Hoàn thiện mô hình vận hành nhà máy BTCO thông qua việc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí và quản trị vận hành

M ục tiêu nghiên cứu Tập trung vào 2 mục tiêu : Mục tiêu 1 : Nghiên cứu thực trạng mô hình quản trị vận hành của doanh nghiệp với các đặc điểm sau : 1 đánh giá mô tả lại đặc tính sản phẩ

ĐỖ TUẤN ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH VẬN HÀNH NHÀ MÁY BTCO THÔNG QUA VIỆC VẬN DỤNG KẾT HỢP LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

-

ĐỖ TUẤN ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH VẬN HÀNH NHÀ MÁY BTCO THÔNG QUA VIỆC VẬN DỤNG KẾT HỢP LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

‘

thông qua vi ệc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí và quản trị vận hành”

là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của riêng tôi, với sự hướng dẫn khoa học của GS.TS Hồ Đức Hùng

Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả trình bày trong luận văn chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây Các tài liệu khác được sử dụng như là nguồn tham khảo và được nói rõ ở phần tài liệu tham khảo

TP.HCM, ngày 08 tháng 01 năm 2017 Tác giả

Đỗ Tuấn Anh

M ỤC LỤC

GI ỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 2

Phương pháp nghiên cứu 2

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 2

Kết cấu của luận văn 2

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO HOẠT ĐỘNG VÀ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ VẬN HÀNH 3

1.1 Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC 3

1.1.1 Giới thiệu chung 3

1.1.2 Phương pháp hạch toán chi phí truyền thống 3

1.1.3 Ưu điểm 5

1.1.4 Nhược điểm 5

1.1.5 Nội dung phương pháp ABC trong doanh nghiệp sản xuất 7

1.2 Phương pháp quản trị theo hoạt động ABM 10

1.2.1 Mô hình Capacity 10

1.2.2 Đặc điểm mô hình Capacity 12

1.2.3 Mối quan hệ giữa mô hình Capacity với ABM và ABC 14

1.2.4 Đo lường giá trị nguồn lực tiêu hao theo mô hình Capacity 14

1.2.5 Điều kiện vận dụng mô hình Capacity 17

1.2.6 Kết luận 18

1.3 Lý thuyết về quản trị vận hành 19

1.3.1 Khái niệm quản trị vận hành 19

1.3.2 Mục tiêu của quản trị vận hành 20

1.3.3 Vai trò của quản trị vận hành 20

1.3.4 Nội dung của quản trị vận hành 21

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN DỪA BTCO 25

2.1 Ngành Dừa Việt Nam 25

2.2 Công nghệ sản xuất cơm dừa sấy khô hiện nay 32

2.2.1 Sơ đồ công nghệ 32

2.2.2 Gọt vỏ lụa 33

2.2.3 Rửa 34

2.2.4 Khử trùng 34

2.2.5 Cắt 35

2.2.6 Hấp tiệt trùng 35

2.2.7 Sấy 35

2.2.8 Sàng và đóng bao 37

2.3 Mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu khi sản xuất cơm dừa sấy khô 37

2.3.1 Cơm dừa 37

2.3.2 Nước 38

2.3.3 Các vấn đề môi trường 38

2.4 Hiện trạng hoạt động vận hành của BTCO 40

2.4.1 Công tác kinh doanh 40

2.4.2 Công tác sản xuất 40

2.4.3 Công tác nhân sự 43

2.4.4 Công tác tài chính 46

CHƯƠNG 3 : GI ẢI PHÁP QUẢN TRỊ VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN D ỪA BTCO 52

3.1 Giải pháp về hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm 52

3.2 Giải pháp xác định năng lực sản xuất nhà máy 53

3.3 Giải pháp về tổ chức định biên nhân sự 53

3.4 Các giải pháp về quản lý vận hành sản xuất 54

3.5 Các giải pháp về quản lý chất lượng vận hành/sản phẩm 55

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ VẬN HÀNH NHÀ MÁY BTCO 57

4.1 Xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm 57

4.2 Xác định năng lực sản xuất nhà máy 57

4.3 Tổ chức nhân sự vận hành 60

4.3.1 Sơ đồ tổ chức điều chỉnh 60

4.3.2 Bố trí thời gian và mật độ làm việc 61

4.3.3 Phân bổ nhận sự theo quy trình sản xuất 61

4.4 Kết quả vận hành sản xuất 62

4.4.1 Quản lý điều độ sản xuất 62

4.4.2 Quản lý tiếp nhận nguyên liệu trong sản xuất 62

4.4.3 Quản lý điều phối nhiên liệu trấu 63

4.4.4 Quản lý điều phối vật tư 64

4.4.5 Quản lý khâu cân – lựa – rửa 64

4.4.6 Quản lý khâu nạp liệu – nghiền 64

4.4.7 Quản lý khâu sấy 65

4.4.8 Quản lý khâu đóng gói – nhập kho 66

4.4.9 Quản lý máy móc thiết bị 66

4.5 Kiểm soát chất lượng vận hành 67

4.5.1 Kiểm soát hệ thống phụ trợ 67

4.5.2 Kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào 68

4.5.3 Kiểm soát quá trình xay nguyên liệu cơm dừa tươi 68

4.5.4 Kiểm soát chất lượng khâu thanh trùng 69

4.5.5 Kiểm soát chất lượng khâu sấy 69

4.5.6 Kiểm soát chất lượng thành phẩm 70

4.5.7 Kiểm soát hàng hóa trong kho 71

4.6 Chi phí nhân sự 71

4.7 Tỷ lệ tiêu hao 72

4.8 Giá thành sản xuất 74

CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN 75

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

Ký hi ệu &

ABC Activities base Cost – Phương pháp ghi nhận chi phí thông qua hoạt

động ABM Activities base Management – Phương pháp quản trị thông qua hoạt

động

Betrimex Công ty CP Xuất nhập khẩu Bến Tre

Fine Fine (Cơm dừa sấy khô hạt mịn)

GMP Good Manufacturing Practice (Thực hành sản xuất tốt hơn)

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Point System (Hệ thống phân

tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn)

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 : Mô hình Capacity của CAM-I 13

Hình 2.1 : Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014 27

Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014 28

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Diện tích trồng dừa các tỉnh Việt Nam 29

Bảng 2.2 : Diện tích và sản lượng dừa các tỉnh 29

Bảng 2.3 : Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa 31

Bảng 2.4 : Giá trị mang lại từ ngành dừa 31

Bảng 2.5 : Định mức sản xuất Cơm dừa sấy khô 38

Bảng 2.6 : Tính chất nước thải tại nhà máy cơm dừa sấy khô 39

Bảng 2.7 : Kết quả đo đạc khí thải lò hơi 39

Bảng 2.8 : Sản lượng tiêu thụ CDSK các năm 40

Bảng 2.9 : So sánh sản lượng TH/KH từ 2013-2015 41

Bảng 2.10 : Thông số nhiệt độ máy sấy 43

Bảng 2.11 : Định biên nhân sự 2015 45

Bảng 2.12 : Chỉ tiêu cân đối kế toán 46

Bảng 2.13 : Chỉ tiêu kết quả kinh doanh 47

Bảng 2.14 : Bảng so sánh chỉ tiêu tăng trưởng các năm 48

Bảng 2.15 : Bảng chỉ tiêu sinh lợi 48

Bảng 2.16 : Bảng giá mua cơm dừa 9.2015 49

Bảng 2.17 : Bảng theo dõi định mức tiêu hao 9 tháng 2015 51

Bảng 3.1 : Tiêu chí hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm 52

Bảng 3.2 : Bảng tiêu chí xác định năng lực nhà máy 53

Bảng 4.1 : Tiêu chuẩn sản phẩm CDSK 57

Bảng 4.2 : Công suất toàn nhà máy tối ưu 58

Bảng 4.3 : Công suất từng khâu trong quy trình sản xuất 59

Bảng 4.4 : Định biên nhân sự (điều chỉnh giảm) 61

Bảng 4.5 : Kết quả điều độ sản xuất tháng 4.2016 62

Bảng 4.6 : Kết quả nhận nguyên liệu tháng 4.2016 63

Bảng 4.7 : Tình hình điều phối trấu 63

Bảng 4.8 : Kết quả công việc khâu cân – lựa – rửa 64

Bảng 4.9 : Kế hoạch bảo dưỡng máy móc thiết bị 67

Bảng 4.10 : Kết quả kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào 68

Bảng 4.11 : Nhiệt độ sấy tháng 4.2016 69

Bảng 4.12 : Tồn kho sản phẩm 71

Bảng 4.13: Tổng hợp chi phí nhân sự 72

Bảng 4.14 : Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tươi sản xuất 72

Bảng 4.15 : Tiêu hao sản xuất 73

Bảng 4.16 : Tỷ trọng tiêu hao 73

Bảng 4.17 : Giá thành sản xuất tháng 4.2016 74

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa Chi phí và Hoạt động 16

Sơ đồ 2.1 : Chuỗi giá trị ngành dừa 28

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản phẩm từ dừa 30

Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ công nghệ sản xuất Cơm dừa sấy khô 33

Sơ đồ 2.4 : Mặt bằng nhà máy BTCO 41

Sơ đồ 2.5 : Sơ đồ tổ chức (chƣa điều chỉnh) 44

Sơ đồ 4.1 : Sơ đồ tổ chức điều chỉnh 60

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 : Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam 25

Biểu đồ 2.2 : Phát triển năng suất và sản lượng dừa ở Việt Nam 26

Biểu đồ 2.3 : Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa 26

Biểu đồ 2.4 : Quy mô trồng dừa các hộ dân tại VN 27

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tươi nguyên liệu 9 tháng 2015 50

Biểu đồ 4.1: Thời gian sản xuất của BTCO 61

GI ỚI THIỆU ĐỀ TÀI

Lý do ch ọn đề tài

Bến Tre là tỉnh trồng dừa lớn nhất Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ

trọng cao trong cơ cấu kinh tế của Tỉnh Tuy nhiên, các đơn vị sản xuất của Việt Nam chủ yếu tập trung vào sản phẩm có giá trị gia tăng thấp như xuất khẩu dừa khô trái hoặc chế biến cơm dừa sấy khô

Với đặc điểm vùng nguyên liệu có chất lượng dừa trái rất tốt nên nhiều doanh nghiệp của Trung Quốc, Thái Lan tham gia thu gom nguyên liệu nên làm cho bức tranh nguyên liệu đầu vào có nhiều biến động đặc biệt về giá mua Các đơn vị của Thái Lan, Trung Quốc mua dừa để sản xuất ra các sản phẩm có giá trị thương phẩm cao như : sữa dừa, dầu dừa…trong khi đó, các đơn vị Việt Nam trong đó có BTCO

lại chỉ sản xuất cơm dừa sấy khô có giá trị thấp hơn Do đó, việc cạnh tranh thu mua nguyên liệu ngày càng trở nên gay gắt và căng thẳng do giá thu mua nguyên liệu được đẩy lên cao

Công ty TNHH MTV TM-DV Xuất Nhập khẩu BTCO (BTCO) là doanh nghiệp thành viên của Công ty CP Xuất nhập khẩu Bến Tre (Betrimex) hoạt động trong lĩnh vực SX, chế biến sản phẩm từ dừa như cơm dừa sấy khô (chính), chỉ sơ

dừa, lưới sơ dừa, than hoạt tính

Bức tranh thu mua nguyên liệu có sự tham gia không những doanh nghiệp trong nước mà còn nước ngoài trực tiếp thu gom số lượng lớn Do đó, yếu tố đầu vào đã làm cho giá trị sản xuất tăng cao, đẩy giá thành sản xuất tăng nhanh và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN Việc kiểm soát giá đầu vào là vô cùng khó khăn,

vì thế BTCO cần xem xét lại và áp dụng phương pháp quản trị hoạt động mới nhằm

tối ưu hóa chi phí vận hành, tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí với các DN khác Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Hoàn thiện mô hình vận hành Nhà

máy BTCO thông qua vi ệc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí theo

ho ạt động và quản trị vận hành”

M ục tiêu nghiên cứu

Tập trung vào 2 mục tiêu :

Mục tiêu 1 : Nghiên cứu thực trạng mô hình quản trị vận hành của doanh nghiệp với các đặc điểm sau : (1) đánh giá mô tả lại đặc tính sản phẩm với các tiêu chí cụ thể để sản xuất và kiểm soát chất lượng; (2) rà soát công tác tổ chức các khâu sản xuất bằng việc mô tả công việc, thiết lập máy móc thiết bị, xây dựng định mức

sản xuất từng khâu theo tiêu chí sản lượng và thời gian

Mục tiêu 2 : Kiến nghị giải pháp triển khai và hoàn thiện mô hình vận hành, đảm bảo hoạt động gắn liền với chi phí phát sinh tương ứng

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu : quan sát, phân tích và tổng hợp

Quá trình quan sát : đánh giá công nghệ sản xuất và hiện trạng hoạt động vận hành của Nhà máy BTCO Quá trình phân tích gồm có việc nghiên cứu lý thuyết về quản trị chi phí qua hoạt động và lý thuyết vận hành, triển khai áp dụng vào hoạt động thực tiễn vào tháng 4.2016 Quá trình tổng hợp kết quả vận hành và đưa ra

kiến nghị hoàn thiện

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Việc áp dụng các lý thuyết này vào hoạt động vận hành của BTCO là hoàn toàn

khả thi và mang lại giá trị về mặt tài chính và tạo được sự cạnh tranh do việc tạo ra

sản phẩm có giá thành tốt hơn

K ết cấu của luận văn

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết quản trị chi phí dựa trên hoạt động và lý thuyết quản trị vận hành

 Chương 2: Thực trạng vận hành Nhà máy chế biến dừa BTCO

 Chương 3 : Giải pháp quản trị vận hành Nhà máy BTCO

 Chương 4 : Kết quả vận hành nhà máy BTCO

 Chương 5 : Kết luận

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO HOẠT ĐỘNG VÀ LÝ

1.1 Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC

1.1.1 Giới thiệu chung

ABC lần đầu tiên được định nghĩa một cách rõ ràng bởi Robert S Kaplan, cha

đẻ của lý thuyết Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), và W Bruns trong một

chương của cuốn sách “Accounting and Management: A field Study Perspective” vào năm 1987 Nhưng một năm sau đó, Robin Cooper và Robert S Kaplan mới

thực sự khiến cho mọi người chú ý đến ABC khi đề cập đến nó trong một bài báo được xuất bản trên tạp chí khoa học của trường Havard vào năm 1988 Trong bài báo này, Cooper và Kaplan đã mô tả ABC như một cách tiếp cận mới để giải quyết

những khiếm khuyết của hệ thống quản lý chi phí truyền thống Hai ông đã chỉ ra ba nguyên nhân dẫn đến việc phải thay đổi hệ thống hạch toán chi phí truyền

Một là, sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm thay đổi cơ cấu chi phí, khiến cho chi phí trực tiếp ngày càng giảm trong khi chi phí gián tiếp ngày càng tăng

Hai là, môi trường cạnh tranh toàn cầu liên tục biến đổi và ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải có hệ thống thông tin quản trị chính xác, kịp thời, liên tục cập nhật để hạn chế các phí tổn cũng như chớp được cơ hội kinh doanh

Ba là, chi phí để tính toán, đo lường và tập hợp thông tin ngày càng giảm cho phép doanh nghiệp áp dụng các mô hình quản trị mới đòi hỏi nhiều thông tin đầu vào và đồng thời cung cấp nhiều thông tin chi tiết đầu ra hữu ích với mức chi phí

chấp nhận được

1.1.2 Phương pháp hạch toán chi phí truyền thống

Theo quan điểm truyền thống, giá thành sản xuất của sản phẩm do ba yếu tố cấu thành là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung Dựa vào thông tin giá thành này, các nhà quản lý sẽ đề ra các quyết

định về loại sản phẩm, số lượng sản phẩm cần sản xuất Tuy nhiên, để có thể ra được quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần thông tin về giá thành toàn bộ chứ không chỉ là giá thành công xưởng Nghĩa là trong yếu tố giá thành, ngoài chi phí

sản xuất còn phải tính đến các chi phí phụ trợ như chi phí bán hàng và chi phí quản

lý Tuy nhiên, phương pháp tính phí truyền thống lại bỏ qua vấn đề này

Mặt khác, trước đây, khi nền kinh tế còn kém phát triển, phần lớn các doanh nghiệp vẫn coi sản phẩm là đối tượng trung tâm trong việc phân bổ chi phí Một

thực tế nảy sinh là trong nhiều doanh nghiệp, việc sản xuất sản phẩm không phải là nguyên nhân chính làm phát sinh chi phí Một doanh nghiệp có thể phải gánh chịu

những khoản chi phí rất lớn do công tác quản trị không hiệu quả hoặc do tình trạng

sản xuất thừa hoặc do những hoạt động phụ trợ như nghiên cứu và phát triển sản

phẩm, duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, hoạt động marketing…

Sự phát triển của khoa học công nghệ khiến cho tỷ trọng chi phí gián tiếp trong tổng chi phí ngày một lớn Điều này đặt ra một nhu cầu phân bổ chi phí gián tiếp cho từng loại/nhóm sản phẩm hoặc khách hàng thật chính xác để có thể xác định được đâu là loại/nhhóm sản phẩm hoặc khách hàng thực sự đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Theo phương pháp truyền thống, chi phí gián tiếp thường được phân

bổ cho sản phẩm hoặc khách hàng dựa trên tiêu thức phân bổ đơn lẻ, ví dụ theo giờ lao động của nhân công trực tiếp Việc làm này không thể hiện được chính xác sự đóng góp của chi phí gián tiếp vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ vì chi phí gián tiếp

có nhiều khoản mục với bản chất khác nhau và có mức độ, vai trò đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ

Như vậy, phương pháp ABC khác với phương pháp truyền thống ở hai điểm

Thứ nhất, phương pháp truyền thống tập trung vào đánh giá hàng tồn kho và các chi phí liên quan trong giới hạn phân xưởng Ngược lại, phương pháp ABC tập trung đánh giá theo hoạt động, do đó tính đến cả các chi phí ngoài phạm vi phân

xưởng như chi phí quản lý, chi phí bán hàng

Thứ hai, phương pháp truyền thống chỉ sử dụng một hoặc hai tiêu thức phân bổ chi phí đơn lẻ và thường không có mối quan hệ nhân quả trực tiếp với việc phát sinh

chi phí Ngược lại, ABC lại sử dụng các hoạt động với rất nhiều tiêu thức phân bổ linh hoạt để kết nối sản phẩm với chi phí cần phân bổ Vì thế ABC cho ta thấy bản chất của quá trình phát sinh chi phí

1.1.3 Ưu điểm

Mục đích của ABC là nhằm cải tiến và thay đổi doanh nghiệp một cách linh hoạt, đáp ứng các thách thức và biến động liên tục của thị trường Một khi doanh nghiệp triển khai được mô hình ABC thì nó sẽ có được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường

Phương pháp ABC cung cấp cho nhà quản lý thông tin giá thành toàn bộ, tức là

có tính đến các chi phí sản xuất kinh doanh nói chung như chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp chứ không chỉ bó hẹp ở khái niệm giá thành sản xuất Điều này giúp cho nhà quản lý không nhìn nhận sai lầm về mức lợi nhuận mà một

sản phẩm/ dịch vụ cụ thể đem lại và do đó tránh được những sai lầm trong việc ra quyết định

Ngoài ra, ABC sử dụng một hệ thống các tiêu chí phân bổ tương ứng với từng

hoạt động cụ thể Những tiêu chi phí phân bổ này cho thấy rõ mối quan hệ nhân quả giữa chi phí phát sinh cho từng hoạt động và mức độ tham gia của từng hoạt động

và quá trình sản xuất kinh doanh Với hệ thống tiêu thức phân bổ chính xác và đầy

đủ này, kế toán có thể phản ánh chính xác hơn mức độ tiêu hao nguồn lực thực tế

của từng loại sản phẩm/dịch vụ

Trải qua gần 30 năm tồn tại và phát triển, phương pháp ABC đã dần khẳng định vai trò là một phương pháp tập hợp và phân bổ chi phí chính xác Nó còn là nền tảng để phát triển mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại ABM (Activity- based Management)

1.1.4 Nhược điểm

Thực tế là bên cạnh những ưu điểm nổi bật đã phân tích ở trên, phương pháp ABC không phải là không có nhược điểm Những hạn chế của phương pháp ABC thường được đề cập đến là:

Để có được hệ thống ABC, doanh nghiệp phải tiêu tốn rất nhiều nguồn lực từ thiết kế, xây dựng đến khâu triển khai Thông tin đầu vào của phương pháp ABC liên quan đến rất nhiều hoạt động vì vậy sẽ mất rất nhiều công sức để thu

thập, kiểm tra và nhập dữ liệu thông tin vào hệ thống

Thông tin do phương pháp ABC cung cấp về sản phẩm thường không đồng nhất với thông tin của hệ thống hạch toán chi phí truyền thống Mà trong thực tế, các nhà quản trị thường quen sử dụng thông tin của hệ thống hạch toán chi phí truyền thống trong việc đưa ra quyết định quản trị và dùng nó làm thước đo đánh giá kết quả hoạt động

Thông tin của ABC dễ bị hiểu sai và do đó phải rất thận trọng khi sử dụng thông tin này để ra quyết định Chi phí phân bổ cho sản phẩm, cho khách hàng, và cho các đối tượng chịu phí chỉ có khả năng phù hợp tương đối Trước khi đưa ra bất

cứ quyết định quan trọng nào sử dụng thông tin của ABC, các nhà quản trị phải cân nhắc mức độ thích đáng thực sự của thông tin tới việc ra quyết định này hay không

Hệ thống báo cáo của ABC không tương thích với hệ thống báo cáo tài chính theo GAAP Kết quả là nếu đơn vị sử dụng phương pháp ABC thì phải duy trì song song hai hệ thống hạch toán chi phí - một dùng lập báo cáo nội bộ, một dùng lập báo cáo tài chính thông thường

Với những hạn chế này, sau gần 30 năm tồn tại, vẫn có nhiều luồng ý kiến tranh cãi về ưu nhược điểm của mô hình ABC Thực tế trên thế giới, ví dụ như ở Nhật, các doanh nghiệp ít sử dụng phương pháp ABC mà chủ yếu sử dụng phương pháp tồn kho kịp thời (Just-in-time-JIT) trong quản trị chi phí; hoặc sau khi áp

dụng mô hình ABC một thời gian nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang các hệ

thống quản trị chi phí khác

Vì vậy, ABC nên áp dụng vào ngành nghề kinh doanh nào cần phải dựa trên cơ

sở phân tích ưu nhược điểm của mô hình này.Trong điều kiện nền kinh tế trong nước và thế giới đang rơi vào suy thoái, nhu cầu về tái cơ cấu doanh nghiệp, thu hẹp

hoạt động sản xuất để tồn tại là một nhu cầu cấp bách Việc có nên áp dụng phương pháp ABC vào đơn vị còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng đây có thể là một gợi

ý có giá trị thực tiễn

1.1.5 Nội dung phương pháp ABC trong doanh nghiệp sản xuất

Phương pháp tính giá trên cơ sở hoạt động được nghiên cứu và ứng dụng nhằm

để khắc phục những hạn chế của phương pháp tính giá truyền thống trong việc phân

bổ chi phí sản xuất chung (thường chỉ lựa chọn một hoặc một vài tiêu thức phân bổ chung), hạn chế trong việc cung cấp thông tin về chi phí gia tăng ở khâu nào, do nguyên nhân nào trong quá trình sản xuất để các nhà quản trị có quyết định đúng đắn trong việc hoàn thiện và thiết kế lại quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí Theo phương pháp ABC, chi phí sản xuất chung trước tiên được xác định cho các hoạt động, sau đó mới xác định cho các sản phẩm Tiêu thức để phân bổ chi phí cho các sản phẩm làcác nguồn phát sinh chi phí (cost driver) liên quan tới các hoạt động thực hiện trong quá trình sản xuất sản phẩm Như vậy phương pháp tính giá

dựa trên cơ sở hoạt động được thực hiện qua các bước:

B ước 1: Nhận diện các chi phí trực tiếp

Chi phí trực tiếp trong các doanh nghiệp sản xuất thường bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp Trong mỗi hoạt động, các chi phí này có thể nhận diện ngay khi phát sinh chi phí và được tập hợp trực tiếp cho từng đối tượng tính giá thành

hoạt động theo các cấp độ hoạt động, dựa vào đó, kế toán có thể xác định được các tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động và phân bổ chi phí hoạt động cho các đối tượng tính giá phù hợp

B ước 3: Chọn tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực

Sau khi các chi phí nguồn lực được tập hợp theo từng nhóm hoạt động thì sẽ tiến hành lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí của từng nhóm hoạt động cho các đối

tượng tính giá Tiêu chuẩn phân bổ chính là nguồn sinh phí ở hoạt động đó

Chi phí nguồn lực có thể được phân bổ trực tiếp hoặc ước lượng cho các hoạt động Phân bổ trực tiếp đòi hỏi đo lường mức sử dụng thực tế các nguồn lực của các

hoạt động Trường hợp không thể đo lường mức sử dụng thực tế các nguồn lực, có

thể ước lượng tỷ lệ phần trăm thời gian lao động sử dụng cho mỗi hoạt động Thông thường để mô tả mối quan hệ giữa chi phí và hoạt động người ta thiết lập ma trận Chi phí - Hoạt động (EAD)

 Chi phí (j) : Giá trị bằng tiền của nhóm chi phí j

 EAD (i,j) : Hệ số tỷ lệ ở ô i,j của ma trận EAD

Tiếp theo, tính toán giá trị bằng tiền cho các sản phẩm Giá trị bằng tiền của các sản phẩm được tính theo công thức:

OCP (i) = ∑(j=1;M) TCA(j) x APD (i,j)

Trong đó:

 OCP (i) : Chi phí chung của sản phẩm i

 M : Số hoạt động

 TCA (j) : Giá trị bằng tiền của hoạt động j

 APD (i,j) : Hệ số tỷ lệ ở ô i,j của ma trận APD

Phương pháp chi phí theo hoạt động và phương pháp chi phí truyền thống đều

có mục đích cuối cùng là xác định chi phí cho sản phẩm sản xuất nhưng phương pháp xác định chi phí theo hoạt động tập trung vào việc xác định chi phí trực

tiếp, xác định nguồn gốc phát sinh chi phí (dựa trên mối quan hệ nhân - quả), còn phương pháp chi phí truyền thống tập trung vào việc phân bổ chi phí và hầu như không quan tâm tới mối quan hệ nhân - quả (do các tiêu thức phân bổ chi phí thường dựa trên khối lượng sản phẩm sản xuất không phải là nguồn gốc phát sinh của hầu hết các chi phí chung)

Phương pháp xác định chi phí theo hoạt động sử dụng cả tiêu thức sản lượng sản

xuất và tiêu thức phi sản lượng sản xuất để xác định chi phí cho các sản phẩm Nói chung số lượng tiêu thức áp dụng trong phương pháp xác định chi phí theo

hoạt động thường nhiều hơn phương pháp chi phí truyền thống nên kết quả tính toán chi phí sản phẩm chính xác hơn Nhờ đó, cung cấp các thông tin chính xác hơn về chi phí sản phẩm mà còn cung cấp thông tin về chi phí của các hoạt động, từ đó có các cải tiến để cho các hoạt động đơn giản hơn và sử dụng chi phí

có hiệu quả hơn

Việc áp dụng phương pháp xác định chi phí theo hoạt động đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủ đội ngũ nhân viên kế toán quản trị trình độ cao cũng như các

cơ sở vật chất, điều kiện tài chính đủ lớn để tài trợ cho việc vận hành hệ thống xác định các hoạt động, phân nhóm chi phí theo hoạt động và phân bổ chi phí theo mức độ sử dụng các hoạt động

Nguồn : Vấn đề lý luận về mô hình quản trị chi phí sản xuất Capacity của CAM-I”

của Nguyễn Thị Thanh Vân, 68, 2015

1.2 Phương pháp quản trị theo hoạt động ABM

Theo quan điểm quản trị hiện đại, nhà quản trị sẽ tích cực tìm ra cách cắt giảm chi phí trong những chi phí hoạt động Do vậy, thông tin từ phương pháp ABC vừa cho biết chi tiết hơn về chi phí của khối lượng công việc thực tế và chi phí hoạt động, vừa cho biết chi phí sản phẩm chính xác hơn, cung cấp thông tin liên quan để

ra quyết định trong các dạng vấn đề quản trị, hay còn gọi là Quản trị trên cơ sở hoạt động (ABM - Activity based management)

ABM thực hiện việc phân tích các hoạt động và việc tạo ra giá trị của các hoạt động, phân tích các nguồn sinh phí và các tiêu thức đo lường hiệu quả các hoạt động để khởi phát, điều khiển và hỗ trợ các nỗ lực hoàn thiện hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

ABM thực hiện việc tìm ra gốc rễ của sự tiêu hao nguồn lực, qua đó chỉ ra thành quả đạt được của một hoạt động, một quy trình hay một bộ phận của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, người quản lý có thể tìm ra các giải pháp để tăng cường hiệu

quả các hoạt động, tiết kiệm nguồn lực

Mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị khi thực hiện ABM là thay đổi nhu cầu hoạt động theo hướng các hoạt động tạo ra lợi nhuận (hoạt động gia tăng giá trị) và

giảm các hoạt động không hiệu quả (hoạt động không gia tăng giá trị), hoạt động lãng phí

Phương pháp ABM một mặt sẽ cung cấp dữ liệu để phân tích các hoạt động và nguồn sinh phí Mặt khác, nó cũng hỗ trợ quá trình quản trị trong việc lập dự toán phân bổ nguồn lực cho hoạt động Thông qua việc hiểu rõ mức tiêu hao các nguồn

lực của các hoạt động, người quản lý có thể lập dự toán chi phí chính xác hơn,

nhằm thực hiện việc quản trị hoạt động hiệu quả hơn

1.2.1 Mô hình Capacity

CAM-I (Consortium for Advanced Manufaturing - International) là một tổ chức

kết hợp các hoạt động quản lý cao cấp mang tính quốc tế Các thành viên CAM-I tổ chức nghiên cứu và làm việc cùng nhau để phát triển các cơ chế quản lý cần thiết có

hiệu quả cho việc ra quyết định về các vấn đề kinh doanh quan trọng CAM-I được công nhận trên toàn thế giới như là diễn đàn hàng đầu cho việc nghiên cứu các mô hình quản lý dựa trên thực tế và được kiểm chứng qua các mô hình quản lý tiên tiến

về phương pháp và công cụ thay đổi cách thức tổ chức quản lý kinh doanh mà CAM-I đã đề ra Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity Management Model) là một nghiên cứu của CAM-I

Dựa trên yêu cầu quản trị chi phí tại các nhà máy sản xuất, nhà quản trị luôn đặt

ra những câu hỏi :

Làm thế nào để có thể sản xuất nhiều hơn?

Nếu tiếp tục mức sản xuất hiện tại, làm thế nào tôi có thể làm giảm chi phí?

Nguồn lực sử dụng của tôi là gì và làm thế nào để tôi sử dụng nó tốt

Làm thế nào để sử dụng được các nguồn lực tốt nhất để tối đa hóa sản

xuất và cải tiến thiết bị?

Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích là làm thế nào để quản lý tốt nhất chi phí tại các dây chuyên sản xuất của nhà máy Trước những yêu cầu quản trị đó,

tổ chức quốc tế CAM-I đã nghiên cứu mô hình Capacity dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết quản trị chi phí sản xuất theo phương pháp ABC và ABM và đã được ứng

dụng hiệu quả vào các nhà máy sản xuất theo dây chuyền tại Mỹ Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity) giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực bằng cách cung cấp

một bản trình bày trực quan về tất cả khu vực vấn đề Nó cung cấp một cái nhìn sâu

sắc để quản lý nhiều vấn đề trong sản xuất

1.2.2 Đặc điểm mô hình Capacity

Mô hình nguồn lực (Capacity) mô tả việc sử dụng nguồn lực cho một dây chuyền sản xuất hoặc quy trình hoạt động của nhà máy Các nguồn lực tiêu hao sẽ đƣợc phân ra thành 3 khu vực màu nhƣ sau:

Khu vực màu vàng (Idle) cho biết nguồn lực tiêu hao lãng phí Bao gồm các hoạt động: chờ đợi trong quá trình sản xuất… Nhà quản lý nhà máy nói chung có trách nhiệm chính trong việc giảm hoặc loại bỏ thời gian trong khu

vực màu vàng để tăng hiệu quả và giảm chi phí

Khu vực màu đỏ (Non-Productive) cho biết nguồn lực tiêu hao cho các hoạt động nhƣng không làm gia tăng giá trị sản phẩm Bao gồm các hoạt động: nghỉ giữa ca, chuẩn bị sản xuất, lắp đặt và thay đổi thiết bị, bảo trì và sửa

chữa, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm sản xuất… Bộ phận kinh doanh và nhà

quản lý có trách nhiệm chính cho những thay đổi trong khu vực này Mục tiêu của họ là phải tìm kiếm đơn đặt hàng nhiều hơn và tăng năng suất để

với việc cùng một giá trị nguồn lực tiêu hao nhà máy có thể sản xuất đƣợc nhiều sản phẩm hơn

Khu vực màu xanh lá cây (Productive) cho biết nguồn lực tiêu hao cho các

hoạt động làm gia tăng giá trị của sản phẩm, gồm hoạt động gia công sản

phẩm Đây là trách nhiệm của nhà quản lý nhà máy

Hình 1.1 : Mô hình Capacity của CAM-I

Nguồn : http://www.cam-i.org/docs/Toolkit_Capacity_Model.pdf

Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity) giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực tiêu hao tại các nhà máy sản xuất thông qua việc cung cấp một bản trình bày trực quan về tất cả các khu vực vấn đề dưới dạng các báo cáo chi tiết và đồ thị về các nguồn lực tại một dây chuyền hay một quy trình sản xuất cụ thể Do vậy, mô hình cung cấp một cái nhìn sâu sắc để quản lý nhiều vấn đề trong sản xuất giúp nhà quản

trị đưa ra những quyết định nỗ lực giảm chi phí sản xuất và các sáng kiến cải tiến quy trình sản xuất

Qua mô hình này, nhà quản lý dễ dàng xác định được những vấn đề bức xúc về nguồn lực tại các nhà máy, cho phép đưa ra các quyết định về sau như:

Cân bằng sản xuất để phù hợp với những thay đổi thị trường

Loại bỏ các hoạt động lãng phí, không làm gia tăng giá trị sản phẩm như

sự thay đổi thiết bị hoặc sự lắp đặt không hiệu quả

Định lượng chi phí do lỗi thiết bị hay quy trình sản xuất

Loại chi phí thời gian chết dù là do yếu tố nội bộ hay bên ngoài tạo ra

1.2.3 Mối quan hệ giữa mô hình Capacity với ABM và ABC

Mô hình Capacity chính là sự kết hợp giữa ABC và ABM với nhau rất chặt chẽ

Mô hình này được phát triển dựa trên kỹ thuật ABC phân bổ chi chí nguồn lực theo các hoạt động Đồng thời dựa vào kỹ thuật ABM để xây dựng cách thức kiểm soát chi phí thành các khu vực với các màu sắc khác nhau:

Khu vực làm gia tăng giá trị sản phẩm sản xuất (màu xanh)

Khu vực không làm gia tăng giá trị sản phẩm sản suất (màu đỏ)

Khu vực lãng phí (màu vàng)

Bằng cách phối hợp phương pháp ABC và ABM một cách chặt chẽ, hợp lý để

tạo ra mô hình Capacity Mô hình này có tính ứng dụng thực tế cao, việc thực hiện đơn giản và hiệu quả về kiểm soát và quản lý chi phí cao đặt biệt là đối với chi phí

sản xuất, vì mô hình này cung cấp cho nhà quản lý một góc nhìn khác đối với chi phí sản xuất

1.2.4 Đo lường giá trị nguồn lực tiêu hao theo mô hình Capacity

Đặc điểm của mô hình Capacity là dựa trên lý thuyết quản trị chi phí ABC và ABM Theo đó, việc đo lường giá trị nguồn lực tiêu hao tại nhà máy sản xuất sẽ được tiến hành theo các bước sau:

B ước 1: Thu thập và phân tích số liệu tại nhà máy

Ta sẽ tiến hành thu thập số liệu tổng thể về chi phí phát sinh tại nhà máy sản

xuất, bao gồm: chi phí nguyên vật liệu (NVL chính, phụ…); chi phí nhân công trực

tiếp (tiền lương và các khoản trích theo lương); chi phí SXC (lương quản lý phân

xưởng (PX) và các khoản trích theo lương, khấu hao TSCĐ, chi phí CCDC, phụ tùng thay thế, nhiên liệu, chi phí điện nước và các khoản chi phí khác bằng tiền…) Tuy nhiên, theo đặc điểm của mô hình Capacity thì chi phí phát sinh tại nhà máy

sản xuất phải được tách riêng cho từng PX sản xuất Chi phí phát sinh tại mỗi phân

xưởng sẽ được phân tích thành ba màu xanh, đỏ, vàng Sau đó, kết hợp tất cả các

PX lại ta sẽ tạo ra một mô hình tổng quan về toàn bộ chi phí sản xuất của nhà máy

Bảng 1.1 : Bảng tổng hợp chi phí phát sinh tại nhà máy sản xuất

Nguồn : Mô hình Capacity của Cam-I

B ước 2: Xác định các hoạt động tại từng PX sản xuất

Xác định các hoạt động chủ yếu tại từng PX, đồng thời tương ứng với mỗi hoạt động thì cần phải sử dụng những nguồn lực nào và mức độ sử dụng là bao nhiêu

Bảng 1.2 : Bảng hoạt động của PX1 trong một ca làm việc

lương của công nhân sản xuất

100% tiền lương và khoản trích theo lương

Nguồn : Mô hình Capacity của Cam-I

B ước 3: Phân bổ giá trị các nguồn lực theo các hoạt động dựa trên kỹ thuật ABC

Dựa vào bước 2, ta tập hợp chi phí phí cho từng hoạt động Tuy nhiên, sẽ có

trường hợp là một hoạt động sẽ sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau và một nguồn

lực có thể được phân bổ cho nhiều hoạt động khác nhau Ta có thể sử dụng ma trận Chi phí - Hoạt động (EAD) để biểu diễn mối quan hệ giữa chi phí và các hoạt động

Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa Chi phí và Hoạt động

Nguồn : Mô hình Capacity của Cam-I

B ước 4: Mã hóa các hoạt động theo màu sắc và biểu diễn theo mô hình Capacity

Mã hóa các hoạt động thành các màu sắc theo mô hình năng lực Capacvity: Màu xanh (gia tăng giá trị sản phẩm): Hoạt động gia công sản xuất sản phẩm…

Màu đỏ (không làm gia tăng giá trị sản phẩm): Lắp đặt, bảo trì thiết bị, kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghỉ giữa ca…

Màu vàng (lãng phí): Chậm trễ trong công việc…

Sau đó, các dữ liệu chi phí của các hoạt động của từng PX sẽ được biểu diễn theo mô hình Capacity Kết hợp tất cả các PX sản xuất của nhà máy ta có được mô hình Capacity của cả nhà máy

1.2.5 Điều kiện vận dụng mô hình Capacity

Mô hình Capacity của CAM-I đơn giản, dễ áp dụng vào thực tế Mô hình trình bày trực quan các dữ liệu giúp nhà quản trị nắm bắt nhanh chóng, dễ hiểu, dễ so sánh Do vậy, mô hình có tính hỗ trợ cao trong việc ra quyết định quản trị Tuy nhiên, việc vận dụng mô hình này cần có các điều kiện sau:

Loại hình doanh nghiệp: Mô hình này chỉ áp dụng cho các doanh nghiệp kinh doanh có hoạt động sản xuất sản phẩm, không áp dụng đối với các doanh nghiệp

hưởng bởi bất kỳ các vấn đề sau đây:

Chi phí khấu hao: Không thể tính chính xác chi phí khấu hao theo cơ sở hoạt động Một số doanh nghiệp có thể không giữ hồ sơ khấu hao chi tiết về nhà máy

hoặc các thiết bị, đặc biệt là nếu doanh nghiệp đã thay đổi chủ sở hữu Điều này làm cho việc truy tìm chính xác các chi phí và hoạt động rất khó khăn Trong

trường hợp như vậy, các nhà phân tích có thể buộc phải ước tính dựa trên hồ sơ

khấu hao cũ hoặc thay thế các giá trị trung bình

Sự pha trộn các hoạt động: Một số hoạt động sản xuất khó có thể phân loại chính xác, gây khó khăn trong việc phân loại theo các màu xanh, đỏ, vàng Ví dụ, hoạt động làm mát sản phẩm có thể được phân vào khu vực màu xanh (làm gia tăng giá trị sản phẩm) hoặc khu vực màu đỏ (không làm gia tăng giá trị sản phẩm)

Việc phân loại phải được thực hiện để họat động có thể được cải thiện bằng cách

thay đổi quy trình Nếu cần thiết, một màu riêng biệt có thể được dùng để làm

nổi bật các hoạt động chung trong mô hình Capacity

Phân bổ thời gian của người lao động với phân bổ thời gian hoạt động của máy:

Tiền lương của một số lao động đứng máy và tài nguyên liên quan thường có thể được phân bổ dựa trên các hoạt động máy nếu máy thực hiện các công việc thực

tế

Hoạt động điều khiển: Khi tính chi phí sản phẩm, một số hoạt động điều khiển

phải được dựa trên các lắp đặt và thay đổi thiết bị so với số đơn vị sản xuất để phản ánh chính xác sự phức tạp hoặc kế hoạch sản xuất không tối ưu Các chi phí thật khác có thể không được tìm thấy nếu chi phí là chỉ dựa vào số lượng các

sản phẩm sản xuất

Xác định đầy đủ chi phí: Có một câu hỏi luôn được đặt ra là nguồn lực lãng phí

có nên tính vào chi phí sản xuất cuối cùng hay không Dù bằng phương pháp nào thì đó là một tùy chọn phụ thuộc vào mục đích của phân tích Tuy nhiên,

nếu nguồn lực lãng phí không được tính cho sản phẩm, thì phải đảm bảo là doanh nghiệp kiểm soát được nguồn lực lãng phí đó Nếu không, nhà quản lý sẽ không có một bức tranh đầy đủ về các hoạt động sản xuất

1.2.6 Kết luận

Việc ứng dụng mô hình quản trị chi phí sản xuất Capacity của CAM-I - một mô hình đã được áp dụng thành công tại các nhà máy sản xuất tại Mỹ là điều cần thiết nên thực hiện Nó sẽ mở ra cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam một

phương pháp quản trị mới đối với chi phí sản xuất để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định đúng trên cơ sở số liệu chính xác

Nguồn : Vấn đề lý luận về mô hình quản trị chi phí sản xuất Capacity của CAM-I”

của Nguyễn Thị Thanh Vân, 68, 2015

1.3 Lý thuyết về quản trị vận hành

Quản trị vận hành (OM) là quá trình sử dụng các nguồn lực để tạo ra hàng hóa

và dịch vụ thông qua việc chuyển đổi các đầu vào sản xuất thành đầu ra là hàng hóa

và dịch vụ

1.3.1 Khái niệm quản trị vận hành

Quản trị vận hành chính là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất

và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm, dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định

Các yếu tố đầu vào rất đa dạng gồm có nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn thông tin

Đầu ra chủ yếu gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ Ngoài những sản

phẩm và dịch vụ được tạo ra, sau mỗi quá trình sản xuất, còn có các loại

phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn cho việc xử lý, giải quyết chúng, như phế phẩm

Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp Đó là những thông tin cho biết tình hình thực

hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp

Các đột biến ngẫu nhiên có thể làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ

thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu Chẳng hạn thiên tai, hạn hán, lũ lụt, hoả hoạn,

Nhiệm vụ của quản trị vận hành tạo ra giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất,

là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan

trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Giá trị gia tăng là nguồn gốc của sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội;

tạo ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng : người lao động, chủ sở hữu, cán bộ

quản lý và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

1.3.2 Mục tiêu của quản trị vận hành

Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp, cho nên quản trị vận hành bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp

Quản trị vận hành nhằm thực hiện mục tiêu cụ thể sau:

Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng; Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra;

Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;

Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao;

Cần chú ý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn với nhau Vấn đề đặt ra là

phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu tạo ra thế cân bằng động, đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng, tính linh hoạt của sản xuất, tốc độ cung cấp và hiệu

quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh

tổng hợp, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.3 Vai trò của quản trị vận hành

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản

trị tài chính, quản trị vận hành và quản trị Marketing Sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản

xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã

hội phát triển

Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất

Ngược lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hoá, dịch vụ cung cấp cho chức

năng Marketing Sự phối hợp giữa quản trị vận hành và marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian

Chức năng tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp; phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy

móc thiết bị, công nghệ mới; cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp Kết quả của quản trị vận hành tạo ra, làm tăng nguồn và đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra

1.3.4 Nội dung của quản trị vận hành

1.3.4.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát điểm của quản trị vận hành Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế,

hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ và kết quả dự báo nhu cầu sản xuất

Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?

Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất

1.3.4.2 Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ

Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường 1 cách nhanh chóng là một thách

thức đối với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt

Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp

Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết

như máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có

khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế

Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ, với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm, công nghệ mới đồng thời đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ)

1.3.4.3 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến

khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trên thị trường để phát triển sản xuất

1.3.4.4 Định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp, nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn

Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng

hoặc trong những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện có, cần mở thêm

những chi nhánh, bộ phận sản xuất mới (điểm giao dịch, phát triển các nút mạng

mới ) Định vị doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh, có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và hữu hình Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng

loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết

hợp chặt chẽ cả những phương pháp định tính và định lượng

1.3.4.5 Bố trí mặt bằng sản xuất (Layout)

Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị một cách hợp lý, nhằm đảm bảo chất lượng, hiệu quả, đồng thời phải tính đến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội

Những phương pháp thiết kế, lựa chọn phương án bố trí sản xuất áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm

1.3.4.6 Lập kế hoạch các nguồn lực

Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu

c ầu sản xuất, trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế

hoạch về bố trí lao động, sử dụng máy móc thiết bị, kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục, với chi phí thấp nhất Đây là kế hoạch về nguyên vật liệu, lao động giúp doanh nghiệp dự tính trước

khả năng sản xuất dư thừa hoặc thiếu hụt Lượng nguyên vật liệu cần mua trong

từng thời điểm được xác định bằng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu

1.3.4.7 Điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra, là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối phân giao các công

việc cho từng người, nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng

nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản

xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp

Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loại hình bố trí sản xuất Mỗi loại hình bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và

thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa

lại

1.3.4.8 Kiểm soát hệ thống sản xuất

Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất

là kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho

Hàng t ồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn

trong giá thành sản phẩm Ngoài ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn, giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất

do không đủ dự trữ nguyên liệu cho quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được

Qu ản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược

trong giai đoạn ngày nay Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản xuất thấp, chất

lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát Quản lý

chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố, bộ phận toàn bộ quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp Trong quản lý chất lượng sẽ tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng và

quản lý chất lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, các đặc điểm, phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị vận hành xây dựng chính sách, chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản trị vận hành là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật

thống kê trong quản lý chất lượng Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên

có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra

CHƯƠNG 2

2.1 Ngành Dừa Việt Nam

Điều kiện khí hậu và thổ nhưỡng Việt Nam phù hợp cho cây dừa sinh trưởng,

nhất là Đồng bằng Sông Cửu Long và khu vực Duyên hải miền Trung, hiện có khoảng 150.000 ha đất trồng dừa, tập trung chủ yếu ở Bến Tre, Trà Vinh, Kiên Giang, Cà Mau, Vĩnh Long và Bình Định … Trong đó, Bến Tre và Trà Vinh phát triển mạnh về diện tích lẫn chế biến xuất khẩu

Thống kê năng suất trồng dừa của các tổ chức có khác nhau, nhưng nhìn chung năng suất trồng dừa tăng cao trong những năm qua ở Việt Nam, năm 2004 dưới 8.000 trái/ha/năm, năm 2010 đạt cao nhất là 9.510 trái/ha/năm Vì thế dù diện tích

trồng không thay đổi nhiều nhưng sản lượng tăng qua các năm, sản lượng dừa hàng năm đạt trên một tỷ trái, quy đổi ra được hơn 300 ngàn tấn cơm dừa

2.1.1 Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam

Biểu đồ 2.1 : Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam

Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013

2.1.2 Phát triển năng suất và sản lượng dừa ở Việt Nam

Biểu đồ 2.2 : Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam

Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013

2.1.3 Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa

Biểu đồ 2.3 : Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa

Nguồn : Trần Tiến Khai, Báo cáo nghiên cứu phân tích chuỗi giá trị dừa Bến Tre

2.1.4 Quy mô trồng dừa ở Việt Nam

Biểu đồ 2.4 : Quy mô trồng dừa các hộ dân tại VN

Nguồn : Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Vietnam current status of coconut sector development from the small farmer perspectives,Bangkok, 2013

2.1.5 Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014

Hình 2.1 : Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014

Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung

2.1.6 Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng đầu năm 2014

Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014

Nguồn : Tổng hợp Trung tâm Xúc tiến Thương mại Bến Tre của Vũ Trung

2.1.7 Chuỗi giá trị ngành dừa

Chuỗi giá trị là những cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp tham gia vào các công đoạn sản xuất, chế biến, thương mại và sự liên kết ngang, liên kết dọc giữa họ với nhau

Sơ đồ 2.1 : Chuỗi giá trị ngành dừa

Nguồn : Tác giả thống kê từ tổng hợp số liệu kinh doanh 2011 - 2015

90%

thương lái thu mua dừa trái

+ 2%

các cơ

sở sơ chế dừa trái

+ 3%

các cơ sở - nhà máy – doanh nghiệp chế biến dừa

+ 5%

Khách hàng

= 100%