Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty sơn 4 oranges co , LTD việt nam đến năm 2020

Xác định Việt Nam là thị trường giàu tiềm năng và là nền tảng để phát triển sang các nuớc trong khu vực, trong năm 2004 Công ty 4 Oranges đã đầu tư nhà máy, công suất sản xuất 100 triệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

MINH

- -

LƯ HỒNG KIỆT

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Năm 2012

2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

- -

LƯ HỒNG KIỆT

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Thành Phố Hồ Chí Minh Năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành sâu sắc đến TS.Ngô Quang Huân đã tận tình hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này

Bên cạnh đó, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến:

- Quý thầy, cô đã trang bị cho tôi những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong suốt khóa học để tôi có được nền tảng lý luận cơ bản khi nghiên cứu đề tài này

- Ban Tổng Giám Đốc cùng các anh, chị, em đồng nghiệp đang công tác tại công ty 4 Oranges co; ltd Việt Nam và các bạn chuyên gia ngoài công ty đã tham gia thảo luận, giúp tôi hoàn thành phiếu tham khảo ý kiến, cung cấp tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình nghiên cứu

- Cuối cùng tôi muốn chia sẻ đến gia đình và bạn bè là những người đã luôn động viên, ủng hộ và giúp tôi hoàn thành tốt luận văn này

Học viên thực hiện : Lư Hồng Kiệt

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty sơn 4 ORANGES Co; LTD Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi, nội dung trong đề tài này đảm bảo tính chính xác, trung thực, kết quả nghiên cứu chưa được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây Các

số liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Học viên thực hiện: Lư Hồng Kiệt

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh sách các từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồ, hình vẽ

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU… ………01

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH…… ………… 06

1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh… ……….06

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược………06

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ………08

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp……… 08

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược……….09

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh……….09

1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường ….……… 10

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô……….10

1.2.2.2 Môi trường vi mô……….11

1.2.2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ………12

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược……… 12

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược……….12

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 12

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh……… 13

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ……….13

1.3.1.4 Ma trận SWOT……….14

1.3.1.5 Ma trận QSPM……….15

1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược ……….15

1.4 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh ở Việt Nam ……… ……… 16

Kết luận chương 1 ………19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD VIỆT NAM………20

2.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt Nam ………20

2.1.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt Nam………20

2.1.2 Giới thiệu về công ty sơn 4 Oranges Việt Nam………23

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của 4 Oranges……….24

2.2.1 Môi trường vĩ mô ……… 24

2.2.1.1 Môi trường kinh tế.……… 24

2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính phủ và luật pháp ……… 26

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ………26

2.2.1.4 Môi trường dân số ……… 27

2.2.1.5 Môi trường công nghệ……… 28

2.2.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ……… 28

2.2.1.7 Những cơ hội và nguy cơ ……… 30

2.2.2 Môi trường vi mô: 39

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh: 39

2.2.2.2 Khách hàng: 40

2.2.2.3 Nhà cung cấp………32

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn……….33

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế………33

2.2.2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh………… ……… 34

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty sơn 4 Oranges ………35

2.3.1Tình hình hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty 4 Oranges…………35

2.3.1.1 Giới thiệu về sản phẩm.… ………36

2.3.1.2 Nghiên cứu của công ty về các sản phẩm cùng loại………36

2.3.2 Nguồn nhân lực ………37

2.3.3 Hoạt động Marketing……… 38

2.3.3.1 Tình hình phân phối sản phẩm……….38

2.3.3.2 Phân tích chiến lược phân phối của Công ty ………40

2.3.3.3 Chiến lược sản phẩm của công ty………43

2.3.3.4 Chiến lược giá của công ty ……….44

2.3.3.5 Đánh giá kênh phân phối của công ty……… 44

2.3.4 Nguồn lực tài chính……….44

2.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển ………46

2.3.6 Chính sách Marketing……….47

2.3.7 Hệ thống quản trị thông tin……… 48

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ………49

Kết luận chương 2……… 50

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020……… ……… 52

3.1 Mục tiêu và định hướng phát……… 52

3.1.1 Sứ mệnh ……… 52

3.1.2 Mục tiêu phát triển……….52

3.1.3 Định hướng phát triển………53

3.2 Xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh đến năm 2020 ………54

3.2.1 Hình thành các chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT……… 54

3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất… ……….56

3.2.2.1Nhóm chiến lược S-O 56

3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T……… 57

3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O ……… 58

3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T ……… 58

3.2.3 Lựa chọn chiến lược :ma trận QSPM………58

3.3 Các nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược ……… 65

3.3.1 Nhóm giải pháp về nghiên cứu phát triển và đầu tư đổi mới công nghệ 65

3.3.1.1 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển………65

3.3.1.2 Giải pháp về đầu tư đổi mới công nghệ……… 66

3.3.2 Nhóm giải pháp về xây dựng, củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 67

3.3.2.1 Giải pháp về tuyển dụng 67

3.3.2.2 Giải pháp về đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 68

3.3.2.3 Giải pháp về chính sách tiền lương, thưởng phúc lợi và bố trí lao

động 68

3.3.3 Nhóm giải pháp về hiệu quả quản trị và hệ thống thông tin 69

3.3.3.1 Giải pháp về hiệu quả quản trị 69

3.3.3.2 Giải pháp về hệ thống thông tin……… 70

3.3.4 Nhóm giải pháp về tổ chức quản lý, điều hành sản xuất và mở rộng mô hình liên kết……… 70

3.3.4.1 Giải pháp về cung ứng nguyên liệu ………70

3.3.4.2 Giải pháp về sản xuất - thiết bị ……… 71

3.3.4.3 Giải pháp về quản lý chất lượng ……… 71

3.3.4.4 Giải pháp về mở rộng mô hình liên kết………72

3.3.5 Nhóm giải pháp về tài chính - kế toán và nguồn vốn……….72

3.3.5.1 Giải pháp về tài chính- kế toán……….72

3.3.5.2 Giải pháp về nguồn vốn………73

3.3.6 Nhóm giải pháp về marketing & đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại.74 3.3.6.1 Giải pháp về sản phẩm ………74

3.3.6.2 Giải pháp về giá………74

3.3.6.3 Giải pháp về phân phối……….75 3.3.6.4 Giải pháp về chiêu thị ………76

3.3.6.5 Giải pháp về đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại…………77

3.4 CÁC KIẾN NGHỊ ………79

3.4.1 Kiến nghị đối với Công ty……… 79

3.4.2 Kiến nghị đối với Nhà nước ………80

Kết luận chương 3…… ……… 82

PHẦN KẾT LUẬN CHUNG………83 Tài liệu tham khảo

Danh mục các phụ lục

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

APIC : Hội đồng quốc tế sơn Châu Á

CP : Cổ phần

DN : Doanh nghiệp

GDP : (Gross Domestic Product): tổng sản phẩm quốc nội

ISO : (International Organization for Standardization): tổ chức tiêu

Chuẩn hóa quốc tế

KCN : Khu công nghiệp

Ma trận (EFE : (External factors environment matrix) ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài

Ma trận (IFE) : (Internal factors environment matrix):ma trận đánh giá các các

yếu tố bên trong

Ma trận QSPM : (Quantitative strategic planning matrix): ma trận hoạch định

chiến lƣợc có thể định lƣợng

R&D : Nghiên cứu và phát triển

SME : Doanh nghiệp vừa và nhỏ SPACE : Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lƣợc

SXKD : Sản xuất kinh doanh

SWOT : Ma trận điểm mạnh- điểm yếu - cơ hội – nguy

cơ

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn THCN : Trung học chuyên nghiệp

VCCI : Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam

VJCC : Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực VN-Nhật Bản

VPIA : Hiệp hội ngành nghề sơn-mực in Việt Nam

WTO : (World Trade Organization): tổ chức thương mại thế giới

4 ORANGES : Công ty sơn 4 Oranges co; ltd Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……… 13

Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh……… 13

Bảng 1.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 13

Bảng 1.4 : Ma trận SWOT 14

Bảng 1.5: Ma trận QSPM 16

Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2000 -2011 24

Bảng 2.2 : GDP bình quân đầu người từ năm 2000-2011 24

Bảng 2.3 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty 4 Oranges… ………29

Bảng 2.4 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty 4 Oranges……… 35

Bảng 2.5 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges ……….39

Bảng 2.6 : Doanh thu năm 2011 của công ty 4 Oranges….……… 39

Bảng 2.7 : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của 4 Oranges từ 2009-2011 45

Bảng 2.8 : Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của 4 Oranges……… 46

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá nội bộ công ty 4 Oranges.……… 49

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu cụ thể phát triển thị trường 4 Oranges đến năm 2020 53

Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty 4 Oranges 55

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của công ty 4 Oranges - Nhóm chiến lược S-O 59

Bảng 3.4: Ma trận QSPM của công ty 4 Oranges - Nhóm chiến lược S-T 61

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của công ty 4 Oranges - Nhóm chiến lược W-O 63

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của công ty 4 Oranges - Nhóm chiến lược W-T 64

Bảng 3.7: Tổng hợp các chiến lược 65

DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E Porter ……… ……… 11

Sơ đồ 2.1: Quy trình xử lý khiếu nại của 4 Oranges……… ……… 43

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Trang Biểu đồ 2.1 : GDP bình quân đầu người từ năm 2000-2011 25

Biểu đồ 2.2 : Doanh thu năm 2010 của công ty 4 Oranges….……… 39

Biểu đồ 2.3 : Doanh thu năm 2011 của công ty 4 Oranges ………40

DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1 : Mô hình máy pha & máy lắc sơn của 4 Oranges………36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu:

Việt Nam gia nhập WTO đồng nghĩa với việc Việt Nam đã chính thức "nhảy" vào sân chơi quốc tế, do đó doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối mặt với một thị trường mang tính cạnh tranh khốc liệt Do vậy, doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển

Đó là lời khuyên của ông Seki Tadao- chuyên gia Jica kiêm chuyên gia tư vấn về kinh doanh Quốc tế, chuyên gia Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam-Nhật Bản (VJCC) tại Hội thảo chuyên đề "nâng cao hiệu quả kinh doanh nhìn từ góc độ triết lý và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Nhật Bản" do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt

Nam (VCCI) và Trung tâm hợp tác phát triển nguồn nhân lực Việt Nam-Nhật Bản (VJCC) cùng phối hợp tổ chức ngày 16/12/2011 tại Hà Nội

Trong bài thuyết trình của mình, ông Seki Tadao đã nói về triết lý kinh doanh và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản cũng như những kinh nghiệm, chiến lược, kế hoạch kinh doanh để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh có thể ứng dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Xác định Việt Nam là thị trường giàu tiềm năng và là nền tảng để phát triển sang các nuớc trong khu vực, trong năm 2004 Công ty 4 Oranges đã đầu tư nhà máy, công suất sản xuất 100 triệu lít sơn và 60 ngàn tấn bột trét mỗi năm với kinh phí 14,5 triệu USD tại khu công nghiệp Đức Hòa 1, Huyện Đức Hòa, Tỉnh Long An trên diện tích 7 hecta, với công nghệ thiết bị hiện đại và là 1 trong 3 nhà máy sản xuất sơn lớn nhất Đông Nam Á hiện nay

Đa dạng hóa sản phẩm và không ngừng cải tiến, đổi mới công nghệ, chúng tôi hy vọng đây không đơn thuần chỉ là một bước tiến trong chiến lược kinh doanh của 4 Oranges mà còn là những gì tốt nhất có thể của 4 Oranges gửi đến cho người tiêu dùng

Công ty sơn 4 Oranges với bốn nhãn hiệu hàng đầu Mykolor, Spec, Boss và Expo đang tiến những bước vững chắc trong năm 2011, nhưng với việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức Đây cũng là thời điểm mà Công ty sơn 4 Oranges phải soát xét lại quá trình hoạt động Định hướng của Ban lãnh đạo là phát triển tương xứng với quy mô và tiềm năng của mình Vì thế, việc nghiên cứu đề ra một chiến lược dài hạn cho công ty là hết sức cần thiết Để làm được điều đó cần xuất phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Công ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời

kỳ tới Đây là nội dung trọng tâm của đề tài nghiên cứu này Tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu

cầu cần thiết, nhưng có thể xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Công ty sơn 4 Oranges

Công ty 4 sơn Oranges, một doanh nghiệp hoạt động đã lâu năm trong ngành sơn trang trí tại Việt nam, cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ.Việc lựa chọn và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn sẽ là yếu tố sống còn, quyết định sự thành công hay thất bại của không chỉ riêng doanh nghiệp mà còn của cả ngành sơn trang trí Việt Nam

Từ những thực tế vừa phân tích trên, với nhận thức và mong muốn ứng dụng những kiến thức

đã tiếp thu từ nhà Trường và kinh nghiệm thực tế trong quá trình công tác tại Công ty sơn 4

Oranges, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “ Xây dựng Chiến lược kinh doanh cho Công ty sơn 4

ORANGES Co; ltd Việt Nam dến năm 2020 ” làm khóa luận tốt nghiệp cho mình

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty sơn 4 ORANGES Co; LTD Việt Nam đến năm 2020” là xây dựng các chiến lược cho Công ty sơn 4 Oranges Đề tài nghiên cứu cũng để ra những mục tiêu cụ thể sau:

+ Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Công ty sơn 4 Oranges

+ Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của công ty sơn 4 Oranges , làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược

+ Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty sơn 4 Oranges

+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn

3 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:

Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành sơn trang trí Việt Nam và của công ty sơn Oranges, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến công ty Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá

trình hình thành và phát triển công ty sơn 4 Oranges, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển

+ Phương pháp chuyên gia:

Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành sơn trang trí về các vấn đề nghiên cứu Việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn

+ Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghị , các dữ liệu từ công ty sơn 4 Oranges Ngoài ra, một số dữ liệu còn được

sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites,… chuyên ngành

4 Phạm vi giới hạn đề tài:

Về không gian: Đề tài đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh sơn tại công ty sơn 4 Oranges

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của công ty sơn 4 Oranges trong ba năm

trở lại đây từ 2009 đến 2011

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi cấp doanh nghiệp với thị trường trong nước Tài liệu, số liệu được sử dụng trong luận văn thông qua các báo cáo, tổng kết của công ty sơn 4 Oranges, các tạp chí, các báo, sách tham khảo

5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU:

5.1 Ý nghĩa khoa học:

Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty sơn 4

Oranges Từ đó đề ra các giải pháp thiết thực nhằm thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế trong hoạt động kinh doanh của công ty sơn 4 Oranges, đồng thời xây dựng và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm khắc phục các hạn chế này để góp phần đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển ngang tầm với các doanh nghiệp khác trong khu vực

6 Bố cục của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, luận văn được cấu trúc gồm ba chương:

- Chương 1 : Tổng quan về Chiến lược kinh doanh

- Chương 2 : Phân tích môi trường kinh doanh của công ty sơn 4 ORANGES Co; ltd Việt Nam trong những năm qua

-Chương 3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp phát triển cho công ty sơn 4

oranges Co; ltd Việt nam đến năm 2020

- Kết luận

- Tài liệu tham khảo

- Danh mục các phụ lục Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô và Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược:

Để đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một thời hạn nhất định: chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách, nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức (doanh nghiệp)

Theo Fred David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh bao gồm: phát triển về lãnh thổ, đa dạng hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý và liên doanh”

Chiến lược phát triển là các chiến lược tổng thể của tổ chức (doanh nghiệp) xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5; 10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức (doanh nghiệp) nhằm đảm bảo cho tổ chức (doanh nghiệp) phát triển bền vững Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Một cách tổng quát, chiến lượcc bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức

Tương ứng với 3 nhóm chiến lược, theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác phẩm “ Chiến lược và chính sách kinh doanh" ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược:

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài + Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tao ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyếtt định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

Trong kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn, chiến lược kinh doanh là phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng

Theo Fred David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Theo khái niệm này, Quản trị bao gồm 03 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá chiến lược” Theo John Pearce và Richard B.Robinson: Quản trị chiến lược là một hệ thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có mối quan hệ mật thiết với 3 câu hỏi then chốt từ các khái niệm trên cho thấy:

- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì ?

- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu ?

- Những nguồn lực nào sẽ cần đến và phân bố như thế nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đó ?

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh:

Người ta chia chiến lược kinh doanh làm 02 loại dựa vào phạm vi chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược chung còn gọi là chiến lược tổng quát thường được đề cập tới những vấn

đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài đối với tổ chức (doanh nghiệp) và quyết định những vấn

đề sống còn của tổ chức (doanh nghiệp)

- Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng)…

- Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện các mục tiêu, mỗi mục tiêu thể hiện một số chỉ tiêu nhất định

- Phân tích sự kết hợp giữa các điểm mạnh- điểm yếu-cơ hội - nguy cơ, giúp tổ chức (doanh nghiệp) tận dụng cơ hội và phòng tránh nguy cơ để đối phó với sự biến động của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh giúp tổ chức (doanh nghiệp) xác định hướng đi trong tương lai và khi nào đạt được mục tiêu cụ thể, phân tích đánh giá nhận dạng được các điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - nguy cơ xảy ra trong tương lai Chiến lược có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược đối với doanh nghiệp:

Quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định

Trong vấn đề nội bộ của doanh nghiệp, quản trị chiến lược giúp tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất

Trong điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm thiểu các nguy cơ, từ đó định ra những giải pháp, mục tiêu giúp tổ chức thích nghi được với môi trường Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan Phần lớn các công trình nghiên cứu gần đây cho thấy các doanh

nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả

mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược

Tuy nhiên, việc quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm là cần nhiều thời gian và nỗ lực Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi

đã được ấn định thành văn bản, các sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi rất lớn

và các doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa, còn chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược:

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh:

Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đoán kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như dự đoán doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được quy mô sản xuất, họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…

Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dựa vào số liệu quá khứ Ngoài ra, trong

dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ sống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh họat, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

Hướng phấn đấu cho các doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn, là xác định mục tiêu chiến lược trong giai đoạn đầu tiên cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược, mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề Do đó để chiến lược mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích đánh giá các yếu tố môi trường:

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô:

Các nhà quản trị thường chọn các yếu tố chủ yếu để nghiên cứu các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như sau:

+ Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, điều hành kinh tế vĩ mô, khả năng huy động vốn, thu nhập bình quân đầu người và lạm phát

+ Các yếu tố Chính phủ và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn, doanh nghiệp phải tuân theo hệ thống quan điểm, đường lối của Chính phủ, quy định hiện hành như Luật lao động về thuê mướn người lao động, an toàn lao động, chính sách thuế, chính sách bảo vệ môi trường

+ Các yếu tố tự nhiên là vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng khai thác tài nguyên gây lãng phí, nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng cạn kiệt và trở nên khan hiếm

+ Các yếu tố văn hoá xã hội là hệ thống các giá trị chuẩn mực được chấp nhận, các tập tục truyền thống, mức sống của người dân không ngừng được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng mua sắm đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Yếu tố công nghệ là sự gây áp lực rất lớn cho doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường , sự phát triển của công nghệ mới làm cho công nghệ cũ trở nên lạc hậu, lỗi thời

1.2.2.2 Môi trường vi mô:

Để quyết định các tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó, môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp

Có 5 yếu tố cơ bản là: các nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

Các yếu tố này thường xuyên vận động thay đổi và tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức)

1.2 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ:

Nguồn lực của doanh nghiệp là các yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó là cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, vốn, quản lý, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là quá trình huy động các nguồn lực để sản xuất hay kinh doanh dịch vụ, nhằm đạt được mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp

1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược:

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) :

Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước, nó cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp (tổ chức)

+ Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ do các sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E Porter

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp trong ngành Khả năng mặc cả của

người muaKhả năng thương lượng

của nhà cung cấp

+ Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

+ Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, với mức độ từ phản ứng ít đến tốt

+ Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức)

+ Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp (tổ chức) Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp (tổ chức) có thể

có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu quan trọng Mức độ Phân loại quan trọng Số điểm

- Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng 1,0

(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh : là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp

các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa

Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố thành công

Mức

độ quan trọng

Doanh nghiệp mẫu

Doanh nghiệp cạnh tranh 1

Doanh nghiệp cạnh tranh 2

Hạng Điểm quan

trọng Hạng

Điểm quan trọng Hạng

Điểm quan trọng

- Liệt kê các yếu tố thành

công

Tổng cộng 1,0

(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE): Ma trận IFE đánh giá các mặt mạnh

và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp (tổ chức) Ma trận IFE

được thực hiện theo 5 bước Cách triển khai tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE)

Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan

trọng

Phân loại Số điểm quan trọng

- Liệt kê các yếu tố bên trong

(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.3.1.4 Ma trận SWOT: (điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội- nguy cơ) là công cụ kết hợp quan

trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S.O)

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (S.T)

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W.O) - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W.T) Ma trận SWOT được thực hiện 8 bước:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp (tổ chức)

- Liệt kê những điểm yếu bên trong,

- Liệt kê các cơ hội bên ngoài

- Liệt kê các mối đe dọa bên ngoài

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược SO

- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài thành chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài thành chiến lược ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài thành chiến lược WT

S: Những điểm mạnh

- Liệt kê những điểm mạnh Các chiến lược SO -Sử dụng các điểm

mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược ST

-Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

1.3.1.5 Ma trận QSPM: kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các

chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ những ma trận EFE, ma trận IFE và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập

ma trận QSPM từ ma trận SWOT, ma trận SPACE….Vì thế, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng Do đó, khi

áp dụng vào thực tế phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể

1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận định lượng QSPM sử dụng các yếu tố

đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 (ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE) và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 (ma trận SWOT) để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp (tổ chức) đã được xác định, ma trận QSPM đòi

hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Các bước thực hiện ma trận QSPM:

- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố quan trọng bên ngoài

- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

- Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp (tổ chức) nên xem xét thực hiện

- Xác định số điểm hấp dẫn (AS), là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược

so với các chiến lược có thể thay thế khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= không hấp dẫn, 2 =

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố

Các chiến lược có thể thay thế

Phân loại

Chiến lược

1

Chiến lược

2

AS TAS AS TAS

-Các yếu tố bên trong

-Các yếu tố bên ngoài

Tổng số điểm hấp dẫn

(Nguồn: Fred R David (2003), khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

Ma trận QSPM được sử dụng cho quá trình hoạch định chiến lược bởi vì sử dụng công

cụ này giúp chúng ta xác định một cách khoa học các chiến lược để có thể thực hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức

1.4 Đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh ở Việt Nam:

Đến cuối năm 2010, các doanh nghiệp(DN) Việt Nam xây dựng chiến lược kinh doanh của mình như thế nào, khi kinh tế thế giới chưa hoàn toàn phục hồi như kỳ vọng và khủng hoảng tài chính lại diễn ra tại một số khu vực?

Cho đến thời điểm này, các DN Việt Nam hầu hết kinh doanh cho năm mới, nhưng thực

tế rất nhiều DN vẫn rơi vào tình trạng “mông lung” Thậm chí có DN quy mô lớn, doanh số 500

đến 600 tỷ đồng cũng cho biết là chưa có chiến lược gì Họ mới chỉ xây dựng trên quán tính dựa vào thị trường quen thuộc

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Long, Chuyên gia tư vấn hoạch định chiến lược cho DN, thành viên Hội đồng quản trị Công ty BDSC nhận thấy trong quá trình tư vấn cho các DN, DN đa quốc gia

và DN Việt Nam có sự khác biệt cơ bản trong quan niệm và nhận thức khi xây dựng chiến lược kinh doanh.Về nhận thức chiến lược: DN nước ngoài lựa chọn đường đi mang tính dài hạn và chiến lược chủ động Nhưng DN của Việt Nam thường có tầm nhìn ngắn, chiến lược mang tính ứng phó nhiều hơn là chủ động và thường né tránh khó khăn

Ở Việt Nam, chủ yếu là do người chủ DN đưa ra các quyết định phần lớn dựa trên thói quen nhanh nhạy đối với thị trường đầy cảm tính DN Việt Nam phần lớn làm đi làm lại và đánh giá kết quả dựa vào cảm quan, không có mốc thời gian, lộ trình cụ thể

Về cách xây dựng chiến lược: DN nước ngoài có một hội đồng quản trị cấp cao để tận dụng trí tuệ, chất xám vào chiến lược Họ xây dựng chiến lược cho một thời gian dài, liên tục

và tập trung , thậm chí phải tranh cãi nảy lửa mới ra được

Về cách triển khai chiến lược: DN đa quốc gia sau khi có kế hoạch tổng thể, lại có kế hoạch chi tiết: xác định lộ trình thực hiện cụ thể, có mục tiêu và có hệ thống đánh giá, có thước

đo và mốc thời gian “Trong khi DN Việt Nam còn loay hoay xây dựng chiến lược thì DN nước ngoài đã đến với bước chiếm lĩnh thị trường Yếu tố quan trọng số 1 là chạy đua về công nghệ”

Đó là nhận định của Tiến sĩ kinh tế Trần Vinh Dự, Giám đốc Công ty TNK (chuyên tư vấn sáp nhập DN và hoạch định chiến lược kinh doanh) Ông Dự cho rằng, trong thị trường, nếu đứng đầu về công nghệ và khẳng định chất lượng thì sản phẩm sẽ chiến thắng

Dẫn chứng điển hình là các sản phẩm tiên phong về công nghệ như iphone, ipod của Apple Sau khi iphone xuất hiện, có rất nhiều hãng khác đã sản xuất nhái sản phẩm này nhưng không thể cạnh tranh nổi công nghệ của Apple Điện thoại iphone của Apple luôn đứng đầu về chất lượng Trong khi đó thị phần nhiều hãng điện thoại khác bị giảm Với Microsoft, từ khi Microsoft Office

ra đời đến nay đã luôn khẳng định vị thế qua công nghệ để đứng đầu thế giới về lĩnh vực mà họ kinh doanh

Đối với DN vừa và nhỏ Việt Nam: Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng thành

viên Công ty Left Brain Connectors chuyên về thương hiệu, thiết kế nhãn hiệu

(từng thiết kế nhãn hiệu cho Vinamilk, Trà Doctor Thanh… cho biết: Việt Nam có đến 90% DN vừa và nhỏ (SME) Chúng ta có định hướng chiến lược nhưng không biết khoanh vùng chiến lược nên rất mông lung, đi ngoài mục tiêu Đặc biệt trong thời điểm khó khăn, các SME của Việt Nam không thể đầu tư với số tiền rất lớn để chạy đua công nghệ như các DN có quy mô lớn Chiến lược kinh doanh của SME lúc này là phải tìm ra thế mạnh hoặc đặc thù của mình là gì rồi triển khai chiến lược Nếu không tìm ra được thì rất khó thực hiện Cũng theo ông Anh, bất cứ một mô hình, chiến lược kinh doanh nào cũng phải có các chiến lược tổng hòa hoặc theo thứ tự như: Thâm nhập sâu vào thị trường và sản phẩm có sẵn, Phát triển sản phẩm trí tuệ, Phát triển thị trường mới, Đa dạng hóa sản phẩm mới “Chiến lược tốt nhất là chiến lược “ít rủi ro” khi tiếp tục khai thác sâu vào thị trường đang làm”, Ông anh nói Ông Anh chia sẻ, tái cấu trúc DN cũng

là một chiến lược kinh doanh Do vậy, trong năm qua ông đã thực hiện tái cấu trúc DN của mình 2 lần nhằm tiết giảm chi phí và nâng cao doanh số Ông cho rằng,“bỏ ra 1 đồng nhưng DN thu về hàng tỷ đồng Muốn vậy phải có yếu tố chiến lược kinh doanh nhằm

nâng cao hiệu suất, tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí…”

Tái cơ cấu danh mục sản phẩm cũng là chiến lược Giảm doanh thu để gia tăng lợi nhuận có nghĩa là rà soát, cắt bỏ những sản phẩm không đem lại lợi nhuận cho DN Thực tế, có rất nhiều DN khi mới khởi nghiệp doanh thu rất lớn, nhưng sau 5, 10 năm, trong 20 sản phẩm chỉ có một thứ mang lại doanh thu Do vậy, phải tái cơ cấu danh mục sản phẩm để tập trung và gia tăng lợi nhuận

Ông Nguyễn Lâm Viên, Chủ tịch Hội đồng Quản trị công ty Vinamit có cách làm rất thực tế: “Cái gì lời nhất thì làm, ít lời nhất thì nên cất tiền đi!” Ông quan niệm, chiến lược luôn cần đến quản trị sự thay đổi Ứng phó với sự thay đổi, nhìn nhận sự thay đổi

để chuẩn bị thay đổi

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Nội dung trong chương này, tác giả đã đưa ra một cái nhìn tổng quan về quản trị chiến lược và qua đó trình bày cơ sở lý luận về chiến lược gồm các khái niệm cơ bản về chiến lược,

mô hình quản trị chiến lược, các giai đoạn quản trị chiến lược, các loại chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, phân tích các yếu tố nội bộ, giới thiệu các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược, vai trò và tầm quan trọng của quản trị chiến lược, những lợi ích của quản trị chiến lược và trình bày các quan điểm của các chuyên gia về đặc điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Việt Nam Do đó doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, các nhà chiến lược thành công thường sử dụng thời gian nhiều để nghỉ về công việc của mình, chúng ta đang ở đâu cùng doanh nghiệp và chúng ta mong muốn gì với cương vị một nhà quản trị doanh nghiệp, thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến được nơi mà chúng ta mong muốn trong một thời gian hợp lý và thông qua đó sẽ làm cơ sở phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 4 oranges cũng như đề xuất xây dựng các chiến lược kinh doanh cho công

ty đến 2020 ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY SƠN 4 ORANGES CO; LTD VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt Nam:

2.1.1 Tổng quan về ngành sơn trang trí của Việt nam:

Trước năm 1996, khi đất nước ta chưa được mở cấm vận về kinh tế thì thị trường sơn trang trí nội thất chỉ có các sản phẩm sơn nội địa như Bạch Tuyết, Sơn Hà Vì không có đối thủ cạnh tranh nên chất lượng sản phẩm ít có cải tiến, đa phần sử dụng công nghệ sản xuất từ thời chế độ Sài Gòn để lại Từ sau khi Việt Nam được chính phủ Hoa Kỳ mở cấm vận, diện mạo của các ngành nói chung và ngành công nghiệp sản xuất sơn nói riêng có nhiều tiến bộ rõ rệt Bước đầu

là sự bắt tay của các công ty sản xuất sơn hoặc đại diện thương mại của chúng ta ở nước ngoài,

với các nhà kinh doanh sơn trong nước nhập khẩu sơn về Việt Nam kinh doanh Kế đến là làn sóng đầu tư mở nhà máy sản xuất sơn tại Việt Nam bùng nổ, với các tập đoàn hùng mạnh như ICI của Anh, TOA của Thái Lan, Jotun của Na uy và 4 Oranges của ASIA LEADER INTENATIONAL INVESTMENT (Tập đoàn tài chính Châu Á), với các đối tác Việt Nam bằng các hợp đồng liên doanh, cho ra đời các dòng sản phẩm sơn chất lượng luôn được cải tiến và sử dụng các công nghệ hiện đại như ICI – Dulux, TOA – 4 seasons.Trong đó phải kể đến công ty

4 Oranges thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTENATIONAL INVESTMENT

Để thu hút thị trường tiềm năng này, một số doanh nghiệp lớn sản xuất kinh doanh sơn đưa

ra dịch vụ cộng thêm "thời thượng" là tư vấn, pha và phối màu trên vi tính

Đơn vị vào sau như Jotun (Na Uy) từ tháng 10-2003 đem hệ thống pha màu multicolor hiện đại đặt ở 32 đại lý trung tâm trên toàn quốc để hỗ trợ khách hàng Rồi tháng 5 vừa qua, Levis mở rộng đầu tư lên 6,6 triệu USD xây nhà máy mới với công suất bước đầu 10 triệu

lít/năm Thị trường sơn nước bắt đầu nóng lên

Ông Nguyễn Hà Đức Minh, giám đốc tiếp thị Levis nói, "hàng rẻ tiền chẳng qua thay thế cho quét vôi như cách nay chừng chục năm trước" Sản phẩm cao cấp sử dụng màu hữu cơ hoặc bột màu tổng hợp để tạo độ bền và sắc sáng; nhựa thì dùng nhựa acrylic Sản phẩm cấp cao và thấp tùy thuộc vào nguyên liệu sử dụng trong sơn Bà Nguyễn Ngọc Phương Thảo, đại diện phòng marketing công ty ICI nói, "sơn tốt phải sử dụng đến 70% nguyên liệu nhập ngoại", và sơn đã tăng giá 4-5% so với đầu năm vì nguyên liệu đầu vào tăng, và đó cũng là yếu tố "cạnh tranh gay gắt"

Mức tiêu thụ sơn tại châu Á hiện chỉ khoảng 4 lít/người/năm, trong khi đó tại châu Âu là 8,5 lít/người/năm (theo tạp chí Chemical Week) Theo Ông Nguyễn Huy Tòng , chủ tịch

Hiệp hội Sơn & Mực in Việt Nam, cho biết: ước tính mức tiêu thụ tổng sản lượng sơn tại Việt Nam khoảng 2,5 - 3,0 lít/người/năm Còn bà Phương Thảo (sơn ICI) cho biết, một công ty nghiên cứu thị trường cho ICI đưa ra con số thị trường sơn của cả nước tăng trưởng 1520%/năm

Theo số liệu nêu trên thì ước tính cả nước tiêu thụ mỗi năm khoảng 250 triệu lít sơn Nếu 10 doanh nghiệp lớn, mỗi doanh nghiệp chỉ sản xuất 25 triệu lít/năm thì đã đáp ứng nhu cầu trong

cả nước Còn lại những đơn vị sản xuất nhỏ hơn là thừa? Liệu thị trường sơn có đi vào con đường thặng dư như gạch men vừa qua hay không?

Nói đến sơn nước, dĩ nhiên, dù là sơn nội hay sơn ngoại cũng phải có hai tác dụng chủ yếu là bảo vệ bề mặt và làm đẹp công trình Về tác dụng thứ nhất, so với sơn nội, sơn ngoại chuyên nghiệp hơn nhiều và đủ chủng loại Chỉ cần đi dạo một vòng tìm hiểu thị trường sơn nước, có thể thấy mỗi loại sơn ngoại có tính năng riêng biệt như: chống rỉ sét, chống thấm, chống cháy, chống nóng, chịu va đập, cản nhiệt, chống rêu mốc, che lấp vết nứt nhỏ, dễ chùi rửa, chống bám bẩn, độ bóng cao Nói chung, yếu tố bảo vệ bề mặt công trình được khai thác triệt để Về tác dụng thứ hai, để làm đẹp công trình, trong bảng màu sơn trang trí của các thương hiệu “ngoại”,

số lượng màu đã lên đến hàng ngàn, tha hồ cho khách hàng lựa chọn Ngoài ra, với kinh nghiệm lâu năm trên thương trường và năng lực tài chính dồi dào, đã giúp sơn ngoại có chỗ đứng vững chắc tại thị trường Việt Nam

Cho đến năm 2008 các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (khoảng hơn 30 DN) vẫn chiếm 60% thị phần, 40% còn lại là phần các doanh nghiệp Việt Nam Sơn trang trí chiếm tỉ trọng lớn

về thể tích (64 – 66%) tổng sản lượng nhưng lại có giá trị thấp, ứng với (41 – 45%) về trị giá

Với đặc điểm phát triển tốc độ cao trong giai đoạn này có mức tăng trưởng trung bình 15 – 20% năm, số lượng doanh nghiệp sản xuất sơn ngày càng gia tăng,Việt Nam trở thành “điểm nóng” thu hút đầu tư của các nước trong khu vực và quốc tế vào ngành công nghiệp sơn Trong hoàn cảnh lịch sử đó, Hiệp hội ngành nghề sơn-mực in Việt Nam (tên giao dịch VPIA) được thành lập : 25/4/2008 từ tổ chức tiền thân là phân hội sơn - mực in thuộc Hội hóa học – Tp.Hồ Chí Minh Ngay năm đầu tiên thành lập, tính đến 21/4/2009 VPIA đã quy tụ 112 hội viên doanh nghiệp có liên quan đến ngành nghề (trong số 71 hội viên là doanh nghiệp sản xuất có: 54 doanh nghiệp sản xuất sơn, 10 doanh nghiệp sản xuất mực in, 7 doanh nghiệp sản xuất nguyên liệu và thiết bị sản xuất sơn) VPIA là thành viên chính thức của tổ chức APIC

(Hội đồng quốc tế sơn Châu Á) gồm 17 Hiệp hội sơn các nước trong khu vực VPIA là một Hiệp hội ngành nghề còn non trẻ, tập hợp số lượng hội viên chưa lớn (64 hội viên sản xuất sơn – mực

in so với tổng số năm 2009 khoảng 280 doanh nghiệp sản xuất sơn - mực in trong cả nước Hiện nay, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu VPIA đang bước đầu hội nhập vào con đường

hoạt động chuyên nghiệp, với nhận định của các chuyên gia kinh tế có uy tín của thế giới, nền kinh tế Việt Nam sẽ sớm phục hồi và có thể gữ mức tăng trưởng trên 3% năm , riêng ngành công nghiệp sơn vẫn đạt mức tăng trưởng mạnh về sơn bảo vệ và tàu biển, sơn trang trí VPIA hy vọng sẽ hoạt động có hiệu quả trong quá trình bảo vệ lợi ích của hội viên và đưa ngành sơn Việt Nam hội nhập tốt vào các nước khu vực và quốc tế

2.1.2 Giới thiệu về công ty sơn 4 Oranges co; Việt Nam:

Công ty 4 Oranges được thành lập theo giấy phép số 10/GP-KCN-LA do Ban Quản Lý Các KCN Tỉnh Long An cấp ngày 22/04/2003, là doanh nghiệp 100% vốn nước ngòai, thuộc tập đoàn ASIA LEADER INTERNATIONAL INVESTMEN có số vốn đầu tư là 14,5 triệu USD,

do Ông SMIT CHEANCHARAD-PONG làm Tổng Giám Đốc

Công ty nằm trong Khu Công Nghiệp Đức Hòa 1– Đức Hòa – Long An, với diện tích xây dựng là 7 hecta, công suất nhà máy 100 triệu lít sơn và 60 ngàn tấn bột trét/ năm, với hơn 1.500nhân viên đang góp phần xây dựng công ty Công ty 4 Oranges luôn tự hào là một trong

ba nhà máy sản xuất sơn lớn nhất khu vực Đông Nam Á hiện nay

Công ty sản xuất các sản phẩm sơn với các thương hiệu EXPO, SPEC, BOSS và dòng sản phẩm sơn pha màu cao cấp MYKOLOR đã được người tiêu dùng tín nhiệm, là đơn vị hàng Việt Nam chất lượng cao tám năm liền, từ năm 1999 đến năm 2011 và đặc biệt được giới chuyên môn, kiến trúc sư, kỹ sư xây dựng đánh giá cao

Với hơn 30 triệu lít sơn và 150 ngàn tấn bột trét tường các lọai cung cấp cho thị trường năm

2011, công ty 4 Oranges tự hào là nhà sản xuất sơn trang trí chiếm thị phần lớn nhất tại Việt Nam với dòng sản phẩm đa dạng từ sơn trung bình cho đến sơn cao cấp

Với mục đích nhằm tạo ra những sản phẩm trong ngành vật liệu xây dựng chất lượng cao, mang công nghệ hiện đại cho cuộc sống, công ty không ngừng đầu tư về kỹ thuật, công nghệ và con người cho sản phẩm sơn chất lượng cao, không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa và cải tiến sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường , không ngừng

tăng cường bảo vệ môi trường

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của 4 Oranges :

2.2.1 Môi trường vĩ mô

2.2 1.1 Môi trường kinh tế

Bảng 2.1 :Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 2001 -2011

Năm 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

GDP

(%)

6,84

7,04

7,24

7,50

8,40

8,20

8,50

6,30

5,30

6,80

5,89

Nguồn : Ngân hàng phát triển Châu Á - ACB

Theo số liệu trên thì tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam từ năm 2001 đến nay khá cao Đây là một nhân tố tích cực đến các doanh nghiệp họat động trong nền kinh tế Việt Nam nói chung và 4 Oranges nói riêng Tốc độ tăng trưởng GDP tăng trưởng cao đã kéo tốc độ tăng

trưởng GDP bình quân đầu người cũng tăng Bảng 2.2 : GDP bình quân đầu người từ năm

2000-2011

ĐVT: USD/người /năm

NĂM 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 GDP/người 413 440 492 553 639 724 835 1024 1100 1160 1300 Nguồn: IMF Country Report No 06/52, February 2006,IMF Country Report No 10/281, September

2011

Biểu đồ 2.1 : GDP bình quân đầu người từ năm 2000-2011

Từ số liệu trên cho ta thấy GDP bình quân đầu người gia tăng tương đối đều qua các năm, nhưng tốc độ tăng không đáng kể Mặt khác, nếu so với các nước trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của người dân vẫn còn thấp Mặc dù tăng không nhiều nhưng vẫn là một yếu

tố rất thuận lợi đối với các doanh nghiệp sản xuất sơn trang trí nói chung và công ty sơn 4 oranges nói riêng Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm sơn trang trí Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao, đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu cũng được nâng cao, nhu cầu sử dụng các

sản phẩm trang trí nội thất cao cấp, trong đó có sản phẩm sơn trang trí cũng tăng

Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế :

Khi Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO, Việt Nam sẽ cắt giảm thuế nhập khẩu theo đúng lộ trình như đã cam kết với WTO Cụ thể, sẽ có khoảng 36% dòng thuế trong biểu thuế phải cắt giảm thuế suất thuế nhập khẩu so với hiện hành Lộ trình cắt giảm kéo dài từ 5-7 năm Những ngành có mức cắt giảm nhiều nhất là dệt may, thuỷ sản, hàng chế tạo và máy móc thiết bị thông dụng, ôtô và linh kiện ôtô, chế biến thực phẩm Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản

lý Mặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước Buộc các

công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm để thích nghi với tình hình mới

2.2.1.2 Môi tr ường chính trị, chính sách và pháp luật :

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó c ó 4 Oranges

Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hoàn thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam

Để dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, hoạt động hiệu quả hơn Nhà nước đã thực hiện các chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành sơn trang trí chủ yếu liên quan đến an toàn chất lượng

và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng Đây cũng là những vấn đề được 4 Oranges từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình

2.2.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội:

Trải qua quá trình lịch sử nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng của sự giao thoa từ nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhiều nhất là nền văn hóa Trung Hoa Do một thời gian rất dài dưới sự thống trị của Pháp, Mỹ nên quan niệm chuộng hàng ngọai vẫn còn khá phổ biến, ta dễ dàng nhận thấy ngay điều này: thuốc chữa bệnh gọi là thuốc tây, bánh quy gọi là bánh tây Vì vậy, họ dễ dàng chuyển sang sử dụng hàng ngọai nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện, việc sử dụng hàng ngoại còn là một cách thể hiện địa vị của họ trong xã hội Vì ảnh hưởng của văn hóa Á Đông nên họ thường không cung cấp những thông tin thật về thu nhập, sở thích cá nhân, do đó đã gây khó khăn cho công tác nghiên cứu thị trường gặp nhiều khó khăn Người Việt Nam sống rất thân thiện, thường hay lui tới thăm hỏi nhau là một trong những thói quen thường được thể hiện trong những dịp này Người Việt Nam rất chú trọng đến việc tiếp khách, từ đó nảy sinh nét văn hóa “ An cư lạc nghiệp”, vì vậy viêc chăm chút nhà cửa cũng không thể thiếu trong mỗi gia đình Việt Nam

Do ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa mà hàng năm vào những ngày cận tết Âm lịch mọi người thường sửa sang nhà cửa, xây dựng hoàn thiện nhà mới đó là việc không thể thiếu trong mỗi gia đình Mỗi năm, Việt Nam tiêu thụ hàng ngàn tấn sơn trang trí, một phần do ảnh hưởng của văn hóa phương Tây mà việc sử dụng trang trí nhà cửa đẹp đẽ trong những dịp sinh nhật, cưới xin cũng rất phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là ở thành thị Khi 4 Oranges chuẩn bị khai thác một thị trường nào đó trên thế giới, cũng có nghĩa là sẽ tiếp cận vơí một nền văn hoá mớí Cho nên,

việc tìm hiểu văn hoá cuả các nước là một vấn đề quan trọng, góp phần vào sự thành công hay thất bại khi 4 Oranges khai thác một thị trường ở một đất nước nào đó

2.2.1.4 Môi trường dân số:

Việt Nam là một nước đông dân, hơn 83 triệu dân (thống kê năm 2005), đứng hàng thứ 13 trên thế giới về dân số Với tỷ lệ tăng dân số hằng năm trung bình khỏang 1,57% (Giai đoạn 1990-2005) Dân số Việt Nam là dân số trẻ, trong đó 61,7% dưới 30 tuổi, vì thế Việt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành trang trí nội thất nói chung và ngành sản xuất sơn trang trí nói riêng Dân số nước ta ngày càng tăng qua các năm nên có thể nhận thấy thị trường nội địa còn rất tiềm năng, 4 Oranges cần khai thác, xem thị trường nội địa là cơ sở, bàn đạp để vững bước tiến ra thị trường khu vực và toàn thế giới Một số thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ… có GDP đầu người cao đã thực sự là một thị trường to lớn cho các lọai sơn cao cấp Mặt khác, với nền kinh tế mở như hiện nay, hàng rào thuế quan dần dần được tháo bỏ sẽ là một cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam khai thác một thị trường thế giơí với hơn 7 tỷ người vào năm 2011

2.2.1.5 Môi trường công nghệ:

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng trong thời gian gần đây đã làm cho chu kỳ sống của của công nghệ ngày càng bị rút ngắn Điều này buộc các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới công nghệ nếu không muốn tụt hậu Đặc biệt trong ngành sản xuất sơn trang trí, thị hiếu tiêu dùng thường xuyên thay đổi nên chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng rút ngắn Điều nghịch lý là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, để phát triển sản xuất, tăng tích lũy cho đầu tư phát triển là một bài toán khó cho mỗi doanh nghiệp

2.2.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, kết hợp sử dụng phương pháp chuyên gia, tác giả lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:

Phân loại

Số điểm quan trọng

1 Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế khá ổn

2

Các công nghệ mới trong sản xuất đều được chào bán rộng rãi cho các công ty trong ngành

0,07 2 0,14

3 Con người đang tiến đến giai đọan tự sáng

tạo và tìm cho mình phong cách riêng 0,12 4 0,48

4 Thị trường xây dựng của Việt Nam tăng

1

0,06

8 Dân số tăng, cơ cấu dân số nữ nhiều hơn nam,

người trẻ chiếm tỷ lệ cao

0,05

3

0,15

9 Thu nhập bình quân đầu người tăng 0,09 3 0,27

10 Sản phẩm thay thế 0,05 2 0,10

11 Các tập đòan sơn trên thế giới đang chuẩn bị

mở rộng đầu tư vào Việt Nam

0,11

2

0,22

12 Các công nghệ tiên tiến đang được ứng

dụng vào ngành công nghiệp sản xuất sơn 0,07 3 0,21

Nguồn: Nhận định của tác giả & tham khảo ý kiến các chuyên gia

Nhận xét: Kết quả trên, chúng tôi nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2,79 cho thấy

doanh nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt

động của mình Công ty tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các

cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.

2.2.1.7 Những cơ hội – nguy cơ:

- Cơ hội:

Kinh tế Việt Nam ổn định và phát triển, môi trường kinh doanh được cải thiện, thu nhập đời

sống của người dân tăng lên góp phần kích thích nhu cầu tiêu dùng Sự ổn định về chính trị - xã

hội của đất nước góp phần thúc đẩy ngành sơn trang trí nội thất & vật liệu xây dựng phát triển

Thị trường sơn trang trí tiềm năng ngày càng phát triển mạnh mẽ, các công nghệ sản xuất tiên

tiến đang được ứng dụng vào ngành công nghiệp sản xuất sơn - Nguy cơ

Kinh tế thế giới suy thoái tác động trực tiếp đến ngành trang trí nội thất & vật liệu xây dựng

Quan hệ hợp tác thương mại quốc tế rộng mở, áp lực cạnh tranh ngày càng lớn của các đối thủ

trên thị trường, áp lực của sản phẩm thay thế Do đó, 4 Oranges cần chú ý tới những yếu tố ảnh

hưởng đến sự thành công mà 4 oranges chưa phản ứng tốt như vấn đề: DN cũng đang gặp nhiều

khó khăn do nguồn nguyên liệu sản xuất chính là đá vôi , nhựa copolymer và chất phụ gia kết

dính đang ngày càng khan hiếm, do đó về lâu dài, doanh nghiệp nên tăng cường đầu tư, ổn định

nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất trong dài hạn, sự gian lận trong thương mại và cạnh

tranh không lành mạnh về giá, các công nghệ mới trong sản xuất đều được chào bán rộng rãi cho

các công ty trong ngành, các tập đoàn sơn trên thế giới đang chuẩn bị mở rộng đầu tư vào Việt Nam

2.2.2 Môi trường vi mô:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Cạnh tranh là vấn đề sống còn, là yếu tố khách quan đối với các doanh nghiệp, xác định phạm vi

ngành và đối thủ cạnh tranh: tương ứng với các nhóm sản phẩm của công ty thì

“ngành” được xác định bao gồm các doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm thuộc nhóm các sản phẩm của 4 Oranges

Chúng ta có thể chia các doanh nghiệp trong ngành sơn trang trí thành 2 nhóm: nhóm sơn nước và nhóm sơn dầu

+ Nhóm sơn nước gồm có: sản phẩn cao cấp, trung bình và cấp thấp và qua khảo sát thị trường, có khoảng 60 thương hiệu sơn nước với đủ các tên nước ngoài, tất cả đều sản xuất trong nước, dù là 100% vốn trong nước, nước ngoài hay liên doanh

Thị trường sơn nước được phân định thành 3 cấp: cao, trung và thấp cấp Số lượng các hãng sản xuất sơn nước ở cấp thấp chiếm đa số, khoảng 50 đơn vị Chiến lược chủ yếu của họ là cạnh tranh bằng giá bán Sản phẩm cao cấp có giá từ 150.000-200.000đ/lít (tùy sơn trong nhà hay ngoài trời), sơn trung cấp khoảng 100.00đ/lít, còn thấp cấp chỉ chừng 30.000đ/lít Do đặc thù của ngành xây dựng, người tiêu dùng thường giao trọn gói cho các công ty tư vấn thiết kế xây dựng, nhà thầu hay thợ sơn Từ đó, các hãng sản xuất đã tổ chức hệ thống đại lý bán sỉ/lẻ, mỗi hãng cũng vài trăm đại lý trải dài khắp cả nước và lo "chăm sóc" các đối tượng này là chủ yếu

Với khoảng 60 thương hiệu sơn nước đủ loại như: Donasa, Á Đông, Hải Phòng, Kova, và một số hợp tác với các hãng nổi tiếng trên thế giới như Toa, Tison, Nippon, ICI

(Dulux)…Theo một số chuyên gia nhận định, thị trường sơn là mảnh đất màu mỡ cho các DN ở lĩnh vực này, bởi nhu cầu thẩm mỹ và tính năng của sơn nước đang được người tiêu dùng lựa chọn

2.2.2.2 Khách hàng:

4 Oranges có hệ thống phân phối khắp cả nước từ Thành phố cho đến các tỉnh, sản phẩm

4 Oranges được bày bán ở các Cửa hàng cấp 1, cấp 2 và các Cửa hàng trang trí nội thất, vật liệu xây dựng lớn nhỏ, các kiến trúc sư, thầu, thợ sơn, các công ty xây dựng, tư vấn thiết kế, các Ban quản lý dự án ngành xây dựng… phục vụ được mọi đối tượng khách hàng Từ khi mới thành lập, 4 Oranges từng có slogan “ Chỉ có khách hàng trở lại còn sản phẩm thì không ” và cho đến

bây giờ, 4 Oranges đã đạt được điều đó, tức là sản phẩm 4 Oranges đã có mặt khắp Việt Nam