Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện sài gòn giai đoạn 2019 2025

Tôi cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn giai đoạn 2019 - 2025” là kết quả của quá trình tìm tòi nghiên c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ THỊ THÚY TRIỀU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN

SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2019 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ THỊ THÚY TRIỀU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN

SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2019 - 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 10 năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Hà Thị Thúy Triều, học viên cao học khóa 27 – Chuyên ngành Quảnh Trị Kinh Doanh của Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh Cho phép tôi được gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy, các cô Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh vì đã truyền đạt cho tôi những kinh nghiệm, những kiến thức giúp tôi vững vàng hơn trong bước đường sự nghiệp của mình Cho phép tôi gửi tới TS Phan Thị Minh Châu - Cô đã chia sẽ những kiến thức và đồng hành cùng tôi trong suốt thời gian xây dựng và hoàn thiện luận văn này

Tôi cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn giai đoạn 2019 - 2025” là kết quả

của quá trình tìm tòi nghiên cứu của tôi trên cơ sở định hướng khoa học của TS Phan Thị Minh Châu và thực tế làm việc tại công ty Kết quả nghiên cứu được thể hiện trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa được công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào

TP HCM ngày 20 tháng 09 năm 2019

Tác giả

Hà Thị Thúy Triều

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

D ANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 4

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

1.4.1 Định tính 5

1.4.2 Định lượng 5

1.5 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÓ 5

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI 8

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9

2.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC 9

2.1.1 Đào tạo 9

2.1.2 Vai trò của đào tạo trong doanh nghiệp 10

2.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 11

2.2.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 13

2.2.2 Thiết kế chương trình đào tạo 14

2.2.3 Phát triển chương trình đào tạo 16

2.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo 17

2.2.5 Đánh giá chương trình đào tạo 18

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 20

2.3.1 Môi trường bên ngoài 21

2.3.2 Môi trường bên trong 22

2.3.3 Nhân tố con người 22

2.3.4 Yếu tố cá nhân 23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN25 3.1 TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN 25

3.1.1 Thông tin chung 25

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 26

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 27

3.1.4 Cột mốc lịch sử 28

3.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Bưu điện Sài Gòn 2016

-2018 28

3.2 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NHÂN SỰ TẠI PTI SÀI GÒN 29

3.2.1 Quy mô nhân sự 29

3.2.2 Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại PTI Sài Gòn 30

3.2.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại PTI Sài Gòn 30

3.2.4 Cơ cấu nhân sự theo trình độ tại PTI Sài Gòn 31

3.2.5 Cơ cấu nhân sự theo thâm niên làm việc 32

3.3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN 33

3.3.1 Phương pháp đánh giá 33

3.3.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN 34

3.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VIỆC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI PTI SÀI GÒN 60

3.4.1 Những điểm mạnh 60

3.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PTI SÀI GÒN 63

4.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN PTI SÀI GÒN TRONG GIAI ĐOẠN 2019 – 2025 63

4.1.1 Mục tiêu chiến lược công ty 63

4.1.2 Kế hoạch và phương hướng đào tạo nguồn nhân lực PTI Sài Gòn 63

4.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN

65

4.2.1 Giải pháp 1: Cải thiện công tác phân tích nhu cầu đào tạo 65

4.2.2 Giải pháp 2: Xác định rõ mục tiêu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác 68

4.2.3 Giải pháp 3: Đa dạng hóa phương pháp đào tạo và chương trình đào tạo 70

4.2.4 Giải pháp 4: Thay đổi cách sắp xếp thời gian đào tạo 75

4.2.5 Giải pháp 5: Cải thiện công tác đánh giá sau đào tạo 77

4.3 MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ CHO CÁC BÊN LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN 79

4.3.1 Khuyến nghị cho Ban giám đốc 79

4.3.2 Khuyến nghị cho Phòng nhân sự 79

4.3.3 Khuyến nghị cho đội ngũ nhân viên tham gia đào tạo 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Mẫu yêu cầu đào tạo

Phụ lục 2: Mẫu cam kết đào tạo

Phụ lục 3: Phiếu đánh giá nhân viên

Phụ lục 4: Bảng câu hỏi để khảo sát mong muốn của nhân viên

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 6: Kết quả chạy Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 7: Dàn bài và kết quả phỏng vấn trực tiếp 05 cán bộ đã và đang phụ trách đào tạo tại PTI Sài Gòn

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện PTI

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Kết quả sơ bộ công tác đào tạo năm 2018 2

Bảng 1.2: Chi phí đào tạo năm 2018 tại PTI Sài Gòn 2

Bảng 1.3: Tình hình nhân sự tại PTI Sài Gòn năm 2018 3

Bảng 2.1: Thang đo Phân tích nhu cầu đào tạo 14

Bảng 2.2: Mô tả các kĩ thuật đào tạo 15

Bảng 2.3: Thang đo biến thiết kế đào tạo 16

Bảng 2.4: Thang đo thực hiện đào tạo 18

Bảng 2.5: Bốn cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick 19

Bảng 2.6: Thang đo đánh giá đào tạo 20

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính 30

Bảng 3.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 30

Bảng 3.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ 31

Bảng 3.4: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên 32

Bảng 3.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha 33

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Phân tích nhu cầu đào tạo tại PTI Sài Gòn (PT) 37

Bảng 3.7: Yêu cầu công việc đối với nhân sự tại PTI Sài Gòn 39

Bảng 3.8: Phân tích tóm tắt nguồn nhân lực tại PTI Sài Gòn 41

Bảng 3.9: Kết quả khảo sát đối với tiêu chí thiết kế đào tạo tại PTI Sài Gòn 44

Bảng 3.10: Khóa học dành cho nhân viên mới 46

Bảng 3.11: Khóa học dành cho quản lý cấp trung 46

Bảng 3.12: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Thực hiện đào tạo tại PTI Sài Gòn (TH) 54

Bảng 3.13: Bảng tổng hợp trung bình và độ lệch chuẩn của biến Đánh giá đào tạo tại PTI Sài Gòn (DG) 57

Bảng 4.1: Mục tiêu kinh doanh và bồi thường của PTI Sài Gòn năm 2019 – 2020 63

Bảng 4.2: Bảng so sánh giữa yêu cầu làm việc và công việc thực tế 67Bảng 4.3: Mô tả hình thức đào tạo Online – Online (Lớp học trực tuyến) 71Bảng 4.4: Mô tả hình thức đào tạo Online – Offline (Lớp học trực tuyến – không có giảng viên đứng lớp) 73Bảng 4.5: Mô tả hình thức game online (Trò chơi trực tuyến) 75Bảng 4.6: Lịch đào tạo Tuần 2 tháng 8/2019 của lớp Pháp lý 2 76Bảng 4.7: Việc áp dụng bốn cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick tại PTI Sài Gòn 77

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Chu trình đào tạo 6

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu 12

Hình 2.2: Khoảng cách nhu cầu đào tạo 13

Hình 3.1: Logo công ty 25

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức PTI Sài Gòn 26

Hình 3.3: Biểu đồ kết quả kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 28

Hình 3.4: Biểu đồ quy mô nhân sự giai đoạn 2016 – 2018 29

Hình 3.5: Quy trình đào tạo tại PTI Sài Gòn 35

TÓM T ẮT LUẬN VĂN Tiêu đề:

Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn giai đoạn 2019 – 2025

Tóm t ắt:

PTI Sài Gòn là công ty bảo hiểm phi nhân thọ cung cấp cho khách hàng những

sản phẩm bảo hiểm thiết thực về con người, xe cơ giới, tài sản kĩ thuật – hàng hải,…

Để nâng caojtrình độ của CBNV tại PTI Sài Gòn nhằm đápjứng nhu cầu phát triểnjcủa công tyktrong thời gian tới, tác giả thực hiện nghiênkcứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn giai đoạn 2019 – 2025”

Mục đích của việc nghiên cứu giúp tác giả nghiên cứu sâu hơn về thực trạng công táckđào tạo hiện tại của ngườiklao động tại công ty, qua đó tác giả sử dụng các thang đo để đo lường các yếu tố ảnhkhưởng đến công tác đào tạo và hiệu quả đàoktạo

nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty giúp cho người học nâng cao kiến thức, kinh nghiệm đồng thời thái độ học tập được cải thiện Ngoài ra, đề tài còn đưa ra các giải pháp nhằm giúp công ty có thể đánh giá, đo lường được công tác đào tạo, hiệu quả của các chương trình đào tạo tại công ty Từ đó, công ty có cái nhìn toàn diện trong việc định hướng phát triển cho từng cá nhân tại PTI Sài Gòn

Để hoàn thiện luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc tiến hành lược khảo mô hình nghiênkcứu của nhiều tác giả nổi tiếng trong và ngoài nước, các bài nghiên cứu được công bố rộng rãi trênkcác các tạp chíknghiên cứu uyktín về khía cạnh đào tạo đội ngũ CBNV trong các tổ chức, kết hợp với phương pháp thảo luận nhóm tập trung từ đó chọn mô hình phù hợp với công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn, đó là mô hình của Gary Dessler (2014) Đồng thời, tác giả

cũng sử dụng phương phápkđịnh lượng thông quakviệc khảoksát 86 CBNV đang làm việcktại công ty với bảng câukhỏi gồm 24 biến quan sát Từ đó, tác giả tổng hợp kết quả, phân tích mức độ tinkcậy Cronbach’s Anpha của cáckthang đo, kphân tích hồi quy

để xác định yếu tố ảnhkhưởng nhất đến công táckđào tạo hiện tại

Từ các kết quả trên, tác giả đã tiến hành phânktích các yếu tố tác động và đưa ra

giải phápkhoàn thiện côngktác đào tạo tại PTI Sài Gòn giai đoạn 2019 – 2025 Trong nhóm các yếu tố ảnh hưởng, tác giả chú trọng vào nhóm giải pháp liên quan đến việc phân tích nhu cầu đào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, phương pháp đào tạo, sắp xếp

thời gian và đặc biệt quan trọng nhất là công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo của người dạy, người học và người tổ chức

Các thông tin về thực trạng và giải pháp là nguồn tài liệu giúp công ty có cái nhìn rõ hơn về những mặt hạn chế để khắc phục và phát huy tích cực những mặt công

ty đang làm tốt mục đích cuối cùng là sự phátktriển của từng cá nhân trongkcông ty và tối đa hóa giá trị doanh nghiệp

Từ khóa:

Danh sách từ khóa bao gồm: Đào tạo; Phân tích; Thiết kế; Phát triển; Thực hiện; Đánh giá

ABSTRACT Title:

The solutions to perfect the training at Saigon Post & Telecommunication Insurance Company in the period of 2019 – 2025

Abstract:

PTI Saigon is a non-life insurance company that provides its customers with practical insurance products for people, motor vehicles, marine and technical assets, etc To improve the qualifications of employees at PTI Sai Gon in order to meet the development needs of the company in the near future, the author conducts research on the topic: “The solutions to perfect the training at Saigon Post & Telecommunication Insurance Company in the period of 2019 – 2025”

The purpose of the study is to help the author further research the current state of training of employees at the company, thereby the author uses the scales to measure the factors affecting the training and training effectiveness in order to provide solutions to perfect the training at the company to help learners improve their knowledge , experience and improved learning attitude In addition, the topic also provides solutions to help the company evaluate and measure the training and effectiveness of training programs at the company Since then, the company has a comprehensive view

of the individual development orientation at PTI Saigon

In order to complete the thesis, the author used qualitative research methods through conducting a profile of the research model of many famous authors at home and abroad, the research papers were published widely on prestigious research journals

in terms of training staff in organizations, combined with focus group discussion method from which to choose the model that is suitable for training at PTI Saigon, that

is image by Gary Dessler (2014) At the same time, the author also used quantitative

methods through surveying 86 employees working at the company with a questionnaire

of 24 observed variables From there, the author summarizes the results, analyzes the Cronbach’s Alpha reliability level of the scales, regression analysis to identify the factors most affecting the current training

From the above results, the author has analyzed the impact factors and proposed solutions to complete the training at PTI Saigon in the period of 2019 - 2025 Among the influential factors, the author notes focus on solutions related to training needs analysis, training objectives, training methods, time arrangements, and especially the most important evaluation of post-training effectiveness of people Teachers, learners and organizers

Current status and solutions are a source of information to help the company have

a better view of the limitations to overcome and promote positive aspects of the company that is doing well the ultimate goal is the development of each individual in the company and maximize the value of the business

Key word:

Keyword list includes: Training; Analysis; Design; Develop; Perform; Evaluate

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong xu hướngkphát triển tất yếu của nềnkkinh tế, chất lượng nguồn lao động hiện nay của Việt Nam ngày càng được cải thiện và nâng cao thông qua các chương trình đào tạo tại các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề,… Tuy nhiên, đội ngũ lao động hiện tại vẫn chưa thể vận dụng ngay các kiến thức đã được học vào thực

tế công việc sau khi hoàn thành các khóa học Đồng thời, việc thiếu các kĩ năng mềm như làm việc nhóm, kĩ năng xử lý vấn đề, kĩ năng giao tiếp, kĩ năng hòa nhập với môi trường mới,… đặc biệt là ngoại ngữ cũng như thái độ làm việc là trở ngại lớn nhất của đội ngũ lao động hiện tại Nguồn nhân lực của PTI Sài Gòn cũng không nằm ngoài thực trạng chung này

Trước những vấn đề chung trên, các chuyên gia nhân sự nhận định rằng đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là một nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu suất hoạt động bao gồm: đánh giá năng lực thực hiện, đào tạo chính thức và khen thưởng Ngay từ đầu PTI Sài Gòn đã xác định cho sự phát triển của công ty là việc không ngừng đào tạo từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Trong những năm qua, công ty đã lên các chương trình đào tạo nội bộ cho nhân viên và cho một số lãnh đạo cấp cao tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài Tuy nhiên, các chương trình đào tạo không được tổ chức và triển khai hiệu quả Bằng chứng là các chương trình đào tạo được lên

kế hoạch nhưng không thực hiện Việc đào tạo nội bộ diễn ra tự phát theo nhu cầu của từng phòng ban đối với các vấn đề thường xảy ra trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày Điều đặc biệt là các chương trình đào tạo điều không có cách thức đánh giá hiệu quả của chương trình sau đào tạo Một số chương trình đào tạo có bài kiểm tra sau đào tạo và báo cáo cho lãnh đạo cấp trên nhưng kết quả này hầu như không đánh giá được trình độ của nhân viên sau khi tham gia khóa học

Bảng 1.1: Kết quả sơ bộ công tác đào tạo năm 2018

Chương trình đào tạo Tỉ lệ vắng mặt Đánh giá sau đào tạo

Bảng 1.2: Chi phí đào tạo năm 2018 tại PTI Sài Gòn

Tên chương trình Số giờ đào tạo Chi phí ước tính

Năm 2018, PTI Sài Gòn mất khoảng 800.000.000 đồng kinh phí để chi trả cho công tácjđào tạo (chưa kể chi phí cơ hội do cán bộjnhân viên dành thời giankđào tạo và tham gia đào tạo).kTuy nhiên, vấn đề ở đây là các chương trình đào tạo không có lộ trình cụ thể, không có kế hoạch rõ ràng dẫn đến nhân viên cảm thấy chán nản, không

có động lực tham gia vào các chương trình đào tạo Qua quá trình phỏng vấn sơ bộ 20 nhân viên đang làm việcjtại công ty, họ cảm thấy chương trìnhjđào tạo không phù hợp,jnội dung không được chuẩn bị kĩ càng, không có các lớp học phân loại cho nhân viênkmới và nhânkviên cũ, nhân viên lành nghề Chương trình đào tạo không được duyệt qua trước khi tiến hành cũng như không khảo sát nhu cầu thực sự của cán bộ nhân viên là gì Các chương trình diễn ra theo mô típ áp đặt từ trên xuống Dần dần họ

cảm thấy thamjgia các chươngjtrình đàojtạo là một áp lực khá lớn ngoài công việc hiện tại

Dưới đây là tổng quan về tình hình nhân sự tại PTI Sài Gòn năm 2018:

Bảng 1.3: Tình hình nhân sự tại PTI Sài Gòn năm 2018

Đơn vị Số lượng nhân viên (người) Độ tuổi bình quân

(tuổi)

Thâm niên (năm)

Với cơ cấu độ tuổi trẻ như vậy thì sự năng động và lòng nhiệt huyết được cống hiến cho tổ chức là khá lớn Tuy nhiên kinh nghiệm và kĩ năng làm việc là một trở ngại Vậy lộ trình phátjtriển của đội ngũ nhânjviên trẻ tại PTI Sài Gòn có được hoạch định rõ ràng? Các chương trình đào tạo hiện tại có mang lại liệu có giúp họ vận dụng vào xử lý các công việc hiện tại cũng như sự biến động không ngừng của môi trường kinh tế thị trường trong các năm tiếp theo? Liệu rằng các tài liệu đàojtạo nội bộ được soạn thảo của những năm trước hoặc soạn thảo trên kinh nghiệm làm việc của các thế

hệ trước có thể đápjứng được so với nhu cầujhiện tại? jVà các đối tượng được đề cử đi học các khóa học bên ngoài có phù hợp với các nội dung chương trình đó hay không? Bên cạnh đó, mục tiêu của ban giám đốc đưa ra mức tăng trưởng mỗi năm phải gấp 02 lần so với năm trước, với đội ngũ CBNV không biến động nhiều Để thực hiện điều này, trình độ nhân lực hiện tại phải thay đổi như thế nào trong thời gian tới? Trong tình thế này, ban Giám đốc công ty đã đưa ra yêu cầu cho bộ phận Nhân sự của công ty phải nghiên cứu và đánh giá lại các chương trình đào tạo các năm qua và lên kế hoạch đào tạo cho CBNV trong các năm tới

Với các lý do nên trên, tôi tiến hành thực hiện đề tài này nhằm đưa ra giải pháp hoàn thiệnjcông tác đàojtạo và phát triểnjnguồn nhânjlực tạijcông tyjcổ phẩn bảo hiểm bưu điện Sài Gòn đến năm 2025

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Mục tiêu nghiên cứu: Một số giải pháp hoàn thiệnjcông tác đàojtạo và phát triểnjnguồn nhânjlực tạijcông tyjcổ phẩn bảo hiểm bưu điện Sài Gòn đến năm 2025

Để đạt đượcjmục tiêu, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ cụ thể sau:

Thứ nhất, phân tích thực trạng về vấn đề công tác đào tạo nguồn nhân lực tại PTI Sài Gòn Từ đó đánh giá mặt đạt được và chưa đạt được

Thứ hai, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn đến năm 2025

1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo và các yếu tố ảnh hướng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại PTI Sài Gòn

Đối tượng tham gia khảo sát: CBNV đang công tác tại PTI Sài Gòn

Sơ cấp: khảo sát về chất lượng và hiệu quả các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đội ngũ nhân viên PTI Sài Gòn Dự kiến thời gian thực hiện khảo sát là tháng 01/2019 – 03/2019

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua các phương pháp thảo luận 2 nhóm: Nhóm 1 - 50 CBNV trực tiếp tham gia vào các chương trình đào tạo, Nhóm 2 - 10 lãnh đạo phòng (phụ trách các CBNV trên) đánh giá nhằm xác định thang

đo phù hợp với PTI Sài Gòn Ngoài ra đề tài còn sử dụng phương pháp tổng hợp, thống

kê, mô tả, so sánh, phân tích các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ PTI Sài Gòn để phân tích thực trạng công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn

1.4.2 Định lượng

Phương pháp định lượng nhằm kiểm định độ tinjcậy của các thangjđo (Cronbach's Alpha) thông qua khảo sát CBNV đang làm việc lại PTI Sài Gòn

1.5 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÓ

Trong đề tài này, tôi có tham khảo một số luận văn thạc sĩ nghiên cứujvề đào tạo

và phátjtriển nguồnjnhânjlực như bên dưới bao gồm:

Nghiên cứu nước ngoài:

- Nghiên cứu của Dr Parveen Ahmed: Mục tiêu của nghiên cứu là phát triển một quan điểm khái niệm và phân tích để đưa ra một kịch bản toàn diện về đào tạo và các thành phần của nó Tác giả đưa ra chu trình đàojtạo như sau:

Hình 1.1: Chu trìnhj đào tạo

(Nguồn: Dr Parveen Ahmed, 2016)

Trong đó:

+ TNA (Training needs assessment): đánh giá nhu cầu đào tạo

+ Objective Selling: mục tiêu kinh doanh - mục tiêu giúp người học hiểu được họ

sẽ hưởng lợi như thế nào từ khóa học và cách đo lường khóa học

+ Courses Design: Thiết kế khóa học - giúp trả lời được 02 câu hỏi: Cách tốt nhất

để trình bày thông tin khóa học là gì? Làm thế nào để học tập hiệu quả hơn?

+ Curriculum Development: Phát triển chương trìnhjđào tạo - tập trung vàojnội dung, văn bản và phương tiện truyền thông trong chương trìnhjđào tạo

+ Implementation: thực hiện – đối phó với cách phân bổ thực tế được xử lý + Evaluation: đánh giá - xếp hạng người học theo nỗ lực của họ trong hoặc sau khi đào tạo

Nghiên cứu trong nước:

- Vũ Thái Thùy Dung (2017) nghiên cứu chủ đề: “Hoàn thiện hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Sài Gòn 3” Nghiên cứujnày phânjtích những thựcjtrạng của công ty và đưa ra mộtjsố giải phápjnhằm hoàn

thiệnjhoạt động đào tạo vàjphát triển nguồnjnhân lực như: (1) xây dựng quy trình đào tạo, (2) xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, (3) thành lập bộ phận chuyên trách đào tạo, (4) xácjđịnh nhu cầu đàojtạo, (5) lập kếjhoạch và tổ chức đào tạojphát triển, (6) đánhjgiá đào tạo

- Đỗ Thị Lan Hương (2017) nghiên cứu chủ đề: “Đánh giá hiệu quả đào tạo nội

bộ tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên” Nghiên cứujnày cũngjphân tích thựcjtrạng của công ty và nhằm đưa các giải pháp như: (1) lựa chọn nội dung phù hợp, (2) lựa chọn phương pháp đào tạo, (3) nâng cao đội ngũ giảng viên, (4) cải thiện cơ sởjvật chất khóa học, (5) hoàn thiện quy trình lấy phảnjhồi của học viên và sau khóajhọc, (6) kinh phíjđào tạo

Kết quả giải quyết vấn đề nghiên cứu:

Có nhiều khái niệm về đào tạojvà phátjtriển nguồnjnhân lựcjcủa các tácjgiả như: Cherrington, Raymond A.Noe, Carrel và cộng sự, Kunal Sarin, Trần Kim Dung, Tạ Thị Kiều An, Hà Văn Hội, Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm … tác giả rút ra được kháijniệmjđào tạo:

“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị cho lực lượng lao động những kiến thức căn bản và kiến thức nâng cao kỹ năng thành thạo công việc (lành nghề) cho cán bộ nhân viên trong tổ chức Đào tạo phục vụ cho hiện tại, phát triển phục vụ cho tương lai”

Nhìn chung hai đề tài trên điều đưa ra những phân tích sâu về thực trạng để đưa

ra giải pháp Tuy nhiên, những giải pháp đưa ra khá chung chung không cụ thể rõ ràng

để có thể thực hiện ngay được Đề tài này, tác giả sẽ thamjkhảo một số lýjthuyết được

hệ thống trong các nghiênjcứu trên để đưa ra những lập luận riêng cũng như đưa ra các chương trình hành động thực hiện một số giải phápjnhằm hoànjthiệnjcông tácjđào tạo nguồnjnhânjlực tạijPTI Sài Gòn đến năm 2025

1.6 Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Đối với công ty: Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích giúp ban giám đốc có cáijnhìn tổng quátjvề thực trạng công tácjđào tạo tại PTI Sài Gòn trong thời gian qua, đồng thời cungjcấp cácjgiải pháp, jcác chương trình hành động giúp cải thiệnjcông tác đàojtạo từ giai đoạn nghiên cứu, lên kế hoạch đến đánh giá sau đào tạo Từ đó giúp Ban giám đốc PTI Sài đưa ra những quyết sách phù hợp, tạo điều kiện chojngười lao động tham gia họcjtập nângjcao trình độjvà kĩ năng, giúp PTI Sài Gòn phát triển vững mạnh với mục tiêujchiến lược phátjtriển được đưa rajtrong đầu năm

Đối với CBNV: nhận rõ được vai trò của công tác đào tạo, chủ động phối hợp và

đề xuất các chương trình đào tạo với phòng nhân sự để cải thiện trình độ, tạo điều kiện phát triển bản thân Trong quá trình tham gia đào tạo thì thực hiện nghiêm túc nội quy đào tạo, đóng góp ý kiến xây dựng chương trình đào tạo của công ty

Đối với phòng nhân sự: đa dạng hóa phương phápjđào tạo, đánh giá sau đàojtạo Người tổ chức đào tạo có chiều sâu trong việc trồng người

1.7 BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Chương 1: Phần mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 3: Phân tích thực trạng đào tào tạo tại PTI Sài Gòn

Chương 4: Giải pháp thực hiện nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực

tại PTI Sài Gòn

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 2.1 KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

L ỰC

2.1.1 Đào tạo

Michael Jucius (1955) định nghĩa đào tạo là "một quá trình theo đó năng khiếu,

kỹ năng và khả năng của nhân viên để thực hiện các công việc cụ thể, được tăng lên.” Theo Flippo (1971), Đào tạo là hành động tăng cường kiến thức và kỹ năng của một nhân viên để thực hiện một công việc cụ thể

Beach (1980) đã đề cập rằng huấn luyện là một quy trình có tổ chức, theo đó mọi người học kiến thức và kỹ năngjchojmộtjmụcjđíchjxácjđịnh

Dubashi (1983) định nghĩa đào tạo là một quá trình nâng cao kỹ năngjkiến thứcjvà thái độjcủa nhânjviên đểjđạtjđượcjmụcjtiêujcủa tổ chức Chỉ thông qua một chương trình đào tạo có hệ thống, kiếnjthứcjchuyênjmônjcần thiết được truyền đạt, các

kỹ năng được phát triển và thái độ hài hòa với tình huống làm việc

Drucker (1984) đã định nghĩa đào tạojlà một quy trìnhjcó hệ thốngjcủa cải tiến hành vi, thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên theo hướng đạt đượcjmụcjtiêujcủajtổ chức

Klatt et al (1985) cho biết, đào tạo có liên quan đến các kỹ năng thủ công, kỹ thuật cho các nhân viên không quản lý Mặt khác, phát triển là các hoạt động có kế hoạch tập trung vào việc tăng cường và mở rộng khả năng của nhânjviên để họ cójthể

xử lý thành côngjhoặc đảm nhận các vị trí cao hơn trong hệ thống phân cấp của tổ chức

để xử lý tốt hơn các trách nhiệm hiện tại

Theo Decenzo D.A & Robbins (1994), đào tạo là quá trình chojphépjconjngườijtiếp thu các kiến thức, học các kĩ năng mới và thay đổi các quan điểm hay các hành vi và nângjcao khảjnăng làm việc củajcá nhânjđó j

Theo Carrel và cộng sự (1995) chia đào tạo thành hai loại là đàojtạojchungjvàjđào tạojchuyên Đàojtạojchungjđượcjápjdụngjđểjnhân viên có kĩ năng sử dụng mọi nơi Ví

dụ như nângjcaojkhảjnăngjđọc, viết,jtính toán… có thể ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc Đào tạo chuyên được áp dụng giúp nhân viên có được thông tin và kĩ năng chuyên sâu, áp dụng cho các công việc và nhiệm vụ tạijnơijlàmjviệc

Theo Donald Nickels, M.A (2009), Đào tạo là rất quan trọngjđối vớijsự phátjtriển củajnhân viên và sự phátjtriểnjcủa nhânjviênjkhuyến khích các kỹ năng và khả năng tự hoàn thành của nhân viên, giảm chi phí hoạt động, hạn chế trách nhiệm của tổ chức và thay đổi mục đích và mục tiêu

Theo G Dessler (2014), đào tạo có nghĩa là cung cấp cho nhân viên mới hoặc nhân viên hiện tại những kỹ năng mà họ cần để thực hiện công việc, chẳng hạn như chỉ cho nhânjviên bánjhàng mới cách bánjsản phẩmjcủajbạn Đào tạo có thể liên quan đến việc nhân viên hiện tại giải thích hoặc chỉ dẫn công việc cho người thuê mới, học nhiều kênh hoặc học qua Internet

Từ các quan điểm về định nghĩa đào tạo ở trên, đề tài này ủng hộ quan điểm của

Carrel và Dessler, nó cho thấy rằng đào tạo giúp thay đổi hành vi, kiếnjthức, kỹjnăng

và tháijđộ củajcá nhân dẫn đến tăng thành tích, hoàn thành mục tiêu tổ chức Còn phát triển chú trọng vào việc lên kế hoạch thực hiện mục tiêu trong tương lai của doanh nghiệp Côngjtácjphátjtriểnjnhân viên sẽ giúp chuẩn bị một đội ngũ có kiến thức, thái

độ và hành vi phù hợp với vai trò và vị trí mới

2.1.2 Vai trò của đào tạo trong doanh nghiệp

Nếu công tác đào tạo đượcjthựcjhiệnjmộtjcáchjnghiêm túc thì thực sựjgiúpjích cho công việc quản lý và vận hành của doanh nghiệp Ví dụ như cải thiện được năng lực, thái độ và kĩ năng làm việcjcủa nhân viên, jgia tăng sự hàijlòng với côngjviệc và

cójđộng lực làm việc, cống hiến cho tổ chức Sau đâyjlàjnhữngjlợijíchjmà công tác đào tạo mang lại:

Thứ nhất, khắcjphụcjcácjvấnjđềjvề năng lựcjthựcjhiện Có khảjnăng mộtjhoặc nhiều nhânjviên trong công ty không thể hoàn thành công việc được giao như báo cáo trễ, không hoàn thành tiến độ công việc, không đạt được doanh thu mục tiêu, không

biết sắp xếp thời gian làm việc hợp lí nên lúc nào cũng khá căng thẳng… Mỗi một vấn

đề xảy ra làm cho công việc của chính bản thân nhân viên và hoạt động chung của tổ chức trở nên khó khăn hơn Việc đào tạo sẽ giải quyết được vấn đề này

Thứ hai, phát triển các kỹ năng của nhân viên Việc này giúp tổ chức tìm ra được những khả năng mới của nhân viên ngoài các kĩ năng hiện tại Giao những công việc mất nhiều thời gian của một người nào đó cho những các nhân có tiềm năng làm việc

đó Ví dụ như công tác tổ chức chương trình không phải là điểm mạnh của lãnh đạo phòng nhưng là điểm mạnh của nhân viên trong phòng, thì tại sao lại không ủy quyền cho nhân viên làm việc đó để họ phát huy lợi thế của mình

Thứ ba, tăng năng suất Thông qua đào tạo, nhà đào tạo có thể truyền đạt những

bí quyết hay kinhjnghiệm làmjviệc đểjhoàn thành côngjviệc nhanh hơn, tối ưu hơn Đồng thời, việc đào tạo kịp thời tránh tình lỗi thời về công nghệ, môi trường kinh doanh Bên cạnh đó đào tạo góp phần làm cho nhân viên làm việc nhanh chóng, tự tin, chuẩn xác dẫn đến hiệu suất cá nhân cao kéo theo hiệu suất của tổ chức nâng cao theo Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho đội ngũ kế thừa Việc đào tạojvà phátjtriển giúp chojnhân viên cójnhững kỹjnăng cầnjthiết chojcơ hộijthăng tiến vàjthay thế chojcác cánjbộ quảnjlý chuyênjmônjkhi cần thiết (Trần Kim Dung, 2018)

Tóm lại, đào tạo là điều cần thiết cho sự phát triển và thành công của một tổ chức

Đó là lợi thế cho cả chủ doanh nghiệp và nhân viên của một tổ chức Một nhân viên sẽ trở nên hiệu quả và năng suất hơn nếu anh ta được đào tạo tốt

2.2 LÝ THUYẾT VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Rothwell & Kanzanas (1992) nói rằng thiết kế hệ thống dạy học (ISD) được quân đội Hoa Kỳ tạo ra như một cách hiệu quả và hiệu suất để huấn luyện binh lính Mục tiêu chính của ISD là cải thiện hiệu suất của con người ISD chủ yếu dựa trên giả định rằng việc học không nên được phát triển trong một thực tiễn ngẫu nhiên, mà nên xảy ra tương ứng với các quy trình có tổ chức, được tổ chức cho đối tượng mục tiêu và

cójkếtjquả có thể đo lườngjđược Đã có nhiều phiên bản khác nhau của mô hình ISD

được xuất bản, nhưng mô hình phổ biến là mô hình ADDIE Để phânjtích tìnhjhình đào tạo hiệnjtại của công ty bảo hiểm bưu điện Sài Gòn, tôi quyết định sử dụng mô hình đào tạo ADDIE cơ bản mà các chuyên gia đào tạo khuyên dùng trong Gary Dessler (2014) làm nền tảng lý thuyết

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Gary Dessler (2014)

Mô hình ADDIE là phương pháp giúp doanh nghiệp tổ chức khóa học được hiệu quả hơn ADDIE là viết tắt của 5 từ Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation nghĩa là Phân tích, thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá Mô hình cung cấp cho nhà đào tạo một phương pháp tiếp cận tập trung, hợp lý, đồng thời cung cấp phản hồi để có thể liênjtục cải thiệnjchương trìnhjđàojtạo

2.2.1 Phân tích nhu cầu đào t ạo

Nhu cầu đàojtạo là khoảng cách giữa năng lực cần có để đạt được kết quả mong muốn so với năng lực mà nhân viên đang cójđể thựcjhiện kết quả côngjviệc hiệnjtại Khoảng cách này được xác định quajcông tác phân tíchjnhu cầujđào tạo j

Hình 2.2 : Khoảng cách nhu cầu đào tạo

(Nguồn: kết quả phân tích, tổng hợp của tác giả)

Theo Trần Kim Dung (2018) để xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào (phân tích doanh nghiệp)?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc (phân tích tác nghiệp)

- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì? (phân tích nhân viên)

Kết quả của việc phân tích nhu cầujđào tạo là doanh nghiệpjxác định được ai là ngườijcần đượcjđào tạoj (đối tượng đào tạo), kiến thức, kĩ năng nào cần được đào tạo (tài liệujđào tạo), khi nào cần đào tạoj(thời gianjbắt đầu vàjkết thúc)

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), kết quả phỏng vấn sơ bộ CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, thang đo về Phân tích nhu cầu đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn

Bảng 2.1: Thang đo Phân tích nhu cầu đào tạo

Nghiên cứu định tính

2 PT2 Chính sách đào tạo của PTI Sài Gòn, góp phần nâng cao

năng lực chuyên môn của bạn

3 PT3

Các chính sách đào tạo của PTI Sài Gòn thực sự góp phần hỗ trợ bạn hoàn thành việc thực hiện công việc được giao

4 PT4

Định kỳ, PTI Sài Gòn trao đổi với bạn về những kiến thức và kỹ năng bạn cần để thực hiện công việc được giao

5 PT5 Đào tạo tại PTI Sài Gòn đáp ứng yêu cầu đào tạo và kế

hoạch phát triển của bạn

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.2 Thiết kế chương trình đào tạo

Giai đoạn thiết kế được thực hiện để xác định mục tiêu đào tạo Các mục tiêu được xác định bằng cách sử dụng các yêu cầu công việc và thông tin hiệu suất được thu thập trong giai đoạn phân tích để xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ được cung cấp trong đào tạo Thiết kế đào tạo là lập kế hoạch, lập trình sẵn cho quá trình đào tạo, sao cho khi thực hiện đầy đủ chương trình, kế hoạch đó thì kết quả đạt được phải thỏa mãn mục tiêu được đặt ra

Armstrong (1995) lập luận rằng đào tạo tại chỗ có thể bao gồm việc giảng dạy hoặc huấn luyện bởi những ngườijcó kinhjnghiệm hơn hoặc huấn luyện viên tại bàn hoặc tại băng ghế dự bị

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau trong những tổ chức khác nhau bởi:

- Tùy thuộc vào tầm nhìn, chiến lược, jmục tiêujvà nguồn lực của tổjchứcj

- Nhu cầu đào tạo của các tổ chức là khác nhau

- Đối tượngjđào tạo khácjnhau như công nhân, nhân viênjvăn phòng, lãnh đạo,… côngjtác trongjcác lĩnh vựcjkhác nhau

Bảng 2.2: Mô tả các kĩ thuật đào tạo

STT Đào tạo tại chỗ Đào tạo ngoài công việc

3 Kĩ thuật hướng dẫn công việc Học hướng dẫn lập trình

4 Luân chuyển công việc Tấn công não

6 Bài tập xây dựng đội nhóm Rèn luyện sự nhạy cảm

7 Phân quyền, ủy quyền Phân tích giao dịch

8 Kế hoạch phát triển Bài tập mô phỏng

9 Thực tập lãnh đạo Nghiên cứu tình huống

10

Vị trí thay thế (giao xử lý 1 số công

việc vượt quyền hạn) Bài tập thực hành

11 Dự án đặc biệt Trò chơi liên quan kinh doanh

( Nguồn: http://www.bms.co.in/explain-methods-of-training-and-development/)

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), bảng phân tích các kĩ thuật đào tạo và kết quả phỏng vấn sơ bộ CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, thang đo về Phân tích

nhu cầu đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn

Bảng 2.3: Thang đo biến thiết kế đào tạo

STT Mã

1 TK1 Mục tiêu đào tạo của PTI Sài Gòn được đặt ra cho bạn luôn

rõ ràng, cụ thể

Nghiên cứu định tính

5 TK5 Bạn có cơ hội để phản hồi ý kiến về chương trình đào tạo

của công ty

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.3 Phát triển chương trình đào tạo

Người đào tạo hệjthống hóa các mục tiêu về kiến thức và hiệu suất, tài liệu học tập, thiết kế khóa học và mô hình từ giai đoạn thiết kế được kết hợp để nhân viên đạt được mục tiêu học tập Mục tiêu mô tả cách nhà đào tạojvà nhân viên thực hiện trong quá trình đào tạojđể đạt được mụcjtiêu họcjtập Các tài liệu đào tạo được xem xét, ban hành trước khi tiến hành đào tạo Giai đoạn phát triển kết thúc khi nó chứng minh rằng tài liệu hướng dẫn đáp ứng chất lượng hiệu suất được chỉ định bởi các mục tiêu và người quản lý phê duyệt tiến hành đào tạo Giai đoạn phát triển tập trung vào việc xây dựng các kết quả của giai đoạn thiết kế Quá trình này tiêu tốn nhiều thời gian dành cho

việc tạo ra học liệu cho khóa học Nó bao gồm các bước khác nhau như dự thảo ban đầu, đánh giá, viết lại, và thử nghiệm

2.2.4 Thực hiện chương trình đào tạo

Giai đoạn thực hiện là quá trình khi các điều kiện để việc đào tạo đã được đưa ra

và có giải pháp thực hiện Bước cuối cùng của giai đoạn này xác định các hướng dẫn

và hỗ trợ cần thiết để đảm bảo thành công của kế hoạch đào tạo Giai đoạn này kết thúc khi công ty chuẩn bị tiến hành các nhiệm vụ cần thiết để cung cấp, hỗ trợ đào tạo và quản lý các tài liệu một cách hoàn chỉnh

Giai đoạn thực hiện bao gồm nhiều quá trình chứ không chỉ đơn giản là trình bày lại các tài liệu đã phát triển Nếu như các khái niệm và học liệu đã được thử nghiệm trong suốt quá trình phát triển, thì giai đoạn thực hiện có thể khám phá ra yêu cầu cần phát triển thêm chủ đề hoặc phải thiết kế lại Các quy trình cho giai đoạn này thay đổi dựa trên quy mô của các tổ chức, sự phức tạp của chương trình, và sự phân bố của học liệu Việc này bao gồm các khái niệm như giai đoạn demo, các buổi đào tạo cho người đào tạo vàjphươngjpháp phân phối và trình bày các tài liệu

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), kết quả phỏng vấn sơ bộ CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, thang đo về thực hiện đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn

Bảng 2.4: Thang đo thực hiện đào tạo

STT Mã

1 TH1 Tài liệu cho các khóa đào tạo rõ ràng và hữu ích

Nghiên cứu định tính

2 TH2 Bạn đánh giá cao kinh nghiệm và kiến thức của giảng viên

3 TH3 Thiết bị và phương tiện cho các khóa đào tạo của bạn là đủ và

được cung cấp đầy đủ

4 TH4 Thời gian đào tạo được bố trí phù hợp với bạn

5 TH5 Thời lượng đào tạo hợp lý với bạn

6 TH6 Phương pháp đào tạo rất đa dạng và tạo động lực giúp bạn

trong học tập

7 TH7 Bạn được khuyến khích thực hiện ý tưởng của mình hoặc đặt

câu hỏi trong quá trình đào tạo

8 TH8 Bạn cảm thấy hài lòng với nội dung của chương trình đào tạo

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.2.5 Đánh giá chương trình đào tạo

Giai đoạn này giúp nhà đào tạo xácjđịnh xemjcác phươngjpháp và tài liệu đào tạo

có hiệu quả và thành công cũng như hoàn thành mục đích và mụcjtiêujđã xácjđịnh hay không Trong giai đoạn này, dữ liệu được thu thập từ các nhân viên và kết quả được phân tích cẩn thận để xác định bất kỳ vấn đề không lường trước hoặc điều kiện thay đổi

để đánh giá chương trình đào tạo một cách hiệu quả Nó cũng rất quan trọng để quản lý chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho chương trình đào tạo trong đó vấn đề năng suất của nhân viên có được cải thiện hay không là yếu tố quan trọng

Kirkpatrick (1976) tuyên bố rằng, có bốn cấp độ đánh giá học tập và cần có sự đo lường của từng cấp độ trong bốn cấp độ Tất cả các biện pháp này được khuyến nghị để

đánh giá học tập đầy đủ và có ý nghĩa trong các tổ chức, mặc dù ứng dụng của chúng tăng lên về mức độ phức tạp (từ 1 đến 4) và thường là chi phí

Mô hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrick, (1994) mô tả bốn cấp độ đánh giá đào tạo: phản ứng, học tập, hành vi và kết quả

Bảng 2.5: Bốn cấp độ của mô hình đánh giá Kirkpatrick Mức

Nguồn: Kirkpatrick’s (1994)

Dựa trên nghiên cứu của Dessler (2014), mô hình đánh giá đào tạo của Kirkpatrick, thang đo về đánh giá đào tạo được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công tác đào tạo tại PTI Sài Gòn

Bảng 2.6: Thang đo đánh giá đào tạo

STT Mã

1 DG1 Bạn được yêu cầu đánh giá từng khóa đào tạo sau khi khóa

học được hoàn thành

Nghiên cứu định tính

2 DG2 Sau mỗi khóa đào tạo, bạn được kiểm tra để đánh giá những

gì bạn đã học

3 DG3

Sau một khoảng thời gian khi bạn kết thúc khóa đào tạo, bạn được đánh giá để đánh giá xem bạn có thay đổi gì khi thực hiện nhiệm vụ của mình hay không khi tham gia khóa đào tạo đó

4 DG4 Bạn nghĩ rằng bạn đã có một sự cải thiện sau khi tham gia

các khóa đào tạo của PTI Sài Gòn

5 DG5 Các khóa đào tạo tại PTI Sài Gòn đã giúp bạn hoàn thành

nhiệm vụ thành công

6 DG6 Bạn cảm thấy hài lòng với khóa đào tạo tại PTI Sài Gòn

(Nguồn: số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

2.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Sự phát triển củajmột doanhjnghiệp phụ thuộc chủ yếu vào việc khaijthác và sử dụngjhiệujquả cácjnguồn lực như vốn, jcơ sởjvật chất, tiếnjbộ công nghệ và khoa học

và con người.Họ có mốijquan hệ chặtjchẽ và tương tác với nhau Các yếu tố như: máy móc, hàng hóa vật chất, công nghệ có thể đượcjmua hoặc saojchép, nhưng con người thì không thể Trong một bài trao đổi của tỷ phú Phạm Nhật Vượng với giám đốc Viettel Nguyễn Mạnh Hùng (2018) cũng khẳng định 2 yếu tố làm nên thành công của một tổ chức là con người và quy trình Vì vậy, jcó thể khẳngjđịnh rằngjquản lý nguồnjnhân lực đóng vaijtrò quan trọng trong sự tồnjtại và phátjtriển của

doanhjnghiệp Tuy vậy, jđể tổ chức đào tạo trong một tổ chức thì phụjthuộc vào các yếu tố sau:

2.3.1 Môi trường bên ngoài

Nền tảng kinhjtế: Tình hìnhjkinh tế vàjcơ hội kinhjdoanh có ảnhjhưởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực Khi có biếnjđộng kinh tế, jdoanh nghiệpjphải điềujchỉnhjcác hoạt độngjđể có thểjthích nghijvà phátjtriển tốt Cần phải giữ một lựcjlượng laojđộng có tay nghề caojđể khi có cơ hội mới, họ sẽ sẵnjsàng mởjrộng kinhjdoanh jHoặc, nếu bạn đang chuyểnjdoanh nghiệp của mìnhjsang một doanhjnghiệp mới, bạnjcần đàojtạo lại nhânjviên của mình Trong thời điểm khó khăn, một mặt doanh nghiệp phải giữ công nhân lành nghề và mặt khác, jđể giảm chijphí laojđộng, jdoanh nghiệpjphải xem xét giảm giờjlàm việc, cho công nhân nghỉ phép tạm thời, giảmjtrợ cấp hoặc thậm chí cho nghỉ việc

Dân số: Sự phát triển của dân số đòi hỏi phải tạo ra nhiều việc làm mới cho lực lượng laojđộng tăng lên Ngược lại, jnếu dân số thấp nó sẽ làm thiếu hụt lực lượng lao động trong công ty và sự khan hiếmjnguồn nhânjlực

Luật pháp và các quy định: ảnh hưởngjđến quảnjlý nguồn nhân lực, ràngjbuộcjcác công ty trong tuyểnjdụng và các chính sách với người lao động

Văn hóa: Văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia, mỗi vùng cũng ảnh hưởng đến việc quản lý nguồn nhân lực với các giá trị, giới tính, giai cấp khác nhau,…

Phát triển công nghệ: có nhiều thách thức trong việc sử dụng công nghệ trong quản lý nguồn nhân lực; nó đòijhỏi phải tăng cườngjđào tạo, đào tạojlại, tổ chức lại lựcjlượng laojđộng vàjthu hút nguồnjnhân lực lành nghề mới

Chính phủ: có tác động lớn đến quản lý nguồn nhân lực đối với chính sách xã hội, lao động và việc làm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động

Khách hàng: quản lýjnhânjviên để làm hài lòng kháchjhàng làjưu tiên hàng đầu Không có khách hàng có nghĩa là không cójviệc làm, doanh thujquyết địnhjtiền lương

và phúcjlợi Nhân viên phù hợp được sắp xếp để có thểjphục vụ kháchjhàng mộtjcách tốtjnhất j

Đốijthủ cạnhjtranh: cũngjlà nhữngjyếu tố ảnhjhưởng đếnjquảnjlýjnguồn nhân lực Doanh nghiệp phải thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất tài năng trước đối thủ

2.3.2 Môi trường bên trong

Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực về

số lượng và chất lượng

Phátjtriển kinhjdoanh chiến lược: địnhjhướng chojchiến lượcjnguồn nhân lực, tạo đội ngũ quảnjlý, chuyên gia, jcông nhân lànhjnghềjvà phátjhuy tài năngjcủa họ j

Công đoàn: cũng ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm các quyết định

về nguồn nhân lực (như quản lý, giám sát và chăm sóc đời sống tinh thần của người lao động)

2.3.3 Nhân tố con người

Yếu tố con người: là những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp, mỗi nhân viên là một yếu tố riêng biệt, vì vậy họ cójnhững nhujcầu khác nhau jQuảnjlý nguồn nhân lực nên nghiênjcứu kỹ vấn đềjnày để đưa ra đánh giájquản

lý phùjhợp nhất j

Cùngjvới sự tiến bộ về công nghệ và khoa học, trình độ công nhân cũng được cải thiện, khảjnăng nhậnjthức cũngjtốt hơn Điềujnàyjảnh hưởngjđến nhận thức của họ về công việc, nójcũng thayjđổi nhujcầu và sự hàijlòng với công việcjvà phầnjthưởngjcủa

họ Theo thời gian, nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là khác nhau, điềujnày có tác động rất lớn đến việc quản lý con người Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực là hiểu nhữngjthay đổijnày j

Tiềnjlương: là thujnhậpjchính, jcó tác độngjtrực tiếpjđến ngườijlao động Một trongjnhững mụcjtiêu chính củajlực lượng lao động là làmjviệc đểjđược khen thưởng

Vì vậy, tiền lươngjthujhútjsự chújý của mọijngười, nó là công cụ để thu hútjlaojđộng

Do đó, các vấn đề về lương phải được xem xét đúng

2.3.4 Yếu tố cá nhân

Nhà quản trị chịu trách nhiệm thiết lập cácjchính sách, phươngjhướng phátjtriển doanh nghiệp jĐiều nàyjđòi hỏi nhà quảnjtrị phải có tầmjnhìn để có thể đưajra hướngjđi đúng đắn cho doanhjnghiệp

Thựcjtiễn trong cuộcjsống luôn thayjđổi, jcác nhà quản lýjphải không ngừng quan tâmjđến việcjtạo ra bầu không khíjthân mật, jcởi mởjtrong kinh doanh, để nhân viênjtự hào vềjdoanhjnghiệp, jcó tinh thần tráchjnhiệm vớijcông việc Hơn nữa, các nhà quảnjrị phảijkhéojléo kết hợpjhai mặt của doanhjnghiệp: jmột tổ chức tạo ra lợi nhuận

và một cộng đồng bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên Tạo cơ hội cho mỗi nhân viên

thăng tiến vàjthành công J

Nhà quảnjtrị phải thujthập xử lýjthông tinjmột cách kháchjquan, tránh nguyên nhân vô lý của sự hoảng loạn và bất mãn trong doanh nghiệp Quản lý hoạt động như một phươngjtiện để thỏa mãn nhujcầu và mongjmuốn củajnhân viên jĐể làmjđược điềujnày, quản lý nguồn nhân lực phải khéo léo để các nhà quảnjlý học cáchjtiếp cận nhânjviên, lắngjnghe ý kiếnjcủa họ và tìm rajđiểm chungjvới họ j

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giảjđưajra được các định nghĩa liên quanjđếnjđào tạo nguồn nhân lực, nêu được vai trò của đào tạo trong sự phátjtriển củajmỗi doanhjnghiệp,lược khảo cácjmô hìnhjnghiên cứujrước đây của các tácjgiả trongjvà ngoàijnước được côngjbố trên cácjtạp chí danhjtiếng j

Trong quá trình nghiên cứu địnhjtính thôngjquajtham khảojý kiến của CBNV PTI Sài Gòn về các mô hìnhjnghiên cứu, kết quả mô hìnhjnghiên cứujcủa Gary Dessler (2010) được đánh giá cao, tác giả đãjsử dụng mô hìnhjnày để nghiênjcứu một số giảijpháp hoàn thiện công tác đàoktạo nguồn nhânklực tại PTI Sài Gòn gồm 05 yếu tố:

Phânjtích nhujcầu đàojtạo, thiết kếjchương trìnhjđào tạo, phát triển chương trìnhjđào tạo, thực hiện chương trìnhjđào tạo và đánhjgiá chương trình đào tạo

Tác giả đã tiến hành giải thích chi tiết cho từng yếu tố trên và đưa ra được thang

đo các biến quan sát tại PTI Sài Gòn, thang đo này được xây dựng thành phiếu khảo sát chi tiết được phát cho 86 CBNV đang làm việc tại PTI Sài Gòn, kết quả được thu thập

và tổng hợp, phân tích phục vụ cho các bước nghiên cứu tiếp theo của đề tài

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO TẠI PTI SÀI GÒN 3.1 TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN SÀI GÒN 3.1.1 Thông tin chung

Tên đầy đủ tiếng Việt: Công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Sài Gòn

Tên viết tắt: PTI Sài Gòn

Ngày thành lập: 01/08/2008

PTI Sài Gòn hiện tại là một trong số 45 chi nhánh của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện, là một chi nhánh dẫn đầu về doanh thu và hiệu quả trong toàn hệ thống Tầm nhìn: PTI cam kết đem lại cho cộng đồng những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc

Sứ mệnh: PTI là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, thực sự trở thành công ty bảo hiểm của cộng đồng

Giá trị cốt lõi: Hợp tác – Chia sẻ - Sáng tạo – Tôn trọng sự khác biệt

Triết lý kinh doanh: Khách hàng là trung tâm – Liên tục đổi mới – Không ngừng sáng tạo

Logo và Slogan:

Hình 3.1: Logo công ty

(Nguồn: Phòng nhân sự PTI Sài Gòn)

Slogan: ‘NGƯỜI BẠN ĐÍCH THỰC”