên các nhân tố khác nó không đo lường phải thấp Theo kinh nghiệm nhiều nhà nghiên cứu cho rằng λi lớn hơn hoặc bằng 0,70 Tuy nhiên, thang đo bao gồm nhiều biến đo lường, vì vậy, trong thực tiễn nghiên cứu, λi ≥ 0,5 là thang đo đạt giá trị hội tụ chấp nhận Nếu λi = 0,4 nhưng giá trị nội dung của nó đóng vai trò quan trọng trong thang đo thì ta không nên loại nó

Chênh lệch trọng số λiA – λiB > 0,3 là giá trị thường được các nhà nghiên cứu

chấp nhận Nếu 2 trọng số này tương đương nhau thì biến Xi này vừa đo lường A vừa

đo lường B, cần loại bỏ biến này vì không đảm bảo giá trị phân biệt Tuy nhiên, cũng tương tự như trên, cần xem xét giá trị nội dung của nó trước khi quyết định loại bỏ hay không loại bỏ một biến đo lường

o Tổng phương sai trích

Tổng phương sai trích TVE phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt)

o Tiêu chí Eigenvalue Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1

chấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011 trích từ Kaiser, 1974)

3.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

Khi các giá trị của thang đo đã đảm bảo ta tìm hiểu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên bằng phân tích hồi quy bội MLR Đây là phương pháp để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa các đại lượng

Hình 3.1 :Mô hình trong h ồi quy bội

Phương trình trong hồi quy bội:

Hay nói cách khác, đường này biểu diễn tốt nhất mối quan hệ giữa Xi và Yi Giá trị ước lượng OLS của các hệ số β là giá trị ước lượng của các hệ số này làm cực tiểu biến thiên phần dư SSe

SSe = ∑ ∑ ̂ ∑ ∑

Phương trình hồi quy bội của ước lượng OLS:

̂i = ̂0 + ̂1X1i + + ̂kXki + ̂pXpi

Trong phân tích hồi quy ta cần chú ý một số kiểm định như sau:

Kiểm định t để kiểm định xem đường hồi quy trong đám đông có đi qua điểm

gốc tọa độ hay không và mối quan hệ giữa X và Y trong đám đông Với giả thuyết H0 :

β0= 0 và β1 = 0, giả thuyết nghiên cứu β0≠ 0 và β1 ≠ 0

Hệ số xác định R2 trong mẫu là phần biến thiên của biến phụ thuộc do các biến độc lập giải thích Trong mô hình hồi quy bội do có nhiều biến độc lập nên ta sử dụng

ESS: Tổng bình phương phần biến thiên giải thích được bằng hàm hồi quy RSS: Tổng bình phương phần dư

n : Số mẫu; k: Số biến độc lập

Nếu giá trị p thu được từ cách tính F trên là đủ nhỏ (< 0,05), người ta có thể bác

bỏ H0 ( Gujarati, 2004 theo bản dịch của Băng Tâm và cộng sự, 2012)

Sử dụng đồ thị Histogram, P-P plot và Scatter để kiểm định phân phối chuẩn và phương sai không đổi của phần dư

3.3 MÔ TẢ BẢNG CÂU HỎI, SỐ LƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính Đầu tiên bảng câu hỏi giới thiệu

về tác giả và lý do thực hiện bảng khảo sát này Đây cũng là phần gạn lọc loại trừ

những cá nhân không thuộc đối tượng khảo sát Các phần sau, bảng câu hỏi bắt đầu đi vào thu thập những thông tin liên quan đến nội dung đề tài

Phần 1: Các câu hỏi trong thang đo phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ, tự do, gia trưởng

Phần 2: Các câu hỏi trong thang đo tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội

Phần 3: Các thông tin cá nhân và một vài đặc điểm về kinh tế - xã hội

Số lượng mẫu:

Để phân tích EFA cần ít nhất 5 quan sát trên một biến đo lường (Hair và cộng

sự, 2010) Bên cạnh đó, một công thức kinh nghiệm thường được sử dụng trong hồi quy bội như sau: n > = 50+8p

Trong đó

n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết

p: số lượng biến độc lập trong mô hình (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Dựa trên các cơ sở này, để đảm bảo yêu cầu thực hiện các phân tích, kích cỡ mẫu dự kiến sẽ thu thập là 250

Đối tượng khảo sát và cách thức lấy mẫu:

Hệ thống VNCB bao gồm 22 chi nhánh và sở giao dịch tập trung chủ yếu tại

miền Nam Đối tượng khảo sát là người lao động thuộc các vị trí nhân viên, tổ phó, tổ trưởng hiện đang làm việc tại 22 chi nhánh trong hệ thống

Tác giả chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện Sử dụng bảng câu hỏi cấu trúc Trong một tháng, tác gỉa đã gửi hơn 250 bảng câu hỏi đến các đối tượng khảo sát qua

hộp thư điện tử cá nhân Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, số lượng các bảng khảo sát được phân bố theo tỷ lệ tổng số lao động của mỗi chi nhánh

Nghiên c ứu định lượng (n = 250)

- Khảo sát 250 cán bộ nhân viên

- Mã hóa, nhập liệu, làm sạch số liệu

- Thống kê mô tả

- Kiểm định Cronbach alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phân tích hồi quy

Vi ết báo cáo