Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại trung tâm thông tin di động khu vực II

Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình luôn hướng tới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM

THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN LÊ HUY PHƯƠNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM

THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH ĐỨC LỘNG

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động của Trung tâm thông tin di động khu vực II “ là công trình nghiên cứu khoa học

độc lập do cá nhân tôi tự thực hiện, không sao chép từ các công trình khác.Các phân tích, số liệu trong luận văn này điều trung thực, được trích rõ ràng, đầy đủ

Tác giả

Nguyễn Lê Huy Phương

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các hình ảnh, sơ đồ

Danh mục các bảng biểu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng : 5

1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng : 6

1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng : 6

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược : 8

1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính : 10

1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng : 14

1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ : 18

1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng: 23

1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng : 25

1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả: 26

1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: 26

1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính : 27

1.3.7 Bản đồ chiến lược: 27

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng: 30

1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: 30

1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược: 30

1.4.3 Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: 31

1.4.4 Học tập và phản hồi chiến lược: 32

1.5 Ưu điểm và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng : 32

1.5.1 Ưu điểm: 32

1.5.2 Nhược điểm: 33

1.6 Các yêu cầu khi vận dụng thẻ điểm cân bằng: 33

1.6.1 Sự ủng hộ tuyệt đối của cấp lãnh đạo cao nhất: 33

1.6.2 Sự cần thiết phải đào tạo về thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ nhân viên: 33

1.6.3 Công ty phải có một chiến lược cụ thể: 34

1.6.4 Công ty phải xác định được lý do của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.5 Thời gian đưa vào sử dụng thẻ điểm cân bằng : 34

1.6.6 Thực hiện quản lý phải đồng nhất với thẻ điểm cân bằng : 35

1.6.7 Phải có những thước đo mới: 35

1.6.8 Sự hiểu biết nhất quán về các thuật ngữ: 35

1.6.9 Liên kết thẻ điểm cân bằng đến mọi người trong công ty: 36

1.6.10 Tránh việc liên kết quá sớm thẻ điểm cân bằng vào các quy trình quản lý hiện tại của công ty: 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 38

2.1 Tình hình tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh tại VMS2: 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển: 38

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ: 38

2.1.2.1 Chức năng: 38

2.1.2.2 Nhiệm vụ: 39

2.1.3 Quy mô: 39

2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý: 39

2.1.5 Tổ chức công tác kế toán: 41

2.1.5.1 Một số chính sách kế toán áp dụng: 41

2.1.5.2 Tổ chức bộ máy kế toán: 43

2.1.5.3 Chính sách thuế: 44

2.1.6 Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh: 45

2.1.7 Những thuận lợi và khó khăn: 45

2.1.7.1 Thuận lợi: 45

2.1.7.2 Khó khăn: 45

2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 46

2.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 46

2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 48

2.2.2.1 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 49

2.2.2.2 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 52

2.2.2.3 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình nội bộ: 55

2.2.2.4 Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập và tăng trưởng: 58

2.3 Ưu điểm và nhược điểm trong cách đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 61

2.3.1 Nhận xét chung: 61

2.3.2 Về phương diện tài chính: 62

2.3.3 Về phương diện khách hàng: 63

2.3.4 Về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 64

2.3.5 Về phương diện học tập-tăng trưởng: 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG II 67

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VMS2 68

3.1 Những cơ sở của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 68

3.2 Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 70

3.2.1 Tầm nhìn và chiến lược: 70

3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính: 70

3.2.3 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng: 74

3.2.4 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: 78

3.2.5 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học tập-tăng trưởng: 83

3.2.6 Mối quan hệ giữa các phương diện: 86

3.2.7 Xây dựng bản đồ chiến lược: 88

3.3 Quy trình triển khai thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2: 90

3.4 Các kiến nghị đối với VMS2: 92

KẾT LUẬN CHƯƠNG III 95

KẾT LUẬN CHUNG 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1

Phụ lục 2

Phụ lục 3

Phụ lục 4

Phụ lục 5

Phụ lục 6

Phụ lục 7

QLĐTXD : Phòng Quản Lý Đầu Tư Xây Dựng

DTTT : Doanh thu thông tin

CLTC : Chênh lệch thu chi

SXKD : Sản xuất kinh doanh

CNTT : Công nghệ thông tin

Trạm BTS : Trạm thu phát sóng

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ

- HÌNH:

HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25) 7

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá

trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56) 9HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112) 15HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng 16HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t 17HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông

và khách hàng 29HÌNH 2.1: Định hướng hoạt động giai đoạn 2013-2015 của VMS2 47HÌNH 2.2: Các giá trị cốt lõi của VMS2 59

HÌNH 3.1 : Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của VMS2 87

HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược của VMS2 90

- SƠ ĐỒ:

SƠ ĐỒ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của VMS2 40

SƠ ĐỒ 2.2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán của VMS2 44

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính 13BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng 18BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ 23BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng 25BẢNG 3.1: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, các biện pháp thực hiện cho phương diện tài chính tại VMS2 73BẢNG 3.2: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện cho phương diện khách hàng tại VMS2 77BẢNG 3.3: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ tại VMS2 82BẢNG 3.4: Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, biện pháp thực hiện trong phương diện học tập-tăng trưởng tại VMS2 85

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Phần lớn các công ty khi bắt đầu hoạt động kinh doanh đều xác định cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể Tuy nhiên có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn chưa chắc đã là một sự đảm bảo cho thành công Bởi vì cũng giống như trong một chuyến bay, mỗi máy bay đều được vạch ra một lộ trình sẵn trước đó nhưng để bay được an toàn đến đích các máy bay đều được trang bị đầy đủ các thiết

bị đo đạc đo lường nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường hoạt động của máy bay (Kaplan và Norton 1996, trang 15) Tương tự như vậy các nhà quản lý công ty cũng cần các công cụ đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến môi trường làm việc

và hoạt động của công ty, kiểm soát hành trình hướng đến những kết quả tốt đẹp trong tương lai hay nói một cách đơn giản là các nhà quản lý cần một hệ thống đo lường hiệu quả để đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh và kiểm soát được việc

thực hiện chiến lược

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể đáp ứng được các yêu cầu về đo lường thành quả hoạt động kinh doanh cũng như kiểm soát việc thực hiện chiến lược như mong muốn của các nhà quản trị doanh nghiệp Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp kiểm soát được các quyết định, các kế hoạch hành động của mình luôn hướng tới chiến lược đã đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học tập-tăng trưởng)

Theo thông tin do hãng tư vấn Bain công bố về kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 thì thẻ điểm cân bằng đứng ở vị trí thứ 6 trong top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (Ngô Quý Nhâm), đồng thời theo khảo sát của Việt Nam report tháng 01/2009, có 68% doanh nghiệp trong

số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghệp Cụ thể một số đơn vị kinh doanh lớn ở Việt Nam đang sử dụng thẻ điểm cân bằng như : FPT, Unilever Việt Nam, LD Phú Mỹ Hưng, Ngân hàng ACB

Là doanh nghiệp tiên phong khai thác dịch vụ thông tin di động tại thành phố

Hồ Chí Minh, Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) luôn là doanh

nghiệp áp dụng sớm nhất các công nghệ, kỹ thuật mới nhất vào hoạt động khai thác mạng lưới của mình Tuy nhiên VMS2 chưa cho thấy sự nắm bắt nhanh nhạy những thay đổi của thế giới trong công tác quản trị doanh nghiệp mà hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động hiện tại đang được áp dụng tại VMS2 chỉ tập trung yếu tố ngắn hạn (lợi nhuận), xem nhẹ các yếu tố mang lại giá trị dài hạn là một ví

dụ Các nhà quản trị của VMS2 giống như tổ lái đang điều khiển máy bay mà các thiết bị đo đạc được trang bị không thể hiện được các thông số cần thiết Do đó, một

hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động giúp đo lường, kiểm soát và đảm bảo hoạt động kinh doanh luôn đi theo chiến lược đã vạch ra là một nhu cầu cấp thiết đối với VMS2

Xuất phá từ nhu cầu về một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động mới của VMS2 cộng với tác dụng của thẻ điểm cân bằng đã được chứng minh

(nhiều công ty lớn trên thế giới và tại Việt Nam đang áp dụng), đề tài “ Vận dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả hoạt động tại Trung tâm thông tin di động khu vực II “ đã được người viết chọn cho báo cáo tốt nghiệp của mình

2 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu:

Trước khi bài luận văn này được thực hiện, đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của một doanh nghiệp Một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề này

mà tôi đã có dịp tham khảo như:

- Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Ngô Bá Phong (2013), Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS Luận văn thạc sĩ

Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Huỳnh Thị Thanh Trang (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm (BSC) tại Trường Đại Học Quang Trung Luận văn thạc sĩ Trường Đại Học Kinh Tế

Tp HCM

- Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cố phần phần mềm quản lý doanh nghiệp –FAST Luận văn thạc sĩ Trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM

- Ngô Thanh Thảo (2013), Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB Luận văn thạc sĩ Trường

Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam Luận văn thạc sĩ Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

- Đặng Thị Kim Nhung (2013), Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng Luận văn

thạc sĩ Trường Đại học Đà Nẵng

Các nghiên cứu đề cập trên đây chủ yếu vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng như là một công cụ để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị thông qua việc xác định tầm nhìn, chiến lược của đơn vị, thiết lập, bổ sung các mục tiêu, thước đo

có mối liên kết với chiến lược, đề xuất các chỉ tiêu và biện pháp để thực hiện chiến lược, xây dựng bản đồ chiến lược cho đơn vị

3 Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa những lý luận về thẻ điểm cân bằng

- Phân tích thực trạng về việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 hiện

nay

- Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là thẻ điểm cân bằng và việc vận

dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và

là công cụ trao đổi thông tin Đây là một phạm trù rộng lớn, luận văn này được thực hiện với mong muốn tiếp cận khía cạnh thẻ điểm cân bằng là một

hệ thống đo lường để đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2 dựa trên định hướng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2015

5 Phương pháp nghiên cứu:

Các phương pháp trong nghiên cứu định tính được sử dụng để thực hiện luận văn này, bao gồm các phương pháp sau: thống kê mô tả, phân tích, so sánh, quan sát, phỏng vấn trực tiếp Trong đó:

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: được sử dụng để phỏng vấn các cá nhân thực hiện các công việc có liên quan đến trực tiếp và gián tiếp đến công việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Phương pháp quan sát: được sử dụng để theo dõi thực tế công việc đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Phương pháp thống kê mô tả, phân tích, so sánh:

 Được sử dụng để hệ thống hóa các lý luận của lý thuyết về thẻ điểm cân bằng, nêu lên bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng là tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng, cho thấy mối liên

hệ của bốn phương diện này với tầm nhìn, chiến lược của Công ty

 Được sử dụng để mô tả, phân tích thực trạng đánh giá thành quả hiện tại của VMS2 so sánh với lý thuyết về thẻ điểm cân bằng và đề xuất vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động cho VMS2

6 Đóng góp mới của đề tài nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu này là một sự tham khảo, giới thiệu về một công cụ đánh giá thành quả hoạt động đang được thế giới đánh giá cao lần đầu tiên được vận dụng trong lĩnh vực thông tin di động tại Việt Nam nói chung và Trung tâm thông tin di động khu vực II (VMS2) nói riêng

7 Kết cấu luận văn:

Luận văn bao gồm 96 trang với 08 bảng, 10 hình, 02 sơ đồ và 07 phụ lục Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng

- Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại VMS2

- Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động

tại VMS2

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Lịch sử ra đời và phát triển của thẻ điểm cân bằng :

Trước năm 1990, để đánh giá thành quả hoạt động của mình, hệ thống quản trị của các công ty chủ yếu sử dụng các chỉ số tài chính và ngân sách Các chỉ số thường được sử dụng như lợi nhuận trên mỗi đồng vốn sử dụng (ROCE: return on capital employed), thu nhập trên mức đầu tư (ROI : return on investment), thu nhập trên mỗi cổ phiếu ( EPS: earning per share), giá cổ phiếu hiện tại, tốc độ tăng doanh thu…

Có thể giải thích lý do mà các công ty trong giai đoạn này chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính để đo lường mức độ hiệu quả trong hoạt động của mình là do trong giai đoạn này xu hướng quản trị doanh nghiệp của thế giới vẫn còn bị ảnh hưởng của phong cách quản trị trong thời đại công nghiệp (từ năm 1850 đến khoảng năm 1975) Trong giai đoạn đó (thời đại công nghiệp), các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợi ích từ các lợi ích kinh tế theo quy mô và theo phạm vi

Tuy nhiên khi thế giới bước vào thời đại thông tin trong những năm cuối của thế kỷ 20 thì những nhận định cơ bản về cạnh tranh như trong thời đại công nghiệp

đã trở nên lạc hậu Nếu hệ thống quản trị chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động của các công ty trong giai đoạn này là không đủ bởi vì các thước đo tài chính chỉ đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Tuy nhiên chúng sẽ không đủ trong việc dẫn dắt và đánh giá hành trình mà các công ty trong thời đại thông tin cần phải thực hiện để tạo ra giá trị cho tương lai thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân công, các quá trình, công nghệ và đổi mới (Kaplan và Norton 1996, trang 23-24)

Xuất phát từ thực tế là tài sản vô hình có vai trò ngày càng quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho các công ty cũng như với niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời David Norton và Robert Kaplan cho rằng các công ty nếu muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình (như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng,

văn hóa, nguồn nhân lực, năng lực tổ chức) thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình (Ngô Quý Nhâm) Hai ông đã xây dựng nên công cụ thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá việc thực thi chiến lược của các công ty dựa trên ba yếu tố cơ bản (Ngô Quý Nhâm):

- Hệ thống mục tiêu của GE

- Nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker

- Phong trào quản lý của Nhật Bản

1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng :

Theo Kaplan và Norton (1996, trang 38) thì “Thẻ điểm cân bằng là một khung mẫu mới, tích hợp vào nó những thước đo phát sinh từ chiến lược Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai Những động lực này gồm các khía cạnh về khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng được sinh ra từ quá trình chuyển hóa rõ ràng, nghiêm ngặt chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo hữu hình” Bốn khía cạnh này mang lại một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver/leading indicator) của những kết quả đó, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính Tất cả các mục tiêu và thước đó trên thẻ điểm cân bằng đều hướng đến việc thực thi chiến lược

Thẻ điểm cân bằng được sử dụng không chỉ để đánh giá kết quả của việc thực thi chiến lược mà còn được xem như một công cụ truyền đạt thông tin nội bộ

và là một công cụ quản lý chiến lược hiệu quả của công ty

1.3 Nội dung của Thẻ điểm cân bằng :

Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh nội tại và Học tập-Tăng trưởng Nội dung

của thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong Hình 1.1: Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động

HÌNH 1.1:Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động Nguồn: Kaplan và Norton (1996, trang 25)

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược :

Kaplan và Norton (2003, trang 57-58) nói rằng “Tầm nhìn là một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức (từ ba đến mười năm) Tầm nhìn nên hướng ngoại, có định hướng thị trường và nên thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình như thế nào bằng các thuật ngữ sinh động hoặc

“dễ thấy” ”

Chiến lược là gì? Lý thuyết về chiến lược đặc biệt rất khác nhau.Các học giả

và những người thực hành quản trị trên thực tế có những khuôn mẫu chiến lược rất khác nhau và chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược Theo Michael Porter, nhà sáng lập và người đi đầu xuất chúng trong lĩnh vực chiến lược, thì chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị trường Sự khác biệt bền vững

có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp những giá trị tương đương nhưng với chi phí thấp hơn (Kaplan và Norton

2003, trang 58-59) Có hai chiến lược cơ bản:

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được chi phí

thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí

- Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản

phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành

Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục các bước thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào Điều này được thể hiện cụ thể

trong Hình 1.2: Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào

HÌNH 1.2:Tầm nhìn và chiến lược là hai bước trong một chuỗi liên tục thể

hiện giá trị là gì và được hình thành như thế nào(Nguồn: Kaplan và Norton 2003,trang 56)

Điều tôi cần phải thực hiện

KẾT QUẢ CHIẾN LƯỢC

Lực lượng lao động năng động

và có trình độ

1.3.2 Thông tin về phương diện tài chính :

Các công ty khi bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh đều đặt ra nhiều mục tiêu về kinh tế và xã hội Tuy nhiên mục tiêu sau cùng và quan trọng nhất đối với phần lớn các công ty là các mục tiêu về kinh tế (tài chính) Do đó khi xây dựng BSC,tất cả các mục tiêu và thước đo của ba khía cạnh còn lại của BSC đều tập trung hướng về các mục tiêu tài chính Các thước đo và các chỉ tiêu ở các khía cạnh khác (khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập-tăng trưởng) được chọn phải nhằm mục đích cải thiện hiệu quả tài chính Điều này có nghĩa là tất cả các thước

đo và mục tiêu trong các khía cạnh còn lại đều phải có sự kết nối với các mục tiêu trong khía cạnh tài chính Đây là các mối quan hệ nhân quả và điểm kết thúc là ở mục tiêu tài chính.Vì vậy có thể nói mục tiêu tài chính đạt được là kết quả có được

từ những sự cải tiến ở ba khía cạnh còn lại

Mục tiêu tài chính của công ty trong các giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh thì khác nhau Có 3 giai đoạn khác nhau của chu kỳ kinh doanh:

- Tăng trưởng (Growth): Là giai đoạn đầu tiên của chu kỳ của chu kỳ

kinh doanh Đây là giai đoạn mà nhu cầu về đầu tư là rất lớn (lớn nhất trong 2 giai đoạn còn lại) và mang tính dài hạn

- Duy trì (Sustain):

- Thu hoạch (harvest):

Trong từng giai đoạn khác nhau, mục tiêu tài chính sẽ khác nhau Cụ thể:

- Giai đoạn tăng trưởng:

Là giai đoạn bão hòa của của chu kỳ kinh doanh Đây là giai đoạn mà doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại

Là giai đoạn chính muồi của chu kỳ kinh doanh Đây là giai đoạn doanh nghiệp chỉ đầu

tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư

Mục tiêu tài chính là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu

- Giai đoạn duy trì:

- Giai đoạn thu hoạch:

(Kaplan và Norton 1996, trang 74-78)

Ngoài các mục tiêu chủ yếu trên, trong khía cạnh tài chính các doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đến việc quản lý và kiểm soát rủi ro Bởi vì muốn quản lý tài chính hiệu quả thì doanh nghiệp ngoài việc tập trung vào việc làm thế nào để gia tăng lợi nhuận còn phải xem xét thận trọng những rủi ro có thể phát sinh để có biện pháp ứng phó Do đó, các doanh nghiệp sẽ đưa thêm vào khía cạnh tài chính mục tiêu có tính tới mặt rủi ro của chiến lược ví dụ như đa dạng hóa các nguồn thu thay

vì chỉ tập trung vào một nhóm khách hàng hẹp, một hoặc hai sản phẩm kinh doanh, hay một số khu vực địa lý nhất định (Kaplan và Norton 1996, trang 79-80)

Các mục tiêu và thước đo chủ yếu được sử dụng trong phương diện tài chính:

Mục tiêu tài chính liên quan đến khả năng sinh lời như thu nhập kinh doanh, lãi gộp

Mục tiêu tài chính là dòng tiền mặt hoạt động (trước khấu hao) và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính

Gia tăng giá trị cho cổ đông

Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

Tỷ lệ giá trị sổ sách và giá thị trường

Cải thiện cấu trúc chi phí

Cải thiện chi phí trên một đơn vị so với đối thủ cạnh tranh

Cải thiện chi phí chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp cho mỗi đơn vị sản phẩm hoặc là cải thiện

Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu

Mở rộng các cơ hội doanh thu

Tỷ lệ % doanh thu từ các sản phẩm mới

Tỷ lệ % doanh thu từ các khách hàng mới

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28)

1.3.3 Thông tin về phương diện khách hàng :

Đây là phương diện đóng vai trò là nguyên nhân dẫn đến kết quả của phương diện tài chính Kết quả thực hiện của các mục tiêu trong phương diện này quyết định sự thành bại trong việc thực hiện chiến lược của công ty Trong phương diện này, các công ty cần phải nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ

đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty (Kaplan và Norton 1996, trang 96)

Khi đã xác định khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) sẽ mang lại cho khách hàng và phân khúc thị trường đó Theo S.Kaplan và P.Norton (1996) thì tuy các tập hợp giá trị khác nhau giữa các ngành, và giữa các phân khúc thị trường khác biệt trong từng ngành, vẫn có một tập hợp chung các thuộc tính thuộc tập hợp giá trị trong tất cả các ngành mà họ đã xây dựng thẻ điểm Những thuộc tính này có thể được tổ chức thành 3 hạng mục:

- Thuộc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ (Product / Service attributes): là

các tính năng, các giá trị, các đóng góp mà sản phẩm mang đến cho khách hàng ( như về chức năng, chất lượng, giá cả, thời gian)

- Mối quan hệ khách hàng (Relationship): là mối quan hệ giữa doanh nghiệp

với các bên liên quan được xây dựng như thế nào (ví dụ như một Công ty tư vấn tài chính tạo ra một mối quan hệ gần gũi với khách hàng như là những người bạn, tạo ra sự thỏa mái khi giao dịch, xem vấn đề của khách hàng như chính vấn đề của mình,…)

- Hình ảnh và danh tiếng (Image): là hình ảnh của người nhân viên khi đối

diện, giao dịch với các khách hàng, các bên có liên quan là như thế nào (ví

dụ như khách hàng có ấn tượng tốt đối với một công ty tư vấn tài chính khi nhân viên của Công ty đó thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp, có kiến thức sâu về tài chính, đáng tin cậy,…)

HÌNH 1.3 : Tập hợp giá trị khách hàng (Nguồn: Kaplan và Norton 1996, trang 112)

Có hai nhóm thước đo được các công ty lựa chọn để đo lường thành quả về yếu tố khách hàng :

Đầu tiên là nhóm thước đo chung mà các công ty trong các ngành khác nhau thường sử dụng Bao gồm 6 thước đo mà S.Kaplan và Atkinson (1998) đã đề cập đến trong Advanced Management Accounting 3th edition như sau:

- Thị phần (Market share) : phản ánh số lượng khách hàng, số lượng sản phẩm bán được của một đơn vị kinh doanh trên một thị trường

- Giữ chân khách hàng (Customer retention): theo dõi một cách tuyệt đối hay

tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối

quan hệ hiện có với khách hàng của mình

- Thu hút khách hàng mới (Customer acquision): đo lường một cách tuyệt

đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những

khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

- Làm hài lòng khách hàng (Customer satisfaction): đánh giá mức độ hài

lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập

hợp giá trị

- Khả năng sinh lời từ khách hàng (Customer profitability): đo lãi ròng từ

một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng

biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

MÔ HÌNH CHUNG

Giá

trị sản phẩm / dịch Thuộc tính của Hình ảnh Mối quan hệ

- Tỷ lệ khách hàng dùng sản phẩm (Account share): đo lường tỷ lệ một hay

một nhóm khách hàng cụ thể mua sắm hàng của công ty (ví dụ một cửa hàng

thức ăn nhanh cung cấp 2% tổng lượng thức ăn tiêu thụ của một gia đình)

Các thước đo này có mối quan hệ nhân quả với nhau như: nếu khách hàng hài lòng thì sẽ giữ chân được khách hàng và thu hút được khách hàng mới Khi đã giữ chân được khách hàng thì khách hàng sẽ tăng tỷ lệ sử dụng sản phẩm của công

ty Một khi công ty có thêm được khách hàng mới và doanh thu từ các khách hàng hiện tại tăng lên thì sẽ làm cho thị phần chung của công ty với các khách hàng mục tiêu được mở rộng Ngoài ra việc giữ chân khách hàng cũng dẫn đến việc gia tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng do giữ khách hàng cũ thì tốn chi phí ít hơn là bỏ ra chi phí để đi tìm khách hàng mới

HÌNH 1.4: Mối quan hệ nhân quả của các thước đo phương diện khách hàng

(Nguồn: S.Kaplan và Atkinson 1998, trang 370)

Các thước đo được nêu ở trên được nhiều công ty sử dụng để đánh giá thành quả trong phương diện khách hàng của mình Tuy nhiên, các thước đo này có một

nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống đó là cùng là những thước đo trễ (lagging measure) Các nhân viên, những người trực tiếp thực hiện, trong quá

trình thực hiện sẽ không biết được mức độ kết quả mà họ thực hiện, họ chỉ biết kết quả khi mọi việc đã xong, không thể tác động gì đến kết quả được nữa Do đó sẽ

cần đến nhóm thước đo thứ hai Theo S.Kaplan và P.Norton (1996) thì đây là nhóm thước đo đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động –những

nhân tố tạo sự khác biệt-đối với kết quả về khách hàng Chúng trả lời cho câu hỏi:

“Công ty phải mang lại cho khách hàng của mình những gì để đạt được sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới, và cuối cùng là thị phần ở cấp độ cao?” Những thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thể hiện những tập hợp giá trị mà công ty cố gắng mang tới cho khách hàng và thị trường mục tiêu Điều này thể hiện như sau:

HÌNH 1.5 :Mối quan hệ giữa thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và các t

(Nguồn: S.Kaplan và Atkinson 1998, trang 371)

Một số mục tiêu và thước đo thường được sử dụng trong phương diện khách hàng:

BẢNG 1.2 : Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 28)

1.3.4 Thông tin về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ :

Sau khi một công ty đã xác định được các mục tiêu trong phương diện tài chính và khách hàng dựa trên chiến lược của mình thì về cơ bản công ty đó đã định hình được những kết quả về tài chính thu được là gì dựa trên khách hàng mục tiêu là

ai và những tập hợp giá trị nào cần phải cung cấp cho khách hàng để đạt được điều

đó Để mô tả cách thức công ty thực hiện chiến lược trong việc đạt được các mục

Đạt được sự thõa mãn và sự trung

Có được các khách hàng mới

Số lượng khách hàng mới Chi phí cho mỗi khách hàng mới

Tỷ lệ % doanh số từ khách hàng mới Cải thiện thị phần Thị phần trong phân khúc khách hàng

mục tiêu Nâng cao khả năng sinh lợi của khách

hàng

Số lượng hoặc tỷ lệ % các khách hàng không tạo ra lợi nhuận

tiêu của phương diện khách hàng và phương diện tài chính thì phương diện quy trình kinh doanh nội bộ là một trong hai phương diện (cùng với phương diện học tập và tăng trưởng ) sẽ đảm nhiệm công việc đó Các mục tiêu trong hai phương diện này ( phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và phương diện học tập và tăng trưởng ) sẽ mô tả cách thức chiến lược thực hiện

Có một sự khác biệt trong hai ấn bản về kế toán quản trị đó là việc phân chia các quy trình kinh doanh nội bộ:

- Trong ấn bản lần thứ 3 của Advanced Management Accounting, Kaplan và

Akkinson đã chia các quy trình kinh doanh nội bộ của một công ty thành 3 quy trình:

Nguồn: (S.Kaplan và Atkinson, 1998, trang 372)

- Đến ấn bản lần thứ 6 của quyển Management Accounting_information for decision-making and strategy execution thì Kaplan và cộng sự lại chia các

quy trình kinh doanh nội bộ thành 4 quy trình như sau:

 Các quy trình quản trị hoạt động: là các quy trình cơ bản, diễn ra hằng

ngày liên quan đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ và chuyển giao chúng cho khách hàng Một số mục tiêu chủ yếu cho quy trình này là:

Có được các nhà cung cấp tốt (có giá cạnh tranh, chất lượng sản phẩm

và dịch vụ không bị lỗi, giao hàng đúng hạn,…) Cải thiện được chi phí, chất lượng và thời gian của chu kỳ sản xuất Cải thiện được việc sử dụng tài sản

Giao hàng hóa và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng

 Các quy trình quản trị khách hàng: dùng để mở rộng và làm sâu sắc

hơn các mối quan hệ với các khách hàng mục tiêu Có 3 mục tiêu cho quy trình này như sau:

Thu hút được khách hàng mới

Thỏa mãn và giữ chân được khách hàng hiện tại

Tạo ra sự tăng trưởng với khách hàng

 Các quy trình đổi mới: phát triển các sản phẩm, quy trình và dịch vụ

mới, thường là làm cho công ty có thể thâm nhập vào các phân khúc thị trường và khách hàng mới Quy trình đổi mới thành công sẽ thu hút được khách hàng, tạo ra lòng trung thành của khách hàng, mang đến sự tăng trưởng do đó sẽ dẫn tới việc làm tăng lợi nhuận hoạt động Nếu không có

sự đổi mới thì cuối cùng tập hợp giá trị của công ty sẽ bị các đối thủ bắt chước làm cho sự cạnh tranh bây giờ chỉ là cạnh tranh về giá do bởi các sản phẩm và dịch vụ đã không còn sự khác biệt Có hai quy trình con quan trọng trong quy trình này:

Phát triển các sản phẩm và dịch vụ có tính đổi mới

Có được các quy trình nghiên cứu và phát triển xuất sắc

 Các quy trình liên quan đến các quy định của nhà nước và xã hội:các

quy trình này sẽ giúp công ty tiếp tục được quyền hoạt động ở những cộng đồng và quốc gia nơi họ sản xuất và bán hàng Các quy định của quốc gia và địa phương về môi trường, sức khỏe, an toàn cho người lao động,…đặt ra tiêu chuẩn cho các hoạt động của công ty Tuy nhiên, nhiều công ty còn làm tốt hơn những tiêu chuẩn được đặt ra của quốc gia và địa phương Họ làm như vậy là để tạo ra danh tiếng của một người sử dụng lao động được lựa chọn trong cộng đồng mà họ hoạt động Các công ty quản lý và báo cáo tình hình thực hiện các quy định xã hội và nhà nước

theo một số khía cạnh chính sau:

Môi trường

Sức khỏe và an toàn

Chính sách nhân viên

Đầu tư vào cộng đồng

Cả hai ấn bản đều cho rằng công ty đều phải quản lý tốt tất cả các quy trình nhưng đặc biệt là phải xác định và thực hiện xuất sắc một số quy trình có vai trò quan trọng trong việc tạo ra tập hợp giá trị cho khách hàng

Trong cả hai ấn bản ta thấy rằng phương diện quá trình kinh doanh nội bộ của phương pháp thẻ điểm cân bằng cho thấy hai sự khác biệt cơ bản so với phương thức đánh giá, đo lường truyền thống:

- Đầu tiên là các phương thức truyền thống chỉ tập trung vào việc cải thiện các quy trình hiện tại trong khi phương pháp thẻ điểm cân bằng thường xuyên nhận diện các quy trình hoàn toàn mới mà công ty cần phải thực hiện tốt nhất

để đạt các mục tiêu khách hàng và tài chính

- Thứ hai là việc kết hợp những quy trình đổi mới, cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội bộ Quy trình đổi mới hay còn gọi là làn sóng tạo giá trị dài hạn, đây chính là những nhân tố dẫn dắt hiệu quả hoạt động tài chính trong tương lai Đối với nhiều công ty, khả năng quản lý thành công một quá trình phát triển sản phẩm trong nhiều năm hay phát triển khả năng để tiếp cận những loại khách hàng mới có thể quan trọng đối với hiệu quả hoạt động kinh tế tương lai hơn nhiều so với việc quản lý các hoạt đông hiện thời một cách hiệu quả, liên tục và nhanh nhạy

Một số mục tiêu và thước đo được sử dụng trong phương diện quy trình kinh doanh nội tại như sau:

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời

gian chu kỳ của quy trình sản xuất

Cải thiện việc sử dụng tài sản

 Bảng điểm đánh giá nhà cung cấp về: chất lượng, giao hàng, chi phí

 Chi phí cho mỗi đơn vị đầu ra

 Tỷ lệ sản phẩm và quy trình bị lỗi

 Thời gian của chu kỳ sản xuất

 Thời gian giao hàng, từ lúc đặt hàng cho khi giao hàng

 Số lượng khách hàng mới có được

từ sự giới thiệu của khách hàng hiện tại (hay số lượng các cuộc giới thiệu khách hàng mới)

 Tỷ lệ % sản phẩm và dịch vụ trên một khách hàng

 Doanh thu hoặc lợi nhuận từ dịch

vụ sau bán hàng

QUY TRÌNH ĐỔI MỚI

BẢNG 1.3 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện quy trình nội bộ

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 34)

1.3.5 Thông tin về phương diện học tập-tăng trưởng:

Đây là phương diện đóng vai trò nền tảng cho sự cải thiện và phát triển dài hạn của một công ty Như S.Kaplan và P.Norton (1996, trang 177) đã nói “Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Các mục tiêu trong khía cạnh học tập

và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực

 Tổng thời gian phát triển sản phẩm: từ khi có ý tưởng đến khi đưa ra thị trường

 Chi phí và ngân sách phát triển sản phẩm

QUY TRÌNH LIÊN QUAN ĐẾN CÁC QUY ĐỊNH NHÀ NƯỚC VÀ

cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm “ Như vậy, muốn đạt được các mục tiêu đề ra trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì các mục tiêu trong phương diện này phải được hoàn thành xuất sắc

Như đã nói ở phần 1.1(về lịch sử hình thành và phát triển của thẻ điểm cân bằng ) thì tài sản vô hình ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị, mang lại sự thành công cho công ty Do đó các công ty cần tích hợp việc quản lý và

đo lường tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình Phương diện học tập-tăng trưởng sẽ mô tả nguồn tài sản vô hình của công ty và vai trò của chúng trong chiến lược của công ty đó Kaplan và Norton (2003, trang 78) phân chia các nguồn tài sản

vô hình trong công ty thành ba dạng:

- Nguồn nhân lực : là sự sẵn có của các kỹ năng, tài năng và bí quyết cần

thiết để hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn thông tin : là sự sẵn sàng của các hệ thống thông tin, mạng lưới

thông tin, cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho chiến lược

- Nguồn lực tổ chức : là khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần

thiết để thực hiện chiến lược

Một số mục tiêu và thước đo của phương diện học tập và tăng trưởng:

NGUỒN NHÂN LỰC

Phát triển các năng lực cần cho chiến

lược

Thu hút và giữ chân nhân tài

 Tỷ lệ % nhân viên cần đào tạo lại kỹ năng

 Mức độ hài lòng của nhân viên

 Doanh thu tạo ra trên mỗi nhân viên

NGUỒN THÔNG TIN

BẢNG 1.4 :Một số mục tiêu và thước đo trong phương diện học tập-tăng trưởng

( Nguồn : Kaplan và các cộng sự 2012,trang 36)

1.3.6 Mối quan hệ giữa các phương diện trong thẻ điểm cân bằng :

Kaplan và Norton (2003, trang 27) cho rằng để xây dựng một hệ thống đo lường dùng để mô tả chiến lược thì cần phải có một mô hình chiến lược chung Carl von Clausewitz, nhà chiến lược quân sự vĩ đại ở thế kỷ 19 cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một khung mẫu để tổ chức tư duy về chiến lược Thẻ điểm cân bằng

đã cung cấp một khung mẫu như thế để thực hiện điều này.Có 3 nguyên tắc cho phép liên kết thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó:

- Mối quan hệ nhân quả

- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

 Sự sẵn có các thông tin về khách hàng (như hệ thống CRM, cơ sở dữ liệu khách hàng)

Chia sẽ các kiến thức, kinh nghiệm làm

việc trong nội bộ công ty

 Mức độ tuân thủ văn hóa của công

ty

 Tỷ lệ % các nhân viên có mục tiêu

cá nhân được liên kết tới thành quả hoạt động của công ty

 Số lượng các sáng kiến được chia sẽ

và áp dụng

- Mối liên kết với các phương diện tài chính

1.3.6.1 Mối quan hệ nhân quả:

Niven (2002, trang 163) cho rằng thẻ điểm cân bằng được sử dụng để mô tả chiến lược của công ty thông qua các mục tiêu và thước đo trong bốn khía cạnh của

nó Các mục tiêu và thước đo này được liên kết với nhau trong một chuỗi các mối quan hệ nhân quả bắt đầu từ phương diện học tập và tăng trưởng, tới quy trình kinh doanh nội bộ rồi đến khách hàng để nhằm mục đích cuối cùng là cải thiện thành quả hoạt động tài chính được nêu ra trong phương diện tài chính Các thước đo của phương diện tài chính và khách hàng đại diện cho kết quả của chiến lược hay những

gì mà công ty cần phải có để thỏa mãn cổ đông và khách hàng Trong khi đó phương diện quy trình kinh doanh nội tại sẽ mô tả bằng cách nào chiến lược sẽ được thực hiện, phương diện này chỉ ra các quy trình quan trọng nhất sẽ mang lại các kết quả thỏa mãn cổ đông và khách hàng Và cuối cùng, phương diện quy trình học tập và tăng trưởng sẽ chỉ ra bằng cách nào các nhân viên có được các kỹ năng

và kiến thức để cải thiện các quy trình nội bộ tốt hơn (Kaplan et al., 2012, trang 21)

1.3.6.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Trong nghiên cứu của mình Niven (2002, trang 115) đã nói các mục tiêu và thước đo trong phương diện tài chính và khách hàng là các chỉ số trễ (lagging indicators) là những kết quả đạt được sau một loạt các hành động đã được thực hiện, trong khi các mục tiêu và thước đo trong hai phương diện còn lại của thẻ điểm cân bằng là các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (leading indicators) là những nhân tố dẫn đến kết quả của các chỉ sẽ trễ đã nêu ở trên Thẻ điểm cân bằng phải là một sự kết hợp của các chỉ số trễ (kết quả) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Bởi vì các chỉ số trễ nếu không có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không cho chúng ta biết được công ty sẽ làm như thế nào để đạt được các kết quả mong đợi Trong khi đó, nếu chỉ có các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà không có các chỉ số trễ thì nó chỉ có tác dụng cho chúng ta thấy các cải tiến trong

hoạt động của công ty mà không cho thể cho biết liệu rằng những cải tiến này có có mang lại những cải thiện về khách hàng và tài chính như mong đợi hay không

Ví dụ:

CHỈ SỐ TRỄ NHÂN TỐ THÚC ĐẨY HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

Doanh số bán hàng Số giờ làm việc với khách hàng

Sự thỏa mãn của nhân

viên Mức độ vắng mặt tại nơi làm việc

(Nguồn : Niven 2012, trang 115-116)

1.3.6.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính :

Như đã trình bày ở phần 1.3.2 thông tin về phương diện tài chính thì mục đích cuối cùng và cao nhất của mọi công ty khi tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh là các mục tiêu về tài chính Nếu như các công ty chỉ tập trung vào các mục tiêu về mức độ hài lòng của khách hàng, cải tiến các quy trình sản xuất, giao quyền cho các nhân viên,…mà các việc làm này không dẫn tới việc cải thiện hiệu quả tài chính thì xem như các hoạt động của công ty ở các phương diện kia là vô ích, không mang lại lợi ích tối cao mà công ty mong đợi Theo S.Kaplan và P.Norton (2003, trang 210) thì “ Trên hết, quan hệ nhân quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải được liên kết với các mục tiêu tài chính”

1.3.7 Bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là một công cụ minh họa bằng hình ảnh các mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu và thước đo xuyên suốt bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng qua đó nó mô tả cách thức mà một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng của mình Bảng đồ chiến lược được xây dựng theo trình tự như sau:

1 Trong phương diện tài chính, xác định các mục tiêu tài chính dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược

2 Trong phương diện khách hàng, lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu (những khách hàng tạo ra thu nhập cho chiến lược mới) và lựa chọn các mục

tiêu của tập hợp giá trị để mang đến cho khách hàng nhằm thu hút, giữ chân

và phát triển công việc kinh doanh đối với các khách hàng này

3 Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để nhằm tạo ra và chuyển giao tập hợp giá trị cho khách hàng đồng thời cải tiến các quy trình được hiệu quả, năng suất cao hơn nhằm cải thiện các thước đo của phương diện tài chính

4 Trong phương diện học tập và tăng trưởng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết, môi trường làm việc (văn hóa công ty và khả năng liên kết trong tổ chức) dẫn tới sự cải thiện các quy trình nội bộ quan trọng

(Kaplan và các cộng sự 2012, trang 25-26)

HÌNH 1.6: Bản đồ chiến lược mô tả cách thức một công ty tạo ra giá trị cho cổ đông

và khách hàng

(Nguồn: Kaplan và các cộng sự 2012, trang 26)

Các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

MỤC TIÊU TIẾT

KIỆM CHI PHÍ /

NĂNG SUẤT

DUY TRÌ GIÀ TRỊ CỦA CỔ ĐÔNG MỤC TIÊU TĂNG

TRƯỞNG DOANH THU

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

GIÁ

CẢ

CHẤT LƯỢNG THỜI GIAN CHỨC NĂNG DỊCH VỤ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

CÁC QUY TRÌNH ĐỔI MỚI

CÁC QUY TRÌNH LIẾN QUAN NHÀ NƯỚC, XÃ HỘI

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HỌC TẬP TĂNG TRƯỞNG

Nguồn nhân lực

Hệ thống công nghệ thông tin

Văn hóa và khả năng liên kết trong tổ chức

Thành quả tài chính là các chỉ số trễ, đo lường các kết quả hữu hình của chiến lược

Tập hợp giá trị khách hàng định nghĩa nguồn gốc của giá trị

Các quy trình chiến lược tạo ra giá trị cho khách hàng và cổ đông

Liên kết các tài sản vô hình : con người, hệ thống, văn hóa dẫn đến những cải thiện của các quy trình chiến lược

1.4 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng:

Thông qua việc xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty, hệ thống quản lý của công ty sẽ được hoàn thiện hơn Quy trình trình xây dựng thẻ điểm cân bằng trải qua 4 quá trình :

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

- Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

1.4.1 Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược sẵn có của công ty, một đội ngũ các nhà quản lý cấp cao sẽ ngồi lại với nhau cùng bàn luận, diễn giải tầm nhìn và chiến lược của công ty để cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Sau một quá trình làm việc, đội ngũ này sẽ thống nhất :

- Diễn giải rõ ràng những từ ngữ chung chung trong tầm nhìn và chiến lược

- Xác định được các mục tiêu và thước đo (thước đo trễ và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động) cho các khía cạnh tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng trưởng cũng như mối quan hệ nhân quả giữa chúng

Như vậy, quá trình này đã góp phần làm sáng tỏ tầm nhìn và chiến lược của công ty đồng thời tạo ra sự đồng thuận của các nhà quản lý cấp cao của công ty về các mục tiêu chiến lược và thước đo của nó

1.4.2 Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thước đo chiến lược:

Sau khi tầm nhìn và chiến lược đã được diễn giải rõ ràng, đã được cụ thể hóa thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thì bước tiếp theo cần phải thực hiện là truyền đạt tầm nhìn, chiến lược, các mục tiêu và thước đo này đến các cấp thấp hơn trong công ty (quản lý cấp trung, cấp thấp và toàn bộ nhân viên) Việc truyền đạt có thể bằng các phương tiện như bản tin, bảng thông báo, các đoạn video, các phần mềm nhóm, các máy tính cá nhân nối mạng,…Thông qua quá trình này, từ các mục tiêu, thước đo của công ty, các phòng ban xây dựng được các mục tiêu, thước đo