Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty cổ phần bao bì nhựa tân tiến

Chính vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng các hệ thống, tiêu chuẩn quản lý tương ứng với yêu cầu sản xuất, hoạt động kinh doanh của mình nhằm mục đích định hướng cho doanh nghi

PHẠM HẠNH DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

PHẠM HẠNH DUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S TẠ THỊ KIỀU AN

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2015

Nhân dịp hoàn thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến những người thân, quý thầy cô, các đồng nghiệp và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn cô giáo T.S Tạ Thị Kiều An, Người đã tận tình hướng dẫn, góp ý và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp Nhân đây tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô,những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong hai năm học cao học vừa qua

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Bao

bì Nhựa Tân Tiến, các bạn bè và những người thân đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã hết sức cố gắng để hoàn thiện luận văn, trao đổi và tiếp thu các ý kiến đóng góp từ Quí thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp, tham khảo các tài liệu và nghiên cứu trước đây song cũng không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu

từ Quí thầy cô và bạn đọc

Tôi xin chân thành cảm ơn

Trân trọng!

TP HCM, ngày 15 tháng 12 năm 2014

Tác giả luận văn

Phạm Hạnh Dung

Tôi xin cam đoan luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích

hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến” là công trình nghiên cứu riêng

của tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Tạ Thị Kiều An Luận văn là kết quả của việc nghiên cứu độc lập, không sao chép trái phép công trình của bất cứ ai khác Các số liệu trong luận văn được nghiên cứu và sử dụng trung thực,

từ các nguồn hợp pháp và đáng tin cậy

Tác giả luận văn

Phạm Hạnh Dung

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình ảnh

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng của đề tài 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TRONG CÁC TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý tích hợp 4

1.1.1 Một số hệ thống quản lý trong tổ chức 4

1.1.2 Hệ thống quản lý tích hợp 7

1.1.3 Giới thiệu mô hình “ Mức độ quan trọng – kết quả thực hiện” 12

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp 13

1.2.1 Yếu tố bên ngoài 13

1.2.2 Yếu tố bên trong 14

1.3 Các yêu cầu của hệ thống quản lý tích hợp theo PAS 99:2006 17

1.3.1 Thiết lập chính sách hệ thống quản lý 17

1.3.2 Hoạch định hệ thống quản lý 18

1.3.3 Định hướng khách hàng 19

1.3.4 Kiểm soát và điều hành 19

1.3.5 Quản lý nguồn nhân lực 19

1.3.6 Yêu cầu về hệ thống tài liệu 19

1.3.7 Kiểm tra, đánh giá, đo lường kết quả hoạt động 20

1.3.8 Cải tiến liên tục 21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN 23

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến 23

2.1.1 Lịch sử hình thành & phát triển 23

2.1.2 Cơ cấu tổ chức & nhân lực 24

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh & kết quả hoạt động 28

2.2 Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến 29

2.2.1 Tổng quan về các hệ thống hiện nay tại đơn vị 29

2.2.2 Quá trình xây dựng, triển khai áp dụng và đánh giá HTQL tích hợp 30

2.2.3 Phân tích, đánh giá tình hình thực hiện HTQL tích hợp tại công ty 38

2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty 58

2.3 Đánh giá chung về hệ thống quản lý tích hợp tại công ty 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN 68

3.1 Phương hướng phát triển của công ty đến năm 2018 68

3.1.1 Phương hương phát triển chung 68

3.1.2 Phương hướng phát triển HTQL 68

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty Tân Tiến đến năm 2018 69

3.2.1 Nhóm giải pháp ưu tiên cải tiến cao 69

3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện và duy trì 75

3.2.3 Kế hoạch tổng thể triển khai giải pháp phát triển chất lượng đến năm 2018 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ASEAN : ASEAN Free Trade Area – Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

BSC : Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng

BSI : British Standards Institution - Viện tiêu chuẩn Anh

BVQI : Tổ chức chứng nhận Bureau Veritas Certification Việt Nam

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

ĐGNB : Đánh giá nội bộ

EMS : Enviromental Management System – Hệ thống quản lý môi trường HTQL : Hệ thống quản lý

HTQLCL :Hệ thống quản lý chất lượng

IMS : Integrated Management System – Hệ thống quản lý tích hợp

IP : Importance – Performance (Mức độ quan trọng – Kết quả thực hiện) ISO : International Organization for Standardization – Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế

KPI : Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá mức độ thực hiện

MTCV : Mô tả công việc

NC : Non – Conformity (Sự không phù hợp)

OHSAS : Occupational Health and Safety Assessment Series – Hệ thống quản lý

an toàn và sức khỏe nghề nghiệp

QMS : Qualities Management System – Hệ thống quản lý chất lượng

TQM : Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

WTO : World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang Bảng 2.1: Kế hoạch đào tạo việc triển khai thực hiện HTQL tích hợp tại công ty 31

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của tổ chức BSI 37

Bảng 2.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha 42

Bảng 2.4: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến mức độ thực hiện các yêu cầu của HTQL tích hợp 43

Bảng 2.5: Kết quả đo lường mức độ thực hiện các yêu cầu của HTQL tích hợp theo đánh giá của CBCNV công ty Tân Tiến 44

Bảng 2.6: Bảng kết quả đánh giá Win-Win 49

Bảng 2.7: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến trình độ nhận thức về HTQL 54

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát trình độ nhận thức về HTQL của CBCNV 54

Bảng 2.9: Thống kế số lượng các quy định, thủ tục, hướng dẫn, biểu mẫu 55

Bảng 2.10: Cơ cấu đối tượng tham gia khảo sát ý kiến mức độ quan trọng các yêu cầu của HTQL tích hợp 63

Bảng 2.11: Giá trị trung bình kết quả thực hiện và mức độ quan trọng các yêu cầu của HTQL tích hợp 63

Bảng 3.1: Kế hoạch tổng thể triển khai thực hiện các nhóm giải pháp 83

Trang Hình 1.1: Mô hình tích hợp các hệ thống theo tiêu chuẩn 8

Hình 1.2: Mô hình mức độ quan trọng - kết quả thực hiện (IP) 13

Hình 1.3: Minh họa hệ thống quản lý tích hợp theo PASS 99:2006 17

Hình 1.4: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp 20

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hệ thống quản lý của công ty 24

Hình 2.2: Biểu đồ phân bố nhân sự của công ty 28

Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 29

Hình 2.4: Sơ đồ mô hình cơ cấu ban dự án hệ thống quản lý tích hợp tại công ty 31

Hình 2.5: Quy trình phân tích, đánh giá tình hình thực hiện HTQL tích hợp 39

Hình 2.6: Biểu đồ kết quả tổng số điểm đánh giá Win-Win qua các năm 50

Hình 2.7: Biểu đồ thống kê NC kết quả đánh giá nội bộ và kết quả đánh giá của tổ chức bên ngoài 52

Hình 2.8: Biểu đồ thể hiện mức độ nhận thức của CBCNV về hệ thống quản lý 55

Hình 2.9: Biểu đồ khảo sát các quy định, thủ tục, biểu mẫu, hướng dẫn 56

Hình 2.10: Đồ thị IP của các nhóm yêu cầu 65

Hình 3.1: Mô hình hệ thống BSC 76

Hình 3.2: Mô hình thang đo các khía cạnh trong BSC 77

Sau gần 7 năm gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Việt Nam không ngừng học hỏi và phát triển Để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của thế giới, các doanh nghiệp không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đồng thời cũng đặt mục tiêu hàng đầu trong việc bảo vệ môi trường và chú trọng đến việc bảo đảm an toàn, sức khỏe của người lao động Chính vì vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng các hệ thống, tiêu chuẩn quản lý tương ứng với yêu cầu sản xuất, hoạt động kinh doanh của mình nhằm mục đích định hướng cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển và nâng cao vị thế của mình trên thị trường Theo báo cáo thống kê mới nhất của tổ chức ISO (ISO.org), hiện có gần 1,5 triệu các giấy chứng nhận chất lượng ISO được cấp trên 178 quốc gia

Tuy nhiên, việc áp dụng cùng lúc các hệ thống quản lý đòi hỏi các doanh nghiệp phải mất nhiều nguồn nhân lực, thời gian và chi phí để kiểm soát, đào tạo và đánh giá cho từng hệ thống quản lý Ngoài ra, việc áp dụng cùng lúc các hệ thống quản lý dễ dẫn đến tình trạng chồng chéo lẫn nhau của các biểu mẫu, sổ tay chất lượng gây khó khăn cho việc kiểm soát tài liệu Chính vì vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống quản lý chung, mang tính khoa học, trên cơ sở thống nhất những điểm chung của các hệ thống quản lý - hệ thống quản lý tích hợp

Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý tinh gọn, giúp phát huy hiệu quả cao của các hệ thống quản lý, đồng thời giúp giảm chi phí và nhân lực cho việc kiểm tra, đánh giá các hoạt động của tổ chức

Chính vì những lý do trên mà công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến là một trong những công ty đã xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý tích hợp từ năm

2011 đến nay nhằm góp phần thực hiện sứ mệnh của công ty là “Sản phẩm của công

ty tạo ra giá trị cho đối tác bằng các giải pháp bao bì sáng tạo, cải tiến liên tục nhằm nâng cao chất lựơng cuộc sống và chia sẻ trách nhiệm bảo vệ môi trường.”

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại công ty Tân Tiến chưa đạt được hiệu quả như mong đợi Với mong muốn tìm hiểu những nguyên nhân, rào cản để đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý cho công ty, tác giả đã quyết định chọn đề tài: " Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến" làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu chính của luận văn là tìm giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp cho Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến Trong đó, các mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Phân tích, đánh giá việc áp dụng các hệ thống quản lý tại công ty

- Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến, trên cơ sở những phân tích, nhận xét việc áp dụng các

hệ thống quản lý tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

- Phạm vi về không gian: tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

- Phạm vi về thời gian: đề tài sử dụng dữ liệu và số liệu thực tế theo báo cáo của công ty từ năm 2003 – 2013 và các dữ liệu cho định hướng phát triển đến năm

2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp định lượng Để tiến hành phân tích thực trạng và tìm ra nguyên nhân làm cho HTQL tích hợp hoạt động chưa hiệu quả, tác giả sử dụng phương pháp thu thập thông tin thứ cấp từ các

hồ sơ được lưu trữ tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến, phương pháp điều tra, khảo sát bao gồm nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Cụ thể như sau:

 Phương pháp thu thập tài liệu

- Dữ liệu thứ cấp: nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu về hoạt động quản lý chất lượng của Công ty trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong Công ty Nguồn số liệu, thông tin bên ngoài: từ các website và sách vở có liên quan

- Dữ liệu sơ cấp: điều tra 56 cán bộ cao cấp tại công ty

- Phương pháp quan sát thực tiễn: dựa trên việc xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế

 Phương pháp thực hiện nghiên cứu

Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính (như: tổng hợp, phân tích, diễn giải và quy nạp)

Ngoài ra luận văn còn sử dụng kết hợp phương pháp định lượng bằng hình thức điều tra, khảo sát 56 cán bộ cao cấp và trung cấp trong công ty Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế với thang đo Likert 5 mức độ dùng để đo lường giá trị các biến số Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến các đối tượng khảo sát Phương pháp xử lý chủ yếu là thống kê mô tả

5 Kết cấu của đề tài

Kết cấu của đề tài bao gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Hệ thống quản lý tích hợp trong các tổ chức

Chương 2: Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP

TRONG CÁC TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan về hệ thống quản lý tích hợp

1.1.1 Một số hệ thống quản lý trong tổ chức

“Hệ thống quản lý là hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu và

để đạt được các mục tiêu đó Một hệ thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm các hệ

thống quản lý khác nhau, ví dụ như hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính, hay hệ thống quản lý môi trường” (Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, 2007, trang 22)

1.1.1.1 Hệ thống quản lý chất lượng và các nguyên tắc của hệ thống

 Hệ thống quản lý chất lượng

Chất lượng là toàn bộ các tính năng, và đặc điểm của một sản phẩm hoặc dịch

vụ có khả năng đáp ứng nhu cầu đề ra Chất lượng đo lường được thông qua sự hài lòng của khách hàng và nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn (TCVN ISO 9001:

2008, 2008) Chất lượng phản ánh trình độ và phương pháp của nhà quản lý

Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng (TCVN ISO 9001: 2008, 2008)

QLCL nếu chỉ thực hiện riêng rẽ, chỉ do một bộ phận trong tổ chức thực hiện sẽ không hiệu quả, không có sự thống nhất trong toàn bộ tổ chức, vì thế tổ chức phải nhìn nhận QLCL mang tính hệ thống “HTQLCL là một hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”(TCVN ISO 9001: 2008, 2008) HTQLCL bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình, chính sách, mục tiêu và nguồn lực cần thiết để thực hiện việc QLCL nhằm đảm bảo khách hàng chấp nhận được những gì mà họ mong muốn

 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Tám nguyên tắc của quản lý chất lượng đã được xác định là cơ sở cho các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng trong bộ TCVN ISO 9001:2008

- Nguyên tắc 1- Hướng vào khách hàng: Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của

- Nguyên tắc 3 -Sự tham gia của mọi người: Mọi người ở tất cả các cấp là yếu

tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích cho tổ chức

- Nguyên tắc 4 -Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình

- Nguyên tắc 5 -Tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý: Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

- Nguyên tắc 6 -Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là một mục tiêu thường trực của tổ chức

- Nguyên tắc 7 -Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

- Nguyên tắc 8 -Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị

1.1.1.2 Hệ thống quản lý môi trường

Hệ thống quản lý môi trường là một phần trong hệ thống quản lý của một tổ chức được sử dụng để triển khai và áp dụng chính sách môi trường và quản lý các khía cạnh môi trường của tổ chức

Hệ thống quản lý môi trường được xây dựng trên cơ sở các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001, phiên bản hiện hành là ISO 14001:2004 Hoạt động của hệ thống quản lý môi trường dựa theo mô hình PDCA

ISO 14000 là một bộ các tiêu chuẩn quốc tế về quản lý môi trường, trong đó ISO 14001 và ISO 14004 là các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường ISO

14001 là các yêu cầu đối với hệ thống (mà theo đó việc đánh giá chứng nhận các hệ thống quản lý môi trường sẽ được tiến hành) Có cấu trúc tương tự như tiêu chuẩn

về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, ISO 14000 có thể được áp dụng trong mọi loại hình tổ chức, bất kể với quy mô nào

1.1.1.3 Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp

Sức khoẻ và an toàn lao động đang trở thành mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp, tổ chức cũng như của người lao động Doanh nghiệp, tổ chức ngày càng quan tâm nhiều hơn đến việc chứng minh được với các nhà đầu tư, với nhân viên, với khách hàng và các bên hữu quan khác về việc họ đã kiểm soát được hoạt động bảo đảm sức khoẻ và an toàn lao động, thể hiện qua việc quản lý được các mối nguy

và tăng cường tác động tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo sản phẩm

và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp Để giải quyết vấn đề sức khỏe và an toàn lao động, việc áp dụng phương pháp quản lý theo tiêu chuẩn OHSAS 18000 - hệ thống tiêu chuẩn quốc tế là hết sức cần thiết Tiêu chuẩn OHSAS quy định các yêu cầu chi tiết về hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn lao động để hỗ trợ việc theo dõi và kiểm soát rủi ro, cải thiện hiệu suất thực hiện hệ thống quản lý sức khỏe và an toàn lao động Mục đích của hệ thống là đề kiểm soát các rủi ro về mặt an toàn sức khỏe nghề nghiệp

OHSAS 18001 có thể áp dụng cho tất cả loại hình hay qui mô tổ chức OHSAS

18001 được thiết kế tương thích với các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 nhằm tạo điều kiện xây dựng một hệ thống tích hợp với mục đích chất lượng cho sản phẩm –

an toàn cho con người – an toàn cho môi trường – tiết kiệm chi phí

1.1.2 Hệ thống quản lý tích hợp

1.1.2.1 Khái niệm hệ thống quản lý tích hợp

Phương pháp luận được các tổ chức sử dụng để ra các quyết định và quản lý các nguồn lực được xem như là một hệ thống quản lý Hệ thống quản lý thường được chia thành nhiều phần hay hệ thống phụ mà có thể được quản lý một cách riêng biệt

và với sự độc lập tương đối Nhiều phần hay hệ thống phụ của hệ thống quản lý của

tổ chức phản ánh những nhu cầu và mong đợi khác nhau của những người có quyền lợi liên quan như các khách hàng, những nhà cung cấp, cổ đông, nhân công và xã hội Nhiều tổ chức sử dụng các tiêu chuẩn để quản lý những khía cạnh cụ thể của việc thực hiện của tổ chức như là những khía cạnh liên quan đến chất lượng hay môi trường hay an toàn và sức khỏe nghề nghiệp

Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý mà tất cả các hệ thống và các quy trình của tổ chức được tích hợp theo một khuôn khổ hoàn chỉnh nhất, cho phép tổ chức làm việc như một hệ thống duy nhất với mục tiêu thống nhất Trong

đó, việc tích hợp được thực hiện dựa vào những điểm chung nhất của những hệ thống riêng lẻ (David Smith and Rob Politowski, 2007)

Tích hợp có nghĩa là kết hợp; đặt tất cả các hoạt động quản lý nội bộ vào một

hệ thống nhưng không phân tách thành từng phần riêng biệt Các hệ thống này là một phần không thể thiếu của hệ thống quản lý của công ty và phải được liên kết với nhau để tạo nên một thể thống nhất Một hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý tích hợp tất cả các thành phần của một doanh nghiệp thành một hệ thống thống nhất để giúp đạt được các mục đích và sứ mệnh của mình (BSI IQA, 2007)

Một hệ thống quản lý tích hợp kết hợp tất cả các thành phần liên quan của một doanh nghiệp thành một hệ thống quản lý và hoạt động dễ dàng hơn Hệ thống quản

lý chất lượng, môi trường, và An Toàn thường được kết hợp và quản lý như một hệ thống quản lý tích hợp Đây không phải là hệ thống riêng biệt liên kết với nhau, thay vào đó, chúng được tích hợp với các mối liên kết để quá trình tương tự được quản lý liên tục và thực hiện mà không có sự trùng lặp Thành phần IMS chung cho tất cả các hệ thống bao gồm các nguồn lực (con người, cơ sở vật chất và thiết bị, vv)

và các quá trình (tài liệu trong QMS / EMS / OHS và áp dụng trong toàn công ty)

Hình 1.1:Mô hình tích hợp các hệ thống theo tiêu chuẩn

(Nguồn: PAS 99:2012, British Standard)

1.1.2.2 Sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý tích hợp

Các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO đang ngày càng được các tổ chức áp dụng phổ biến và rộng rãi trên toàn thế giới Việc triển khai áp dụng và làm thế nào

để đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn thì tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp Tại Việt Nam cũng như những quốc gia khác, đã có những doanh nghiệp áp dụng đồng thời từ hai tiêu chuẩn trở lên Theo báo cáo thống kê của tổ chức ISO

(iso.org) trên 80% tiêu chuẩn doanh nghiệp áp dụng đều được tiêu chuẩn hoá quốc

tế từ tổ chức ISO nên có cấu trúc tương đồng như nhau Do đó, việc áp dụng đồng thời nhiều tiêu chuẩn này đã gây ra khó khăn cho doanh nghiệp khi áp dụng như: các tiêu chuẩn đều có điểm chung về những quy trình quản lý chung : kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ, đánh giá nội bộ, quy trình kiểm soát sự không phù hợp, quy trình kiểm soát hành động khắc phục, phòng ngừa, quy trình xem xét của lãnh đạo, việc xây dựng chính sách, mục tiêu, trách nhiệm quyền hạn… Vì vậy, mỗi tiêu chuẩn đều có bảng tương quan với tiêu chuẩn khác và thông thường sử dụng ISO

9001 làm tương quan Nếu tổ chức xây dựng hệ thống không khéo thì sẽ có hiện

tượng ban hành ra một số tài liệu với các nội dung kiểm soát tương tự như nhau cho các điều khoản nêu trên Như vậy, nếu có tiêu chuẩn tích hợp cho các hệ thống quản

lý trên sẽ rất thuận tiện cho các đơn vị áp dụng không những trong quá trình xây dựng, vận hành hệ thống mà cả đối với hoạt động kiểm tra giám sát của các tổ chức chứng nhận, công nhận sau này

Từ nền tảng vững chắc của các hệ thống quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn (như: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001… và các mô hình quản lý như HACCP, GMP hay quản lý tri thức doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng, …) là những công cụ quản lý giúp cho hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn phát huy nội lực, đồng thời có những tính năng mới, đưa tổ chức lên tầm phát triển cao hơn

Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế hoặc theo các mô hình quản lý hiện đại giúp tổ chức giảm thiểu được rất nhiều chi phí về nguồn lực

và đặc biệt là tạo ra được một hệ thống quản lý thống nhất, giúp cho việc điều hành được dễ dàng và hiệu quả Các hệ thống này khi tích hợp với nhau, tổ chức sẽ có một hệ thống quản lý duy nhất, bao gồm hệ thống các chính sách và mục tiêu chung của tổ chức (đề cập đến các khía cạnh chất lượng, môi trường, an toàn sức khoẻ, chính sách đối với cộng đồng và khách hàng…), hệ thống các quy trình tác nghiệp –

mô tả các quy trình tác nghiệp và hướng dẫn công việc tại các vị trí công việc khác nhau và các chức năng trong tổ chức, và cuối cùng là hệ thống hồ sơ biểu mẫu – cơ

sở dữ liệu làm việc của tổ chức Ngoài ra, tổ chức chỉ cần một tổ công tác để “chăm sóc” hệ thống, và các cuộc đánh giá nội bộ cũng như họp xem xét của lãnh đạo không cần thiết phải tiến hành quá nhiều lần như khi các hệ thống còn tách rời Điều này là hoàn toàn rất tự nhiên, và xu hướng này đã được thể hiện rất rõ ràng trong tiêu chuẩn về hệ thống quản lý tích hợp - PAS 99:2006 Ngoài các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, các mô hình hệ thống khác cũng có thể được tích hợp vào

hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn một cách rất dễ dàng, những yếu tố của các hệ thống tích hợp này sẽ được thể hiện trong các hệ thống văn bản, trong các quy trình tác nghiệp và trong các hồ sơ và cơ sở dữ liệu của hệ thống

Mỗi một hệ thống riêng lẻ chỉ là một phần trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp: về chất lượng ISO 9001, về môi trường ISO 14001, về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp OHSAS 18001, về trách nhiệm xã hội SA 8000, về quản lý rủi ro ISO

31000, quản lý tài chính, quản lý marketing… việc xây dựng hệ thống tích hợp sẽ đáp ứng được đầy đủ yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp

Với yêu cầu tinh gọn bộ máy quản lý, tiết giảm nguồn lực của các doanh nghiệp như: giảm nhân sự quản lý hệ thống, giảm sự cồng kềnh cũng như sự mâu thuẫn của hệ thống tài liệu (quy trình thủ tục, tiết giảm biểu mẫu giấy tờ,) nhằm tạo nên một hệ thống nhất quán, đồng thời tiết kiệm chi phí tư vấn xây dựng, chi phí audit, chi phí đào tạo, huấn luyện,… góp phần tạo nên sự nhất quán trong việc định hướng hoạt động, chính sách quản lý của ban lãnh đạo

Với mục tiêu đáp ứng đầy đủ yêu cầu của các bên liên quan: khách hàng, cơ quan nhà nước, tổ chức đánh giá.,… đáp ứng những yêu cầu cụ thể và được công nhận rộng rãi, doanh nghiệp thường áp dụng tiêu chuẩn quản lý quốc gia hay quốc

tế nào đó Tuy nhiên, một tiêu chuẩn thường không bao trùm lên tất cả các phạm vi

mà doanh nghiệp quan tâm Vậy là, doanh nghiệp phải áp dụng cùng lúc nhiều tiêu chuẩn quản lý Khi đó, vấn đề đặt ra là làm sao quản lý một hệ thống chung liên quan đến nhiều tiêu chuẩn như thế có hiệu quả? Đó chính là lý do để doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản lý tích hợp

Việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau:

- Giảm sự cồng kềnh, chồng chéo về hệ thống tài liệu, giảm chi phí trả cho tư vấn và chứng nhận so với việc áp dụng từng hệ thống riêng lẻ;

- Một cách tiếp cận toàn diện hơn để quản lý những rủi ro kinh doanh và tăng lợi nhuận;

- Tạo sự cân bằng giữa các mục tiêu và giảm mâu thuẫn giữa các hệ thống riêng lẻ;

- Giúp quá trình đánh giá nội bộ và bên ngoài giảm thời gian, tiết kiệm chi phí;

- Tập trung tổ chức vào mục đích kinh doanh, góp phần tạo ra một hệ thống quản lý hài hòa, và tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp;

- Tạo điều kiện đào tạo và phát triển cho nhân viên (bsieducation.org)

Tóm lại, việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn ngày nay

đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định rõ, đó không phải là chi phí, mà là một

sự đầu tư cho chất lượng Và cũng giống như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên hàng đầu Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh nghiệp

1.1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng hệ thống quản lý tích hợp

Hiện nay, trên cả nước có rất nhiều đơn vị đã và đang thực hiện cải tiến phương pháp quản lý của mình dựa vào mô hình của các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 17025, ISO 14000, SA 8000… Do nhiều cơ quan, chuyên gia tư vấn khác nhau nên hầu hết các phương pháp quản lý của doanh nghiệp về các lĩnh vực khác nhau ít khi gắn kết được với nhau Với cách làm trên, doanh nghiệp có thể có rất nhiều

chứng nhận phù hợp với các tiêu chuẩn, đáp ứng nhanh đòi hỏi của thị trường Tuy nhiên nó cũng dẫn tới hiện tượng trong doanh nghiệp thường tồn tại đồng thời nhiều

hệ thống quản lý dẫn đến tình trạng phân tán nguồn lực, quản lý không thống nhất,

phức tạp và hiệu lực, hiệu quả sẽ thấp, khó có thể duy trì lâu dài Trước tình hình này đã có nhiều doanh nghiệp đã suy nghĩ, chủ động tìm cách tích hợp các hệ thống

quản lý trên cho đơn giản hơn Tuy vậy, trên thực tế, việc xây dựng và áp dụng hệ

thống quản lý tích hợp cần tuân theo 05 nguyên tắc cơ bản như sau:

- Nguyên t ắc 1: Chỉ nên có một hệ thống quản lý của doanh nghiệp Đảm

bảo rằng doanh nghiệp chỉ nên có một hệ thống quản lý Mỗi người dù ở bất cứ cương vị công tác nào, khi họ làm việc gì, cũng chỉ phục vụ một mục đích, đó là đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất Do vậy, bất cứ một quy trình nào, cũng phải thoả mãn đồng thời yêu cầu của tất cả các lĩnh vực như kinh doanh, chất lượng, môi trường, an toàn… Do vậy, các hệ thống quản lý phải quyện vào nhau, làm một lần

mà phù hợp với mọi yêu cầu

- Nguyên t ắc 2: Mọi cải tiến phải xuất phát từ mục tiêu dài hạn của doanh nghi ệp Hệ thống quản lý hiện có không thể cùng một lúc phù hợp ngay với yêu cầu

của tất cả các tiêu chuẩn Để tránh việc phải làm đi làm lại, thay đổi nhiều trong phương pháp quản lý, để kiểm soát được quá trình thay đổi nên xác định rõ định hướng, mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Có được mục tiêu, có thể hoạch định

quản lý thế nào, tập trung vào vấn đề gì trước, hoặc tiến hành song song tất cả các lĩnh vực nhưng phạm vi, mục tiêu, mức độ khác nhau

- Nguyên t ắc 3: Triển khai từ từ, mở rộng dần hệ thống quản lý sang các lĩnh vực khác Nên hoàn thiện dần dần hệ thống quản lý của mình song song với

quá trình phát triển sản xuất kinh doanh, bắt đầu từ lĩnh vực quản lý chất lượng vì

kết quả của nó gắn sát với hiệu quả sản xuất kinh doanh, tồn tại của doanh nghiệp, sau đó mở rộng dần ra các lĩnh vực khác Nên có 1 ban quản lý dự án, đặt dưới sự điều hành trực tiếp của Ban lãnh đạo cao nhất, đồng thời phải chú trọng đến công tác huấn luyện

- Nguyên t ắc 4: Các cán bộ quản lý phải nhuần nhuyễn chu trình quản lý PDCA do bản chất của mọi yêu cầu trong các hệ thống quản lý khác nhau đều dựa trên chu trình PDCA (lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra và khắc phục các tồn tại)

- Nguyên t ắc 5: Đánh giá đúng thực trạng, phát hiện những cơ hội để cải

ti ến Không nên chỉ quan tâm duy nhất tới việc hệ thống quản lý của mình có phù

hợp hay không với yêu cầu của các tiêu chuẩn, các cơ quan chứng nhận,cần phải tìm, xác định được những cơ hội, rủi ro đang tiềm ẩn liên quan tới hệ thống quản lý

có thể làm ảnh hưởng tới mục tiêu sản xuất kinh doanh của mình Do vậy, cần phải

có cách nhìn hệ thống, tổng quát, rộng hơn và luôn phải trả lời câu hỏi cần phải làm

gì để hệ thống quản lý thực sự giúp công ty đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh

1.1.3 Gi ới thiệu mô hình “Mức độ quan trọng – kết quả thực hiện” (Immportance – Performance)

Mô hình “Mức độ quan trọng – Kết quả thực hiện”, hay còn gọi là đồ thị IP, lần đầu tiên được giới thiệu bởi Martilla và James (1977) Mức độ quan trọng và mức

độ thực hiện các thuộc tính được vẽ trên một mạng lưới, gọi là bản đồ IP, được chia thành bốn góc phần tư (khu vực) như sau:

- Khu vực I: "Kết quả thực hiện cao – Mức độ quan trọng thấp" Chúng ta chưa cần cải tiến ngay các yếu tố nằm trong khu vực này

- Khu vực II: "Kết quả thực hiện cao – Mức độ quan trọng cao" Các yếu tố nằm trong khu vự này cần được duy trì, phát huy

- Khu vực III: "Kết quả thực hiện thấp – Mức độ quan trọng thấp" Các yếu tố nằm trong khu vự này cần được ưu tiên cải tiến

- Khu vực IV: "Kết quả thực hiện thấp – Mức độ quan trọng cao" Các yếu tố nằm trong khu vự này cần được ưu tiên cải tiến cao

Ưu tiên cải tiến

Ưu tiên cải tiến

Hình 1.2: Mô hình mức độ quan trọng - kết quả thực hiện (IP)

(Nguồn: Martilla and Jame, 1977, Importance – Performance)

1.2 Các y ếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hệ thống quản lý tích hợp 1.2.1 Y ếu tố bên ngoài

1.2.1.1 Khách hàng

Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Hệ thống chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng Việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng không chỉ là đáp ứng các yêu cầu của khách hàng mà còn phải hiểu rõ khách hàng, cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của khách hàng, duy trì lòng trung thành của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi ngày càng cao hơn cho chất lượng, tồn kho, và thời gian đáp ứng Các doanh nghiệp cần phải cạnh tranh linh hoạt đáp ứng nhanh với những thay đổi thường xuyên trong các cơ hội phục vụ khách hàng, sản xuất linh hoạt với sản lượng nhỏ, nhiều chủng loại sản phẩm Do đó, các yêu cầu về hệ thống quản lý của doanh nghiệp đòi hỏi phải chặt chẽ, thống nhất, rõ rang để đáp ứng tốt nhất cho việc phục vụ khách hàng của doanh nghiệp (Nguyễn Như Phong, 2013)

1.2.1.2 Các yêu c ầu của hệ thống văn bản pháp luật

Vai trò của Chính phủ tác động vào tổ chức ở góc độ vĩ mô, bao gồm các qui định, văn bản pháp luật nhằm khuyến khích tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển hoặc các rào chắn kỹ thuật từ bên ngoài, sự cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý của doanh nghiệp Ngoài ra chi phí cho việc chứng nhận, tư vấn, vai trò của hệ thống tiêu chuẩn quốc gia và cơ quan công nhận cũng là vấn đề cần được quan tâm khi tổ chức xây dựng

hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn

1.2.2 Y ếu tố bên trong

1.2.2.1 Vai trò c ủa lãnh đạo

Sự cam kết của lãnh đạo cao nhất là yếu tố hàng đầu mang tính quyết định đến việc thành công trong xây dựng hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn, sự cam kết và quan tâm của lãnh đạo cao nhất sẽ kéo theo sự quan tâm của lãnh đạo các phòng ban trong tổ chức, tạo hiệu ứng dây chuyền đến từng thành viên trong tổ chức

Ngoài sự cam kết, vai trò của lãnh đạo là tạo một sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Hơn nữa, sự quan tâm và khuyến khích của lãnh đạo sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo với năng suất cao Thiếu sự cam kết hỗ trợ của lãnh đạo là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của chương trình duy trì và cải tiến hệ thống quản lý (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010)

Lãnh đạo là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mọi tổ chức Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục tiêu và phương hướng tổ chức, tạo và duy trì môi trường nội bộ, lôi cuốn mọi người tham gia nhằm đạt được mục tiêu tổ chức Lãnh đạo phải thể hiện sự tham gia vào việc chỉ đạo các hoạt động chất lượng (Nguyễn Như Phong, 2013)

1.2.2.2 S ự hợp tác của nhân viên trong tổ chức

Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức Mọi người trong tổ chức đều cam kết tham gia tích cực vào các hoạt động chất lượng, có trách nhiệm với công việc, và sẵn sàng tham gia, đóng góp vào sự cải tiến liên tục Điều này đảm bảo việc thực hiện hướng tới mục tiêu và mang đến lợi ích cho tổ chức

Nhân viên – những người chịu trách nhiệm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ: phải

ở vị trí tốt nhất để đảm bảo và nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ; phải

có khả năng tốt nhất để giảm chi phí bằng cách loại bỏ sự lãng phí trong toàn bộ quy trình; phải ở vị trí tốt nhất để đẩy nhanh các quy trình bằng cách giảm thời gian chu trình; phải trở thành tác nhân lý tưởng của sự thay đổi khi đã biết rõ về quy trình, phải được đào tạo thông qua giáo dục và kinh nghiệm, cũng như phải được trao quyền để hành động một cách quyết đoán (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

Mối quan hệ giữa các phòng ban trong tổ chức phải được gắn kết chặt chẽ mới

có thể tạo thành một khối thống nhất, giúp cho công việc được phối hợp nhịp nhàng

và hiệu quả trong tổ chức Lãnh đạo cao cấp phải luôn quan tâm, cải thiện mối quan

hệ giữa các phòng ban thông qua việc làm việc nhóm

Làm việc nhóm nhằm mục đích để giải quyết hoặc điều tra các vấn đề hoặc các

cơ hội cải tiến liên quan đến nhiều chức năng hoặc các phòng ban Lãnh đạo cao nhất thường đại diện cho một nhóm và do đó cam kết hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực

về thời gian, tài chính, v.v… Thành phần tham gia nhóm thường là những nhân viên chính của các phòng ban để trình bày các lĩnh vực thuộc các phòng ban khác nhau Thành viên nhóm được chọn phù hợp với sự đóng góp tiềm năng của họ Thông qua

nhóm đa chức năng, mọi người đến từ nhiều phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau và học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau Sau khi dự án cải tiến được kết thúc, nhóm này được giải tán sau khi nhiệm vụ được hoàn tất (Nguyễn Như Phong, 2013)

1.2.2.3 Trình độ nhân lực trong tổ chức

Một hệ thống dù được thiết kế tốt và công phu, nhưng đội ngũ quản lý, nhân viên không quan tâm thực hiện nghiêm túc và không đủ năng lực để vận hành thì hệ

thống cũng sẽ không đạt kết quả như mong muốn

Nhận thức và trình độ của các thành viên trong tổ chức cũng tác động đến hệ thống quản lý tích hợp, khi các thành viên có nhận thức đúng về hệ thống, sẽ có thái

độ tích cực và hợp tác, ngược lại khi các thành viên không nhận thức đúng về hệ thống sẽ nảy sinh tâm lý chống đối lại sự thay đổi trong tổ chức Ngoài ra, sự chênh lệch trình độ giữa các thành viên trong tổ chức cũng gây trở ngại trong việc truyền đạt thông tin, các yêu cầu, ý nghĩa cũng như lợi ích của hệ thống quản lý tích hợp

Do đó, yếu tố con người là yếu tố cần được quan tâm, đầu tư thông qua các hoạt động xác định yêu cầu tuyển dụng đầu vào, đánh giá năng lực định kỳ, đào tạo –

huấn luyện và kiểm tra - đánh giá hiệu quả huấn luyện – đào tạo

1.3 Các yêu c ầu của hệ thống quản lý tích hợp theo PAS 99:2006

Để tạo thuận lợi cho việc tích hợp các hệ thống quản lý trong tổ chức, Viện Tiêu chuẩn Anh đã ban hành tiêu chuẩn “PAS 99: 2006 – Tiêu chuẩn tích hợp các yêu cầu chung của các hệ thống quản lý” nhằm quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý tích hợp

Trong phạm vi của đề tài luận văn, tác giả nghiên cứu đại diện và đề cập đến hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo Tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và OHSAS 18001 Việc tích hợp các hệ thống này được thực hiện theo quy định của tiêu chuẩn PAS 99:2006 (nội dung tiêu chuẩn PAS 99:2006 được trình bày trong phụ lục 1) và được xây dựng trên nền tảng nguyên lý Deming P.D.C.A

Hình 1.3: Minh họa hệ thống quản lý tích hợp theo PAS 99:2006

HTQL tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 được xây dựng trên nền tảng của chu trình PDCA và gồm các yêu cầu sau:

1.3.1 Thi ết lập chính sách hệ thống quản lý

Việc thiết lập chính sách hệ thống quản lý do lãnh đạo cao nhất thực hiện, phải xác định chính sách của tổ chức liên quan đến hệ thống quản lý và đảm bảo chính sách phù hợp với các hoạt động của tổ chức

Ngoài ra, việc thiết lập chính sách HTQL tích hợp còn bao gồm việc định hướng của hệ thống quản lý, thể hiện sự cam kết tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn; đặt ra mục tiêu cụ thể và chính sách phải cam kết cải tiến liên tục HTQL Việc xây dựng chính sách tích hợp phải bao quát được khía cạnh môi trường, chất lượng và an toàn sức khỏe nghề nghiệp, cũng như phải được phổ biến tới tất cả những người làm việc hoặc đại diện cho tổ chức, và phải được soát xét định kỳ để đảm bảo tính phù hợp

1.3.2 Ho ạch định hệ thống quản lý

Hoạch định hệ thống quản lý tích hợp bắt đầu từ mục tiêu của tổ chức, các yêu cầu cần tuân thủ và các cam kết cải tiến thường xuyên khi thực hiện chính sách Lãnh đạo phải đảm bảo các mục tiêu được thiết lập tại các cấp và bộ phận chức năng liên quan trong tổ chức, được thể hiện, duy trì bằng các thủ tục Các mục tiêu phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng (British Standards Institution, 2006)

Lãnh đạo cần đảm bảo tiến hành hoạch định hệ thống quản lý để đáp ứng các yêu cầu của hệ thống quản lý tích hợp:

- Xác định các quy trình, thủ tục cần thiết trong hệ thống quản lý và áp dụng chúng trong toàn bộ tổ chức Đồng thời, xác định trình tự và mối tương tác của các quy trình này, cũng như thiết lập các thủ tục để nhận biết và ứng phó với các rủi ro nhằm để phòng hoặc giảm thiểu hậu quả của những tình huống này và xem xét tính liên tục của kinh doanh

- Xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo vận hành và kiểm soát các quy trình này có hiệu lực

- Đảm bảo sẵn có các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ việc vận hành

và theo dõi các quy trình này

- Theo dõi, đo lường và phân tích các quá trình và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và liên tục cải tiến các quy trình này

- Phải bổ nhiệm, xác định vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của một hay nhiều người

là đại diện lãnh đạo để đảm bảo rằng hệ thống quản lý được thiết lập, thực hiện và duy trì phù hợp với các yêu cầu của các tiêu chuẩn, đồng thời có trách nhiệm báo cáo với lãnh đạo cao nhất về sự vận hành của hệ thống để xem xét, kể cả các kiến nghị cải tiến

1.3.3 Định hướng khách hàng

Khách hàng là một trong những đối tượng chính quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp Hướng về khách hàng là việc chú trọng vào những gì khách hàng cần và mức độ doanh nghiệp hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ Do vậy, việc thiết kế và sản

xuất sản phẩm phải đáp ứng những yêu cầu mà khách hàng mong muốn và cung cấp cho họ đúng lúc với giá cạnh tranh Hướng về khách hàng không chỉ đáp ứng nhu

cầu của họ, mà doanh nghiệp cũng sẽ có doanh thu và lợi nhuận cao hơn Hơn nữa, hướng về khách hàng sẽ giúp tăng năng suất thông qua việc giảm chi phí và đảm

bảo rằng tất cả những sản phẩm được sản xuất là cần thiết đối với khách hàng Hướng đến khách hàng được thể hiện qua: quy trình hiệu quả để giải quyết than phiền của khách hàng; là cơ sở để công ty cải tiến sản phẩm và dịch vụ (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010)

1.3.4 Ki ểm soát và điều hành

Việc thực thi và vận hành hệ thống liên quan đến cấu trúc của tổ chức, vai trò, trách nhiệm và quyền hành của từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức Tổ chức phải kiểm soát được quá trình vận hành, quản lý được các nguồn lực, yêu cầu văn bản chứng minh và đảm bảo sự liên lạc trong tổ chức

1.3.5 Qu ản lý nguồn nhân lực

Để thực hiện yêu cầu về quản lý nguồn nhân lực, tổ chức phải đảm bảo rằng tất

cả những người làm việc cho tổ chức hoặc đại diện cho tổ chức phải đủ năng lực dựa trên cơ sở về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ được giao Lãnh đạo các cấp phải tổ chức đánh giá hiệu lực của hành động được thực hiện để đảm bảo năng lực cần thiết cho từng vị trí Ngoài ra, công ty cần phải đảm bảo rằng nhân viên của họ nhận thức được mối liên quan và tầm quan trọng của công việc họ làm và cách thức đóng góp vào việc đạt được mục tiêu Đồng thời, công ty phải đảm bảo cung cấp đầy đủ cơ sở hạ tầng, tổ chức đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên để thực hiện mục tiêu

1.3.6 Yêu c ầu về hệ thống tài liệu

Để vận hành một cách có hiệu quả, tổ chức phải xác định và quản lý nhiều hoạt động có liên quan với nhau Việc quản lý các hoạt động này phải tuân thủ theo hệ thống tài liệu thông qua các chính sách, mục tiêu, thủ tục, quy trình… Do đó, đòi hỏi hệ thống tài liệu cùa HTQL cần phải rõ ràng, dễ nhận biết, phải được kiểm soát, đánh giá thường xuyên theo định kỳ, và phải được cập nhật, thay đổi chính xác phù hợp với các quá trình của hệ thống

Việc kiểm tra, đánh giá hệ thống tài liệu thông qua việc quản lý theo quá trình

sẽ giúp kiểm soát các công việc đang diễn ra, bao gồm sự kết nối các quá trình đơn lẻ trong hệ thống các quy trình, cũng như bao gồm cả sự tương tác giữa các quá trình đó, góp phần hoàn thiện HTQL và nâng cao giá trị của tổ chức

Hình 1.4: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp

(Nguồn: PAS 99:2012, British Standard)

1.3.7 Ki ểm tra, đánh giá, đo lường kết quả hoạt động

Tổ chức cần có phương pháp giám sát và đo lường sự vận hành hệ thống, đánh giá được sự tuân thủ thực hiện, kiểm tra đánh giá nội bộ để có những hành động khắc phục, ngăn ngừa và cải tiến phù hợp

Việc thiết lập hệ thống đo lường của tổ chức đòi hỏi sử dụng thông tin về yêu cầu của khách hàng và công ty để nhận biết các tiêu chuẩn đánh giá chủ chốt; chỉ đánh giá những thứ có thể kiểm soát được; đảm bảo tất cả tiêu chuẩn đánh giá đều

dễ dàng thu thập, báo cáo và hiểu được; đào tạo nhân viên thực hiện, phân tích và

sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá để cải tiến; xây dựng các quy trình nhằm thu thập

và báo cáo dữ liệu; xây dựng các quy trình nhằm xem xét, phân tích và sử dụng dữ liệu để cải tiến Trong mô hình quản lý kinh doanh mới, nhà quản lý hành động dựa trên cơ sở thông tin, dữ liệu và phân tích đáng tin cậy Các công ty thành công thường thiết lập nhiều chỉ số thực hiện nội bộ phản ánh những yếu tố tạo ra sự hài lòng của khách hàng và cải tiến chất lượng

1.3.8 C ải tiến liên tục

Việc cải tiến thông qua việc xem xét lại hệ thống để xác định những khu vực cần cải tiến và thực hiện các hành động phù hợp để nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý

Cải tiến liên tục nhằm để tăng cường khả năng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng (bao gồm khách hàng bên ngoài và bên trong tổ chức) thông qua các hoạt động: phân tích và đánh giá tình hình hiện tại; xác định mục tiêu cải tiến; đưa ra các giải pháp, đánh giá và chọn lựa giải pháp khả thi; thực hiện theo giải pháp đã chọn; ghi nhận kết quả cải tiến, đồng thời tiêu chuẩn hóa theo sự thay đổi của hoạt động

cải tiến Đồng thời, kết quả cải tiến này sẽ được xem xét để xác định cơ hội cho các hoạt động cải tiến tiếp theo Theo cách thức này, cải tiến là hoạt động không ngừng, các phản hồi của khách hàng (bên trong và bên ngoài), các cuộc đánh giá hệ thống cũng có thể được sử dụng để xác định cơ hội cải tiến.(Nguyễn Như Phong, 2013)

1.3.9 Động viên – khen thưởng

Trong mô hình quản lý mới, vai trò của động viên, khen thưởng và biểu dương nhân viên nhằm hỗ trợ việc đạt được mục đích công ty Hoạt động khen thưởng không chỉ bằng vật chất mà còn được thể hiện bằng sự động viên tinh thần Các cuộc nghiên cứu và điều tra cho thấy sự biểu dương hàng ngày chính là động lực thúc đẩy mạnh mẽ người lao động tích cực trong công việc Sự thay đổi trong tư duy về động viên và khen thưởng phản ánh sự thay đổi trong suy nghĩ về người lao động như nguồn lực chứ không phải là hàng hóa (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009)

Hoạt động động viên, khen thưởng về mặt vật chất và tinh thần là một trong

những yếu tố quan trọng giúp giải quyết được một số yêu cầu rất cơ bản của con người như sự an toàn, sự công nhận, tự trọng, thành tích và cảm kích

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Ngày nay, việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý tích hợp đang là một trong những nhu cầu thiết yếu của các doanh nghiệp Nó không chỉ giúp các doanh nghiệp nâng cao hình ảnh, vị trí mà còn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua việc kiểm soát tốt các hệ thống quản lý một cách khoa học, chặt chẽ và thống nhất Tuy nhiên, việc áp dụng và kiểm soát hệ

thống quản lý tích hợp cũng gặp rất nhiều khó khăn, chủ yếu là do trình độ nhận thức và thái độ của con người, bao gồm: ban lãnh đạo, nhân viên, khách hàng và các bên liên quan Do đó, việc triển khai thực hiện đòi hỏi phải có sự đầu tư, nỗ lực, am

hiểu và cam kết thực hiện của các bộ phận với mục tiêu đem lại hiệu quả hoạt động cao nhất cho doanh nghiệp

Trong chương 1, tác giả đã trình bày những nội dung cơ bản liên quan đến hệ

thống tích hợp gồm:

-Tổng quan về HTQL tích hợp

- Các yếu tố ảnh hưởng đến HTQL tích hợp

- Các yêu cầu của HTQL tích hợp theo PAS99:2006

Trên đây là những cơ sở lý thuyết khi các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản

lý tích hợp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ

NHỰA TÂN TIẾN

2.1 Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến

Thực hiện Quyết định số 624/QĐ-TCCB ngày 23/10/2002 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc cổ phần hoá Công ty Bao bì Nhựa Tân Tiến Đến ngày 28/12/2004 Công ty đã được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần với tên gọi chính thức

là Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

Tháng 12/2002, Công ty Bao bì Nhựa Tân Tiến đạt chứng nhận ISO 9002:

Tiến trên Trung tâm GDCK TP Hồ Chí Minh

Ngày 24/11/2006, Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

cấp giấy chứng nhận số 46/2006/GCNCP/CNTTLK chứng nhận Cổ phiếu Công ty

cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến đã đăng ký lưu ký chứng khoán tại Sở Giao dịch

Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh kể từ ngày 05/12/2006 (Mã chứng khoán: TTP)

Trong năm 2007, Công ty chính thức đưa vào hoạt động dự án mở rộng nhà xưởng

tại Nhà máy bao bì số 2 (Khu công nghiệp Tân Bình) Ngày 14/09/2007 Ủy ban

Chứng khoán Nhà nước có quyết định số 172/UBCK-ĐKPH về việc chấp thuận cho Công ty cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến phát hành cổ phiếu tăng vốn điều lệ công ty

từ 106.550.000.000 đồng lên 150.000.000.000 đồng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức & nhân lực

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hệ thống quản lý của công ty

(Ngu ồn: Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến)

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TGĐ SẢN XUẤT PHÓ TGĐ KỸ THUẬT

PHÒNG R&D

PHÒNG QA

PHÒNG

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

NHÀ MÁY IN

NHÀ MÁY GHÉP MÀNG

NHÀ MÁY CUỘN - TÚI

NHÀ MÁY CHẾ BẢN

NHÀ MÁY BẮC NINH

PHÒNG KHO VẬN

PHÒNG BÁN HÀNG

PHÒNG MUA HÀNG

BAN KIỂM SOÁT HỆ THỐNG

PHÒNG

KẾ TOÁN

Phòng Nghiên C ứu & Phát Triển

Kiểm soát, tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng giám đốc trong công tác quản

lý, điều hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ hiện tại; đề xuất và giám sát thực hiện kế hoạch đầu tư máy móc thiết bị và nhà xưởng trong khuôn khổ tiêu chuẩn về chất lượng và điều kiện công nghệ, kế

hoạch phát triển của Công ty với mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại; phát triển sản phẩm mới và hoàn tất các kế hoạch đầu tư của Công ty

Phòng Đảm Bảo Chất Lượng

Tổ chức, triển khai và kiểm soát việc quản lý chất lượng nguyên vật liệu, quy trình sản xuất và thành phẩm; tổ chức, triển khai việc tiếp xúc khách hàng, hướng dẫn tính năng kỹ thuật bao bì cho khách hàng, thực hiện công tác hậu mãi và chăm sóc khách hàng

Lập kế hoạch, theo dõi và điều độ sản xuất cho các nhà máy bao bì; lập kế

hoạch và kiểm soát việc gia công sản xuất màng ghép LLDPE trong khuôn khổ điều kiện sản xuất, qui định và qui trình của Công ty với mục tiêu đảm bảo kế hoạch giao hàng, cung cấp đủ nguyên liệu màng ghép cho sản xuất

Ngành Cơ Điện

Lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát hoạt động sửa chữa, chế tạo máy móc thiết bị cơ và điện; thiết kế, đề xuất cải tiến, đổi mới, đánh giá, tổ chức lắp đặt và

vận hành thiết bị mới trong công ty trong khuôn khổ qui trình, kỹ thuật và chuẩn

mực của Công ty

Nhà Máy Ch ế Bản

Tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động thiết kế, in thử mẫu, sản xuất trục in,

bảo dưỡng máy móc thiết bị; phối hợp kiểm soát vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy của toàn nhà máy trong khuôn khổ điều kiện, kỹ thuật

và qui định của Công ty với mục tiêu đảm bảo hiệu quả hoạt động của Nhà máy Chế

bản

Nhà Máy In

Tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị;

phối hợp kiểm soát vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy

của toàn nhà máy trong khuôn khổ qui trình, qui định, chuẩn mực hệ thống của Công ty với mục tiêu đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm

Nhà Máy Ghép

Tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết

bị; phối hợp kiểm soát vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy của toàn nhà máy trong khuôn khổ qui trình, qui định, chuẩn mực hệ thống của Công ty với mục tiêu đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm

Tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị;

phối hợp kiểm soát vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy

của toàn nhà máy trong khuôn khổ qui trình, qui định, chuẩn mực hệ thống của Công ty với mục tiêu đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm

Nhà Máy B ắc Ninh

Tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát hoạt động sản xuất, bảo dưỡng máy móc thiết bị;

phối hợp kiểm soát vệ sinh công nghiệp, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy của toàn chi nhánh trong khuôn khổ qui trình, qui định, chuẩn mực hệ thống của Công ty với mục tiêu đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm

Triển khai và kiểm soát việc thực hiện bán hàng, hậu mãi, giao hàng và thu tiền

và công tác chăm sóc khách hàng phía Bắc trong khuôn khổ kế hoạch sản xuất kinh doanh, qui định và qui trình của Công ty

Phòng T ổ Chức Hành Chánh

Xây dựng và triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực; giám sát công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong khuôn khổ chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty với mục đích đảm bảo cung cấp và ổn định nguồn nhân lực phù hợp và kịp thời cho hoạt động của Công ty, bảo đảm môi trường làm việc an toàn, tiện nghi và an ninh cho nhân viên và tài sản công ty

Phòng Bán Hàng

Triển khai và kiểm soát việc thực hiện chiến lược bán hàng, ngân sách, nguồn nhân lực, hậu mãi, lập hợp đồng, giao hàng, thu tiền và công tác chăm sóc khách hàng trong khuôn khổ kế hoạch sản xuất kinh doanh, qui định và qui trình của Công

ty với mục tiêu đảm bảo kế hoạch bán hàng, lợi nhuận và đảm bảo việc thu hồi nguồn vốn

Phòng Mua Hàng

Triển khai và kiểm soát hoạt động mua hàng, nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ liệu, máy móc thiết bị… trong khuôn khổ qui định của nhà nước và công ty với mục tiêu bảo đảm nguồn nguyên vật liệu, phụ liệu, máy móc thiết bị phục vụ cho cho hoạt động sản xuất

hoạch tài chính của Công ty

2.1.2.2 Nhân lực

Hiện nay tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến là 900 người, bao gồm kỹ sư, chuyên viên, nhân viên và công nhân kỹ thuật Trong đó, số nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tại các trường đại học, cao đẳng chiếm 14%, trung cấp kỹ thuật lành nghề chiếm 53.6%

Hình 2.2: Biểu đồ phân bố nhân sự của công ty

(Nguồn: Công ty CP Bao bì Nhựa Tân Tiến)

Đa phần công nhân viên đã được đào tạo công nghệ sản xuất bao bì tại công ty

và có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành bao bì Đội ngũ cán bộ quản lý, giám sát của Công ty đều có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành và đặc biệt được đào tạo các kỹ năng quản lý, giám sát bởi các tổ chức đào tạo, tư vấn chuyên nghiệp như: Impac, CICC, Le&Associate, Toppion,…

2.1.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh và kết quả hoạt động kinh doanh 2.1.3.1 Đặc điểm kinh doanh:

- Công ty sản xuất và cung cấp bao bì nhựa mềm các loại Các dòng sản phẩm chính bao gồm: Bao bì cho các ngành thực phẩm, ngành hàng thủy sản, ngành hàng tiêu dùng, ngành hàng nông nghiệp: có 2 dạng, dạng bao bì túi

và bao bì cuộn

- Sản phẩm của công ty cung cấp bao bì cho các công ty sản xuất - kinh doanh các mặt hàng: Thực phẩm (bánh kẹo, bột ngọt, sữa, nước giải khát ), thủy sản (cá, tôm, ), nông nghiệp, thuốc trừ sâu, thuốc bảo vệ thực vật, hàng tiêu dùng (bột giặt, xà bông, nước lau sàn, dầu gội, )

2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh

Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, doanh số và lợi nhuận đều đạt mục tiêu theo kế hoạch kinh doanh và tăng theo hàng năm Doanh số tăng nhanh vào các năm 2009, 2010 và 2011 Năm 2012, do tình hình khủng hoảng chung của nền kinh tế thế giới nên doanh số giảm và có xu hướng phục hồi, tăng lên vào năm 2013

Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

(Nguồn: báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty)

2.2 Thực trạng việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến

2.2 1 Tổng quan về các hệ thống hiện nay tại đơn vị

 ISO 9001: Từ năm 2001, Tân Tiến đã tiến hành xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng 9001: 2000 Và đến gần cuối năm 2002 đã chính thức được

tổ chức Quacert chứng nhận và đi vào áp dụng

 ISO 14001: Tiếp theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, đến năm 2008, Tân Tiến triển khai xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn Môi trường ISO 14001:2004 Và đến năm 2009 đã chính thức được chứng nhận và triển khai vận hành

 OSHAS 18001: Sau một thời gian áp dụng hệ thống chất lượng ISO 9001 và Tiêu chuẩn Môi trường ISO 14001, để nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường (trong nước và quốc tế), phát triển kinh doanh bền vững, đến năm 2009 công ty đã phát triển thêm hệ thống OHSAS 18001:2007 Sau thời gian 1 năm xây dựng, đến năm 2010, công ty đã được tổ chức BSI chứng nhận hệ thống OHSAS 18001:2007

 H ệ thống quản lý tích hợp: Trên cơ sở áp dụng cùng lúc ba hệ thống quản lý,

giữa năm 2011, công ty đã tiến hành triển khai, thực hiện và xây dựng hệ

thống quản lý tích hợp theo tiêu chuần của hệ thống quản lý PAS 99:2006 ,

dựa trên nền tảng của hệ thống chất lượng Đến tháng 6/2012, công ty đã được tổ chức BSI đánh giá và cấp giấy chứng nhận

2.2.2 Quá trình xây dựng, triển khai áp dụng và đánh giá HTQL tích hợp

Quá trình xây dựng, triển khai áp dụng và đánh giá cấp chứng nhận của tổ chức BSI đối với hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, và OHSAS 18001 được thực hiện tại công ty như sau:

 Thời gian thực hiện: dự án bắt đầu từ 8/2011 đến 6/2012 (tổng cộng 10

tháng)

 Mô hình cơ cấu tổ chức ban dự án:

Trưởng ban: Tổng Giám Đốc

Phó ban: Đại diện lãnh đạo hệ thống tích hợp

TRƯỞNG BAN

PHÓ BAN

PHỤ TRÁCH ISO 14001

PHỤ TRÁCH

ISO 9001

PHỤ TRÁCH OHSAS

Đại diện Nhà máy IN

Đại diện Nhà máy Ghép màng

Đại điện Nhà máy Cuồn - Túi

Đại diện Nhà máy Chế Bản

Đại diện Ngành

Cơ Điện Đại diện QA

Đại diện P.KHSX

Đại diện P Mua hàng

Đại diện phòng Bán hàng

Đại diện phòng Kho vận

Đại diện phòng

Kế toán

Thư ký dự án

Hình 2.4: Sơ đồ mô hình cơ cấu ban dự án hệ thống quản lý tích hợp tại Công ty

(Nguồn: Công ty CP Bao bì Nhựa Tân Tiến)