Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam – chi nhánh nam đồng nai theo thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ ti

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS TRẦN THỊ KIM DUNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Trần Thị Kim Dung Các số liệu trong

bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên

M ỤC LỤC

DANH M ỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH M ỤC CÁC BẢNG

DANH M ỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

M Ở ĐẦU 1

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 3

2 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

3 DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU 5

6 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 6

1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc 6

1.1.1 Khái niệm 6

1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc 6

1.2 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 8

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC 8

1.2.2 Khái niệm 9

1.2.3 Vai trò 11

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động 14

1.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng 16

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng 16 1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng 16

1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng 23

1.4 Kết luận chương 32

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Nam Đồng Nai 33

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam 33

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ 38

2.2 Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai 39

2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV 39

2.2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai 40

2.2.3 Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh (2015) 49

2.3 Kết luận chương 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI 56

3.1 Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai 56

3.2 Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia 58

3.2.1.Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia 58

3.2.2 Nguồn số liệu 58

3.2.3 Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng tới theo bốn phương diện của BSC 59

3.2.4 Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện 60

3.2.5 Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu 74

3.4.1 Đối với Nhà nước 81

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai 81

3.4.3 Đối với Hội sở chính 82

3.4.4 Đối với Chi nhánh 82

3.5 Kết luận chương 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LI ỆU THAM KHẢO

PH Ụ LỤC

BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EBIT Earnings before interest and taxs

trong và ngoài nước

Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015

Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015

Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai

Bảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại

Bảng 3.1 – Tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh

Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo

Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo

Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo

Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo

Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs

Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuất

Bảng 3.10 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016

Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia

Hình 1.1 – Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.3 – Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Hình 1.4 – Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia Những năm

gần đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam không ngừng lớn mạnh với sự ra đời của nhiều ngân hàng bao gồm vốn Nhà nước, tư nhân và cả nước ngoài Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần Ngoài ra còn hơn

60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại diện tại Việt Nam Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắt gao

Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhập các ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng Hiện tại trong nước đã có một

số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á Châu Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công

việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một

cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc

Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công

việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm

mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của

từng chi nhánh trong quý IV/2015 Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược Vì vậy,

đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theoThẻ điểm cân bằng đã tạm dừng

để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệ thống các chỉ tiêu cũ

Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của

Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc đem

lại thành công và sự phát triển lâu dài bền vững cho hoạt động kinh doanh của từng Chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV nói chung

Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của toàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc

phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống BIDV

Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện

h ệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển

Vi ệt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” để từ đó đi đến

việc đề xuất những yếu tố bổ sung hay cần điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo nhằm hoàn thiện việc đo lường kết quả công việc, phản ánh đầy đủ và khách quan sự cố

gắng của cán bộ nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung cũng như BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai nói riêng

1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan là đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai Các mục tiêu cụ thể cần giải quyết là

những mục tiêu sau đây:

 Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Nam Đồng Nai hiện tại để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có

trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Nam Đồng Nai

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm cân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối

với Chi nhánh Nam Đồng Nai

2 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai thông qua

bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020

 Phạm vi:

+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai

+ Về thời gian: từ ngày 01/6/2016 đến ngày 31/10/2016

+ Về giới hạn: do thời gian và nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong năm 2016 theo định hướng hoạt động của Chi nhánh đến năm 2020 mà không đi sâu vào việc phân tích Thẻ điểm cân bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin

3 Dữ liệu nghiên cứu

 Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng, các quy trình, quy định và cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm

2010 đến 2016

 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện

đề tài

Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia thành ba giai đoạn lớn:

 Lựa chọn chuyên gia

 Trưng cầu ý kiến chuyên gia

 Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp kinh nghiệm cao của các chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu diễn sau:

Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn Đây là hình thức trưng

cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến

L ựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia Cung c ấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia Lựa chọn phương pháp trưng cầu yên gia

Th ực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia yên gia

Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia yên gia

về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình

5 Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Tác giả đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh Nam Đồng Nai Từ tháng 9/2015, Thẻ điểm cân bằng bắt đầu được Hội sở chính triển khai đến các Chi nhánh để đánh giá xếp loại kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian thí điểm là quý IV/2015 Tuy nhiên, khi áp dụng các thang đo, chỉ tiêu từ Hội sở chính đưa xuống cho Chi nhánh thì còn một số bất cập trong thực tế như: các thước

đo chưa phản ánh được toàn diện kết quả hoạt động của Chi nhánh và CBNV chưa

nhận thức rõ ràng việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường sẽ đem lại lợi ích gì nên chưa quyết tâm thực hiện việc thay đổi phương thức đánh giá

Hiện tại, BIDV cấp chi nhánh vẫn thực hiện việc đo lường kết quả hoạt động theo bảng chấm điểm cũ với các thước đo tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xây dựng hệ

thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đo lường kết quả công

việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả công việc được công bằng

và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộ nhân viên của chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng

Kết luận Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài

CH ƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Gi ới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái

niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan

trọng của Thẻ điểm cân bằng Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và

quốc tế để từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai

1.1 Tổng quan về đánh giá kết quả công việc

1.1.1 Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể

hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của

các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Thị Kim Dung, 2015)

1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc

a Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất

hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái

độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

b Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn

hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho

1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng

so sánh Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất

Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn

c Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí

chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

d Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong

việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

e Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công

việc chung của nhân viên Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh nghiệp có quy mô lớn

f Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có

thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

g Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số

th ực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả

hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Với mỗi KPI,

cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng

(Tr ần Thị Kim Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng

dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh nghiệp

1.2 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản

1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng Kết quả nghiên cứu được tóm

lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn

cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng

10 năm 1993 Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động)

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan

hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.2.2 Khái niệm

Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy

đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những

kết quả tốt đẹp trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản

lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ

`chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy) thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía

cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập – tăng

trưởng (Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: ieit.edu.vn) Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996)

 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu

đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009)

 Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam

kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở

những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996)

 Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động

mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996)

 Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và tăng trưởng mang tính

tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình với những thứ cần có để đạt hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh doanh sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và

hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức (Kaplan và Norton, 1996)

 Th ẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt

được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …” theo William Thompson (Paul R Niven, 2009)

Trong một tổ chức luôn tồn tại câu hỏi đặt ra là làm sao chúng ta nhận biết được sự thay đổi tích cực của tổ chức? Câu trả lời của họ cho tình huống khó khăn này nằm ở phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo

và Phát triển Nhân Viên Kaplan và Norton đã giả thuyết một cách đúng đắn rằng các thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình, song chúng phải được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính

đó ra sao

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm

vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ

thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả Trong khi mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những

yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm

đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập

ở đầu chương Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm hiểu cách Thẻ điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế

BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân

bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được phương hướng đã được tuyên bố

BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa

là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của công ty Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình

bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao hơn

BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,

chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc

phẩn bổ ngân sách và hoạch định chiến lược

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các

mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình

dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy

ý

Vi ệc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân

bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà

soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp

Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn

tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ

Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?” thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử dụng bổ sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều

Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ không

có ghi chú kết quả gì ở đây Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích

cuối cùng Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh

mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên họ hy vọng đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt

động

Môi trường trong thời đại thông tin đối với tất cả các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều yêu cầu các tổ chức này phải có những khả năng mới để đạt được thành công trong cạnh tranh Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với

việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình

Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của

tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản

hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở nên lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động Xét ở điểm mấu chốt kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính

ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tái sản vô hình

và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai

a Sự gia tăng của tài sản vô hình

Sự định giá tài sản vô hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao … đặc biệt

có ích vì đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này có ý nghĩa quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thống Các tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường

mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng

với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên

tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ, các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm khoảng ¼ giá trị của tổ chức Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Paul

R.Niven, 2009, trang 32)

b Những hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương pháp đo lường truyền thống Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được

ca ngợi Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh Chúng là những chỉ số “theo sau”, không

thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản

lý trong kỳ kế toán gần nhất

Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:

- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị

của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội

- Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ: không có giá trị dự báo cho tương lai

- Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của đơn

vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng thu thập thành một phần của bức tranh tổng thể Phương pháp này không còn phù hợp

với các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo

- Không có cách tư duy dài hạn: một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài chính

ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ thấp hơn Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi nhận, nhưng

việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho công ty đó trở nên

rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh

- Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Khi tổng hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là đưa

ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được

nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như

nhân viên (Paul R.Niven, 2009)

1.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

1.3.1 Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được mục tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu được, phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham vọng như trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào để đo lường được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa với số lượng ngân hàng ngày càng tăng Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng thì các ngân hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài chính nhưng không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần

để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn

chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động

1.3.2 Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng

a Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

 Sứ mệnh:

Sứ mệnh chính là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức

đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

 Mục tiêu của tổ chức là gì?

 Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?

 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Sứ mệnh của ngân hàng trên thị trường kinh tế hiện nay khi Việt Nam đang trên bước đường hội nhập kinh tế thế giới là tư vấn, hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ tài chính cho các khách hàng để có thể cùng nhau “chia sẽ cơ hội, hợp tác thành công”

 Các giá trị cốt lõi:

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng

Những nguyên tắc này có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian Đặc điểm của các giá trị cốt lõi:

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

 Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,

 Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng

Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà ngân hàng muốn đến và cung cấp một sự

chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó Ví dụ, câu hỏi trong 05 năm nữa chúng ta sẽ đạt được gì, đi đến đâu?

 Chiến lược:

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để

tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ Trong môi trường hoạt động của

một ngân hàng, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho ngân hàng

một cách ứng xử nhất quán Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động để đạt được mục tiêu trong một thời kỳ nhất định để đạt được mục tiêu

b Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược

của một đơn vị kinh doanh đó Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó

Thông qua bản đồ chiến lược để thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình như sau:

Hình 1.3: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan và Norton, Harvard Business Review, 1996)

Ứng với từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng

mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể

và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ

tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu

c Bản đồ chiến lược áp dụng trong các ngân hàng

Trong quá trình phát triển chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối quan hệ nhân quả qua lại, Kaplan & Norton đã cho ra đời khái niệm Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị về những điều ngân hàng cần làm

tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình Một ví

dụ về bản đồ chiến lược áp dụng trong ngân hàng được trình sau đây:

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ

thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

(Ngu ồn: xaydungkpi.com, 2016)

Việc vận dụng Bản đồ chiến lược tại các tổ chức kinh doanh đã cho thấy những thành công khi nó mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá

mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công Trước làn sóng thời đại mạnh mẽ đó, các ngân hàng cũng không thể ngoài cuộc khi không ngừng tìm hiểu

và ứng dụng công cụ này vào việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của mình

Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng của các thước đo, vấn

đề quan trọng cần cân nhắc chính là việc có bao nhiêu viễn cảnh và bạn sẽ chọn viễn

cảnh nào Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng khía cạnh và kèm theo từng lời khuyên về cách thức mà bạn có thể xác định được những mục tiêu phù hợp với mình

ra sao (Paul R.Niven, 2009)

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh này có ba giai đoạn cần quan tâm:

 Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn

 Duy trì: khách hàng hiện hữu, chất lượng dịch vụ

 Thu hoạch: gia tăng lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng

Những thước đo được sử dụng cho những đơn vị kinh doanh này kiên kết thu

nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh Lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho

những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vị kinh doanh này

Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch, thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:

 Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

 Giảm chi phí/ cải thiện năng suất

 Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư

( Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện khách hàng

Đối với một đơn vị kinh doanh như ngân hàng thì để đạt được các mục tiêu

về tài chính thì việc đáp ứng nhu cầu & thỏa mãn khách hàng là yếu tố quan trọng

Thu hút khách

hàng

Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút / giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Gi ữ chân khách

hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

Thõa mãn

khách hàng

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí

hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Kh ả năng sinh

l ời từ khách

hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính

tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng

đó

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện quy trình nội bộ

Việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính và phi tài chính một cách đơn giản đối với các quy trình kinh doanh hiện tại sẽ không giúp cho các tổ chức đạt được những cải tiến lớn trong hiệu quả hoạt dộng kinh tế của họ Chỉ các thước

đo hiệu quả hoạt động rất tốt về các quy trình hiện có hoặc thậm chí các quy trình được xây dựng lại mới có thể thúc đẩy những cải tiến nội bộ, nhưng ít có khả năng thiết lập được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông

Đối với một tổ chức kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt như ngân hàng, việc

quản lý chặt chẽ và logic đối với quy trình kinh doanh sẽ giúp dẫn tới những lợi thế

cạnh tranh bễn vững và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại của mình Mô hình này gồm 3 quá trình kinh doanh chính:

- Đổi mới: thủ tục nhanh chóng, quy trình tinh gọn

- Hoạt động: chính xác và ổn định

- Dịch vụ sau bán hàng: đúng cam kết

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện học hỏi & phát triển

Một trong những cơ sở, nền tảng quan trọng nhất của việc xây dựng và thực thi chiến lược của tổ chức là nhân tố con người Người nhân viên được đào tạo đầy

đủ kiến thức và khả năng giải quyết công việc sẽ là chìa khóa dẫn đến trái tim của khách hàng Đồng thời, việc phát triển lực lượng cán bộ chủ chốt kế thừa là nền tảng cho sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức

Khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực của hệ thống thông tin

- Động lực phấn đầu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

(Kaplan và Norton, 1996)

d Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và thước đo

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống

đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng

Do đó, một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược của một đơn vị kinh doanh đó Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả

hoạt động của những kết quả đó Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân

bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến

lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức (Kaplan và Norton, 1996)

Sứ mạng của các ngân hàng là cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng Và điều hiển nhiên là đối với mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh thì mục tiêu

cuối cùng là lợi nhuận sinh ra từ chính hoạt động đó Tuy nhiên để đạt được mục tiêu tài chính thì mục tiêu đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng chính là yếu tố then chốt đem lại sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác trong tâm trí của khách hàng Để có khả năng đáp ứng được sự khác biệt đó thì một quy trình hợp lý

và chặt chẽ cùng với đội ngũ nhân viên có khả năng đáp ứng công việc là chìa khóa

dẫn tới sự thành công của một tổ chức

Tóm lại, các mục tiêu và thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược

của ngân hàng bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ

giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện Việc thiết lập mô hình nhân quả phức tạp không phải là điều kiện tiên quyết để đạt được nhiều lợi ích mà

mô hình này mang lại (Paul R.Niven, 2009)

1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân

hàng

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng trong và ngoài nước cấp chi nhánh theo bảng sau:

Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng

trong nước và ngoài nước

PHƯƠNG

BIDV (d ự thảo 2015)

CONSUMER BANK

BARCLAYS BANK

Lợi nhuận hoạt động

Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro X

Lợi nhuận trên một cổ

Tỷ suất lợi nhuận ròng

dịch vụ cải tiến X Doanh thu từ sản phẩm

dịch vụ mới X Gia tăng số lượng khách

hàng doanh nghiệp FDI phát sinh trong kỳ X

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới X Gia tăng số lượng khách

hàng doanh nghiệp vừa

Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch X

Số dư huy động vốn cuối

X

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi

thực hiện trong thời gian chuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

Tuân thủ thời gian kiện toàn phòng giao dịch (T1 + T2)

X

X

Chất lượng hồ sơ thẩm

Số sự cố vi phạm thông tin khách hàng X Tuân thủ thời gian chuyển

đổi mô hình X Các chương trình hoạt

động xã hội của chi nhánh X

Sự cam kết cho giao dịch

chất lượng

X

Tỷ lệ quy trình có sẵn thông tin trên tổng số quy trình

% thời gian mạng ngưng

Ý thức chấp hành nội quy lao động và văn hóa Vietinbank

X

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

X X

Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định

X X

- Khía cạnh khách hàng: gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới (vay và mở tài khoản), gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng, gia tăng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (vay và mở tài khoản), mức độ hài lòng của khách hàng

- Khía cạnh quy trình nội bộ: tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ sai lỗi trong giao

dịch, tỷ lệ hồ sơ được thực hiện theo đúng thời gian quy định, ý thức chấp hành nội quy của ngân hàng

- Khía cạnh học tập và phát triển: tỷ lệ CBNV có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn công việc, mức độ hài lòng của nhân viên, sự sẵn sàng của nguồn vốn thông tin chiến lược

Sau khi nghiên cứu lý thuyết và các mô hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng trong nước, quốc tế và căn cứ vào mục tiêu định hướng chiến lược

của BIDV trong giai đoạn 2016 – 2030, tình hình hoạt động hiện tại của BIDV Nam Đồng Nai Tác giả sẽ tổng hợp và đề xuất các thước đo gắn với các mục tiêu theo Thẻ điểm cân bằng ứng dụng tại BIDV cấp chi nhánh để xin ý kiến chuyên gia và sự đồng

ý của Giám đốc Chi nhánh Nam Đồng Nai như sau:

Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Tăng trưởng doanh thu Dư nợ tín dụng cuối kỳ

Số dư huy động vốn cuối kỳ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

Ki ểm soát chi phí Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ

Tăng lợi nhuận Lợi nhuận trước thuế (EBIT)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Phát triển thị phần Tỷ lệ khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong

khu vực

Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực

Gia tăng khả năng thu hút

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa

và nhỏ vay mới trong kỳ

Th ỏa mãn và giữ chân

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

C ải tiến chất lượng dịch vụ

Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Nâng cao năng lực của

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

nhân viên Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn

theo quy định

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

Nâng cao sự hài lòng của

nhân viên

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

Nâng cao năng lực của

ngu ồn vốn thông tin

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

ĐIỂM CỘNG

Khuy ến khích tinh thần học

h ỏi

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp

hệ thống được công nhận trong năm

Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán

bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức

Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm

Nâng cao ý thức chấp hành

quy định

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội

bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ điểm

Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm Trừ tối đa 10 điểm

Tại BIDV cấp chi nhánh, để khuyến khích các Chi nhánh tạo điều kiện cho CBNV tham gia nghiên cứu khoa học để có những sáng kiến ứng dụng được trong

thực tiễn công việc cũng như chấp hành tốt các quy định của ngân hàng thì ngoài bốn khía cạnh chính của Thẻ điểm cân bằng thì còn có phần điểm cộng cho các chi nhánh đạt thành tích theo các tiêu chí nêu trên