Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố hồ chí minh

TÓM T ẮTĐề tài “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghi ệp vừa và nhỏ trên

BÙI TR ẦN MINH TRUNG

TP.H ồ Chí Minh – Năm 2019

BÙI TR ẦN MINH TRUNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Bùi Trần Minh Trung, là học viên lớp Thạc sĩ Khóa 27 chuyên ngành

Quản Trị Kinh Doanh của Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan nội dung bài nghiên cứu “Vai trò trung gian của chia sẻ

ki ến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc

c ủa nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành

ph ố Hồ Chí Minh” là kết quả của quá trình học tập nghiêm túc và là công trình

nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại

Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP.HCM, ngày tháng năm

Tác giả

Bùi Tr ần Minh Trung

MỤC LỤC TRANG PH Ụ BÌA

L ỜI CAM ĐOAN

M ỤC LỤC

DANH SÁCH HÌNH V Ẽ

TÓM T ẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN 1

1.1 Lý do ch ọn đề tài 1

1.2 M ục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Câu h ỏi nghiên cứu 4

1.4 Pham vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.7 K ết cấu của nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Khái quát v ề doanh nghiệp vừa và nhỏ 7

2.2 Khái ni ệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 8

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo 8

2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 9

2.3 Các ti ếp cận mới về lãnh đạo 10

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10

2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch 13

2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do 14

2.3.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong lãnh đạo giao dịch 15

2.4 Đo lường phong cách lãnh đạo 16

2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi 16

2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch 17

2.5 Chia s ẻ kiến thức 17

2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức 17

2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức 19

2.6 Hi ệu suất công việc 20

2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc 20

2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc 21

2.7 Lý thuy ết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ 21

2.8 Nghiên c ứu có liên quan 22

2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) 22

2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005) 23

2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) 24

2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) 25

2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) 26

2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) 27

2.8.7 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) 28

2.9 Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 29

2.9.1 Các giả thuyết nghiên cứu 29

2.9.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 33

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 34

Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên c ứu 35

3.2 Nghiên c ứu định tính 36

3.2.1 Mục tiêu 36

3.2.2 Quy trình thực hiện 36

3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính 37

3.3 Nghiên c ứu định lượng 39

3.3.1 Mục tiêu 39

3.3.2 Quy trình thực hiện 40

TÓM T ẮT CHƯƠNG 3 43

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Th ống kê mô tả 44

4.2 Ki ểm định độ tin cậy bằng phân tích Cronbach’s alpha 45

4.3 Phân tích nhân t ố khám phá EFA 48

4.4 Phân tích nhân t ố khẳng định CFA 50

4.4.1 Độ tin cậy 52

4.4.2 Giá trị hội tụ 52

4.4.3 Kiểm định giá trị phân biệt 54

4.5 Ki ểm định mô hình nghiên cứu 54

4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức 54

4.5.2 Kiểm định tác động trực tiếp, gián tiếp 56

4.5.3 Kiểm định Boostrap 57

4.5.4 Kiểm định giả thuyết 58

4.5.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 59

TÓM T ẮT CHƯƠNG 4 60

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 61

5.1 Tóm t ắt nội dung nghiên cứu 61

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 61

5.3 Hàm ý qu ản trị 62

5.5 H ạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 67

PH Ụ LỤC

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AMOS : Analysis of Momen Structures

CFA : Confirmatory Factory Analsys

CFI : Comparitive fix index

EFA : Exploratory Factor Analysis

GFI : Goodness of fit index

JP : Hiệu suất công việc

KS : Chia sẻ kiến thức

NFI : Normed fit index

SEM : Structural Equation Modeling

TC : Phong cách lãnh đạo giao dịch

TF : Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

TI : Turnover Intention

TLI : Tucker & Lewis index

TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ 8

Bảng 2.2: Phân biệt phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi 15

Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” 37

Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch” 38

Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức” 38

Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc” 39

Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu 45

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo 45

Bảng 4.3: Kết quả tóm tắt Cronbach’s alpha 47

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA 48

Bảng 4.5: Pattern Matrix 49

Bảng 4.6: Kết quả các chỉ số CFA 52

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo 52

Bảng 4.8: Các trọng số hồi tiếp chuẩn hóa 53

Bảng 4.9: Giá trị phân biệt giữa các biến 54

Bảng 4.10: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 56

Bảng 4.11: Bảng thống kê ước lượng Bootstrap 57

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm (chuẩn hóa) 58

Bảng 5.1: Đánh giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 62

Bảng 5.2: Đánh giá về phong cách lãnh đạo giao dịch 63

Bảng 5.3: Đánh giá về chia sẻ kiến thức 64

Bảng 5.4: Đánh giá về hiệu suất công việc 66

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) 23

Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015) 24

Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) 25

Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) 26

Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) 27

Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) 28

Hình 2.7: Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) 29

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Mô hình CFA tới hạn đã chuẩn hóa 51

Hình 4.3: Mô hình SEM (dạng chuẩn hóa) 55

TÓM T ẮT

Đề tài “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghi ệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” với mục tiêu tìm

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo: “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu suất công việc của nhân viên với vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, từ đó đưa

ra mô hình nghiên cứu phù hợp và hàm ý cho người quản lý của các doanh nghiệp

vừa và nhỏ tại TP HCM

Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 người hiện đang làm việc tại các công ty vừa và nhỏ để lựa chọn, xem xét và điều chỉnh những biến quan sát trong thang đo nghiên cứu phù hợp trước khi

thực hiện khảo sát chính thức Sau nghiên cứu định tính tác giả thực hiện nghiên

cứu định lượng Nghiên cứu đinh lượng được thực hiện bằng hình thức khảo sát chính thức với việc khảo sát qua công cụ Google Form với cỡ mẫu là 350 Số mẫu thu được là 316 mẫu

Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) Với số biến quan sát là 27 biến quan sát, sau khi kiểm tra sơ bộ Cronbach’s alpha thì có một số biến quan sát không thỏa mãn về hệ số và bị loại, đó là biến quan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến quan sát của thang

đo Chia sẻ kiến thức Các biến quan sát đạt yêu cầu được đưa vào phân tích EFA Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, các nhân tố được sắp xếp lại thành bốn nhóm nhân tố là “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao

dịch”, “Chia sẻ kiến thức” và “Hiệu suất công việc”

Kế tiếp, tác giả sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA với kết quả cho

thấy mô hình nghiên cứu đạt được giá trị phù hợp với dữ liệu thị trường và đáp ứng

thấy rằng các giả thuyết H1,H2,H3,H4,H5 đều được chấp nhận với giá trị p-value

<0.05 Tiếp theo đó, kiểm định mô hình lý thuyết bằng Boostrap được thực hiện cho thấy các ước lượng trong mô hình là đáng tin cậy Tác giả tiếp tục kiểm định tác động trưc tiếp và gián tiếp, kết quả cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và Phong cách lãnh đạo giao dịch không những tác động trực tiếp đến hiệu suất công

việc mà còn có tác động gián tiếp đến hiệu suất công việc thông qua chia sẻ kiến

thức

Sau cùng, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm giúp cho các nhà

quản trị có những biện pháp làm gia tăng việc trao đổi kiến thức để nâng cao hiệu

suất công việc của nhân viên

Từ khóa: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao

dịch”, “Chia sẻ kiến thức”, “Hiệu suất công việc”

The project "Intermediate role of knowledge sharing in the relationship between leadership style and job performance of employees in small and medium enterprises in Ho Chi Minh City" with the goal of finding effects of leadership

style: "Transformational leadership style" and "Transactional leadership style" on job performance with an intermediary role of knowledge sharing in small and medium enterprises in the Ho Chi Minh City, from which offers appropriate research models and implications for managers of small and medium enterprises in

Ho Chi Minh City

Research is conducted through two steps: qualitative research and quantitative research Qualitative research was conducted through group discussion techniques with 10 people currently working in small and medium-sized companies

to select, review and adjust the observed variables in the appropriate research scale before carry out official survey After qualitative research, the author conducted quantitative research Quantitative research was conducted in the form of a formal survey with a Google Form survey of 350 samples The number of samples collected was 316

Research scale of authors inherited from Masa'deh et al (2016) With the observed number of 27 variables, after a preliminary examination of Cronbach's alpha, there are some observed variables that are not satisfied with the coefficients and are excluded, that is the observation variable of the Transformational leadership style scale and observation variables of the Knowledge Sharing scale Satisfactory observed variables are included in the EFA analysis After performing the EFA factor analysis, the factors were rearranged into four groups of factors:

"Transformational leadership style" and "Transactional leadership style",

"Knowledge sharing", "Job performance"

Next, the author used CFA affirmative factor analysis with the results showing that the research model achieved a value consistent with market data and a

show that hypotheses H1, H2, H3, H4, H5 are accepted with p-value <0.05 Subsequently, Boostrap's theoretical tests were performed to show that the estimates

in the model were reliable The author continues to test the direct and indirect impacts, the results show that Transformational leadership style and Transactional leadership style have not only a direct impact on work performance but also indirect effects on job performance through knowledge sharing

Finally, the study provides some administrative implications to help managers take measures to increase the exchange of knowledge to improve employee performance

Keywords: "Transformational leadership style" and "Transactional leadership style", "Knowledge sharing", "Job performance"

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN

Chương 1 sẽ trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên c ứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa h ọc, thực tiễn của nghiên cứu và kết cấu của nghiên cứu “vai trò trung gian

c ủa chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công vi ệc của nhân viên nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp vừa và

nh ỏ tại TP HCM”

1.1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng hiệu suất của tổ chức hiện nay không còn

phụ thuộc vào việc tập trung triển khai các nguồn lực hữu hình, mà phụ thuộc vào nguồn nhân lực và tri thức mà họ sở hữu được gọi là một tổ chức được đánh giá cao

nhất (Masa’deh và cộng sự, 2014) Liên quan đến nguồn nhân lực, hiệu suất làm vệc

của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào các nhà lãnh đạo của tổ chức, các tổ chức có thể làm tốt hơn những tổ chức khác bằng cách tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo (Masa’deh và cộng sự, 2016) Điều này do thực tế là các nhà lãnh đạo đã cho thấy

tầm quan trọng trong các tổ chức khi họ đo lường hoàn cảnh bên ngoài, đưa ra hướng dẫn cho nhân viên đối mặt với những thách thức và thiết lập ưu thế của tổ

chức để tiến bộ và phát triển liên tục (Chu và Lai, 2011) Hơn nữa, hiệu suất của công việc được xem như một biến số có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực đối với hoạt động của tổ chức (Shooshtarian và cộng sự, 2013) Stoner và Gilbert (2001) đã nhấn mạnh rằng sự hiểu biết về lãnh đạo rất quan trọng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ vì lãnh đạo ràng buộc cấp dưới làm việc cùng nhau và kích thích động lực của nhân viên

Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi và thái độ của các thành viên trong một tổ chức, các học giả

và nhà nghiên cứu đã tìm hiểu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp nhất trong tổ

chức và những điều này đã dẫn đến việc hình thành một số lý thuyết có thể mang lại hiệu quả tốt cho tổ chức (Kang và cộng sự, 2008) Mặc dù một số học giả đã lập

luận rằng không có phong cách lãnh đạo cụ thể nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham

gia của người lao động vào các quyết định sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc của

họ (Uchenwamgbe 2013) Phong cách lãnh đạo cũng được nghiên cứu là nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức khi các nhà lãnh đạo cho phép các tổ chức tích hợp, chia sẻ và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo (Mushtaq

và Bokhari, 2011) Bên cạnh đó tài nguyên tri thức đã trở nên thiết yếu để tăng khả năng cạnh tranh của công ty nhỏ và lớn (Kang và cộng sự, 2008) Chia sẻ kiến thức

đã được nghiên cứu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau (Masa’deh và cộng sự, 2014)

Darroch (2005) nói rằng một công ty có khả năng quản lý kiến thức hiệu quả

sẽ trở thành một công ty sáng tạo hơn Quản lý kiến thức hiệu quả chỉ ra rằng một công ty đã thực hiện các biện pháp để cải thiện nguồn lực kiến thức của mình Mặc

dù chia sẻ kiến thức là điều cần thiết cho một tổ chức, nhưng có một vấn đề cần quan tâm là việc chia sẻ nguồn kiến thức không tự động xuất hiện (Szulanski 1996; 2000) nhấn mạnh rằng kiến thức chia sẻ là một quá trình phức tạp vì nhận thức khác nhau về người cho tri thức và người tiếp nhận kiến thức Để khắc phục khó khăn này, một cách tiếp cận đề xuất một nhà lãnh đạo để đảm bảo chia sẻ kiến thức hiệu quả (Srivastava và cộng sự, 2006) Vì vậy một nhà lãnh đạo hoạt động như một yếu

tố chính trong việc tăng tốc chia sẻ kiến thức trong một tổ chức (Xue và cộng sự, 2010) Quinn và cộng sự (1996) cho rằng việc chia sẻ các kiến thức không chỉ là thách thức và trở ngại lớn nhất trong quản lý tri thức, mà còn là nhân tố rất quan

trọng dùng để đo lường hiệu quả quản lý kiến thức hoặc học tập của tổ chức Vì vậy yêu cầu quan trọng nhất đối với một tổ chức là thu hút và bảo tồn những người lao động tri thức xuất sắc nhất (Drucker, 2006) Điều này đã trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng và có liên quan đến việc tăng hiệu suất công việc và khả năng cạnh tranh Masa'deh và cộng sự (2016)

Các nghên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức nhanh chóng bằng cách đóng vai trò là hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến

thức và cung cấp nguồn kiến thức của tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016) Bên

cạnh đó, môi trường thay đổi liên tục đã đòi hỏi phải chia sẻ kiến thức và quản lý

hiệu quả, vì hiệu suất của nhân viên có xu hướng dựa vào kiến thức quan trọng để đạt hiệu quả tối đa (Kang và cộng sự, 2008)

Trong nhiều nghiên cứu cho rằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nhà lãnh đạo vừa là chủ sở hữu và vừa là người quản lý, vì vậy những vai trò của người lãnh đạo cho phép chủ sở hữu hoặc người quản lý trở thành tác nhân ảnh hưởng tới

sự phát triển của nhân viên và công ty, giả định này dự kiến sẽ kiểm tra tốt hơn vai trò lãnh đạo so với quản lý của các công ty lớn Các công ty lớn thường có cơ cấu tổ

chức tinh vi hơn vì họ tách biệt vai trò của các nhà lãnh đạo trong một số phòng ban (Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010)

Theo tổng cục thống kê năm 2017 ở Việt Nam thì các doanh nghiệp vừa và

nhỏ chiếm số lượng lớn khoảng 98.1% Bên cạnh đó tại Việt Nam hiện nay chưa có

một nghiên cứu nào liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu

suất công việc thông qua vai trò của chia sẻ kiến thức Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

hiện nay chưa thực sự quan tâm nhiều đến yếu tố chia sẻ kiến thức, nhà lãnh đạo

chỉ cảm thấy việc này là cần thiết khi chia sẻ kiến thức có thể hỗ trợ và giải quyết được vấn đề ngay tức thời, các nhà quản lý chưa nhận thức được lợi ích lâu dài và

tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016)

Một số nghiên cứu trước nhìn ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là khó khăn, nhưng rất quan trọng cho sự thành công của một doanh nghiệp (Davenport và Prusak, 1998) vì nó thúc đẩy dòng tri thức bên trong tổ chức, và mang lại lợi ích cho cả tổ chức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004)

Trên cơ sở đó, đề tài: “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối

quan h ệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên

cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”

được đề xuất Hy vọng với đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý trong các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM sẽ có cái nhìn đúng đắn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của

nhân viên thông qua vai trò của việc chia sẻ kiến thức từ đó nâng cao khả năng quản

lý nguồn tri thức của doanh nghiệp mình để tạo ra hiệu suất tốt nhất

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:

“phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu

suất công việc của nhân viên với vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, từ đó đưa ra nhận xét và hàm ý cho người

quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức

Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia

sẻ kiến thức

Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm gia tăng hiệu suất công việc của nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?

(2) Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến

thức và hiệu suất công việc?

(3) Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc

của người nhân viên?

1.4 Pham vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có quy

mô vừa và nhỏ tại TP HCM

Đối tượng khảo sát là những người đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại TP HCM với chức danh nhân viên và quản

lý

1.5 Phương pháp nghiên cứu

V ề phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp hỗn

hợp bằng cách kết hợp giữa (thông qua thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (thông qua khảo sát các đối tượng) để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

V ề dữ liệu thu thập:

Th ảo luận nhóm: nghiên cứu xây dựng một buổi thảo luận nhóm với 10

người là thành viên của đối tượng khảo sát với mục đích bổ sung, xem xét, điều

chỉnh các biến quan sát được sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Điều tra khảo sát: nghiên cứu được thực hiện khảo sát với công cụ Google

Form trên Internet Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thức mẫu là 350

V ề phương pháp xử lý thông tin:

Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu

V ề công cụ phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu:

Để đánh giá các giả thuyết, mô hình và thang đo nghiên cứu tác giả phân tích

độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Từ việc nghiên cứu vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, những kết quả của nghiên cứu sẽ mang lại:

Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

TP HCM có cái nhìn tổng quan về vai trò của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ của phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó đưa ra chính sách hợp lý đối với doanh nghiệp của mình

Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu khác trong tương lai

1.7 Kết cấu của nghiên cứu

Nghiên cứu có kết cấu như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của đề tài về “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao dịch”, “Chia sẽ kiến thức”, “Hiệu suất công

việc” Chương này cũng đề cập các nghiên cứu có liên quan và đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu gồm 2 bước là nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh thang đo và tiến hành nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 đưa ra kết quả nghiên cứu thông qua dựa trên phần mềm phần

mềm phân tích dữ liệu SPSS 20.0 và Amos 20.0

Chương 5: Tổng kết và hàm ý

Chương 5 đưa ra kết luận và đưa ra hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm và các lý thuyết có liên quan về doanh nghi ệp vừa và nhỏ, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuy ển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc

c ủa nhân viên Chương này cũng sẽ trình bày các bài báo nghiên cứu có liên quan,

và đưa ra mô hình cần nghiên cứu và các giả thuyết cần nghiên cứu

2.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các quốc gia nhìn chung chưa có một khái niệm mang tính chuẩn mực cho

việc xác định thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ Điểm khác biệt là ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình

Theo Wikipedia thì doanh nghiệp siêu nhỏ,nhỏ và vừa hay còn gọi thông

dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của nhóm ngân hàng thế giới, doanh nghiệp siêu

nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, còn doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ

Ở Việt Nam, theo nghị định 56/2009/NĐ-CP định nghĩa doanh nghiệp nhỏ

và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:

B ảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Quy mô

Khu v ực Doanh nghi ệp

siêu nh ỏ

Doanh nghi ệp nhỏ Doanh nghi ệp vừa

S ố lao động ngu T ổng ồn

v ốn

S ố lao động ngu T ồn vốn ổng S động ố lao

I Nông, lâm nghiệp

và thủy sản 10 người trở

xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên

10 người đến 200 người

từ trên

20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

trở xuống

từ trên

10 người đến 200 người

từ trên

20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

300 người III Thương mại và

dịch vụ 10 người trở

xuống

10 tỷ đồng

trở xuống

từ trên

10 người đến 50 người

từ trên

10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng

từ trên 50 người đến

100 người

Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009

2.2 K hái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo

Nhiều chuyên đề về lãnh đạo được thực hiện trong thời gian qua cho thấy thuật ngữ về lãnh đạo được diễn giải theo nhiều cách khác nhau Nó tùy thuộc vào

sự nhấn mạnh vào một số yếu tố như khả năng hay tố chất của nhà lãnh đạo Nhận xét về hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo đã được thực hiện trong hơn 100 năm qua, Stogdill (1974) đã kết luận, số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như

số lượng người cố gắng đưa ra định nghĩa về khái niệm này

Burns (1978) ban đầu mô tả sự lãnh đạo là những cá nhân thúc đẩy người khác hành động hướng tới các giá trị và động lực, nhu cầu và mong muốn, khát

vọng và kỳ vọng của cả nhà lãnh đạo và người cấp dưới

Conger (1999) định nghĩa lãnh đạo là những cá nhân có thể định hướng cho một nhóm làm việc gồm những cá nhân có được sự cam kết từ nhóm thành viên và thúc đẩy cho các thành viên đạt được kết quả

Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấp dưới để có đạt được kết quả mong muốn

Andersen (2016) đã tìm hiểu là các nhà lãnh đạo gây ra sự kích thích, thúc đẩy và công nhận nhân viên để nhân viên có thể thực hiện công việc theo hướng tốt

nhất và có được kết quả mong muốn

Memon (2014) lại cho rằng quá trình lãnh đạo là một cá nhân tác dộng đến hành vi và suy nghĩ của người nhân viên bằng cách thiết lập phương hướng của công ty theo hướng chịu trách nhiệm, có nghĩa là những người nhân viên thấy được phương hướng trong tương lai và cảm nhận những gì sẽ xảy ra ở phía trước và cố

gắng đạt được nó bằng sự trách nhiệm

Armstrong (2003) nhận định rằng lãnh đạo là một khả năng có thể thuyết

phục người cấp dưới sẵn sàng hành động theo hướng khác biệt để thực hiện mục tiêu đặt ra

Theo Levine và Crom (1993) đưa ra nhận xét về lãnh đạo là biết lắng nghe

mọi người, luôn sẵn lòng hỗ trợ nhân viên và khuyến khích nhân viên có thể tự bản thân ra quyết định và có thể giải quyết vấn đề

Có thể hiểu rằng, lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các

hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung Nói khác đi, lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách về lãnh đạo được coi là thành phần thiết yếu trong quản trị, các phong cách này không những cho thấy sự hợp lí, thông minh, tổ chức quản lý khoa

học và mà còn cho thấy khả năng, mục tiêu lý tưởng và thuật chỉ đạo của người quản lý Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo

Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnh hưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung

Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009) gọi phong cách lãnh đạo là một

sự hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của mọi người trong môi trường làm việc

Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang 781)

Bass (1990) định nghĩa “phong cách lãnh đạo là cách khác mà các nhà lãnh đạo mô hình hóa hành vi tương tác của họ để hoàn thành vai trò của họ như các nhà lãnh đạo” (trang 27)

Cuadrado và cộng sự (2007) cho rằng nhà lãnh đạo có hai khí cạnh hành vi bao gồm: “lãnh đạo theo định hướng quan hệ” và “lãnh đạo theo định hướng công

lý, tuy nhiên, bao gồm các đặc điểm kỹ năng quản lý của một phong cách Do đó phong cách lãnh đạo là bao gồm các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bên ngoài và bên trong một tổ chức có thể giúp đỡ, giải quyết căng thẳng và xử lý các mâu thuẫn bên cạnh đó cũng hướng dẫn người lao động hoàn thành mục tiêu đặt ra

và xem là hình mẫu cho nhân viên cấp dưới

2.3 Các t iếp cận mới về lãnh đạo

2.3.1 Phong c ách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được các nhiều tác giả dịch theo những tên

gọi khác nhau Có người thì dịch là là tạo sự thay đổi, có người lại dịch là chuyển đổi Hiện nay đã có nhiều cách nói khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và trong thực tế phong cách lãnh đạo chuyển đổi ngày càng nhận được sự quan tâm

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được James MacGregor Burns khái niệm hóa lần đầu tiên vào năm 1978 Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và thành viên của tổ chức có ảnh hưởng lẫn nhau; lãnh đạo chuyển đổi có thể kích thích khả năng tiềm năng của

thành viên Burns (1978) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cao tới những người theo dõi và thay đổi thái độ và niềm tin của họ vì lợi ích của chính họ và đồng thời sự thay đổi trong hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức bên cạnh đó ông cũng cho rằng nhà lãnh đạo này khuyến khích và tạo động lực cho

cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để tạo nên sự ràng buộc cho các nhiệm

vụ và mục tiêu cần mong muốn Burns (1978) cho rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ

chức Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh vào khả năng khơi dậy

khả năng của nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có thể đạt được nhiều hơn sự mong đợi

Bass (1985), cũng cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động có

một hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Nhân viên tin tưởng vào người quản lý bởi vì cấp trên luôn hướng về tổ chức và nhân viên của mình Họ khuyến khích cấp dưới khai thác những cách tiếp cận công việc mới và

tạo động lực để truyền cho nhân viên sự cảm hứng và kích thích trí thông minh Những người nhân viên cấp dưới cảm thấy khâm phục, trung thành, kính trọng, và tin tưởng với người quản lý và những người cấp dưới được động viên để thực hiện

tốt hơn những điều được mong đợi ở họ

Bass (1990) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi, không những quan tâm vào việc trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới mà còn nâng cao lợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêng của họ và khuyến khích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụ của chính họ

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết phổ biến nhất ngày nay Từ đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được coi là chủ đề quan trọng trong lãnh đạo

hiện nay Với mối quan hệ tích cực vượt trội với cấp dưới, động lực thực hiện, cam

kết và các nhà lãnh đạo hiệu quả Ngoài ra, nó được coi là mạnh mẽ trong các điều

kiện và áp dụng trong các nền văn hóa khác nhau, tất cả những điều này không rõ ràng trong các phong cách khác Theo Omar và Hussin (2013) nhận định dạng

phong cách này cũng có ảnh hưởng chặt chẽ đến một số kết quả cá nhân có tầm quan trọng lớn đối với hoạt động của các tổ chức như sự hài lòng, sự cam kết, sáng tạo, hài lòng, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, và vắng mặt.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được coi là quá trình phát triển những người hoàn thành mục tiêu và mục tiêu đưa đến sự phát triển của tổ chức Ở đây các phương pháp được sử dụng trong quy trình phát triển rất quan trọng Sự nhấn mạnh

về phương tiện này là những gì phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi với các loại phong cách lãnh đạo khác (Rao, 2014) Theo Fitzgerald và Schutte (2010), phong cách lãnh đạo chuyển đổi có đặc trưng là khả năng xác định và đưa ra một

tầm nhìn, đưa ra một mô hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, cung cấp hỗ trợ cá nhân và mức độ lôi cuốn cao

Theo Rouche và cộng sự (1989) và Tajasom và cộng sự (2015) thì phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp những người nhân viên thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của đơn vị tổ chức bằng cách làm việc với họ và thông qua họ Họ khuyến khích nhân viên cấp dưới bằng cách ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành

vi của họ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên theo cách vượt xa các phần thưởng và trao đổi

Deluga (1990) đã nói phong cách lãnh đạo chuyển đổi đổi thiết lập một mối quan hệ tình cảm trong mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới, được thể hiện thông qua

sự tin tưởng vào ảnh hưởng và khả năng của một nhà lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi chăm sóc cho người khác và không phân

biệt đối xử dựa trên màu da, giới tính, tôn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội (Chemjong, 2004)

Vì vậy có thể thấy được phong cách lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến cá nhân chú ý đến nhân viên để nhân viên có khả năng và tầm nhìn bên cạnh đó người lãnh đạo cũng tạo động lực hỗ trợ và tạo ra những cách thức mới để làm việc một cách có hiệu quả

2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả khác nhau Phong cách này được Burns xác định vào năm 1978 Theo Burns (1978),

mối quan hệ tồn tại giữa hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên là giao dịch khi nhà lãnh đạo tiếp cận người nhân viên với khái niệm trao đổi một thứ khác Lãnh đạo giao dịch được xây dựng dựa trên tiền đề của mối quan hệ qua lại giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ Lãnh đạo duy trì các quy trình tiêu chuẩn cho các hoạt động hàng ngày và dùng trừng phạt hay phần thưởng người cấp dưới dựa trên kết quả

thực hiện công việc

Bass (1985) định nghĩa các nhà lãnh đạo giao dịch là những nhà lãnh đạo xác định nhu cầu của những người cấp dưới và tham gia vào các mối quan hệ trao đổi

với họ dựa trên các mục tiêu cần đáp ứng Yếu tố cấp cao hơn của lãnh đạo giao

dịch bao gồm: phần thưởng dự phòng, quản lý chủ động bằng ngoại lệ và quản lý

thụ động bằng ngoại lệ Lãnh đạo phần thưởng ngẫu nhiên được đặc trưng bởi sự trao đổi phần thưởng từ các nhà lãnh đạo với những người theo dõi để hoàn thành các mục tiêu (Bass & Avolio, 1993) Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo đặt

ra các mục tiêu và mục tiêu rõ ràng và chỉ định rõ những phần thưởng (tài chính

hoặc phi tài chính) có thể được mong đợi để đạt được mục tiêu

Bass và cộng sự (2003) định nghĩa phong cách lãnh đạo giao dịch là dựa nhiều vào "trao đổi" giữa người lãnh đạo và người nhân viên, trong đó những người nhân viên được khen thưởng khi đáp ứng các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí thực hiện

Lãnh đạo giao dịch sử dụng phương pháp tiếp cận cà rốt và cây gậy để đạt

mục tiêu (Bass, 1997) Nó còn cho thấy quan hệ của người quản lý và nhân viên ở nơi mà kinh tế, các giá trị chính trị và tâm lý được trao đổi để đáp ứng cho việc đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện được xác định trước (Masa'deh và cộng sự, 2016)

Theo Armstrong và Stephens (2006), các nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc trao đổi các nguồn lực như tiền hoặc công việc để đảm bảo rằng nhân viên làm những gì họ bắt buộc phải làm

Nwokocha và Iheriohanma (2015) đã định nghĩa lãnh đạo giao dịch là một quá trình trao đổi đảm bảo rằng người theo dõi là phù hợp với yêu cầu của khách hàng tiềm năng nhưng rất khó có thể đưa ra cam kết và nhiệt tình với các mục tiêu nhiệm vụ

Vì vậy phong cách lãnh đạo giao dịch có thể ảnh hưởng theo hướng tiêu cực

hoặc tích cực đến hiệu suất do nó phụ thuộc vào đánh giá kết quả nhân viên thực

hiện công việc Theo hướng tích cực được xảy ra khi người nhân viên thấy được nhà lãnh đạo có sự khen thưởng hay trừng phạt một cách rõ ràng, không thiên vị Và ngược lại theo hướng tiêu cực xảy ra khi nhân viên cảm thấy người lãnh đạo không

giữ lời hứa, có sự thiên vị và không trung thực

2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do

Theo Kerns (2004) nhận định rằng phong cách lãnh đạo tự do và tổ chức đó

là xóa bỏ khoảng cách giữa nhân viên cấp dưới và nhà quản lý Từ mối quan hệ

giữa hai bên sẽ tạo ra môi trường làm việc giữa nhân viên cấp dưới và quản lý theo hướng tích cực và làm cho nhân viên cảm thấy như đang ở trong một gia đình

Người lãnh đạo tự do có thể thực hiện công việc với bất kỳ tình huống nào được đưa ra mà không có bất kỳ lời đề nghị hay sự chỉ trích nào Sứ mạng và mục tiêu chỉ được thiết lập khi cần thiết và được Nhà lãnh đạo tự do không kiểm soát nhanh chóng và ít kiểm soát nhân viên Những nhà lãnh đạo như vậy trốn tránh việc

ra quyết định tốt nhất có thể và muốn tránh giao tiếp, và chỉ nói chuyện khi cần thiết Do đó, việc phát triển nhân viên không phải là mối quan tâm của nhà lãnh đạo

tự do, vì họ tin rằng nhân viên có thể tự chăm sóc bản thân (Wong & Giessner 2015)

Một người lãnh đạo tự do không can thiệp vào các quy trình hành chính và trao quyền tự do vô hạn cho những người quan lý cấp dưới (Karip 1998) Theo Wu

và Shiu (2009) lập luận rằng loại lãnh đạo này có ít quyền kiểm soát nhân viên và cho phép nhân viên của mình thực hiện các nhiệm vụ được giao mà không cần giám sát trực tiếp Tarsik, Kassim và Nasharudin (2014) phát hiện ra phong cách này cho

ra ít thông tin hoặc không có tính định hướng cho nhân viên và mang lại cho nhân viên càng nhiều tự do càng tốt

Akpala (1993) đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo tự do đưa ra quyết định

rất chậm và có thể có rất nhiều những điều khó khăn khi vượt qua Kết quả là, nhiệm vụ có thể không được thực hiện và có điều kiện trở nên hỗn loạn

Ngoài ra theo Chen và cộng sự (2005) phát hiện phong cách lãnh đạo tự do

xuất hiện kết quả tiêu cực Do đó, có thể thấy được phong cách này không phải là một phong cách quan trọng giúp tăng mức độ động lực của người nhân viên so với các phong cách khác (Chaudhry & Javed, 2012)

2.3.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong lãnh đạo giao dịch

Năm 1978, hai khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns Tuy nhiên, Burns (1978) phân loại phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch như hai

cực khác nhau, không thể dung hòa trong một nhà lãnh đạo Trong khi Burns phân

biệt rạch ròi giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao

dịch, thì Bass (1985) cho rằng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên

tục Bass (1985) nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo này như hai đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo

B ảng 2.2: Phân biệt phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo

chuy ển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Là người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật

người dưới quyền dựa trên kết

quả thực hiện công việc của họ

Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng

của mình đối với người dưới quyền

Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ

Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

2.4 Đo lường phong cách lãnh đạo

Các khái niệm về lãnh đạo được nghiên cứu trong nhiều năm qua và đã rất chú ý đến các loại khác nhau với sự tập trung hẹp hơn vào hai loại phổ biến rộng rãi

đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch (Masa'deh

và cộng sự, 2016)

2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Yukl (1999) lập luận rằng điều quan trọng là phải xem xét các hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi cụ thể khi điều tra các ảnh hưởng theo ngữ cảnh bởi vì không phải mọi loại hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi sẽ có liên quan trong

mọi tình huống Lãnh đạo này bao gồm; ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu lôi cuốn, thể hiện ý thức về quyền lực và sự tự tin, đưa ra các quyết định tác động cao khác thường và hành động theo các giá trị được giữ vững

Burns (1978) chỉ ra rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạo đưa ra một tầm nhìn và giá trị cao siêu để gợi lên nhận thức của các thành viên về

sự thay đổi cũng như chuyển đổi giá trị ban đầu, mối tương quan giữa con người, văn hóa tổ chức nơi làm việc và mô hình hành vi để đạt được cải cách Các nhà lãnh đạo, những người có khả năng kích hoạt sự đổi mới, đào tạo nhân viên làm lãnh đạo

và thúc đẩy cải cách tiến lên, được gọi là các nhà lãnh đạo chuyển đổi Burns (1978)

và Bass (1990) Các lãnh đạo chuyển đổi được chia thành bốn phần, được định nghĩa như sau:

(1) Ảnh hưởng lý tưởng: Người nhân viên tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo với ý tưởng quan tâm và quyết tâm xuất sắc và sẵn sàng chấp nhận các nhiệm

vụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức

(2) Cân nhắc cá nhân: Tôn trọng tính độc đáo của nhân viên Bản chất, chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của họ, và khiến họ được coi trọng và hạnh phúc khi đóng góp cho tổ chức

(3) Động lực truyền cảm hứng: Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên động lực làm việc, khuyến khích họ đương đầu với thử thách và hoàn thành các mệnh lệnh thông qua sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau để đạt được các nhiệm vụ của tổ chức

(4) Kích thích trí thông minh: Khuyến khích nhân viên học hỏi thêm kiến

thức, phát triển tư duy đa dạng, kích thích khả năng sáng tạo cũng như rèn luyện

khả năng giải quyết vấn đề

2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch

Theo Obiwuru và cộng sự (2011) đã ra hai loại bao gồm phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ Phần thưởng dự phòng được coi là một hình thức hành vi mang tính xây dựng Quản lý bằng ngoại lệ được coi là một hình thức hành

vi khắc phục (Obiwuru và cộng sự, 2011) Nền tảng của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thiết lập dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềm năng Nhân viên nên được thưởng một giải thưởng có giá trị nếu họ chấp nhận

mệnh lệnh từ người lãnh đạo và hoàn thành chúng

(1) Phần thưởng dự phòng: Đây là một loại tương tác với sự củng cố tích cực

giữa người lãnh đạo và nhân viên Phần thưởng và khen ngợi cho nhân viên với một

hiệu suất tuyệt vời nên được cung cấp

(2) Quản lý bằng ngoại lệ: Nó gồm loại tích cực và loại tiêu cực trong quản

lý bằng ngoại lệ Theo hướng tích cực, các nhà lãnh đạo tích cực giám sát nhân viên

hiệu suất và sửa đổi ngay lập tức các lỗi mà nhân viên mắc phải Trong hướng tiêu cực, người lãnh đạo can thiệp một cách thụ động vào các lỗi đã xảy ra

2.5 Chia sẻ kiến thức

2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức

Kiến thức được định nghĩa là “một sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm đóng khung, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và về hiểu biết chuyên môn cung cấp

một khung để đánh giá và kết hợp kinh nghiệm và thông tin mới Nó bắt nguồn và được áp dụng trong tâm trí của người biết Trong các tổ chức, nó thường trở nên được nhúng không chỉ trong các tài liệu hoặc kho lưu trữ mà còn trong các quy trình, quy trình, thực tiễn và quy tắc tổ chức” (Ma và cộng sự, 2008, p 98)

Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) Kiến thức như vậy được ghi vào tâm trí

của mọi người được thể hiện bằng cách thông qua hành động và hành vi của họ

Theo Shannak và cộng sự (2012) nhận định do tầm quan trọng của kiến thức đối với các tổ chức, quản lý tri thức đã trở thành một khía cạnh không thể thiếu và quan trọng của chiến lược công ty

Theo Allee (1997) Chia sẻ kiến thức vượt ra ngoài việc chuyển giao kiến thức mới đơn giản trong đó kiến thức thường được xem là một đối tượng giống như

một sản phẩm hữu hình Chia sẻ kiến thức thường là khái niệm rộng hơn, nhấn

mạnh vào sự tương tác xã hội để chia sẻ kiến thức, chưa kể chuyển giao kiến thức đơn giản Tuy nhiên, việc chia sẻ này là một phần của sáng kiến quản lý kiến thức

Quản lý kiến thức là một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, bao gồm việc tạo, tích lũy, chia sẻ và áp dụng thông tin và kiến thức

Theo Shannak và cộng sự (2012) chia sẻ kiến thức được coi là quan trọng vì

nó cung cấp cho các tổ chức nhiều lợi ích mà một số trong đó bao gồm; cải thiện

hiệu suất tổ chức Theo Grant (1996) định nghĩa chia sẻ kiến thức là một quá trình tăng cường hiệu quả của tổ chức bằng cách tối đa hóa việc sử dụng kiến thức được chia sẻ bởi các thành viên tổ chức

Theo Hansen (1999) nhận định đặc trưng chia sẻ kiến thức là một quá trình xây dựng một mạng lưới vững chắc với những người khác trong các đơn vị công

việc khác nhau Gupta và Govindarajan (2000) đã mô tả chia sẻ kiến thức như là một quá trình xác định, tuôn ra, truyền tải và truyền tải kiến thức trong một tổ chức

Cuối cùng, Bock và Kim (2002) định nghĩa nó là sự truyền tải hoặc phân phối kiến

thức cá nhân trong một tổ chức Chia sẻ kiến thức là một trong những quy trình

quản lý tri thức, được coi là quản lý tri thức thế hệ đầu tiên và nên được hiển thị trong các tổ chức bằng cách thực hiện một phần chiến lược kinh doanh của họ, khởi

xướng nó sang một hoạt động kinh doanh quan trọng khác, thường xuyên, phù hợp

với phong cách của tổ chức và định hướng phần thưởng

Vì vậy có thể thấy rằng việc chia sẻ kiến thức lẫn nhau giúp cho nhân viên có

thể giải quyết công việc tốt hơn Bên cạnh đó người lãnh đạo giữ vai trỏ quan trọng trong việc truyền kĩ năng, kinh nghiệm và kiến thức mới cho nhân viên

2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức

Theo Hoegl va cộng sự (2003) chia sẻ kiến thức là việc truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và nguồn kiến thức của người nhân viên trong một nhóm hoặc tổ chức Chia sẻ nguồn kiến thức ở đây được tăng cường bằng cách hiểu những gì thúc đẩy nhân viên sẳn sàng đem nguồn kiến thức ra chia sẻ Những động cơ này có thể bao gồm tăng trưởng cá nhân, tự chủ hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ, tiền bạc, ý thức hoàn thành, công nhận, thách thức, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến (Tseng và Huang, 2011) Søndergaard và cộng sự (2007) cho rằng chia sẻ kiến thức được đo lường bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau quá trình còn tùy thuộc vào mức độ tồn tại của họ như sau:

(1) Các yếu tố tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức và các quy trình chính thức, các cuộc họp và phân cấp, tổ chức tầm nhìn chiến lược, phân bổ thời gian và nguồn

lực, mạng lưới chính thức, và đào tạo và phát triển

(2) Lãnh đạo tạo điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức bằng cách đóng vai trò là hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến thức và cung cấp mạng lưới các thành viên am hiểu của tổ chức

(3) Cuối cùng, các yếu tố cá nhân bao gồm kinh nghiệm cá nhân, động lực và

nền tảng cá nhân và sự chuyên nghiệp

Theo Hislop (2003), yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc chia sẻ kiến thức đó là thái độ, do đó, điều quan trọng là phải hiểu hành vi và thái độ của người nhân viên từ đó có thể thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức như thế nào là tốt nhất

2.6 Hiệu suất công việc

2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc

Trước những thách thức khác nhau xung quanh các tổ chức hiện nay, việc

giải quyết hiệu suất công việc của các cá nhân nên được đặt lên hàng đầu trong mọi chương trình nghị sự của tổ chức để có thể tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi

Hiệu suất của nhân viên đề cập đến khả năng của nhân viên để sản xuất một sản phẩm cụ thể, hiệu quả mong muốn với chi phí tối thiểu và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu ban đầu (Dola, 2015)

Chu và Lai (2011, trang 106) cho rằng hiệu suất công việc là “hành vi ngẫu nhiên, đo lường được về nhiều mặt, và tổng hợp được các sự cố gián đoạn mà nhân viên đã thực hiện trong một thời gian tiêu chuẩn trong tổ chức” Theo Yang và Hwang (2014) hiệu suất công việc là đo lường một cá nhân chống lại các mục tiêu

của mình để xác định xem kết quả có khớp với các mục tiêu dự kiến hay không và

hiệu suất công việc liên quan đến mức năng suất của một hành vi liên quan đến công việc cá nhân

Katz và Kahn (1966) chia hiệu suất công việc thành hai loại theo lý thuyết hành vi vai trò: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò Hành vi trong vai trò bao gồm hành vi nằm trong các quy tắc tiêu chuẩn tại nơi làm việc của một tổ chức Hành vi ngoài vai trò là hành vi tự đánh giá và có tính dân chủ được chấp nhận trong tổ chức

Theo Advani và Abbas (2015), hiệu suất công việc của nhân viên thực sự cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào Nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi hay giao dịch đều có khả năng làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc tạo ra động lực làm việc, sự hài lòng của nhân viên bằng cách khích lệ, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến nhân viên của mình

Có thể hiểu rằng hiệu suất công việc được hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, phối hợp tốt với nhau nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ

chức Bên cạnh đó đòi hỏi người lao động sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức

để hoàn thành công việc trong sự hỗ trợ của tổ chức

2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc

Baytos và Kleiner (1995) đã kết luận rằng năng suất, chất lượng của công

việc, làm việc đúng giờ, hiệu suất, v.v., có thể đo lường chính xác hiệu suất công

Gatewood and Field (1998) coi năng suất, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực

và phán đoán là các khía cạnh chính để xác định hiệu suất công việc Robbins (2001) đã xem xét kết quả công việc, hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân là các phép đo chính

Theo Tseng và Huang (2011), hiệu suất được đo lường bằng nhiều phương pháp như hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân chất lượng công việc, hiệu suất, đúng giờ, năng suất, hiệu quả đào tạo, kết quả công việc và phán đoán Theo Green

và Heywood (2008) cho thấy hiệu suất công việc bị tác động bởi hai khía cạnh đó là

phẩm chất của cá nhân của cá nhân bao gồm kỹ năng, động cơ, kiến thức và năng lực; và môi trường làm việc bao gồm kỳ vọng công việc, không gian làm việc, phản

hồi hiệu suất, các thiết bị và sự ưu đãi

2.7 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Davies và cộng sự (2002) cho rằng sự phát triển của lãnh đạo tốt là một trong

những động lực cho sự thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tương lai, và bằng chứng cho thấy rằng kỹ năng lãnh đạo và quản lý không đầy đủ là yếu

tố chính dẫn đến thất bại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Franco và cộng sự (2013) cho rằng phong cách lãnh đạo ngày càng trở thành

một yếu tố được coi là cơ bản trong việc duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Valdiserri và Wilson (2010) cho rằng phong cách lãnh đạo là rất quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Hernez-broome và Hughes (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát triển sự

hiểu biết tốt hơn về phong cách lãnh đạo để đạt được mục tiêu của tổ chức Valdiserri vàWilson (2010) đã nghiên cứu 48 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở West Virginia và Pennsylvania và cho rằng các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao

dịch góp phần vào lợi nhuận và thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.8 N ghiên cứu có liên quan

2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)

Ra'ed Masa'deh và cộng sự (2016) đã thực hiện một nghiên cứu là “Một nghiên cứu thực nghiệm tại Jordan về các mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc và hiệu suất công ty” với

mục đích điều tra cả hai phong cách: “lãnh đạo chuyển đổi” và “lanh đạo giao dịch”

có tác động đến nhân viên thực hành chia sẻ kiến thức, và tác động đến hiệu suất công việc, và sau đó đến hiệu suất công ty Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâm

hội đồng thanh niên thuộc thủ đô Anman, Jordan Dữ liệu được lấy từ 179 người đang công tác tại trung tâm hội đồng thanh niên và sử dụng phần mềm SEM Kết

quả đạt được đã cho thấy cả hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đều

có sự ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất công việc, và sau này đến hiệu suất công

ty Ngoài ra, kết quả thu được đã chỉ ra lãnh đạo giao dịch ảnh hưởng tới chia sẻ

kiến thức, trong khi lãnh đạo chuyển đổi thì không ảnh hưởng tới chia sẻ kiến thức

2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005)

Rawung và cộng sự (2005) đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đến việc chia sẻ kiến

thức: một nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Indonesia” với mục tiêu là phân tích và xác định chức năng của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch mà chủ sở

hữu hoặc người quản lý của đơn vị kinh doanh quy mô trung bình có thể sử dụng để khuyến khích chia sẻ kiến thức

Một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh quy mô vừa và nhỏ ở tỉnh Bắc Sulawesi của Đông Indonesia Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm 176 mẫu và được phân tích bằng PLS-SEM

Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là khía cạnh xem xét cá nhân và các khía cạnh truyền cảm hứng cá nhân, đều ảnh hưởng tốt tới các hoạt động chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, các khía

cạnh khác, cụ thể là kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng, không khuyến

Hiệu suất công ty H1

khích đáng kể các hoạt động liên quan đến chia sẻ kiến thức Hơn nữa, cho thấy lãnh đạo giao dịch trên mục phần thưởng dự phòng không ảnh hưởng đáng kể đến việc chia sẻ kiến thức

Hình 2.2: N ghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015)

Ngu ồn: Rawung và các cộng sự (2015, tr.130)

2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)

Kang và cộng sự (2008) với đề tài “ Tác động của việc chia sẻ kiến thức đối

với hiệu suất công việc: Phân tích thực nghiệm về nhận thức của nhân viên công

chức ở Hàn Quốc” Bài viết này xem xét tác động của việc chia sẻ kiến thức đến

hiệu suất công việc cá nhân bằng cách phân tích nhận thức của 323 nhân viên công

chức ở Hàn Quốc Một mô hình phân tích được rút ra từ một đánh giá tổng quát về

quản lý và chia sẻ kiến thức, từ đó chín biến được xác định là tiền đề của việc chia

sẻ kiến thức ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của từng cá nhân

Kết quả chỉ ra rằng bốn biến là: Đào tạo nhân viên, hệ thống khen thưởng, hỗ

trợ từ quản lý cấp cao và sự cởi mở trong giao tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Sự tin cậy nhận thức giữa các cá nhân liên quan đến chia sẻ kiến thức cũng tác

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

H1a,1b,1c,1d,1e

H2a,2b

H3a,3b

H4 H5

động tốt đến cả chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc cá nhân Bên cạnh đó cũng cho rằng hiệu suất công việc cá nhân có thể phụ thuộc vào việc sử dụng hiệu quả chia sẻ kiến thức

Hình 2.3: N ghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)

Ngu ồn: Kang và cộng sự (2008, trang 1551)

2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)

Chu và Lai (2011) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đối với hiệu suất công việc của các nhân viên kế toán của chính quyền và thành phố Đài Loan” với mục tiêu là tìm ra sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đến hiệu suất công việc và kiểm tra hiệu quả biến trung gian là cam kết của tổ chức đối với phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc

l ẫn nhau

và hiệu suất công việc và đưa ra các đề xuất quản lý theo những gì mà nghiên cứu phát hiện

Hình 2.4: N ghiên cứu của Chu và Lai (2011)

Nguồn: Chu và Lai (2011, trang 107)

Bảng câu hỏi được dành cho nhân viên kế toán của chính quyền quận / thành

phố tại Đài Loan và thông qua việc lấy mẫu thuận tiện được thực hiện Nghiên cứu này phát ra 630 câu hỏi và nhận được 561 bản thu về trong đó có 15 bản câu hỏi bị

hủy do chưa hoàn thành, và kết quả cuối cùng có 546 bản câu hỏi hợp lệ Tỷ lệ nhận được câu hỏi hợp lệ là 86,67%

Từ kết quả đã cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tốt đến

hiệu suất công việc thông qua hiệu ứng trung gian của cam kết tổ chức, không tìm thấy sự tác động của biến trung gian của cam kết tổ chức giữa lãnh đạo giao dịch và

hiệu suất công việc Bên cạnh đó kết quả cũng cho thấy đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc, đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đến cam kết của tổ chức và từ kết quả hồi quy cho thấy nó có ý nghĩa giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc cũng như cam kết của tổ chức và hiệu suất công

việc Tuy nhiên, không có tác động trung gian của cam kết của tổ chức giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc

2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)

Advani và Abbas (2015) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên

Phong cách lãn h đạo

Đặc điểm công việc

Cam k ết tổ chức Hi ệu suất công việc

ngành ngân hàng tại Pakistan” đã tiến hành nghiên cứu khảo sát 172 người là nhân viên ngân hàng tại Pakistan

Advani và Abbas (2015) đã dẫn theo nghiên cứu của Northouse (2001) và

liệt kê phẩm chất của nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:

(1) Trân trọng lắng nghe ý kiến của người khác để nâng cao tinh thần hợp tác

(2) Ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác

(3) Trở thành thần tượng với giá trị cao cả

(4) Làm cho nhân viên gia tăng sự sáng tạo, tầm nhìn và ý kiến hữu dụng cho công ty

(5) Giúp đỡ, hỗ trợ người khác và cống hiến cho tổ chức

(6) Đóng vai trò là đầu tàu của sự thay đổi

Dựa vào nhiều nghiên cứu trước đây, Advani và Abbas (2015) đưa ra giả thuyết với mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.5: N ghiên cứu của Advani và Abbas (2015)

Ngu ồn: Advani và Abbas (2015, trang 34)

2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)

Nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ kiến thức” của Ali Mohammadi

và Zahra Boroumand (2016) với mục đích tìm hiểu mối tương quan giữa các hành

vi của lãnh đạo chuyển đổi đổi và chia sẻ kiến thức trong Công ty Alvan Sabet Một bảng câu hỏi được phát triển bởi nhà nghiên cứu, bao gồm hai phần như sau: Phần

Phong cá ch lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch

Hi ệu suất nhân viên ngân hàng khu v ực ở Pakistan