Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đông nam á (seabank)

Chính các phương thức quản trị sẽ phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chín

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Hồ Tiến Dũng Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn này là hoàn toàn trung thực

Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI THÁI HÙNG

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 5

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL 5

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL 6

1.1.2 Vai trò của quản trị NNL 7

1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNNL tại các NHTM 9

1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM 9

1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới 11

1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai đoạn hiện nay 13

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM 14

1.2.1 Các yếu tố chủ quan: 14

1.2.2 Các yếu tố khách quan: 15

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 16

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL 16

1.3.1.1 Hoạch định NNL 16

1.3.1.2Tuyển dụng nhân viên 17

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL 19

1.3.2.1Hội nhập vào môi trường làm việc: 19

1.3.2.2Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 19

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL 20

1.3.3.1Đánh giá kết quả thực hiện công việc 20

1.3.3.2Lương bổng và đãi ngộ nhân sự 21

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI) 22

Tóm tắt Chương I 25

C HƯƠNG 2 26

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á 26

2.1 Tổng quan về NHTM cổ phần Đông Nam Á (SeAbank) 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SeAbank 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy 28

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong giai đoạn 2009-2014 30

2.1.4 Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank trong giai

đoạn 2009-2014 31

2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại SeAbank trong giai đoạn 2009-2014 34

2.1.5.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài 34

2.1.5.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 36

2.2 Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á 37

2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định NNL tại SeAbank 37

2.2.1.1 Phân tích công việc 37

2.2.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực 38

2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực tại SeAbank 39

2.2.2 Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại SeAbank 43

2.2.2.1 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 43

2.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực 44

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại SeAbank 49

2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 49

2.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại SeAbank 52

2.3 Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAbank 55

2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 55

2.3.1.1 KPI về công tác hoạch định NNL 55

2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL 55

2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực 56

2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại 57

2.3.2.1 Những thành tựu đạt được 57

2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại 59

Tóm tắt chương II 61

CHUƠNG 3 :……… 62

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á 62

3.1 Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank trong thời gian tới 62

3.2 Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng và định hướng công tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới 63

3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng 63

3.2.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới 64

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank 65 3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 66

3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực 66

3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 68

3.3.2 Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL 70

3.3.2.1 Bố trí và sử dụng NNL 70

3.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 71

3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực 76

3.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc 76

3.3.3.2 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ 78

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NHNN Ngân hàng nhà nước Việt Nam

SeAbank Ngân hàng thương mại cổ phần Đông

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1 Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp

Hình 2 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Hình 3 Biểu đồ tăng trưởng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 4 Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tính nguồn nhân

lực SeAbank

Hình 5 Cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank theo trình độ học vấn

Hình 6 Các chỉ tiêu tuyển dụng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 7 Tình hình đào tạo thực tế tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 8 So sánh thu nhập SeAbank và một số ngân hàng TMCP khác

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN

Phụ lục 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014 Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu lao động của SeAbank giai đoạn 2010-2014 Bảng 2.3 Số liệu tuyển dụng tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014 Bảng 2.4 Các chương trình đào tạo tại SeAbank với một số vị trí

Bảng 2.5 Chương trình đào tạo đã thực hiện tại SeAbank trong giai đoạn

2010-2014

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm qua, ngành ngân hàng Việt Nam là một trong những lĩnh vực mũi nhọn của nền kinh tế quốc gia, đã thu hút được sự chú ý của giới đầu tư không chỉ trong nước mà còn từ những tổ chức nước ngoài với mức tăng trưởng bình quân cũng như tỷ suất lợi nhuận rất hấp dẫn, nhiều năm lên hơn 30% Sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng được khẳng định không chỉ về

số lượng, chất lượng mà còn thể hiện sự đa dạng và chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh vực hoạt động và dịch vụ, góp phần không nhỏ vào mục tiêu ổn định và phát triển kinh tế của Nhà nước Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển kinh tế của thế giới, việc hội nhập kinh tế quốc tế đang làm cho việc cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa các doanh nghiệp và đặc biệt là giữa các ngân hàng đang ngày càng trở nên gay gắt với nhiều hình thức đa dạng Với sự xâm nhập sâu và rộng của các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam cùng những thế mạnh về công nghệ, tư duy, sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản lý hiện đại, trong bối cảnh các tổ chức tài chính, ngân hàng Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn

Do đó, bên cạnh những kết quả đã đạt được, thời gian qua chúng ta đã chứng kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung Nó là hệ quả của

sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng buộc của pháp luật Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này là chính là sự tha hóa, biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung

mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng Chính vì vậy, song song với việc nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất con

người đang là vấn đề được Nhà nước và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn hiện nay Bởi lẽ, nhân tố con người chính là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của mỗi doanh nghiệp Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của mình Chính các phương thức quản trị sẽ phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chính là cơ sở mang lại sự thành công cho doanh nghiệp

Việc quản trị nguồn nhân lực, quản trị người lao động cần được quan tâm và nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã hội, đạo đức đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người Vì vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực

và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeAbank) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt lên hàng đầu Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, những năm gần đây, SeAbank đang dần khẳng định được vị trí của mình trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng

ổn định Thành lập từ năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm,

Hà Nội, SeAbank đã trải qua chặng đường 19 năm phát triển để đạt được những thành tựu to lớn với vốn điều lệ 5.466 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 100 nghìn tỷ đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 155 chi nhánh và điểm giao dịch Bằng nội lực của chính mình, cùng với sự hợp tác chiến lược của liên minh cổ đông trong và ngoài nước, SeAbank đang vươn lên khẳng định vị thế bằng những giá trị thực chất và hiệu quả Do đó, để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn nhân lực chất

lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển NNL để nâng cao trình độ nghiệp vụ, quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm mật thiết

Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản

trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á” để làm luận văn thạc sỹ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL Qua đó, đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng này

- Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị NNL

- Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

- Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống SeAbank

Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:

Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số phiếu phát ra là: 150 phiếu, dự kiến tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu)

Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng Tổ chức cán bộ ngân hàng SeAbank, những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh… hàng năm của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh

nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL

Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị NNL trong Ngân hàng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian qua

Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, đánh giá chung về kết quả sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, những thành tựu đạt được và những mặt hạn chế

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian tới

Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng góp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL

1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm NNL có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chính trị, được gọi một cách truyền thống là lao động - một trong bốn yếu tố của sản xuất NNL là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh Với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực, NNL nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Thứ hai, NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, sáng tạo ra của cải, vật chất

Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động,

có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động

Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về NNL Xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu

tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho cho sự phát triển nói chung của các tổ chức thì NNL được định nghĩa là nguồn lực con người của những

tổ chức (với qui mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới

Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là

toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008) Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người - cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL

Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở khía cạnh này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên… Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển thì NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động

Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau theo mỗi hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu thì về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả năng tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực Trong đó, số lượng được đánh giá bằng các chỉ tiêu như tỉ lệ NNL trong dân số; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực lượng lao động của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm trong lực lượng lao động… Chất lượng NNL lại được đánh giá bằng các chỉ tiêu như trạng thái sức khỏe, thể trạng của người lao động; chỉ tiêu trình độ văn hóa; chỉ tiêu đánh giá trình

độ chuyên môn-kỹ thuật của NNL… Cuối cùng, cơ cấu nhân lực được thể hiện trên các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi v.v…

1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng hiệu quả nhất các tiềm năng

và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010)

Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của

tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác

và sử dụng NNL có hiệu quả Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc

Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành,

tận tâm với tổ chức

1.1.2 Vai trò của quản trị NNL

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới Tầm quan trọng của quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người Quản trị NNL đóng vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người cụ thể hoàn thành Chính con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách hàng có hiệu quả Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là phải làm sao cho hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống nhất với chiến lược của doanh nghiệp

Hình 1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát triển

nguồn nhân lực

Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò

của mình trong các mặt sau sau đây:

Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu chung của tổ chức

Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân

1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNNL tại các NHTM

1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

 Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay:

- Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL Do đó, cơ cấu NNL đã có sự chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới

- Về nhược điểm: theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số lượng và thiếu về chất lượng Phần lớn NNL của NHTM có độ tuổi trung bình cao, không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có

nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học Tỷ lệ đào tạo đại học, trên đại học còn khá thấp Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM Việt Nam hội nhập quốc tế

 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHNN và các NHTM Việt Nam so với các tổ chức khác: được phân tích tập trung vào 4 lĩnh vực: Tuyển dụng, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển, khuyến khích và khen thưởng

- Đối với việc tuyển dụng, NHNN và các NHTM về cơ bản đều thực hiện cơ chế tuyển dụng công khai Đối với các NHTM, việc tuyển dụng cũng được

ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm Căn cứ theo Báo cáo Thông số Nhân lực trực tuyến của VietnamWorks.com, ngành Ngân hàng luôn là ngành có nhu cầu đối với nhân sự cao cấp là cao nhất so với các ngành còn lại tính từ quý I/2007 đến quý I/2010 Điều này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ phần cũng như số lượng các chi nhánh ngân hàng Cũng theo báo cáo của Navigos Group thực hiện vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên gia cao cấp cũng như cấp trưởng phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói trên được đánh giá chung là chưa được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà tuyển dụng

- Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh” Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả Hơn thế, những “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mô tả định tính về công việc mà chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn với nhiều ngân hàng khi xếp loại cán bộ Điều này vô hình chung lại gây khó khăn cho cơ chế khen thưởng và khuyến khích

- Đối với đào tạo và phát triển, so với nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác thì NHNN và các NHTM đã tập trung nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp triển khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng chú ý nhất là thành lập các trung tâm đào tạo,

trường bồi dưỡng cán bộ và thậm chí một số NHTM còn có kế hoạch thành lập các trường đại học nhằm đảm bảo chất lượng cho NNL của mình Đối với việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh và quản lý cấp cao (CEO) cũng được đặt biệt quan tâm thông qua số lượng các lớp đào tạo giám đốc chi nhánh đều tăng mạnh tại các NHTM, đặc biệt là các ngân hàng lớn Tuy nhiên, có một thực trạng đáng quan tâm là việc đào tạo cán bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam chưa thực sự chuyên nghiệp Các cán bộ quản lý thường là những chuyên gia giỏi

và có kinh nghiệm của chính ngân hàng hoặc của ngân hàng khác Tình trạng này dẫn đến sự bất hợp lý về sắp xếp nhân sự bởi vì thực tế các chuyên gia giỏi chưa hẳn đã là người quản lý giỏi Hơn thế nữa, khi các chuyên gia trở thành cán bộ quản

lý, họ sẽ không còn thời gian để phát triển hoạt động chuyên môn Mặt khác, việc sắp xếp nhân sự như vậy còn dẫn đến thiếu hụt đội ngũ chuyên gia cao cấp và làm ảnh hưởng đến việc đào tạo tại chỗ với đội ngũ cán bộ trẻ của các ngân hang

- Đối với khuyến khích và khen thưởng, theo bản báo cáo đưa ra bởi Navigos Group, ngành ngân hàng dẫn đầu về mức lương bổng trong nhiều năm liền với mức lương gộp của cấp chuyên viên là 7.945 USD/năm và của cấp quản lý là 19.591 USD/năm Về mức tăng lương so với các lĩnh vực khác thì ngành ngân hang vẫn dẫn đầu với mức tăng khoảng 31,6% trong những năm 2008 – 2012

1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược NNL của ngân hàng

Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro ) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào

tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm)

- Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân hàng

Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế Kỹ thuật định lượng gồm Mô hình hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình Markov Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu

tố cạnh tranh

- Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển NNL với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu Phương pháp tuyển dụng và lựa chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn

Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc

và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng Từ đó việc đánh giá nhân lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp

Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của các NHTM Mỹ Theo đó, ngay khi tuyển dụng, phải xác định rõ năng lực của cán

bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu, quản lý Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro

và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý Điều này sẽ tránh được tình trạng phát triển theo “lối mòn” của Việt Nam là “những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành lãnh đạo”

Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang

cơ chế trả lương theo năng lực Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập của các cán bộ Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá công việc qua lương thưởng

1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai đoạn hiện nay

Sau 7 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về tài chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng Việt Nam Ngân hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng vốn chủ yếu cho nền kinh tế, đóng góp không nhỏ vào mức tang trưởng GDP hàng năm Khi tham gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực sự là động lực to lớn cho cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng Chính sự cạnh tranh này đã tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi ro của ngân hàng theo hướng minh bạch hơn, tin cậy hơn Việc nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ

số an toàn vốn tối thiểu, đầu tư công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, mở các chi nhánh ở nước ngoài để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng

cả trong và ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những biện pháp khác nhau

Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập

Đó là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức cạnh tranh của nền kinh tế yếu Lạm phát lên xuống thất thường, tăng trưởng kinh tế giảm xuống dưới mức tiềm năng Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách kinh tế - tài chính – ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm phát, nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính Điều này đã tác động lớn đến sự ổn định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thương hệ thống ngân hàng ở một số khía cạnh

Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng đã làm nảy sinh nhiều bất cập trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động

chuyên môn nghiệp vụ Tình trạng buông lỏng kiểm soát, lách luật hoặc vi phạm pháp luật xảy ra liên tục, đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Công ty cho thuê tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng tại NHTM cổ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của Huỳnh Thị Huyền Như

- quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi nhánh Hồ Chí Minh của Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam hay mới nhất là hành vi làm trái các qui định của Nhà nước về cho vay đối với Công ty cổ phần Phương Nam của hàng loạt lãnh đạo tại các NHTM trong năm 2014 làm thiệt hại hơn 1000 tỷ đồng v.v Chính từ những tồn tại, bất cập đó và trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập,

để có thể duy trì sự tồn tại và phát triển, các NHTM trong giai đoạn hiện nay cần phải nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực quản trị điều hành và cần phải đặc biệt chú trọng đến quản trị NNL, tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các ngân hàng trên con đường hội nhập

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM

1.2.1 Các yếu tố chủ quan:

- Sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng: Đây là

cơ sở để hoạch định chiến lược NNL, giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quát về những thuận lợi, khó khăn, những thời cơ và cơ hội cho việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng

- Chính sách nhân sự của ngân hàng: gồm những chính sách về tuyển dụng, quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL…

- Cơ cấu tổ chức: các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng

- Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo và

phát triển NNL…

Ngoài ra các yếu tố khác như uy tín, danh tiếng của ngân hàng, lịch sử hoạt động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL của ngân hàng

1.2.2 Các yếu tố khách quan:

- Các yếu tố môi trường vĩ mô:

 Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều

có ảnh hưởng đến toàn thể hoạt động ngân hàng trong đó có hoạt động quản trị NNL…

 Môi trường khoa học, công nghệ: việc hoạch định khoa học, công nghệ trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm lao động

 Môi trường dân số: sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các ngân hàng trong việc lựa chọn, sàng lọc một NNL chất lượng cao

 Môi trường chính trị: môi trường chính trị mà cụ thể là sự ổn định trong các chính sách về kinh tế, pháp luật sẽ đem lại sự bền vững, phát triển trong hoạt động của hệ thống ngân hàng

Ngoài ra các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường cũng có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị NNL, ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL

- Các yếu tố môi trường vi mô:

 Khách hàng: khách hàng của các NHTM ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà phải có phong cách giao tiếp tốt, có văn hóa, văn minh…

 Đối thủ cạnh tranh: trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, đặt các NHTM trong tình trạng luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

 Chính sách pháp luật về lao động cũng ảnh hưởng lớn đến việc thu hút và duy trì nguồn lao động của NHTM

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Để có cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động nói trên của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu dưới đây

hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của tổ chức Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:

- Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược NNL trong doanh nghiệp

- Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích

- Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL

- Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của

doanh nghiệp

- Kiểm tra và đánh giá: thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không và đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm

1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay

không Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu của công việc Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí

 Yêu cầu của việc tuyển dụng nhân viên:

- Tuyển dụng những người có sức khỏe, chuyên môn cần thiết, có thể làm việc với năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp

 Nguồn tuyển chọn nhân viên: bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài

- Nguồn nội bộ: việc tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp tuy có nhiều lợi thế về nguồn nhân lực hiện có nhưng cũng rất phức tạp

- Tạo ra sự thi đua tích cực;

- Nhân sự có khả năng hội nhập nhanh,

có lòng trung thành cao;

- Chi phí tuyển dụng thấp

* Nhược điểm:

- Hạn chế về số lượng và chất lượng ứng viên;

- Gây xáo trộn về mặt tổ chức;

- Gây hiện tượng xơ cứng, giảm tính sáng tạo;

- Hình thành nhóm nhân sự không thành công, chán nản, bi quan, có hành động tiêu cực

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài:

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa phương và thị trường nghề nghiệp Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm: Bạn bè của nhân viên; Nhân viên cũ; Ứng viên tự nộp đơn tìm việc; Nhân viên của doanh nghiệp khác: đối tượng này có thể rút ngắn thời gian đào tạo, huấn luyện, có thể nắm bắt công việc và làm việc hiệu quả hơn tuyển

dụng một nhân viên hoàn toàn mới; Sinh viên tại các trường đại học, cao đẳng; Công nhân lành nghề tự do

* Ưu điểm:

- Nguồn ứng viên phong phú, đa

dạng;

- Môi trường làm việc mới mẻ;

- Người lao động thuần nhất hơn,

người sử dụng lao động có điều kiện

huấn luyện từ đầu;

- Người lao động mới có nhiều

động lực làm việc

* Nhược điểm:

- Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới;

- Chi phí tuyển dụng cao hơn;

- Mất nhiều thời gian

 Quá trình tuyển dụng nhân viên : thông thường gồm các bước sau đây:

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Tham khảo và tra cứu lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ

Tuyển dụng, bổ nhiệm

Tóm lại, việc tuyển dụng nhân viên có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị NNL của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiêp có được lực lượng lao động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao

Ứng viên bị loại

Môi

truờng bên

ngoài

động hợp lý với doanh nghiệp Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL

Việc đào tạo và phát triển NNL trong mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết Đào tạo giúp từng bước phát triển và nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc, trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao nhất có thể, tạo ra thế cạnh tranh mạnh mẽ và tự tin của doanh nghiệp (Hà Minh Trung, 2002)

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại lao động là một đòi hỏi thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức lao động về mặt chất lượng Do đó, hoạt động đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Nhờ có đào tạo, nâng cao trình

độ chuyên môn mà năng suất lao động được cải thiện, giảm bớt tai nạn lao động, giảm bớt một phần công việc của người quản lý

1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc:

Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc nhằm:

- Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức

- Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi

- Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian

- Tạo một ấn tượng tốt đẹp về công ty xét về mặt tình cảm

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai

- Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây:

 Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển

 Ấn định các mục tiêu cụ thể

 Lựa chọn phương pháp phù hợp

 Lựa chọn các phương tiện phù hợp

 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển

 Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

- Các hình thức đào tạo và phát triển NNL:

Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp:

Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:

 Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông tin kiến thức mới cho nhân viên

 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu

 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rủi ro, tai nạn lao động xảy ra

 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật

 Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện

so với chỉ tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác

- Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên

- Cung cấp các thông tin cơ bản để các ngân hàng có thể ra quyết định

về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên

- Xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện

công việc của nhân viên

Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc được tiến hành theo các bước sau (Trần Kim Dung, 2011):

- Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

- Thực hiện đánh giá kết quả và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính

và phi tài chính Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa hồng, bảo hiểm, trợ cấp

xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viên bằng tài chính, tiền tệ… Tuy nhiên, khi xã hội phát triển, nguồn nhân lực phát triển qua các giai đoạn, đặc biệt trong vài năm trở lại đây, vấn đề tài chính không còn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Những đãi ngộ phi tài chính càng ngày càng trở nên quan trọng hơn Đó chính là bản thân công việc và môi trường làm việc Một công việc hấp dẫn, có tính thách thức, một môi trường làm việc công bằng, bài bản và chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến… chính là những động lực thu hút và giữ chân nhân viên trong doanh nghiệp

Hình 2 : Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Về khía cạnh tâm lý, nếu đãi ngộ tinh thần tốt, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào Ngoài ra, việc tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong ngân hàng cũng cần quan tâm sâu sát Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động, đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động, nâng cao hiệu suất làm việc (Trần Kim Hải, 1999)

1.4 Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)

Nhóm KPI nguồn nhân lực là những chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu

+Dịch vụ

-Vắng mặt được trả lương

+Nghỉ hè +Nghỉ lễ +Ốm đau -

Bản thân công việc

-Nhiệm vụ thích thú

-Cơ hội thăng tiến

Môi trường làm việc

- Chia sẻ công vịêc

- Lựa chọn loại phúc lợi

- Làm việc ở nhà truyền qua máy tính

quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo lường Tuy nhiên, KPI - Key Performance Indicators là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong quá trình quản trị Vì thế việc chọn thật nhiều chỉ số để đo lường là một quyết định không chính xác Điều quan trọng khi xây dựng các chỉ số cho một

tổ chức là phải chọn lựa được những chỉ số KPI chuẩn nhất, tiêu biểu nhất, có ý nghĩa lớn nhất trong việc đạt được mục tiêu cho tổ chức, doanh nghiệp Trong khuôn khổ bài viết, tác giả sẽ xem xét các chỉ số KPI sau đây để đánh giá chất lượng và hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các NHTM

- KPI đánh giá về chế độ lương

 Mức thu nhập trung bình = Tổng thu nhập / tổng nhân viên Chỉ số này được dùng khi xem xét mức thu nhập trung bình của toàn ngân hàng, giúp xem xét mức thu nhập trung bình của mình đã phù hợp hay chưa với thu nhập trung bình của ngành hay các đối thủ khác

 Năng suất của nguồn nhân lực = Tổng doanh số / nhân viên Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng trong một năm Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá giữa các đơn vị cùng kinh doanh một sản phẩm của công ty hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân lực

 Lợi nhuận bình quân = Tổng doanh số - Tổng chi phí/nhân viên Chỉ tiêu này cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số/ nhân viên

 Thời gian để tuyển nhân viên: là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự

- KPI về đào tạo

 Tổng số giờ huấn luyện/nhân viên Chỉ số này cho biết doanh nghiệp đã huấn luyện nhân viên đủ thời gian hay chưa theo kế hoạch

 Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí / tổng số nhân viên trong doanh nghiệp Chi phí huấn luyện cho biết doanh nghiệp đang đầu tư cho một nhân viên bằng bao nhiêu, từ đó có những hướng điều chỉnh, xem xét để đạt tới mức hợp lí thống nhất trong toàn doanh nghiệp và được áp dụng trong những lần tiếp theo

 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo Tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh

và lĩnh vực đào tạo nào đó

- KPI về đánh giá công việc

 Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = Số nhân viên không hoàn thành / tổng số nhân viên

Nếu tỷ lệ này là quá thấp đối với cả công ty hoặc từng bộ phận thì cần chú ý xem xét, cân nhắc có thể là do trưởng bộ phận đó đánh giá quá khắt khe, hoặc ngược lại hầu như không có nhân viên bị đánh giá kém hoặc tốt cũng cần lưu ý Những trường hợp như vậy đều cho nhà quản trị có những cái nhìn thiếu chính xác

và thực tế về nhân viên và dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động đánh giá nhân viên

 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100 % công việc Nếu như việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm giúp doanh nghiệp có hướng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lượng công việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt, kịp thời khen thưởng, động viên nhân viên, từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển

Tóm tắt Chương I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về QTNNL trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò quan trọng của QTNNL đối với sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và với các ngân hàng nói riêng

Công tác QTNNL ngày càng khẳng định vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa lợi ích của từng doanh nghiệp với cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của từng nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động ngày càng năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về NNL

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt, NNL giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do

đó, quản trị NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy, việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của QTNNL vào trong môi trường ngành ngân hàng nói chung và đối với SeAbank nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi

C HƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI NGÂN

2.1 Tổng quan về NHTM cổ phần Đông Nam Á (SeAbank)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SeAbank

Thành lập năm 1994 tại Hải Phòng với tiền thân là NHTM cổ phần Hải Phòng, từ đó đến nay, SeAbank liên tục nâng cao và hoàn thiện hệ thống dịch vụ của mình để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn Mặc dù nằm trong Top 10 NHTM cổ phần lớn nhất Việt Nam nhưng SeAbank vẫn nỗ lực không ngừng nhằm từng bước tái lập một cách căn bản cho chiến lược thích nghi với môi trường luôn thay đổi của thời kỳ “thế giới phẳng” Từ đó, sẵn sàng kiến tạo những giá trị mới trong tương lai, tiến tới tạo dựng mô hình của một tập đoàn ngân hàng - tài chính đa năng, hiện đại, có giá trị nổi bật về tính cạnh tranh, chất lượng và uy tín nhãn hiệu

Việc SeAbank trở thành thành viên chính thức của hai tổ chức thẻ lớn nhất thế giới đã khẳng định được giá trị nhãn hiệu của một trong những NHTM cổ phần lớn nhất Việt Nam, cũng như khẳng định được vị thế, tiềm lực lớn mạnh của doanh nghiệp trên thị trường thẻ nói riêng và thị trường ngân hàng nói chung Chưa kể năm 2008, đơn vị hợp tác với Tập đoàn tài chính ngân hàng hàng đầu Châu Âu - Société Générale - đối tác chiến lược nắm giữ 20% cổ phần của SeAbank, đã mang đến những kinh nghiệm và kỹ năng quản lý của một doanh nghiệp có lịch sử phát triển trên 145 năm với hơn 30 triệu tài khoản khách hàng cá nhân và 163.000 nhân viên tại 82 quốc gia trên thế giới

Cùng với việc liên tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và phát triển mạng lưới, SeAbank luôn dành sự quan tâm đáng kể cho việc đầu tư nguồn lực con người Điều này đã trở thành truyền thống của SeAbank do ban lãnh đạo luôn đánh giá cao NNL

và chất lượng NNL Đối với vấn đề tuyển dụng, để có được lực lượng lao động chất lượng cao, ngay từ khâu tuyển dụng SeAbank đã tổ chức thi tuyển công khai, trực tiếp hoặc qua các head hunter đối với các vị trí quản lý cao cấp Ngoài ra, ngân hàng còn triển khai chính sách thu hút nguồn lực qua các chương trình tài trợ học bổng

cho sinh viên các trường đại học, tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức các chương trình liên kết giữa ngân hàng và trường đại học và tham gia các chương trình hướng nghiệp cho lao động trẻ Đối với vấn đề đào tạo, Ngân hàng đã thành lập một Trung tâm đào tạo được trang bị cơ sở vật chất tiện nghi, hiện đại, chuyên trách đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng cho cán bộ nhân viên toàn ngân hàng với chi phí tăng dần theo mỗi năm

Về vấn đề cơ hội phát triển, tại SeAbank luôn tạo được sự công bằng và hợp

lý cho tất cả các nhân viên tùy theo năng lực của mỗi người Thông qua việc khuyến khích cán bộ, nhân viên tự đề cử, ứng cử hoặc tham gia các chương trình thi tuyển, ứng cử nội bộ, ngân hàng mong muốn có thể tìm kiếm và phát hiện được những cá nhân có khả năng để bổ sung vào đội ngũ nhân sự kế cận Mặt khác, các bộ phận hỗ trợ kinh doanh của đơn vị cũng thường xuyên đưa ra các chương trình thi đua nhằm khuyến khích và biểu dương các cá nhân, đơn vị kinh doanh đạt thành tích tốt trong các hoạt động nghiệp vụ Tại SeAbank, các hoạt động tuyển dụng và thi đua nội bộ này chính là nguồn động viên, cổ vũ tích cực, giúp cán bộ nhân viên nỗ lực làm việc

và phấn đấu để vừa đạt thành tích cao trong công việc, vừa sẵn sàng thích ứng với những biến động của thị trường tài chính

NNL chất lượng cao đã trở thành nền móng vững chắc để SeAbank phát triển

hệ thống kinh doanh trong và ngoài nước Chỉ tính riêng thị phần nội địa, SeAbank xây dựng được mạng lưới 40 chi nhánh và trên 110 phòng giao dịch tại hầu khắp các tỉnh, thành phố lớn Hiện nay, kế hoạch mở rộng hệ thống các điểm giao dịch phủ sóng toàn quốc vẫn đang được đơn vị triển khai tích cực

Ngoài ra, hiểu được vai trò của công nghệ thông tin là cốt lõi của sự phát triển các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao của Ngân hàng, SeAbank là một trong những ngân hàng đi tiên phong ứng dụng công nghệ trong hoạt động, tiêu biểu nhất

là đi đầu trong việc đầu tư và ứng dụng phần mềm quản trị lõi ngân hàng T24 Temenos hiện đại bậc nhất thế giới từ năm 2006 Trên nền tảng công nghệ đó, theo ICT Index 2011, SeAbank được xếp là ngân hàng TMCP duy nhất nằm trong số 5 ngân hàng đứng đầu về công nghệ thông tin của Việt Nam

Sự phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả của ngân hàng trong suốt thời

gian qua đã thể hiện sống động qua việc nâng tổng số vốn điều lệ lên trên 5.466 tỷ đồng, trở thành một trong tám ngân hàng thương mại cổ phần thương mại có số vốn lớn nhất tại Việt Nam Sự lớn mạnh này còn được thể hiện qua hơn 100.000 khách hàng tin tưởng, lựa chọn sử dụng dịch vụ và hợp tác lâu dài cùng SeAbank Thành quả này có được nhờ vào sự lãnh đạo nhạy bén, năng động và bản lĩnh của Ban Giám đốc

Với NNL chất lượng cao, hệ thống mạng lưới rộng khắp, tiềm lực tài chính dồi dào và định hướng phát triển đúng đắn, SeAbank hội đủ các điều kiện hướng tới

sự phát triển bền vững với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu của Việt Nam

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy

Cơ cấu tổ chức của ngân hàng được thể hiện qua sơ đồ sau, trong đó:

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền quyết định cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng nhất liên quan đến sự tồn tại và hoạt động ngân hàng

- Hội đồng quản trị: là cơ quan đại diện quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của ngân hàng

- Ban kiểm soát: kiểm tra hoạt động tài chính, giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, điều lệ, nghị quyết, quyết định của hội đồng quản trị, sự an toàn trong hoạt động kinh doanh, thực hiện hạch toán nội bộ hoạt động trong từng thời

kỳ, từng lĩnh vực nhằm đánh giá chính xác hoạt động kinh doanh và thực trạng tài chính của ngân hàng

- Ban điều hành: đứng đầu là Tổng giám đốc, là người điều hành cao nhất của ngân hàng, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước pháp luật về điều hành hoạt động hàng ngày của ngân hàng theo nhiệm vụ, quyền hạn phù hợp theo qui định của pháp luật

- Bộ máy chuyên môn nghiệp vụ: bao gồm văn phòng, các khối chuyên môn nghiệp vụ có chức năng làm tham mưu và tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý điều hành kinh doanh giúp hội đồng quản trị

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG TÍN DỤNG

ỦY BAN RỦI

KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO

KHỐI QUẢN LÝ TÍN DỤNG

KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN KHỐI KIỂM SOÁT KHỐI VẬN HÀNH

CÁC KHỐI

HỖ TRỢ

CÁC KHỐI QUẢN LÝ RỦI

HOẠT ĐỘNG

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của NHTMCP Đông Nam Á (Nguồn: Báo cáo thường niên SeAbank 2012)

2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong giai đoạn 2009-2014

Những năm gần đây, nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tế của Việt Nam

đã và đang rơi vào tình trạng khó khăn, gây ra những ảnh hưởng lớn cho các doanh nghiệp và cho các ngân hàng, trong đó có SeAbank Đã có những lúc SeAbank rơi vào tình trạng hết sức khó khăn, phải đối mặt với nhiều nguy cơ khủng hoảng nợ xấu do khách hàng mất thị trường, tình hình sản xuất kinh doanh bị đình đốn, mất khả năng thanh toán… Trước tình hình đó, SeAbank đã tạm gác mục tiêu tăng trưởng nhanh để tập trung cho nhiệm vụ quan trọng hàng đầu là vượt qua khủng hoảng, duy trì sự ổn định và an toàn trong hoạt động Do đó, mặc dù kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn năm 2009 - 2014 không thật sự khả quan nhưng đây là kết quả của sự nỗ lực từ phía ban lãnh đạo cũng như của cả tập thể cán bộ nhân viên SeAbank nhằm duy trì sự ổn định và tạo điều kiện cho sự phát triển bền

vững của ngân hàng

Kết quả kinh doanh của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014 cho thấy (bảng 2.1 phụ lục 2), SeAbank có sự tăng trưởng khả quan ở các chỉ tiêu: tốc độ nguồn vốn tăng bình quân 34%/năm (từ 30.597 tỷ đồng năm 2009 lên 93.567 tỷ đồng năm

2014); dư nợ thị trường giữ ở mức ổn định và có chiều hướng tăng nhẹ theo các năm, hoàn thành kế hoạch tăng trưởng dư nợ Tỷ lệ nợ xấu bình quân 2,68%, nhỏ hơn mức kế hoạch và nhỏ hơn mức qui định của Ngân hàng Nhà nước Về tình hình tài chính thì có sự chuyển biến tích cực qua các năm, đã đảm bảo tốt năng lực tài chính, có thế mạnh cạnh tranh hơn các ngân hàng khác, tổng tài sản đến 31/12/2014 đạt 87.865 tỷ đồng, tăng 57.268 tỷ đồng, tăng 171% so với năm 2009 Tỷ lệ vốn chủ

sở hữu / tổng tài sản giữ được mức độ trên 5% qua các năm Ngoài ra, SeAbank cũng đạt được kết quả kinh doanh khả quan theo định hướng tiêu chuẩn của một ngân hàng thương mại hiện đại bằng việc cơ cấu lại nợ, nâng cao tỷ lệ an toàn vốn,

áp dụng trình độ công nghệ và hiện đại hóa ngân hàng, đặc biệt tập trung vào công tác quản trị rủi ro

Nói riêng về công tác quản trị rủi ro trong những năm qua, SeAbank luôn chú trọng nhằm đảm bảo cho ngân hàng được đánh giá là một trong những ngân hàng có tốc độ tăng trưởng ổn định và bền vững nhất trên thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam Đặc biệt, trong năm 2011, SeAbank đã triển khai dự án xếp hạng tín dụng doanh nghiệp do Ernst & Young Việt Nam tư vấn trên cơ sở phù hợp với các quy định mới của Ngân hàng Nhà nước theo Chuẩn mực Kế toán quốc tế với mục tiêu xây dựng bộ chỉ tiêu xếp hạng tín dụng nội bộ và bộ cẩm nang hướng dẫn xếp hạng tín dụng nội bộ tiêu chuẩn Đây là công cụ hữu hiệu giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị rủi ro, xây dựng chính sách quản trị rủi ro và chính sách tín dụng cho khách hàng áp dụng trong từng thời kỳ

2.1.4 Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014

Về cơ cấu nguồn nhân lực (bảng 2.2 phụ lục 2), tính đến 31/12/2009, SeAbank có gần 1.100 cán bộ nhân viên làm việc tại 72 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đó cán bộ quản lý chiếm 25% tổng cơ cấu nhân sự Năm 2010, số lượng nhân lực của SeAbank phát triển mạnh, tăng 39%, nâng tổng số nhân lực lên 1.533 cán bộ nhân viên làm việc tại 104 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đó số cán bộ quản lý chiếm 21% tổng cơ cấu nhân sự Năm 2010 đánh dấu nhiều bước tiến lớn với hoạt động nhân sự của SeAbank Ngoài việc duy trì tiếp nhận, thu hút những nhân tố mới bên ngoài có năng lực và tố chất tốt, SeAbank còn chú trọng phát triển

và đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ thông qua các cơ chế đào tạo nâng cao, ứng tuyển

Hình 3: Biểu đồ tăng trưởng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

(nguồn: Báo cáo thường niên của SeAbank các năm 2009-2014)