Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bảo hiểm phú hưng đến năm 2020

Tuy nhiên, với công tác QTNNL chưa thực sự chuyên nghiệp, đội ngũ cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác cũng như chưa được đào tạo kiến thức về QTNNL nên đã chưa có nhận thức đúng

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



ĐẾN NĂM 2020

TP.HCM – NĂM 2016

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH



Tôi xin cam đoan đề tài “ Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác

Qu ản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm

2020 ” là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi Các số liệu điều tra, kết quả

nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác

Tác gi ả: Hoàng Thu Thủy

L ỜI CAM ĐOAN

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC BẢNG

DANH M ỤC HÌNH

M Ở ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 5

5 Kết cấu của luận văn 8

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái ni ệm về Quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.1 Định nghĩa 9

1.1.2 Mục tiêu 10

1.2 Quy trình và ch ức năng của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 12

a) Hoạch định nguồn nhân lực 12

b) Phân tích công việc 17

c) Quá trình tuyển dụng 18

d) Trắc nghiệm, phỏng vấn 21

1.2.2 Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 22

a) Xác định nhu cầu đào tạo 22

b) Thực hiện quá trình đào tạo 23

c) Đánh giá hiệu quả đào tạo 24

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 24

1.3 Đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số

đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 27

1.3.1 Định nghĩa 27

1.3.2 Ý nghĩa 27

1.3.3 Đặc điểm 28

1.3.4 Các KPI phổ biến đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 28

1.3.4.1 KPI trong thu hút nguồn nhân lực 28

1.3.4.2 KPI trong đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 29

1.3.4.3 KPI trong duy trì nguồn nhân lực 29

1.3.4.4 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 30

1.4 Các y ếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP Bảo hi ểm Phú Hưng 30

1.4.1 Yếu tố bên ngoài 30

1.4.2 Yếu tố bên trong 33

1.5 Bài h ọc kinh nghiệm từ công ty Google trong giải quyết thực trạng nghỉ vi ệc liên tiếp của nhân viên 33

1.5.1 Thực trạng về việc các nhân sự liên tiếp rời bỏ Google 33

1.5.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này 35

1.5.3 Google đã làm gì để giải quyết tình trạng “chảy máu chất xám” 37

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN L ỰC TẠI CÔNG TY CP BẢO HIỂM PHÚ HƯNG THỜI GIAN QUA 2.1 Gi ới thiệu về công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng 40

2.1.1 Lịch sử hình thành 40

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 40

2.1.3 Ý nghĩa logo công ty 41

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 42

B ảo hiểm Phú Hưng thời gian qua 43

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực 43

2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo hợp đồng lao động 44

2.2.1.2 Biến động số lượng lao động 45

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 45

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo trình độ 47

2.2.1.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ 48

2.2.1.6 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 49

2.2.2 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực 50

2.2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực 50

2.2.2.2 Công tác phân tích công việc 51

2.2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân viên 52

2.2.3 Thực trạng công tác đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 59

2.2.4 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực 62

2.2.4.1 Công tác đánh giá kết quả làm việc của nhân viên 62

2.2.4.2 Trả công lao động 64

2.2.4.3 Tiền hoa hồng, tiền thưởng 66

2.2.4.4 Phúc lợi 67

2.2.4.5 Cơ hội thăng tiến 68

2.2.4.6 Môi trường và điều kiện làm việc 69

2.2.5 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng 70

2.2.5.1 Những mặt đã thực hiện được 71

2.2.5.2 Những mặt còn hạn chế 71

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2 73

PHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020

3.1 M ục tiêu phát triển của Công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 74

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 74

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 74

3.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Bảo hi ểm Phú Hưng đến năm 2020 75

3.3 M ột số giải pháp góp phận hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty C ổ phần Bảo hiểm Phú Hưng đến năm 2020 76

3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 77

3.3.1.1 Giải pháp 1: Xây dựng quy trình hoạch định nguồn nhân lực 77

3.3.1.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác phân tích công việc 79

3.3.1.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng 80

3.3.1.4 Giải pháp 4: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực thông qua các chỉ số đo lường thành quả hoạt động cốt yếu (KPI) 81

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 82

3.3.2.1 Giải pháp 1:Nâng cao hiệu quả của trung tâm đào tạo trực tuyến 82

3.3.2.2 Giải pháp 2: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng đào tạo phát triển và sử dụng NNL thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 83

3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 85

3.3.3.1 Giải pháp 1: Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên 85

3.3.3.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện trả công lao động và đề bạt thăng tiến 86

3.3.3.3 Giải pháp 3: Đánh giá kết quả thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực thông qua các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI) 87

3.4 Ki ến nghị 89

3.4.1 Đối với Nhà nước 89

K ẾT LUẬN 92

PH Ụ LỤC

BHXH – Bảo hiểm xã hội

BHYT – Bảo hiểm ý tế

CNTT – Công nghệ thông tin

Bảng 1.2 – Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên phân tích cung cầu

nguồn nhân lực 15

Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo 23

Bảng 1.4 – Tổng quan thị trường bảo hiểm tại Việt Nam giai đoạn 2010-2014 32

Bảng 2.1 – Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2015 43

Bảng 2.2 – Cơ cấu nguồn lực theo hợp đồng 44

Bảng 2.3 – Biến động số lượng lao động 45

Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn 46

Bảng 2.5 – Cơ cấu lao động theo trình độ 48

Bảng 2.6 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ngoại ngữ 48

Bảng 2.7 – Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính và độ tuổi 49

Bảng 2.8 – Khảo sát về lĩnh vực làm việc của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào công ty Phú Hưng 54

Bảng 2.9 – Khảo sát tên công ty bảo hiểm của ứng viên tham gia nộp hồ sơ vào công ty Phú Hưng 55

Bảng 2.10 – Khảo sát về lý do nghỉ việc của các ứng viên từng hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm 56

Bảng 2.11 – Khảo sát về phương tiện tuyển dụng hữu hiệu 57

Bảng 2.12 – Khảo sát các cách thức tìm việc hiệu quả 58

Bảng 2.13 – Khảo sát đánh giá về bài học trực tuyến 59

Bảng 2.14 – Khảo sát đánh giá về công tác đào tạo 61

Bảng 2.17 – So sánh lương các cấp bặc tại Phú Hưng với thị trường 65

Bảng 2.18 – Khảo sát về công tác trả tiền hoa hồng, tiền thưởng tại công ty Phú Hưng 66

Bảng 2.19 – Khảo sát về phúc lợi tại công ty Phú Hưng 67

Bảng 2.20 – Khảo sát về lý do nghỉ việc tại công ty Phú Hưng 68

Bảng 2.21 – Khảo sát về lý do nghỉ việc trên www.vietnamworks.com 69

Bảng 2.22 – Khảo sát về môi trường và điều kiện làm việc tại công ty Phú Hưng 62

Bảng 3.1 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác thu hút nguồn nhân lực 81

Bảng 3.2 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác đào tạo phát triển và sử dụng nguồn nhân lực 84

Bảng 3.3 – Đề xuất KPI đánh giá hiệu quả công tác duy trì nguồn nhân lực 88

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức và việc đáp ứng nhu

cầu, môi trường làm việc 10

Hình 1.3 – Các yếu tố thành phần chức năng 11

Hình 1.4 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 13

Hình 1.5 – Lợi ích của phân tích công việc 17

Hình 1.6 – Quy trình thực hiện phân tích công việc 18

Hình 1.7 – Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng 20

Hình 1.8 – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của phỏng vấn 21

Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 26

Hình 2.1 – Phương châm kinh doanh 41

Hình 2.2 – Ý nghĩa logo 41

Hình 2.3 – Cơ cấu tổ chức của công ty CP Bảo hiểm Phú Hưng 42

Hình 2.4 – Các bước tuyển dụng nhân viên 53

Hình 3.1 – Ma trận thứ tự ưu tiên hành động 78

Hình 3.2 – Quy trình hoàn thiện công tác phân tích công việc đề xuất 79

Thế kỷ XXI chứng kiến thế giới đạt được sự phát triển vượt bậc về khoa học, công nghệ, kỹ thuật mang tới nhiều cơ hội, thuận lợi cũng như nhiều thách thức, khó khăn cho sự phát triển kinh tế, xã hội nói chung và hoạt động sản xuất, kinh doanh tại các công ty nói riêng Sự phát triển đó giúp nâng cao chất lượng sản

phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu không ngừng gia tăng của con người Thế nhưng điều đó cũng làm cho khoảng cách chất lượng, sự khác biệt bên ngoài của các sản phẩm đến từ các công ty khác nhau được rút ngắn lại Từ đó cạnh tranh

bằng sự khác biệt về chất lượng cũng như ấn tượng vẻ ngoài của sản phẩm đã không mang lại hiệu quả như mong đợi

Mặt khác, sự xuất hiện của thời đại thông tin trong những thập kỷ cuối của thế

kỷ XX đã làm cho nhận định cơ bản về cạnh tranh trong thời đại công nghiệp trở nên lạc hậu Các công ty không còn có được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách

chỉ áp dụng công nghệ mới vào các tài sản hữu hình một cách nhanh chóng, và bằng

khả năng quản lý xuất sắc các tài sản tài chính và tài sản nợ nữa (Kaplan & Norton, 1996) Trong thời đại bùng nổ công nghệ ngày nay thì việc chuyển giao các thông tin đặc điểm, tính năng và lợi ích của sản phẩm đến tâm trí người tiêu dùng dù là

chủ động hay bị động thì cũng trở nên cực kỳ dễ dàng Đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng nắm bắt được tất cả thông tin về sản phẩm và đưa ra các chiến lược hành động cụ thể và hiệu quả Người tiêu dùng cũng đưa ra những so sánh chủ quan từ

những thông tin đa chiều và từ đó làm giảm cơ hội kinh doanh sản phẩm của công

các nhiệm vụ quản trị thì quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng

nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người (Trần Kim Dung, 2015) Do đó, đầu tư, quản lý và khai thác nguồn tri

thức của mọi nhân viên đã trở thành nhân tố chính trong thành công của các công ty trong kỷ nguyên thông tin (Kaplan & Norton, 1996)

Trong khi đó, công ty CPBH Phú Hưng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực cung

cấp các sản phẩm bảo hiểm, tái bảo hiểm và đầu tư tài chính Đó hoàn toàn là các sản phẩm vô hình, nên tự bản thân chúng không có khả năng thể hiện đặc điểm, tính năng và lợi ích thông qua việc tác động trực tiếp vào thị giác người tiêu dùng Vì

thế, để đi vào tâm trí người tiêu dùng và chứng minh lợi thế vượt trội thì chỉ có một phương thức duy nhất là thông qua hoạt động của con người Từ đó có thể chắc

chắn rằng con người là nguồn lực cực kỳ quý giá đối với công ty CPBH Phú Hưng

và công tác QTNNL là công tác quan trọng, mang tầm chiến lược đối với sự thành công của công ty thời điểm hiện tại cũng như các giai đoạn phát triển trong tương lai

Tuy nhiên, với công tác QTNNL chưa thực sự chuyên nghiệp, đội ngũ cán bộ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác cũng như chưa được đào tạo kiến thức về QTNNL nên đã chưa có nhận thức đúng đắn về vai trò và chức năng của QTNNL.Hiện tại công tác QTNNL chỉ thực hiện các công việc hành chính nhân sự đơn giản như: chấm công, tính lương, thống kê nhân sự và các hoạt động tuyển

dụng… còn các hoạt động chiến lược như phân tích môi trường, hoạch định chiến lược nhân sự, phân tích hiện trạng nhân sự cũng như liên kết, phối hợp với các phòng ban khác thì còn yếu kém, thậm chí là chưa thực hiện được bảng mô tả công

việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí công việc.Công tác đào tạo của công ty cũng chưa phát huy được hiệu quả như mong đợi, chưa đáp ứng tốt cho nhu

cầu học tập của nhân viên và nội dung đào tạo cũng không được cập nhật để phù

hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Cuối cùng, công tác đánh giá hiệu

quả làm việc còn yếu kém khi chưa phản ánh đầy đủ sự đóng góp và năng lực của nhân viên; song song đó thì công tác trả công vẫn chưa tương xứng với mặt bằng

chung trên thị trường nên đã không thúc đẩy nhân viên cải thiện năng suất và đóng góp nhiều hơn cho công ty

Với ý nghĩa quan trọng và cấp thiết nêu trên, luận văn này thể hiện sự cần thiết

và chủ động tìm kiếm MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PHÚ HƯNG ĐẾN NĂM 2020

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam

phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người (Trần Kim Dung, 2015) Luận văn cũng đáp ứng được yêu cầu thực tiễn đó thông qua việc áp dụng các chỉ số đo lường

hiệu suất chủ yếu (KPI) trong việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QTNNL của công ty dựa trên ba nhóm chức năng quan trọng: (1) thu hút nguồn nhân lực, (2) đào tạo, phát triển và sử dụng NNL, cuối cùng là (3) duy trì NNL

2 M ục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu sau:

2.1 Phân tích th ực trạng của công tác QTNNL

Phân tích thực trạng thông qua ý kiến đánh giá của các chuyên gia và các số

liệu từ cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ giúp đánh giá những kết quả mà công tác QTNNL của công ty đã đạt được cũng như những điểm yếu trong công tác mà công

ty cần khắc phục, cải thiện

Việc phân tích sẽ bao gồm phân tích về đặc điểm cấu trúc nguồn nhân lực của công ty và phân tích thực trạng dựa trên ba chức năng chính của QTNNL: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực

2.2 Đánh giá hiệu quả của công tác QTNNL

Từ thực trạng đã phân tích thì chúng ta có thể thấy được hiệu quả mà công tác QTNNL mang lại cho công ty

Phân tích thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực sẽ thể hiện mức độ phù hợp của cơ

cấu so với quy mô công ty, đặc điểm ngành nghề kinh doanh và môi trường hoạt động của công ty Cơ cấu phù hợp sẽ giúp cho công ty hoàn thành các mục tiêu đề

ra với hiệu quả cao, chi phí hợp lý và tận dụng tối đa hiệu suất nguồn nhân lực

Thực trạng QTNNL dựa trên ba chức năng chính cho biết hiệu quả của công tác QTNNL đã đạt được mức độ thấp, mức độ trung bình hay mức độ cao của chức năng QTNNL Mức độ thấp thể hiện công tác QTNNL chỉ thực hiện được các công việc có tính chất sự vụ,thủ tục hành chính, tuân thủ quy định Pháp luật (thống kê, lưu trữ hồ sơ; chấm công trả lương; thực hiện các chế độ, chính sách) Mức độ trung bình thì công tác QTNNL thực hiện tuyển dụng, đào tạo nhân viên; tính định mức; đánh giá năng lực, kết quả công việc; quản trị lương bổng; khen thưởng, kỷ luật…

Ở mức độ cao nhất thì chức năng của QTNNL phải thực hiện được vai trò then chốt trong công tác xây dựng chiến lượcở cả cấp chức năng và cấp công ty (tham gia xây

dựng chiến lược kinh doanh; tham vấn cho lãnh đạo; tư vấn chiến lược nhân sự cho các phòng ban khác…)

2.3 Đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL tại công ty

Giải pháp được đưa ra sẽ tập trung hoàn thiện công tác QTNNL thông qua phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả của ba chức năng QTNNL Đồng thời thông qua các giải pháp thì tác giả cũng đề xuất cách đo lường hiệu quả của công tác QTNNL bằng các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI)

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác QTNNL tại Công ty CPBH Phú Hưng

3.2 Ph ạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu: thực hiện tại Công ty CPBH Phú Hưng

- Thời gian nghiên cứu: thực hiện từ tháng 11/2015 đến tháng 3/2016

- Dữ liệu được sử dụng trong giai đoạn từ năm 2011 đến 2015

3.3 Gi ới hạn đề tài nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu công tác QTNNL liên quan đến đối tượng là nhân viên

mà không đề cập đến các nhà quản trị cấp cao, Hội đồng quản trị và các thành phần

cổ đông khác

Mặt khác, công ty cũng có quy trình tuyển chọn và đào tạo các cá nhân, tổ

chức làm đại lý kinh doanh bảo hiểm cho công ty, các đối tượng này nằm ngoài cơ

cấu tổ chức của công ty nên cũng không được đề cập trong luận văn

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chủ đạo mà luận văn áp dụng đó là phương pháp thống kê Tác giả thu thập các số liệu thứ cấp trong giai đoạn 2013 – 2015 từ các tài

liệu công ty và các tổ chức liên quan Sau đó tác giảtổng hợp lại và trình bày dưới

dạng bảng biểu và hình ảnh để so sánh, đối chiếu với các dữ liệu trong quá khứ

nhằm thể hiệnsự thay đổi và xu hướng của đối tượng nghiên cứu

Ngoài phương pháp thống kê thì luận văn còn có sự phối hợp của phương pháp phỏng vấn trực tiếp,khảo sát bằng bảng câu hỏi, tổng hợp và phân tích

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được tác giả thực hiện với năm chuyên gia

là Giám đốc tài chính, Trưởng phòng Marketing cơ giới, Trưởng phòng Marketing

nội địa, Trưởng phòng Tái bảo hiểm , Phó phòng Công nghệ thông tin Mục đích

của phương pháp này là từ các ý kiến của các chuyên gia thì tác giả sẽ đánh giá được tổng quát thực trạng cũng như hiệu quả công tác QTNNL, và đó cũng là định hướng cho tác giả đưa ra các giải pháp

Phương pháp khảo sát được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát với

các nhân viên của công ty Bảng câu hỏi khảo sát sẽ tập trung vào ba chức năng chính của công tác QTNNL Sau đó tác giả sẽ tổng hợp lại các số liệu để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng, đánh giá hiệu quả và đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác QTNNL

4.1 Ngu ồn dữ liệu sơ cấp

Để có được nguồn dữ liệu sơ cấp đáng tin cậy và mang tính thực tiễn thì phải

tổ chức cuộc khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp, hoặc qua thư điện tử đến từng cá nhân phù hợp.

 Đối tượng khảo sát:

- Ứng viên nộp hồ sơ phỏng vấn vào các vị trí công ty đang tuyển dụng bao gồm: nhân viên phòng Marketing nội địa, nhân viên phòng Marketing xe

cơ giới, nhân viên phòng Marketing quốc tế, chuyên viên phòng Tái bảo

hiểm, trợ lý ban tổng giám đốc, lễ tân, chuyên viên phòng Giám định và

Bồi thường, chuyên viên phòng Xét nhận bảo hiểm

- Người lao động đang làm ở công ty;

- Người lao động đã nghỉ việc từ năm 2012 đến 2015;

- Trưởng phòng Hành chính và Nhân sự, Marketing nội địa, Marketing xe

cơ giới, Marketing quốc tế, Xét nhận bảo hiểm, Tái bảo hiểm, Tài chính

và đầu tư, Công nghệ thông tin

 Phương pháp khảo sát:

Tác giả gửi bản câu hỏi trực tiếp hoặc qua email cho đối tượng khảo sát,

phỏng vấn trực tiếp

- Đối với các ứng viên nộp hồ sơ vào các vị trí đang tuyển dụng: tác giả gửi

bảng câu hỏi đến các ứng viên qua email và nhận được trả lời trong vòng 4 tuần Để đảm bảo nhận được kết quả khảo sát, tác giả lưu ý ứng viên rằng

họ sẽ nhận được thông tin phản hồi về hồ sơ đã nộp sau khi hoàn tất bản

khảo sát

- Đối với nhân viên đang làm việc tại công ty: tác giả gửi bản câu hỏi trực

tiếp đến nhân viên, bản khảo sát chỉ đề cập đến phòng ban nhân viên đó đang làm, không đề cập đến tên nhân viên để đảm bảo tính khách quan trong khảo sát, kết quả khảo sát được đảm bảo bảo mật và chỉ sử dụng cho nghiên cứu này

- Đối với nhân viên đã nghỉ việc từ năm 2012 đến 2015: tác giả đã liên hệ

và gửi email khảo sát đến 18 nhân viên đã nghỉ việc

- Đối với các trưởng phòng: để nhận định và đánh giá các hoạt động

QTNNL của công ty, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách

phỏng vấn trực tiếp ban Tổng Giám đốc và các trưởng phó phòng trong

công ty về những hoạt động chủ yếu của QTNNL tại công ty Các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động của các chức năng QTNNL tại công ty

 M ẫu khảo sát:

- Cách chọn mẫu: vì đối tượng khảo sát thuộc nhiều phòng ban, bộ phận,

độ tuổi và số năm làm việc khác nhau nên tác giả sẽ sử dụng cách chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng Lợi ích của cách chọn mẫu này là với các

tầng khảo sát có đặc điểm khác nhau sẽ cho thấy được sự khác nhau khi

nhận xét cùng vấn đề nghiên cứu

- Cách thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:

+ Đầu tiên, tác giả phân chia đối tượng nghiên cứu thành ba tầng (nhóm)

có cùng đặc tính trạng thái làm việc tại công ty là: (1) các ứng viên nộp hồ

sơ phỏng vấn vào các vị trí tuyển dụng; (2) các lao động đang làm việc tại công ty; (3) các lao động đã nghỉ việc

+ Đối với các lao động đang làm việc tại công ty thì tác giả tiếp tục phân thành ba tầng (nhóm) theo chức năng nhiệm vụ như: (1) nhân viên marketing; (2) nhân viên xét nhận bảo hiểm, tái bảo hiểm và bồi thường; (3) nhân viên văn phòng

+ Sau khi thực hiện lập các đơn vị chọn mẫu bằng cách phân tầng (hay phân nhóm đồng nhất)thì nghiên cứu có tất cả năm đơn vị chọn mẫu Tác

giả tiếp tục thực hiện chọn mẫu ngẫu nhiên bằng cách gửi bảng câu hỏi khảo sát (trực tiếp hoặc bằng thư điện tử) tới tất cả các phần tử Các phần

tử có xác suất tham gia cuộc khảo sát là như nhau

- Kích thước mẫu:dự tính là 250, tác giả gửi đi 300 bảng câu hỏi và nhận

được 247 bảng trả lời hợp lệ, tỷ lệ là 82,33%

 Địa điểm khảo sát: tại trụ sở Công ty CPBH Phú Hưng

 X ử lý số liệu khảo sát: bằng công cụ Excel 2007

 Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi khảo sát:

Các câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên ba chức năng chính của công tác QTNNL là: thu hút; đào tạo, phát triển và duy trì NNL Kết hợp với ý kiến đóng góp từ các trưởng bộ phận, các lãnh đạo cấp cao và đặc biệt là Trưởng phòng Nhân

sự và Hành chính thì cũng khẳng định được tính thực tiễn của nội dung câu hỏi

của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam từ năm 2012 đến 2016

- Tác giả sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp để xử

lý dữ liệu thu thập được

5 K ết cấu của luận văn

Nghiên cứu bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về QTNNL;

- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác QTNNL tại Công ty CP Bảo hiển Phú Hưng thời gian qua;

- Chương 3: Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty CPBH Phú Hưng đến năm 2020

C HƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái ni ệm về Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Định nghĩa

 Qua n điểm quản trị học

Dựa trên quan điểm của quản trị học, QTNNL có thể được phân tách thành hai khái niệm là quản trị và NNL Vậy QTNNL là việc thực hiện hoạch định, tổ chức,

th ực hiện và kiểm soát nguồn lực con người nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề

ra

 Quá trình hình thành và phát tri ển quản trị nguồn nhân lực

Khởi đầu công việc quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân

sự (personnel management) với các hoạt động quản trị đơn thuần nhằm giải quyết các công việc hành chính liên quan đến con người

Quản trị hành chính nhân viên

Quản trị trên

cơ sở khoa học

Quản trị theo các mối quan

hệ con người

Quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1 – Quá trình hình thành và phát triển của quản trị NNL

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

ữ

Cuối những năm 1970

Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến (Trần Kim Dung, 2015)

Đến giai đoạn cuộc cách mạng công nghiệp lần hai diễn ra mạnh mẽ từ cuối

thế kỷ 19 tại Anh và lan rộng ra toàn thế giới thì công tác quản trị con người được

tiếp cận theo ba hướng chủ đạo: (1) quản trị trên cơ sở khoa học, (2) quản trị dựa vào mối quan hệ con người và (3) quản trị NNL Và ngày nay khi mà khoa học kỹ thuật phát triển vượt trội, khoảng cách về địa lý không còn là vấn đề, vòng đời sản

phẩm ngắn hơn rất nhiều, kiểm soát thông tin là vấn đề nan giải và sự khác biệt không còn phụ thuộc nhiều vào trình độ kỹ thuật và sản phẩm như trước đây Vì lẽ

đó con người không đơn giản chỉ là yếu tố trong quá trình sản xuất mà còn là một tài sản cực kỳ quý giá của tổ chức

Khái niệm quản trị con người đã được nâng lên cấp độ cao hơn đó là QTNNL,

là h ệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng thu hút, đào tạo-phát tri ển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ

ch ức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015)

1.1.2 M ục tiêu

Để đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua hoạt động và năng lực con người, ngoài việc tổ chức phảicó cơ chế lương bổng, phúc lợi và chính sách nhân sự hợp lý

T Ổ CHỨC PHÁT TRI ỂN BỀN VỮNG

Năng suất

hiệu quả của tổ

chức

Đáp ứng nhu cầu môi trường làm việc

Hình 1.2 – Mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của tổ chức và việc đáp

ứng nhu cầu, môi trường làm việc

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

thì tổ chức còn phải tạo mọi điều kiện tốt nhất cho người lao động phát huy tối đa

tiềm lực và khả năng bản thân Từ đó năng suất lao động tăng cao, lượng và chất của sản phẩm sẽ vượt trội, các hoạt động khác của tổ chức cũng đạt hiệu quả mong đợi, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của tổ chức Tổ chức phát triển thì mới

có điều kiện để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động, môi trường và các điều kiện làm việc mới được cải thiện

Vì lý do đó mà công tác QTNNL trong tổ chức sẽ tập trung vào hai mục tiêu quan trọng đó là:

- S ử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hi ệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nh ất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

1.2 Quy trình và ch ức năng của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn lực trong một tổ chức nói chung và NNL nói riêng không thể tự thân chúng xuất hiện và tự vận hành được mà cần có một quá trình tìm kiếm, xây dựng, phát triển và duy trì thì nguồn lực mới có thể phù hợp với định hướng phát triển của

Thu hút NNL

ĐT PTNNL

Duy trì NNL

M ỤC TIÊU QTNNL

Hình 1.3 – Các yếu tố thành phần chức năng

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

tổ chức và phát huy hiệu quả mà chúng vốn có Vì vậy QTNNL cũng tập trung vào

ba chức năng chính: (1) Thu hút, (2) Đào tạo – phát triển và (3) Duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút ngu ồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu của chức năng này gồm:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp

Hình 1.4 thể hiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực dựa trên mối quan hệ

mật thiết với quá trình hoạch định, thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Để phân tích môi trường kinh doanh của tổ chức thì phải sử dụng phân tích ma trận S.W.O.T để có thể xác định được điểm mạnh (Strength), điểm yếu (Weakness)

của nội bộ tổ chức, đồng thời thấy được cơ hội (Opportunity) và nguy cơ (Threat)

mà môi trường bên ngoài mang lại để từ đó đưa ra các chiến lược và chính sách phản ứng phù hợp

Xác định mục tiêu là xác định kết quả cụ thể mà tổ chức sẽ phấn đấu để đạt được, là định hướng cho các nhà làm chính sách và chiến lược Mục tiêu hiệu quả là mục tiêu phải đáp ứng được tiêu chí S.M.A.R.T

Tiêu chí S.M.A.R.T thể hiện rằng mục tiêu thì phải cụ thể, rõ ràng (Specific),

phải đo lường được (Measurable), có thể thực hiện được (Achievable), có tính thực

tế (Realistic) và phải có thời gian hoàn thành chính xác (Time bound)

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu,

lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng

công việc

Dự báo, xác định nhu

cầu nhân lực

Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh

nguồn nhân lực

Thiết lập chính sách Xác định các chương trình hành động

Thực hiện các chương trình (thu hút, đào

tạo, phát triển, đánh giá, trả công, khen

thưởng, v.v…

Kiểm tra, đánh giá Tình hình thực hiện và cải tiến

Hình 1.4 – Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Mặt khác, dựa vào mục tiêu chung của tổ chức mà thiết lập mục tiêu cho từng

chức năng bộ phận, cũng như mục tiêu ngắn hạn phải được xây dựng trên cơ sở của các mục tiêu dài hạn

Thêm vào đó, phải xác định được mối quan hệ giữa chiến lược QTNNL và chiến lược kinh doanh của tổ chức Chiến lược QTNNL phải phù hợp và gắn kết với chiến lược kinh doanh, theo đó M.Porter đề xuất ba nhóm chiến lược như sau:

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược đổi mới

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược tăng chất lượng sản SP

- Chiến lược NNL khi tổ chức áp dụng chiến lược hạ giá/giảm chi phí

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm

mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu đó thì phải phân tích cả phương diện hệ thống và phương diện quá trình của QTNNL Nội dung phân tích hiện trạng NNL được thể hiện trong Bảng 1.1

Bảng 1.1 – Nội dung phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng, phẩm chất cá nhân,

Thu hút NNL  Mức độ động viên, kích thích

 Sự thỏa mãn của nhân viên

 Môi trường văn hóa tổ chức

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc

Dự báo khối lượng công việc là dự báo số công việc phải thực hiện để đạt được mục tiêu và kế hoạch dài hạn, đó là cơ sở để xác định khối lượng công việc

cần thực hiện đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn thông qua tiến hành phân tích công việc

Có hai phương pháp phổ biến phục vụ cho công tác dự báo là:

- Phương pháp định lượng gồm các phương pháp: phân tích xu hướng, phân

tích tương quan, các phương pháp hồi quy và sử dụng máy tính để dự báo

- Phương pháp định tính gồm phương pháp theo đánh giá của các chuyên

gia và phương pháp Delphi

Để đạt được dự báo có mức độ chính xác cao thì chúng ta có thể kết hợp cả hai phương pháp định tính và phương pháp định lượng

Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Là dự báo số lượng lao động có các đặc điểm phù hợp và cần thiết để sử dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn của tổ chức

Bảng 1.2 – Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên phân tích cung

cầu nguồn nhân lực Phân tích cung

- Sử dụng LĐ vệ tinh

- Thực hiện chế độ làm thêm giờ

- Cho nghỉ việc tạm thời/vĩnh viễn

- Nghỉ không hưởng lương

- Cho thuê lao động

- Giảm bớt giờ lao động

- Làm chung công việc

- Nghỉ hưu sớm

- Không đề bạt nhân viên

- Tinh giản biên chế

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Chúng ta có thể sử dụng một trong hai phương pháp: phương pháp dự báo định lượng và phương pháp dự báo định tính để dự báo nhu cầu nhân lực Hoặc có thể thực hiện kết hợp cả hai để có kết quả dự báo chính xác hơn

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh hệ thống QTNNL

Phân tích quan hệ cung cầu NNL phải dựa vào việc so sánh dự báo nhu cầu NNL trong dài hạn với NNL sẵn có trong tổ chức

Sau khi đã phân tích quan hệ cung cầu, điều chỉnh NNL thích hợp và cho ra kết quả là số lượng công việc cần thiết phải thực hiện thì tiến hành phân tích công

việc để xác định nhu cầu số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết, làm tiền đề cho việc thực hiện các chính sách và chương trình hành động trong tương lai

Bước 6:Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Trước khi thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL thì nhà

quản trị phải lập bảng dự toán ngân sách cho phòng nhân lực với các nội dung sau:

- Chi phí tổ chức các hoạt động về nguồn nhân lực trong tổ chức

- Chi phí văn phòng

- Chi phí về quỹ lương cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên

Nhà quản trị phải thống kê, phân tích số liệu của các năm để có một dự toán ngân sách thích hợp và phân bổ chúng theo từng quý Có thể tham khảo nội dung chi tiết của bảng dự toán ngân sách trong Phụ lục 7.1

Bước 7:Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL

Vì môi trường kinh doanh luôn thay đổi và có những đặc điểm khác nhau ở

từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nên nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện các chính sách và chương trình hành động, từ đó xác định các sai lệch, nguyên nhân và đưa ra các điều chỉnh kịp thời cho các sai lệch

giữa kế hoạch và thực hiện

Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các sai lệch cũng là tiền đề cho các hướng

dẫn của công tác hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai

b) Phân tích công vi ệc

Phân tích công vi ệc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công

việc

Hai nội dung quan trọng cần phải thực hiện trong phân tích công việc là xây

dựngBảng mô tả công việc và hình thànhBảng tiêu chuẩn công việc

B ảng mô tả công việclà văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Mục đích là giúp nhân viên hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc cũng như trách nhiệm, quyền hạn khi thực

hiện công việc

Theo xu hướng ngày nay, việc xây dựng Bảng mô tả công việc thường gắn

liền với chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI), giúp xác định rõ ràng mức độ thường xuyên và tầm quan trọng của từng nhiệm vụ; kết quả cần đạt được và năng lực tương ứng cần có để thực hiện nhiệm vụ Phụ lục

7.2 thể hiện Bảng mô tả công việc theo KPI của chức danh Trưởng Phòng Nhân lực

Hình 1.5 – Lợi ích của phân tích công việc

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Mặc khác, Bảng mô tả công việc cũng được xây dựng cho từng phòng ban, bộ

phận để thể hiện mục tiêu, sứ mệnh, nhiệm vụ của phòng ban và mối quan hệ của phòng ban với các yếu tố khác trong môi trường kinh doanh của tổ chức (Phụ lục

7.3 – Bảng mô tả công việc phòng nhân lực)

B ảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc Đó là cơ sở để

tổ chức xác định loại nhân viên như thế nào sẽ thực hiện công việc tốt nhất (Phụ

l ục 7.4 – Bảng tiêu chuẩn công việc chức danh Giám đốc Kinh doanh)

c) Quá trình tuy ển dụng

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Thành lập Hội đồng tuyển dụng có quy định rõ ràng về số lượng thành viên, thành phần và quyền hạn của Hội đồng; nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định

của Nhà nước và tổ chức liên quan đến tuyển dụng; xác định tiêu chuẩn tuyển chọn bao gồm tiêu chuẩn chung của tổ chức, tiêu chuẩn của phòng ban/bộ phận và tiêu chuẩn cá nhân thực hiện công việc Trong đó, tiêu chuẩn cá nhân rất quan trọng nhưng để trúng tuyển thì ứng viên phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn chung của tổ chức và tiêu chuẩn của phòng ban/bộ phận

Lựa chọn phần việc đặc trưng và then chốt

Thu thập các thông tin cơ bản

việc

Kiểm tra tính chính xác của thông tin

Bảng mô tả công

việc, Bảng tiêu

chuẩn công việc

Hình 1.6 – Quy trình thực hiện phân tích công việc

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng được phân làm nguồn tuyển dụng bên trong và nguồn tuyển dụng bên ngoài nên phương tiện thông báo tuyển dụng không những phải phù hợp

với quy mô, đặc điểm của tổ chức mà còn phải phù hợp với từng nguồn tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Sau khi tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển thì phải thực hiện nghiên cứu hồ sơ nhằm

mục đích là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng hoàn toàn tiêu chuẩn công việc để tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng Việc nghiên cứu hồ sơ phải đạt được các thông tin cụ thể về:

- Học vấn, kinh nghiệm và quá trình công tác

- Khả năng tri thức, nhận thức và sức khỏe

- Kỹ năng chuyên môn, mức độ lành nghề và sự khéo léo

- Tính cách, đạo đức, tình cảm và nguyện vọng…

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Quá trình phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 10 đến 15 phút với mục đích là

loại bỏ những ứng viên không phù hợp với tiêu chuẩn công việc hoặc có những yếu kém rõ rệt so với các ứng viên khác

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Bước này nhằm đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản và khả năng ứng

dụng các kiến thức đó vào thực tiễn công việc Mặt khác, thông qua bài trắc nghiệm, nhà tuyển dụng cũng có thể biết một số khả năng đặc biệt của ứng viên như trí nhớ, khả năng tính toán hoặc mức độ khéo léo…, qua đó lựa chọn các ứng viên

xuất sắc cho lần phỏng vấn thứ hai

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Mục tiêu của lần phỏng vấn thứ hai là tìm kiếm và đánh giá các ứng viên về

mặt kinh nghiệm, trình độ, kỹ năng mềm, nhân cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với văn hóa của tổ chức hay không

Bước 7: Xác minh điều tra

Xác minh và điều tra thông tin các ứng viên tiềm năng cho vị trí tuyển dụng là công việc cần thiết nhằm đánh giá tính đúng đắn của thông tin có được trong quá trình trắc nghiệm và phỏng vấn đồng thời khai thác thêm các thông tin hữu ích khác thông qua bạn bè, thầy cô và đồng nghiệp cũ của ứng viên

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng vì sẽ quyết định ai sẽ là người được tuyển chọn cho vị trí công việc trong các ứng viên xuất sắc nhất Có các cách ra quyết định tuyển dụng như sau:quyết định kiểu hội đồng; quyết định kiểu

th ống kê; quyết định kiểm đàm phán

Bước 10: Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

Trong Hình 1.7, ô số (1) và số (3) thể hiện các quyết định tuyển dụng chính

xác vì công ty đã tuyển dụng được ứng viên có khả năng thực hiện tốt công việc; ô

số (2) là quyết định loại bỏ ứng viên sai lầm khi nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên

(Đánh giá quá cao)

Hình 1.7 – Mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

thấp hơn khả năng thực tế; ô số (4) là quyết định tuyển dụng sai lầm vì nhà tuyển

dụng đã đánh giá ứng viên quá cao và khi được tuyển vào tổ chức thì sự thể hiện trong công việc của ứng viên quá yếu kém

d) Tr ắc nghiệm, phỏng vấn

Thực hiện trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên sẽ giúp cho nhà quản trị tìm được đúng người cho đúng việc một cách hiệu quả nhất Từ kết quả của bài trắc nghiệm và phỏng vấn, nhà quản trị sẽ thống kê được các ưu, nhược điểm về trình độ học vấn, kỹ năng, tính cách cũng như mức độ hòa hợp của ứng viên với công việc

và môi trường văn hóa tổ chức nhằm đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN

Hình 1.8 – Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả phỏng vấn

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

Trong tuyển dụng có rất nhiều loại hình thức trắc nghiệm, tùy theo vị trí tuyển

dụng mà nhà quản trị sẽ lựa chọn một hoặc phối hợp nhiều hình thức trắc nghiệm Mục đích và tính ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm sẽ được thể hiện chi tiết

trong Ph ụ lục 7.6 Các hình thức trắc nghiệm sẽ được thực hiện qua bốn bước: (1)

Phân tích công việc, (2) Lựa chọn bài trắc nghiệm, (3) Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm và (4) Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh

Sau khi hoàn tất trắc nghiệm với ứng viên, nhà quản trị thực hiện bước quan trọng nhất đó là phỏng vấn ứng viên để đánh giá ứng viên về diện mạo, tác phong, tính cách, khả năng hòa nhập và mức độ đáng tin cậy…

Quá trình phỏng vấn đòi hỏi các bước thực hiện như sau: (1)Chuẩn bị phỏng vấn, (2) Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, (3) Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời và (4) Thực hiện phỏng vấn; quá trình này chịu nhiều sự tác động của các yếu tố gây ra bởi: ứng viên, tình huống phỏng vấn và phỏng vấn viên (thể hiện

trong Hình 1.8)

1.2.2 Đào tạo, phát triển và sử dụng nguồn nhân lực

Đào tạo NNL và phát triển NNL là hai khái niệm khác nhau về bản chất nhưng giống nhau về mục tiêu hướng đến Nếu đào tạo NNL hướng vào hiện tại, nghĩa là chú trọng vào công việc hiện thời của nhân viên, giúp họ có ngay những kỹ năng để

thực hiện tốt công việc; thì phát triển NNL lại hướng vào tương lai, giúp nhân viên

có được sự chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, kỹ năng nhằm đáp ứng tối ưu cho yêu

cầu công việc mới Mục đích của quá trình đào tạo và phát triển là trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên; tránh tình trạng quản lý lỗi thời; giải quyết các vấn đề tổ chức; hướng

dẫn công việc cho nhân viên mới; chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Quá trình ĐT&PT NNL được thực hiện qua ba giai đoạn: (1) Xác định nhu

cầu đào tạo, (2) Thực hiện quá trình đào tạo và (3) Đánh giá hiệu quả đào tạo

a) Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định nhu cầu đào tạo phù hợp đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên Bảng 1.3 thể hiện

nội dung phân tích cần thực hiện và mục tiêu cần đạt được đối với mỗi hoạt động phân tích Có hai phương pháp phổ biến để xác định nhu cầu đào tạo, đó là:

Phương pháp trực tiếp: căn cứ vào Bảng phân tích công việc, tình hình thực

hiện công việc và cơ cấu tổ chức, nhà quản trị xác định số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận, sau đó tổng hợp thành nhu cầu của toàn tổ chức Phương pháp này phức tạp, tốn thời gian nhưng độ chính xác không cao

Phương pháp tính toán: căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động, số lượng

máy móc trang thiết bị và chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, nhân viên

Bảng 1.3 – Nội dung cần phân tích nhằm xác định nhu cầu đào tạo

Kỷ luật lao động, tai nạn…

Môi trường tổ chức (quan điểm, tâm lý, tình cảm của nhân viên)

Đánh giá hiệu quả tổ chức

Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

Tác nghiệp Phân tích công việc định hướng theo nhân viên nghĩa là nhân viên cần làm gì

để thực hiện tốt công việc

Xác định loại kỹ năng

và hành vi cần thiết Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới

Nhân viên

Phân tích năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên

Tình hình thực tế thực hiện công việc Kết quả đánh giá công việc

Ai sẽ được đào tạo Nội dung đào tạo (kỹ năng, kiến thức, quan điểm…)

Nguồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

mà nhà quản trị áp dụng các công thức tính toán để xác định nhu cầu đào tạo phù

hợp

b) Th ực hiện quá trình đào tạo

Khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, nhà quản trị tiếp tục tiến hành xác định các nội dung chương trình và phương pháp đào tạo Trước khi tiến hành một chương trình đào tạo thì nhà quản trị phải giải quyết được các công việc cần chuẩn

bị cho chương trình đào tạo, các nội dung này được liệt kê trong Phụ lục 7.7

Các chương trình đào tạo có thể được thực hiện tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc Một số phương pháp phổ biến được thực hiện trong chương trình đào

tạo tại nơi làm việc như sau:đào tạo tại chỗ; cố vấn/tư vấn; huấn luyện; thực tập và

l uân phiên thay đổi công việc

c) Đánh giá hiệu quả đào tạo

Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, ta có thể sử dụng các phương pháp: phân tích thực nghiệm, đánh giá dựa trên những thay đổi của nhân viên, các phương pháp định lượng dựa vào tổng giá trị hiện thời (NPV) và hệ số hoàn vốn nội tại (IRR).Nhưng trong luận văn này, tác giả đề xuất một phương pháp mới và được áp dụng phổ biến trong việc đánh giá công tác đào tạo ngày nay đó là sử dụng các chỉ

số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI); nội dung chi

tiết của phương pháp này sẽ được trình bày trong phần sau của luận văn

1.2.3 Duy trì ngu ồn nhân lực

Tìm kiếm, sàng lọc, đào tạo và phát triển các ứng viên có phẩm chất và năng lực phù hợp để thực hiện yêu cầu và mục tiêu của tổ chức là một công việc khó khăn Và để duy trì hiệu quả công việc và mức độ cống hiến của NNL lại đòi hỏi tổ

chức phải thực hiện những nỗ lực to lớn nhằm đáp lại những thành quả mà NNL mang lại cho tổ chức

Hoạt động duy trì NNL phải trải qua hai giai đoạn là: (1) Đánh giá kết quả

thực hiện công việc và (2) Thực hiện trả công lao động

a) Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là giúp nhân viên biết được công việc cần thực hiện và mức độ hoàn thành; kích thích, động viên nhân viên sáng tạo,

có ý thức trách nhiệm, thúc đẩy nâng cao hiệu quả công việc; là cơ sở cho các cuộc

thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới; là cơ sở khách quan cho việc tuân thủ theo quy định pháp luật; là tiền đề cho việc hoàn thiện hệ thống quản trị NNL

Bước 1: Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

Xác định mục tiêu là xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá

và những yếu tố này liên quan đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như

thế nào Các mục tiêu được lựa chọn phải đảm bảo được nguyên tắc SMART

Thông thường, những mục tiêu này có thể được lấy từ Bảng mô tả công việc bao gồm cả tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn hành vi

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Nhà quản trị có thể thực hiện các phương pháp đánh giá khác nhau tùy theo

mục đích, quy mô và phạm vi đánh giá Một số phương pháp đánh giá bao gồm:xếp

hạng luân phiên; so sánh cặp; phương pháp bảng điểm; phương pháp lưu giữ; phương pháp quan sát hành vi; phương pháp quản trị theo mục tiêu; đánh giá theo các chỉ số đo lường hiệu suất chủ yếu (Key Performance Indicators – KPI)

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Người tham gia vào công tác đánh giá kết quả công việc của nhân viên phải được huấn luyện về tư tưởng, quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá khác nhằm tránh tình trạng không công bằng trong việc đánh giá, kết quả đánh giá không chính xác gây lãng phí hoặc thiếu chính xác trong việc trả lương, khen thưởng

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi, lĩnh vực, phương pháp và tầm quan

trọng của kết quả đánh giá đối với cá nhân lẫn tổ chức

Bước 5:Đánh giá kết quả đã thực hiện, xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Sau khi đã hoàn tất đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá với nhân viên nhằm mục

đích:thảo luận với nhân viên về kết quả thực hiện công việc; phân tích các yếu tố

ảnh hưởng đến kết quả đó; thiết lập các mục tiêu mới cho nhân viên; trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn

Cuộc phỏng vấn đánh giá được thực hiện qua các bước sau:chuẩn bị phỏng

v ấn; đánh giá kết quả thực hiện công việc; thiết lập các mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho cấp dưới; những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp

b) Th ực hiện trả công lao động

Doanh nghiệp khi thực hiện trả công lao động luôn hướng đến những mục tiêu

cơ bản là: thu hút nhân tài; duy trì những nhân viên giỏi; kích thích, động viên nhân viên; hiệu quả về mặt chi phí; đáp ứng các yêu cầu của luật pháp Hệ thống trả công lao động được cấu thành bởi hai bộ phận quan trọng là: (1) Thù lao vật chất và (2) Thù lao phi vật chất

 Lương cơ bản: là phần thù lao được ghi trong hợp đồng lao động

Cơ cấu

hệ thống

trả công

Thù lao vật chất

Thù lao phi

vật chất

Lương cơ bản Phụ cấp

Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc

Thưởng Phúc lợi

Hình 1.9 – Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Ngu ồn: Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực

 Ph ụ cấp lương: là phần tiền lương bổ sung cho lương cơ bản nhằm bù đắp

cho người lao động trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sức

khỏe và tinh thần của người lao động

 Ti ền thưởng: là một công cụ kích thích vật chất cực kỳ hiệu quả khiến

người lao động phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

 Phúc l ợi: phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp và phụ thuộc vào

nhiều yếu tố: quy định của Chính phủ; phong tục, tập quán; yếu tố từ môi trường Hình thức của phúc lợi bao gồm: các loại bảo hiểm; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; tiền

cơm trưa…

 Thù lao phi v ật chất: tác dụng của thù lao phi vật chất là duy trì sự hứng thú

của người lao động trong công việc; xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp Thù lao phi

vật chất bao gồm: các cơ hội thăng tiến; công việc thú vị và môi trường làm việc

Về hình thức trả lương, thông thường có ba hình thức cơ bản:trả lương theo

th ời gian; Trả lương theo nhân viên; Trả lương theo kết quả thực hiện công việc; Hình th ức kích thích khác như: trả lương theo sản phẩm, tiền hoa hồng, thưởng

năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phiếu cho nhân viên,

1.3 Đo lường hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số

đo lường hiệu suất chủ yếu (KPI)

nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ

phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở lên

công bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách trong Bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể

và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc, đồng thời

tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lược của công ty theo từng thời điểm

 Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)

và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân

 Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúng năng

lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm

giảm chi phí; tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân được người tài; nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hiệu quả kinh doanh

của công ty

 Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự chính xác hơn, đồng thời giúp công

ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng, chính xác

 Giúp công ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanhđể mang lại hiệu quả cao

 Giúp phân tích công ty một cách chính xác

1.3.3 Đặc điểm

KPI là chỉ số đo lường những vấn đề sâu xa hơn như: số lần giải đáp thắc mắc

của khách hàng thành công; số lần viếng thăm đại lý trong một tháng… KPI có

những đặc điểm như sau:

 Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (không biểu thị các đơn vị tiền tệ)