Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của công chức chi cục quản lý thị trường bình định

Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực đối với công chức nói chung và công chức trong ngành quản lý thị trường nói riêng trong những năm gần đây, C

-

LÊ HOÀNG THIÊN

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC CHI CỤC QUẢN LÝ

THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - 2016

-

LÊ HOÀNG THIÊN

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG CHỨC CHI CỤC QUẢN LÝ

THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG

MÃ SỐ: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS ĐINH CÔNG KHẢI

Tp Hồ Chí Minh - 2016

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và

s ự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định” là

bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2016

Lê Hoàng Thiên

M ỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH ii

TÀI LIỆU THAM KHẢO vi

PHỤ LỤC vi

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.7 Bố cục của nghiên cứu 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài 7

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 7

2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ quan hành chính nhà nước 7

2.2 Lý thuyết về tạo động lực làm việc 9

2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 9

2.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) 10

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 11

2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963) 14

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) 16

2.3 Các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc 17

2.3.1 Các yếu tố cá nhân người lao động 18

2.3.2 Các yếu tố thuộc nội hàm công việc đang đảm nhận 19

2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức 21

2.4 Cam kết với tổ chức 22

2.5 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức 24

2.6 Tổng quan các nghiên cứu trước 25

2.6.1 Một số nghiên cứu trên thế giới 25

2.6.2 Một số nghiên cứu trong nước 28

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất 30

2.8 Các giả thuyết cho đề tài 31

2.9 Tóm tắt chương 2 32

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

3.1 Thiết kế nghiên cứu 33

3.2 Các thông tin cần thu thập 35

3.3 Nguồn thông tin thu thập 36

3.4 Nghiên cứu định tính 36

3.5 Xây dựng thang đo 39

3.6 Nghiên cứu định lượng 47

3.6.1 Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu 47

3.6.2 Phân tích dữ liệu 48

3.7 Tóm tắt chương 3 53

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

4.1 Thống kê mô tả mẫu 54

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 55

4.3 Kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA 58

4.4 Mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá thang đo 62

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 63

4.5.1 Phân tích tương quan 63

4.5.2 Phân tích hồi quy 65

4.5.3 Kiểm định các giả thuyết 72

4.5.4 Phân tích sự khác biệt 74

4.6 Thảo luận các kết quả định lượng 76

4.6.1 Bản chất công việc 76

4.6.2 Hỗ trợ đồng nghiệp 77

4.6.3 Cơ hội học tập và thăng tiến 78

4.6.4 Phong cách lãnh đạo 78

4.6.5 Hỗ trợ tổ chức 79

4.6.6 Chính sách đãi ngộ 79

4.6.7 Động lực làm việc 80

4.7 Tóm tắt chương 4 81

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 82

5.1 Kết luận 82

5.2 Kiến nghị 83

5.2.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp 83

5.2.2 Kiến nghị cho yếu tố Phong cách lãnh đạo 83

5.2.3 Kiến nghị cho yếu tố Chính sách đãi ngộ 84

5.2.4 Kiến nghị cho yếu tố Bản chất công việc 85

5.2.5 Kiến nghị cho yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp 85

5.2.6 Kiến nghị cho yếu tố Hỗ trợ tổ chức 86

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 92

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 97

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 101

3.1 Thống kê mô tả 101

3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo 102

3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 108

3.4 Phân tích tương quan 112

3.5 Phân tích hồi quy 113

3.6 Phân tích sự khác biệt 117 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M ỤC HÌNH

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow(1943) 9

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 13

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

Hình 2.4 Mô hình Kenneth S.Kovach (1987) 27

Hình 2.5 Mô hình Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) 28

Hình 2.6 Mô hình Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) 29

Hình 2.7 Mô hình Nguyễn Thị Hương Giang (2015) 30

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (1) 68

Hình 4.2 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (2) 71

DANH M ỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên 13

Bảng 3.1 Bảng phát biểu thang đo Chính sách đãi ngộ của tác giả 40

Bảng 3.2 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ tổ chức 41

Bảng 3.3 Bảng phát biểu thang đo Bản chất công việc (bảng gãy) 42

Bảng 3.4 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ đồng nghiệp 43

Bảng 3.5 Bảng phát biểu thang đo Phong cách lãnh đạo 44

Bảng 3.6 Bảng phát biểu thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến 45

Bảng 3.7 Bảng phát biểu thang đo Động lực làm việc 46

Bảng 3.8 Bảng phát biểu thang đo Cam kết với tổ chức 47

Bảng 4.1 Thông tin mẫu 54

Bảng 4.2 Bảng kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 56

Bảng 4.3 Bảng kết quả phân tích EFA các biến độc lập 60

Bảng 4.4 Bảng kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc 61

Bảng 4.5 Bảng tóm tắt giả thuyết trong mô hình nghiên cứu sau đánh giá thang đo 62 Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson 64

Bảng 4.7 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (1) 66

Bảng 4.8 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (1) 66

Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy (1) 67

Bảng 4.10 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (2) 69

Bảng 4.11 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (2) 69

Bảng 4.12 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy(2) 70

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết 74

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCC: Cán bộ công chức

LĐ: Lãnh đạo

QLTT: Quản lý thị trường

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể khẳng định trong bất kỳ cơ quan quản lý nhà nước nào thì nguồn nhân lực cũng đóng vai trò then chốt Năng lực, chất lượng nguồn nhân lực giờ đây đã trở thành một trong những yếu tố quan trọng mang lại hiệu quả quản lý nhà nước, trong

đó con người luôn là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi lĩnh vực quản lý Tuy nhiên với chế độ chức nghiệp gần như trọn đời, hoạt động bằng ngân sách nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn lại là khu vực dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu thái quá, và tâm lý ỷ lại ở các nhân viên nhà nước Vì vậy, các nhà lãnh đạo tại các cơ quan nhà nước luôn phải đối mặt với thách thức tìm kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say và năng suất cao hơn Mặt khác, trong những năm qua hiện tượng “chảy máu chất xám” trở nên phổ biến hơn khi ngày càng nhiều cá nhân có năng lực tốt chuyển từ khu vực công sang khu vực

tư nhân Trong lĩnh vực quản lý thị trường cũng không là ngoại lệ và vấn đề động viên, duy trì nguồn nhân lực đang là vấn đề khó khăn cho ngành trong những năm qua Bởi trong hoạt động kiểm tra kiểm soát thị trường, đội ngũ công chức, kiểm soát viên là một bộ phận quan trọng, góp phần việc giữ gìn kỷ cương pháp luật trong hoạt động thương mại

Chi cục Quản lý thị trường Bình Định hiện nay biên chế gồm 89 công chức

và 21 hợp đồng có thời hạn, được chia thành 11 đội và 03 phòng, trong đó, 06 người

có trình độ Thạc sỹ, 59 đại học, 45 cao đẳng và trung cấp Chức năng nhiệm vụ của Chi cục là kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, gian lận thương mại, hàng giả, hàng kém chất lượng… Tuy nhiên trong những năm gần đây tại Chi cục liên tục xảy ra tình trạng nhân viên làm việc thiếu động lực: cán bộ đi làm không đúng thời gian qui định, đi trễ, về sớm, làm việc riêng trong giờ hành chính, thời gian xử lý thủ tục hành chính cho người dân kéo dài,… Bên cạnh đó, các công chức trẻ, được đánh giá là có năng lực tốt tại Chi cục đã xin chuyển công tác (Năm 2014

đã có 03 công chức trẻ, được đánh giá là có năng lực tốt xin chuyển công tác)

Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc và duy trì nguồn nhân lực đối với công chức nói chung và công chức trong ngành quản lý thị trường nói riêng trong những năm gần đây, Chi cục Quản lý thị trường Bình Định đã có sự chú

ý quan tâm đến vấn đề động viên cán bộ thúc đẩy công chức tích cực với công việc, làm cho họ phấn khởi, an tâm công tác đem lại hiệu quả cao trong thực thi công vụ

và gia tăng sự gắn bó với tổ chức tuy nhiên vẫn chưa đạt được hiệu quả tích cực Do

đó, để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định từ đó tạo cơ sở để Chi cục thực hiện các chính sách nâng cao động lực làm việc của công chức, gia tăng sự gắn bó với tổ chức đối với nguồn công chức giỏi trong cơ quan và đáp ứng được yêu cầu năng lực trong thi

hành công vụ hiện nay thì nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định” của

 Nhận xét và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp nâng cao động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, một số câu hỏi đặt ra cho tác giả:

 Các nhân tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định?

 Có hay không mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định?

 Mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc cũng như mức

độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định như thế nào?

 Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục quản lý thị trường Bình Định

 Đối tượng khảo sát: các công chức đã từng công tác tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

 Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào năm 2016

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ

sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

 Nghiên cứu định tính: phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng và đồng thời thẩm định lại các câu hỏi trong bảng câu hỏi phỏng vấn thông qua quá trình phỏng vấn thử Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo

 Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi đóng dựa trên quan điểm, ý kiến đánh giá của công chức đã từng công tác tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 16.0

Thông tin thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Thang đo sau khi được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tương quan được sử dụng để kiểm định

mô hình nghiên cứu, kiểm định T- test, phân tích sâu Anova

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu này được xây dựng trên nhu cầu về thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với

cam kết với tổ chức của công chức trong lĩnh vực hành chính công Kết quả của nó

sẽ góp phần cung cấp kiến thức liên quan đến các yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định Cụ thể kết quả nghiên cứu của đề tài này đem lại một số ý nghĩa gắn với cam kết với tổ chức như sau:

 Cung cấp thông tin thực tế về các biến số về các yếu tố tác động đến động lực làm việc và tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

 Khám phá tầm quan trọng tương đối của các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

 Chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực làm việc và mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định hiểu rõ hơn về quản lý nhân

sự trong cơ quan hành chính nhà nước

 Làm cơ sở cho các cơ quan hành chính nhà nước tham khảo, hiểu biết sâu hơn về cán bộ và hoạch định chiến lược xây dựng bố trí nhân sự trong tổ chức phù hợp

1.7 Bố cục của nghiên cứu

Bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

Trình bày các mục giới thiệu về nghiên cứu như tính cấp thiết của đề tài; mục tiêu; câu hỏi; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài; bố cục của nghiên cứu

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức của công chức trong lĩnh vực hành chính công cùng các yếu tố ảnh hưởng, đồng thời tác

giả nêu các mô hình nghiên cứu và lựa chọn mô hình cho nghiên cứu

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trình bày quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích và đo lường các khái niệm nghiên cứu, xây dựng thang đo

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trình bày kết quả nghiên cứu Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả thu được

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Nêu kết luận về kết quả nghiên cứu đồng thời gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Chủ đề về tạo động lực làm việc (ĐLLV) đã được các nhà nghiên cứu xã hội học, chủ doanh nghiệp đặt nhiều mối quan tâm và đã có nhiều nghiên cứu ở các tổ chức công nghiệp và kinh doanh

Theo Herzberg (1959) cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của

người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”

Kraitner (1995) định nghĩa: Động lực lao động là một quá trình diễn biến tâm lý trong đó định hướng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể

Theo Higgins (1994): Động lực làm việc là những lực đẩy bên trong nhằm đáp ứng các nhu cầu cá nhân chưa được thỏa mãn

Theo Robbins, S.P & Judge, T.A (2008) đã định nghĩa: “Động lực làm việc

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực làm việc, nhưng dưới góc nhìn của quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định Biểu hiện của động lực là

sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ

quan hành chính nhà nước

Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý,

là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ

chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực

có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Công cuộc cải cách hành chính nhà nước sẽ không thể thành công nếu không

có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ CBCC

có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho

họ

2.2 Lý thuyết về tạo động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn Theo Maslow (1943) nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội,

tự trọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (1943)

( Nguồn: Maslow, 1943)

Hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã được các nhà nghiên cứu thảo luận trong việc tạo động lực cho người lao động Nó cũng liên quan đến chủ đề hài lòng trong công việc Theo lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow, một người được thỏa mãn nếu nhu cầu của mình được đáp ứng và nhận được những gì mong muốn Nếu không có được những gì muốn họ trở nên không hài lòng

Nhân viên tìm thấy sự hài lòng lớn hơn trong những công việc cũng như động lực làm việc cao hơn khi mà công việc đó có thể đáp ứng tối đa các nhu cầu của Maslow Việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên để tự hiện thực một hay nhiều ham muốn thì sẽ cảm thấy hài lòng nhất. (Daft, 2009)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.2 L ý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956)

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

 Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

 Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

 Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

 Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

 Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi

 Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình

 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm

 Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động

Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) chỉ ra tùy theo bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc) hay bản chất Y (người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao) của người lao động để áp dụng biện pháp động viên Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm tra, đôn đốc Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược lại Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn Từ những thông tin thu thập được, Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thoả mãn

Kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc Các nhân tố được Herzberg liệt kê như sau:

 Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên

Và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các nhân tố duy trì Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn

 Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

1 Phương pháp giám sát

2 Hệ thống phân phối thu nhập

3 Quan hệ với đồng nghiệp

4 Điều kiện làm việc

5 Chính sách của công ty

6 Cuộc sống cá nhân

7 Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá

1 Sự thách thức của công việc

2 Các cơ hội thăng tiến

3 Ý nghĩa của các thành tựu

4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện

5 Ý nghĩa của các trách nhiệm

Nguồn: Herzberg (1959)

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nhân viên bất

mãn và không

có động lực

Nhân tố duy trì

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân tố

động viên

 Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Trong một nghiên cứu khác của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở kiến thức thực tế của người lao động Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia thành hai mức độ:

 Mức độ thứ nhất: làm việc một cách bình thường, nếu những biện pháp là nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp

 Mức độ thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là nhân tố động viên, nếu không có, họ vẫn làm việc một cách bình thường Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự thỏa mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào

cả Đây là điểm quan trọng cần chú ý trong công tác quản lý và duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp

2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963)

Theo Adams, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân)

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc

Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội) Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác Tuy nhiên khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người

và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí

họ sẽ ngừng việc Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân

tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để

tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964 Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

 Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

 Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

 Valence (hấp lực): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Kyd

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau Do đó, muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng

tương xứng với mong muốn của họ

Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như

kỳ vọng Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận

2.3 Các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể

Khi nghiên cứu 3 học thuyết trên, tác giả dựa vào hoàn cảnh thực tế của đơn

vị mình công tác đã tổng kết và lựa chọn ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của cán bộ, công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định, từ đó phân tích sâu và làm rõ các thước đo tạo động lực và đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện động lực làm việc cho cán bộ, công chức

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn

về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi… Nhóm thứ hai là các

yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển

Theo học thuyết về hai yếu tố của Herberg thì động lực lao động lại nằm chính trong công việc, còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn

bó với công việc của mình

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổ chức

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:

 Cá nhân người lao động

 Công việc đảm nhận

 Môi trường tổ chức

2.3.1 Các yếu tố cá nhân người lao động

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được Do

đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho

họ Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện

 Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là đích đến của cá nhân, nó định hướng cho cá

nhân phải làm gì và phải làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

 Tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc: Thể hiện chất lượng công

việc mà người lao động đóng góp cho tổ chức, ý thức kỷ luật lao động, chấp hành nội quy, quy định của tổ chức;

 Ý thức tự hoàn thiện mình: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ

khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức Người lao động tích cực học tập và nâng cao trình độ học vấn để hoàn thiện mình,

từ đó năng lực làm việc được nâng cao, tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động (Lý Thị Tú, 2014)

2.3.2 Các yếu tố thuộc nội hàm công việc đang đảm nhận

 Tính chất công việc:

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người lao động Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động

Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan

nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động Do đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao,…

Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ

để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc, những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn

 Vị trí xã hội mà công việc mang lại:

Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động

Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình (Lý Thị Tú, 2014)

2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức

Nhóm các yếu tố về môi trường liên quan đến những lỗ lực của tổ chức giúp cho nhân viên phát huy được những điểm mạnh và khả năng của họ để hoàn thành được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân họ:

 Điều kiện và chế độ làm việc: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới

động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo

an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn

 Năng lực quản lý điều hành: Năng lực quản lý điều hành của người lãnh

đạo ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc cũng như đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động Vì vậy người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả

 Mối quan hệ với đồng nghiệp: Mức độ hoạt động, hoà hợp về cả phẩm

chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên bầu không khí của tập thể Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm xúc từ

người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả công việc

 Sự thừa nhận của tổ chức: Là việc các nhà quản lý ghi nhận kết quả mà

người lao động đạt được sau quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao Người lao động không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa đáng, công bằng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những người khác, điều này phụ thuộc vào quá trình đánh giá thực hiện công việc của tổ chức một cách khách quan, chính xác và kịp thời Khi sự thừa nhận đối với một cá nhân thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc được giao

 Chính sách lương và các khoản thù lao khác: Là số tiền mà tổ chức trả

cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng sâu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không công bằng Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một

cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể

 Các chính sách và quy định của tổ chức: Bao gồm chính sách nhân sự;

chính sách tài chính và các quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạo động lực nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp Ngược lại nếu được thiết

kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định đó sẽ tạo điêu kiện cho các hoạt động của người lao động được thuận lợi

 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:

Khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố mà bất kỳ người lao động nào đều quan tâm Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động có thể nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của một tổ chức Khi người lao động nhìn thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc mạnh mẽ để có thể đạt được mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu Vì vậy, để thúc đẩy động lực cho người lao động nhà quản lý cần làm cho họ thất rõ được cơ hội phát triển cho họ có động lực và họ sẽ cống hiến tài năng cho công việc Tạo ra các cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là chính sách mà một tổ chức muốn thu hút và giữ chân nhân viên Thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn (Lý Thị Tú, 2014)

thân nỗ lực vì công việc Những khái niệm này đóng vai trò quan trọng cho các nghiên cứu về hành vi tổ chức như sự thay đổi nhân lực (staff turnover), năng suất làm việc của nhân viên (staff performance)…

Lý thuyết về cam kết với tổ chức được các nhà tâm lý học về tổ chức nổi tiếng như Porter, Mowdays, Steers giới thiệu vào môi trường quản lý tổ chức từ những năm 1970 Trọng tâm ban đầu của lý thuyết này là nhằm lý giải những nhân

tố ảnh hưởng tới cam kết và trung thành của nhân viên với tổ chức Lý thuyết này sau đó được phát triển sang một số lĩnh vực khác như sự gắn kết của mọi người với nghề nghiệp hay khách hàng hoặc nguồn cung ứng của họ

Quan niệm về cam kết với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới như:

Meyer và Allen (1991) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân vào tổ chức Theo đó sự gắn kết gồm ít nhất 3 yếu tố: mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment), sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) và cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) để làm việc trong một tổ chức (Meyer và Allen, 1991)

Trong đó:

 Mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment) được định nghĩa là sự gắn bó tích cực mạnh mẽ của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức, mong muốn là một phần của tổ chức

 Sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc của nhân viên, họ cảm nhận được chi phí cao khi rời khỏi tổ chức

 Cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) là cá nhân gắn kết với

tổ chức vì cảm xúc của nghĩa vụ, cảm xúc này xuất phát từ nhiều nguồn

Mathieu và Zajac (1990) cho rằng cam kết với tổ chức là sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức

O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm

lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

Porter và các cộng sự (1974) cho rằng cam kết với tổ chức được mô tả bằng

ý định muốn duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Mowday và các cộng sự (1979) cho rằng cam kết với tổ chức là sức mạnh đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực của cá nhân tham gia vào trong tổ chức

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng cam kết với tổ chức của nhân viên được thể hiện ở 2 khía cạnh:

+ Gắn kết hành vi: cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình với tổ chức theo cách “một người tự trói buộc mình bằng chính hành động của anh ta”

+ Gắn kết thái độ: là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức

2.5 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức

Nhiều cuộc nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức ở nhiều khu vực đã được tiến hành trong vài năm qua (Warsi, Fatima và Sahibzada, 2009; Ingram, Lee và Skinner, 1989) Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) chỉ ra rằng động cơ làm việc tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức Để tăng sự gắn kết tổ chức thì các nhà quản lý nguồn nhân lực nên tập trung vào gia tăng động lực làm việc Tăng gắn kết sẽ dẫn đến hiệu quả và kết quả đầu ra lớn hơn

mà mọi tổ chức mong muốn

Ayeni và Phopoola (2007) đã tìm thấy một mối quan hệ mạnh mẽ giữa động viên và gắn kết tổ chức Ngày nay, mối quan hệ giữa động viên và gắn kết tổ chức

là rất quan trọng, vì người lao động bây giờ thường không thích ở lại làm việc với

một tổ chức trong thời gian dài Điều này, đã trở thành khó khăn cho các tổ chức trong việc có những yếu tố động viên ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên cho tổ chức

2.6 Tổng quan các nghiên cứu trước

Nghiên cứu động lực làm việc và cam kết với tổ chức là những chủ đề mà được rất nhiều nhà quản trị cũng như các nhà nghiên cứu marketing đặc biệt quan tâm Trong quá trình thực hiện nghiên cứu tác giả tham khảo một số nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước:

2.6.1 M ột số nghiên cứu trên thế giới

2.6.1.1 Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987)

Năm 1987, nghiên cứu của Kenneth S.Kovach đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên và được công bố phổ biến rộng rãi, được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành khác nhau vì nó phù hợp với các lý thuyết động viên nhân viên Mô hình gồm các yếu tố như:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (promotion and growth in the organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Hình 2.4 Mô hình Kenneth S.Kovach (1987)

(Nguồn: Kenneth S.Kovach, 1987) 2.6.1.2 Nghiên cứu của Wiley (1997)

Năm 1997, tác giả Wiley đã tiến hành đánh giá lại tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình của Kenneth S.Kovach (1946) Thông qua phân tích đánh giá thông tin thu được từ 460 nhân viên trong các ngành công nghiệp, kết quả cho thấy động lực làm việc vẫn chịu tác động của 10 yếu tố tương tự với mô hình Kenneth S.Kovach (1946) Tuy nhiên tác giả đã chỉ ra rằng mức độ tác động của các yếu tố đã thay đổi theo thời gian Theo những người trả lời cuộc khảo sát này năm yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ được xếp theo thứ tự là:

(1) mức lương tốt;

(2) đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện;

(3) bảo đảm việc làm;

(4) thúc đẩy và phát triển trong tổ chức; và

(5) công việc thú vị

2.6.1.3 Nghiên cứu của Warsi, Fatima và Sahibzada (2009)

Nghiên cứu của Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) về động viên, sự hài lòng và sự gắn kết tổ chức trong lực lượng lao động của Pakistan đã chỉ ra sự tồn tại mối tương quan giữa động viên và sự gắn kết tổ chức Hạn chế của nghiên cứu này

là không mang tính khái quát, mẫu nghiên cứu là nhân viên trong khu vực tư nhân của Pakistan

Vì vậy, các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang các lĩnh vực khác và quốc gia khác

Hình 2.5 Mô hình Warsi, Fatima và Sahibzada (2009)

(Nguồn: Fatima và Sahibzada, 2009)

2.6.2 Một số nghiên cứu trong nước

2.6.2.1 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)

Thông qua “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức, viên chức: trường hợp nghiên cứu tại quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ” tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) đã điều tra thực nghiệm từ ý kiến của 250

CBCCVC và 36 cán bộ chủ chốt tại 13 đơn vị quản lý nhà nước, 10 đơn vị sự nghiệp, 13 UBND phường trực thuộc UBND quận Ninh Kiều, Cần Thơ Khung lý thuyết do tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và

mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng

đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là CBCCVC và đặc trưng văn hóa tập thể tại Việt Nam Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng (gồm phân tích nhân tố và hồi qui tuyến tính đa biến) được sử dụng Kết quả phân tích cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV gồm: “Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp”; “Quan hệ xã hội”; “Bản chất công việc”; “Cơ hội học tập và thăng tiến” đều có tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc “động lực làm việc”

Hình 2.6 Mô hình Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)

(Nguồn: Hoàng Thị Hồng Lộc, 2014) 2.6.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương Giang (2015)

Đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn kết tổ chức của cán

bộ giảng viên với trường Cao đẳng nghề Giao thông vận tải Trung Ương III” của tác giả Nguyễn Thị Hương Giang (2015) đã sử dụng 2 thang đo Thứ nhất, thang đo động viên được xây dựng dựa trên mô hình động viên của Kovach (1987) và thang

Động lực làm việc

Sự quan tâm và thừa nhận

của lãnh đạo, đồng nghiệp

Quan hệ xã hội

Bản chất công việc

Cơ hội học tập và thăng tiến