Chiến lược marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

HCM--- LÊ THỊ NGA CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN TH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

LÊ THỊ NGA

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

LÊ THỊ NGA

CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN HỒNG PHÚ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả,

Tôi tên là Lê Thị Nga, là học viên Cao học khoá 18, khoa Quản trị kinh doanh K18, Trường Đại học Kinh tế Tp HCM

Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện

Cơ sở lý luận là tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin thu thập thông qua bảng câu hỏi đối với những phụ nữ sống

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận

được sự hướng dẫn và hỗ trợ thông tin nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè, người thân Vì vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến :

- TS Nguyễn Hồng Phú, là giảng viên hướng dẫn luận văn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương cho đến khi hoàn tất luận văn Đề tài này sẽ không thể hoàn thành nếu không có sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy

- Cảm ơn các chị đồng nghiệp tại công ty cổ phần thực phẩm BIM, các chị làm việc tại tòa nhà Centre Point và hàng xóm của tôi đã nhiệt tình hỗ trợ và

tư vấn, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu để phân tích

- Và cuối cùng, cảm ơn chồng tôi Nguyễn Quang Hải đã động viên, ủng

hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn kịp thời hạn quy định

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012

Học viên

Lê Thị Nga

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Bộ NN & PTNT Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn

CFBH và QLDN Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp

CLT Central location test – một kỹ thuật nghiên cứu định tính

CTCP Công ty cổ phần

GĐ Giám đốc

HĐKD Hoạt động kinh doanh

HĐQT Hội đồng quản trị

HLSO Headless shell on – tôm bỏ đầu, phần vỏ và đuôi để nguyên

HOSO Head on shell on - tôm nguyên con (còn đầu, còn vỏ)

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa trước khi xuất xưởng

NTD Người tiêu dùng

PD Peeled and deveined – lột vỏ rút tim

POSM Point Of Sales Material - là tất cả những gì như vật dụng bán

hàng tại các điểm bán hàng, các nhãn hàng tiêu dùng, cửa hàng, kệ, hàng tiêu dùng

PTO Peeled tail on – Lột vỏ rút tim còn đuôi

QĐ Quản đốc

R & D Research and development – Nghiên cứu và phát triển

RTB Reason to Believe - Để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có

thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng

TNHH TM – DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ

TP HCM Thành phố Hồ Chí Minh

TVC Television Commercials - Phim quảng cáo

XNK Xuất nhập khẩu

VASEP Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers -

Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011 20

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011 21

Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012 22

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 28

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 30

Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34

Bảng 2.7: Số lượng nhà hàng trên cả nước năm 2012 35

Bảng 2.8: Một số hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam năm 2011 36

Bảng 2.9: Số lượng khách sạn cả nước tính đến tháng 9/2011 36

Bảng 2.10: Tần xuất nấu ăn của người phụ nữ cho gia đình và bản thân 37

Bảng 2.11: Tần xuất sử dụng tôm để chế biến các món ăn cho gia đình 38

Bảng 2.12: Trọng lượng tôm người tiêu dùng thường xuyên mua (N=172 người) 38

Bảng 2.13: Tần suất đi siêu thị mua thực phẩm theo nghề nghiệp 39

Bảng 2.14: Mức độ tiện dụng của tôm đông lạnh so với tôm tươi 40

Bảng 2.15: Khối lượng, kim ngạch XK và vị trí trong ngành XK tôm của các đối thủ cạnh tranh của BIM năm 2010 42

Bảng 2.16: NTD đánh giá mức giá của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường 44

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực Marketing của DNXKTS Việt Nam 45

Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau: 47

Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 49

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM 53

Bảng 3.2: Ma trận QSPM với nhóm SO 56

Bảng 3.3: Ma trận QSPM với nhóm ST 57

Bảng 3.4: Ma trận QSPM với nhóm WO 58

Bảng 3.5: Ma trận QSPM với nhóm WT 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

I DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM 26

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của công ty BIM 33

Hình 3.1: Đề xuất sơ đồ kênh phân phối mật độ cao của công ty BIM 67

Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ tổ chức phòng Marketing cho công ty BIM 75

II DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tần suất mua tôm đông lạnh của NTD TP HCM (N = 50 người) 40

Biểu đồ 2.2: Khả năng thay đổi thói quen mua tôm đông lạnh của NTD 41

Mục lục

Trang Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ và biểu đồ

Mở đầu 1

1 Sự cần thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 4

1.1 Tổng quát Marketing 4

1.1.1 Những quan điểm về Marketing 4

1.1.2 Những định hướng phát triển của Marketing 4

1.2 Xây dựng chiến lược Marketing 5

1.2.1 Xác định sứ mạng của công ty 5

1.2.2 Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing 5

1.2.3 Phân tích môi trường Marketing 5

1.2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 5

1.2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 6

1.2.3.2.1 Môi trường vĩ mô 6

1.2.3.2.2 Môi trường vi mô 6

1.2.4 Chiến lược Marketing - MIX 8

1.2.4.1 Chiến lược sản phẩm 8

1.2.4.2 Chiến lược giá 11

1.2.4.3 Chiến lược phân phối sản phẩm 13

1.2.4.4 Chiến lược chiêu thị 15

1.2.5 Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing 16

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 17

1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 18 1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) 18

Kết luận chương 1 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM 20

2.1 Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam 20

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM 23

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 23

2.2.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM 24

2.2.3 Định hướng phát triển của công ty 24

2.2.4 Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM 25

2.3 Phân tích môi trường bên trong công ty BIM 28

2.3.1 Phân tích các nguồn lực của công ty 28

2.3.2 Phân tích hoạt động Marketing của công ty BIM 31

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty BIM (IFE) 33

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài công ty BIM 34

2.4.1 Phân tích môi trường vi mô 34

2.4.1.1 Phân tích nhà cung cấp 34

2.4.1.2 Phân tích tiềm năng sử dụng tôm đông lạnh tại các nhà hàng và khách sạn 35 2.4.1.3 Phân tích người tiêu dùng tôm đông lạnh ở thị trường nội địa 37

2.4.1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh 41

2.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô 46

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE) 49

Kết luận chương 2 50

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020 52

3.1 Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing 52

3.1.1 Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM 52

3.1.2 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) 52

3.1.3 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) 55

3.2 Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 60

3.2.1 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 60

3.2.2 Chiến lược giá thấp 61

3.2.3 Chiến lược kênh phân phối mật độ cao 62

3.2.4 Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy 63

3.3 Các giải pháp thực hiện các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 63

3.3.1 Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm 63

3.3.2 Giải pháp cho chiến lược giá thấp 65

3.3.3 Giái pháp kênh phân phối mật độ cao 66

3.3.4 Giải pháp chiêu thị 69

3.3.5 Xây dựng và tổ chức phòng Marketing của công ty phù hợp 74

3.4 Các kiến nghị đối với nhà nước và công ty BIM 76

3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước 76

3.4.2 Kiến nghị đối với công ty cổ phần thực phẩm BIM 77

Kết luận chương 3 78

Kết luận 80 Danh mục tài liệu tham khảo I Phụ lục IV

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới về xuất khẩu thủy sản Tôm là đối tượng rất quan trọng của nghành thủy sản nước ta hiện nay vì nó chiếm tỷ lệ khoảng 40% tổng kim ngạch xuất khẩu của nghành (2011) Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang được phát triển để đáp ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và một phần cho thực phẩm trong nước Các doanh nghiệp chế biến tôm đông lạnh Việt Nam chủ yếu xuất khẩu nhưng hầu hết các doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả cho cả thị trường xuất khẩu lẫn nội địa

Hiện nay, sản lượng tôm tiêu dùng trong nước khoảng 256.000 tấn/năm nhưng chỉ có khoảng 5.000 tấn là tôm đông lạnh Phần lớn người tiêu dùng Việt chưa có thói quen sử dụng đồ đông lạnh nói chung và tôm đông lạnh nói riêng Một trong những nguyên nhân đó là quan niệm cho rằng đồ đông lạnh thì không tươi, không ngon và không đảm bảo giữ được dinh dưỡng vốn có của thực phẩm Trong khi đó, việc lựa chọn và mua sản phẩm tôm tươi rất dễ dàng ở tất cả các chợ và các siêu thị Tuy nhiên,

xu hướng hiện nay có khá nhiều phụ nữ, đặc biệt là phụ nữ đi làm, họ đi chợ mỗi tuần

1 lần Thực phẩm được mua 1 lúc, sơ chế và tự cấp đông trong tủ lạnh để sử dụng cho

cả tuần Thực chất thì việc cấp đông này không đảm bảo chất lượng sản phẩm vì thời gian cấp đông mất 4 – 5 giờ, đặc biệt thực phẩm tươi sống như tôm, cá,… không giữ được độ tươi ngon

Bên cạnh đó, tình hình an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng chú trọng Trước tình trạng tôm nhiễm tạp chất, dư lượng kháng sinh làm cho người tiêu dùng hoang mang trong việc lựa chọn thực phẩm cho gia đình mình

BIM là công ty có quy trình sản xuất khép kín từ con tôm giống đến thành phẩm nên sản phẩm được ưa chuộng ở nhiều quốc gia BIM luôn chú trọng đến xuất khẩu vì hiệu quả cao, doanh thu và lợi nhuận nhiều Kim ngạch xuất khẩu tôm của BIM chiếm 97% tổng doanh thu bán hàng của công ty, doanh thu của thị trường nội địa không

đáng kể, chỉ chiếm 3% từ việc bán tôm nguyên liệu Tuy nhiên, một quốc gia với dân

số gần 90 triệu người và thị trường tôm đông lạnh còn bị bỏ ngõ thì đây là thị trường đầy tiềm năng Nhằm thay đổi thói quen người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm tôm đông lạnh vững mạnh thâm nhập mở rộng thị trường nội địa là điều mà BIM muốn hướng tới Việc xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing là nhu cầu cần thiết cho công ty trong giai đoạn hiện nay và các năm sắp tới Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020” làm luận văn thạc sĩ kinh tế của mình

2 Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là cung cấp một cách có hệ thống, khoa học đầy

đủ những hiểu biết về cơ sở lý luận Marketing, về thực trạng tiêu dùng tôm đông lạnh tại thị trường nội địa, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing Từ

đó, đưa ra chiến lược và tổ chức các hoạt động marketing nhằm thâm nhập và đẩy mạnh phát triển tôm đông lạnh tại thị trường nội địa hiệu quả Nâng cao doanh thu, lợi nhuận cũng như xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm tại Việt Nam góp phần thực hiện các định hướng của công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh

- Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh tại thị trường nội địa Các số liệu nghiên cứu, điều tra và khảo sát trong luận văn này từ năm 2008 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện công trình, luận văn đã sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp nghiên cứu định tính dùng để phân tích các yếu tố môi trường

vĩ mô, môi trường vi mô ảnh hưởng đến chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM

- Phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE, IFE và ma trận QSPM

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Công ty thực phẩm BIM chuyên nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu tôm đông lạnh sang nhiều nước như Mỹ, Nhật, Châu Âu,… nhưng sản phẩm bán tại thị trường nội địa còn hạn chế BIM muốn trở thành thương hiệu lớn trong ngành chế biến thực phẩm tại Việt Nam

Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng chiến lược Marketing để thâm nhập và phát triển thị trường nội địa tiềm năng, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu chi tiết về nhu cầu người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh trong ngành và các yếu tố ảnh hưởng khác, cùng với việc khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty, vì vậy kết quả nghiên cứu đề tài có ý nghĩa lớn đối với công ty trước mắt và trong tương lai

Tôi hi vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho công ty cổ phần thực phẩm BIM trong quá trình hoạch định chiến lược và tổ chức hoạt động Marketing hiệu quả đến năm 2020

6 Kết cấu luận văn

Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung chính của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề cơ bản về marketing, kế hoạch và chiến lược Marketing

Chương 2: Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM

phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ

CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1 Tổng quát Marketing

1.1.1 Những quan điểm về Marketing

Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau Marketing là quá trình tổ chức lực lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra Marketing

là quá trình quảng cáo và bán hàng Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu của thị trường Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình trao đổi sản phẩm trên thị trường

Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá

trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác

Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi bao gồm nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị và sự hài lòng của người tiêu dùng, trao đổi, tiếp thị quan hệ và thị trường

1.1.2 Những định hướng phát triển của Marketing

Quan điểm sản xuất: các lãnh đạo theo quan điểm sản xuất phải tập trung vào

việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối

Quan điểm sản phẩm: thường tập trung sức lực vào việc làm ra những sản

phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng

Quan điểm bán hàng: công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến

mãi để kích thích mua hàng nhiều hơn

Quan điểm định hướng marketing: để đạt được những mục tiêu của tổ chức

phải xác định được những nhu cầu, mong muốn của các thị trường mục tiêu và đảm bảo thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh

Quan điểm marketing đạo đức – xã hội: Quan điểm này khẳng định rằng,

doanh nghiệp không những phải thoả mãn nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn phải giữ nguyên hay củng cố mức sung túc cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội

1.2 Xây dựng chiến lược Marketing

1.2.1 Xác định sứ mạng của công ty

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Xác định sứ mạng là bước đầu tiên của quản trị chiến lược, mỗi doanh nghiệp cần phải biết nhiệm vụ của mình là gì để nổ lực hoàn thành nhiệm vụ đó Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mạng của mình, họ cần phải đổi mới

1.2.2 Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing

Tối đa hóa mức độ tiêu dùng: Dựa trên một giả định là khi con người càng

mua sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thấy hạnh phúc hơn

Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng: doanh nghiệp chỉ có thể thành

đạt các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng: nhằm gia tăng sự đa dạng của

sản phẩm và khả năng lựa chọn để thỏa mãn người mua và họ cảm thấy hài lòng nhất

Tối đa hóa chất lượng cuộc sống: lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm

mục tiêu cơ bản cho hoạt động của mình

1.2.3 Phân tích môi trường Marketing

1.2.3.1 Phân tích môi trường bên trong

Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp

nó nâng cao khả năng cạnh tranh, có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh

nghiệm quan trọng; các tài sản vật chất có giá trị; nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình, v.v

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện

đặt nó vào tình thế bất lợi, có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh,

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài

Lợi thế cạnh tranh: Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào

có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng

Năng lực cốt lõi: là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt

trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ

1.2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết theo một cách nào, môi trường này bao gồm: môi trường nhân khẩu, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường chính trị, môi trường văn hóa Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có mối liên kết với các yếu tố khác

1.2.3.2.2 Môi trường vi mô

Những người cung ứng: là những công ty kinh doanh và những người cá thể

cung cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sản xuất ra những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định Những sự kiện xảy ra trong môi

trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của công ty

Những người môi giới marketing: là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên,

tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng Ở đây gồm có những người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức dịch vụ marketing và các tổ chức tài chính tín dụng

Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình

Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng

- Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch

- Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ

để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch

vụ đó cho những người cần đến nó

- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước

Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh: Để chuẩn bị một chiến lược

Marketing có hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình

- Phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty: Có thể phân biệt thành bốn mức

độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường

- Phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh: Công ty cần biết chất

lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo và các

chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh

- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Từng đối thủ cạnh tranh đang

tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?

- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: công ty thu thập

những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh như mức tiêu thụ, thị phần, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn, tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình

- Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: phản ứng của họ đối với

những biện pháp của công ty như tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới

- Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh:

Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm và công ty lấy khách hàng làm trung tâm Trên thực tế, các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh

Công chúng trực tiếp: là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ

quan tâm đến những tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của nó Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công ty nhằm phục vụ thị trường Các loại công chúng trực tiếp của công ty thường là: Giới tài chính, công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin, công chúng trực tiếp thuộc các cơ quan Nhà nước, các nhóm công dân hành động, công chúng trực tiếp địa phương, quần chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ

1.2.4 Chiến lược Marketing - MIX

1.2.4.1 Chiến lược sản phẩm

Khái niệm về sản phẩm: Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những

thuộc tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình

Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần suy nghĩ ở 3 mức độ: Phần cốt lõi của sản phẩm, phần cụ thể của sản phẩm và phần phụ thêm của sản phẩm

Tên hiệu sản phẩm: Người tiêu dùng cảm nhận tên hiệu hàng hoá như một

phần thực chất của sản phẩm Việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm

- Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của người bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác

- Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho một hãng hoặc một sản phẩm

- Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả

Những quyết định về bao bì sản phẩm

Bao bì có vai trò rất quan trọng và gồm 3 lớp: Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm Bao bì lớp nhì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta dùng sản phẩm

đó Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển

Bao bì là một công cụ marketing quan trọng, nó thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm

Những quyết định về nhãn hiệu trên bao bì: Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm Ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? Và sử dụng sao cho an toàn Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó

Chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing

 Giai đoạn tung ra thị trường: Giai đoạn tung ra thị trường bắt đầu khi một

sản phẩm mới được đem ra bán trên thị trường

Các chiến lược Marketing trong giai đoạn tung ra thị trường:

- Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá

cao và mức khuyến mại cao

- Chiến lược hớt váng từ từ: là tung sản phẩm mới ra thị trường cao và mức

khuyến mãi thấp

- Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá

thấp và chi phí nhiều cho khuyến mãi

- Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp

và mức khuyến mãi thấp

 Giai đoạn phát triển: được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh và những

người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường và họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm các cửa hàng phân phối

Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển: công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt như:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng

- Bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn

- Xâm nhập các khúc thị trường mới

- Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới

- Chuyển từ quảng cáo mức độ nhận biết đến mức độ ưa thích sản phẩm

- Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau

 Giai đoạn chín muồi (sung mãn): là giai đoạn nhịp độ tăng trưởng mức tiêu

thụ sản phẩm sẽ chững lại Giai đoạn tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản trị Marketing

Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn:

Cải biến thị trường: Công ty cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu

sung mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

- Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: Thay

đổi thái độ của người không sử dụng, xâm nhập những khúc thị trường mới và giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

- Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện

đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên Sau đây là ba

chiến lược: Sử dụng thường xuyên hơn, tăng mức sử dụng mỗi lần và những công dụng mới và phong phú hơn

Cải biến sản phẩm: Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng

cách cải biến đặc điểm của sản phẩm Cách làm này có thể có mấy hình thức

- Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như

độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị

- Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ,

trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức

độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm

- Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm Những tính chất mới tạo

hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty

- Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản

phẩm

Cải biến Marketing mix: Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích

tiêu thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix

 Giai đoạn suy thoái: là giai đoạn mà mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản

phẩm và nhãn hiệu đều suy thoái Giai đoạn này công ty cần cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém Sau

đó, xác định chiến lược Marketing và quyết định loại bỏ sản phẩm

1.2.4.2 Chiến lược giá

Trước khi công ty đưa ra các quyết định về giá thì cần xem xét giá chịu ảnh hưởng của một số yếu tố nội tại của công ty và của một số yếu tố bên ngoài

 Những yếu tố nội tại ảnh hưởng đến các quyết định về giá

- Mục tiêu marketing: công ty phải quyết định xem với sản phẩm đó thì cần phải đạt được điều gì

- Chiến lược phối thức marketing: Các quyết định về giá phải được phối hợp với những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một chương trình marketing nhất quán và có hiệu quả

- Chi phí: Chi phí tạo nền cho việc định giá sản phẩm

- Tổ chức định giá: Cấp lãnh đạo công ty phải xem ai là người chịu trách nhiệm định giá

 Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các quyết định về định giá:

- Thị trường và nhu cầu: trước khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối với sản phẩm của mình

- Cạnh tranh: Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ đến việc định giá của công ty

- Các yếu tố bên ngoài khác: Như tình hình kinh tế như lạm phát, tăng trưởng hay suy thoái và lãi suất, những người bán lại, chính quyền

Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá: Các công ty giải quyết việc

định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát dựa trên cơ sở của đối thủ cạnh tranh, cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác như định giá dựa trên chi phí, định giá dựa trên người mua và định giá dựa vào cạnh tranh (Định giá theo thời giá hoặc định giá đấu thầu)

Các chiến lược định giá sản phẩm mới

- Định giá chắt với thị trường: Công ty có phát minh được sản phẩm mới đã

định giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm

- Định giá nhằm thâm nhập thị trường: Một số công ty định giá sản phẩm

tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được một thị phần lớn

- Định giá một sản phẩm mới do mô phỏng: Khi công ty có kế hoạch triển

khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định

vị sản phẩm) Công ty phải quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy

Các chiến lược định giá phức hợp sản phẩm

- Định giá mặt hàng: Các nhà marketing phải quyết định các bậc giá cho

những loại sản phẩm khác nhau ấy

- Định giá sản phẩm tùy chọn: Việc định giá những bộ phẩm tùy chọn thêm

cùng với sản phẩm chính là một vấn đề không đơn giản

- Định giá sản phẩm kèm theo: Các nhà sản xuất những sản phẩm chính

thường định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm

- Định giá sản phẩm phụ: giảm được giá bán sản phẩm chính do chi phí thấp

khiến thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm phụ nó có sức cạnh tranh cao hơn

Các chiến lược điều khiển giá cả

- Định giá chiết khấu: Chiết khấu tiền mặt, chiết khấu số lượng, chiết khấu

chức năng, chiết khấu theo mùa

- Định giá phân biệt: Các công ty thường thay đổi mức giá tùy theo đối tượng

mua, hoặc tùy loại bao bì, cách phục vụ, chỗ ngồi, theo ngày hay giờ phục vụ

- Định giá tâm lý: ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà

còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa

- Định giá để quảng cáo: Do những hòan cảnh nào đó, các công ty sẽ tạm thời

định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành

- Định giá theo địa dư: Công ty nên định giá cao đối với khách hàng ở xa để

trang trải chi phí vận chuyển cao hay nên tính cùng một giá cho khách hàng bất kể ở đâu

Những thay đổi về giá

- Chủ động giảm giá: khi quá thừa năng lực, công ty cần thêm khách hàng

nhưng không đạt dược bằng các biện pháp khác hoặc thị phần giảm đáng kể do cạnh tranh khốc liệt về giá hoặc giảm giá để chi phối thị trường thông qua giảm chi phí

- Chủ động tăng giá: khi công ty muốn tăng lợi nhuận, mức cầu tăng nhanh

1.2.4.3 Chiến lược phân phối sản phẩm

Bản chất và chức năng của các kênh marketing

Kênh phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy

mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối

Các loại kênh marketing: Kênh trực tiếp là nhà sản xuất bán hàng thẳng cho

người tiêu dùng, kênh 1 cấp chỉ có người bán lẻ, đó là người môi giới hay đại diện bán

hàng, kênh 2 cấp thường là nhà bán sỉ và bán lẻ và kênh 3 cấp có tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ

Các chức năng của kênh marketing: Điều nghiên; cổ động; tiếp xúc; phân

chia, đóng gói, phân loại hàng hóa; thương lượng; tài trợ và chịu may rủi

Tổ chức và hoạt động của kênh

Hoạt động của kênh phân phối:Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ

sở khác nhau lại vì lợi ích chung Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Các loại hình tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối thông thường và kênh

phân phối dọc

Hoạch định và quyết định kênh phân phối

Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc: Các mục tiêu là mức phục vụ khách

hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian, đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty

Tuyển chọn thành viên của kênh: Công ty phải biết thu hút các trung gian có

chất lượng cho kênh dự định Những trung gian tốt cần có khả năng am hiểu và quan

hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh

Kích thích thành viên của kênh: Giới trung gian phải được thường xuyên kích

thích để làm việc tốt hơn Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối

Đánh giá các thành viên của kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt

động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách

1.2.4.4 Chiến lược chiêu thị

Khái niệm về xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing

là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau: Quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng cá nhân và tuyên truyền Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh

mẽ của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của mình

Quảng cáo: là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu

thị Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu của công ty Chi phí cho quảng cáo rất lớn

Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ

về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm, tăng lòng ham muốn mua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng

Những quyết định chủ yếu trong hoạt động quảng cáo bao gồm:

- Quyết định về mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo phải xuất phát từ các

mục tiêu trong kinh doanh của công ty và các mục tiêu marketing

- Quyết định về ngân sách quảng cáo: Có 4 phương pháp để xác định ngân

sách: Phương pháp tùy khả năng, phương pháp tính theo phần trăm doanh số, phương pháp cân bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu và công việc

- Quyết định về lời rao quảng cáo: Quyết định về lời rao quảng cáo thường

gồm 3 bước: tạo ra lời rao, đánh giá và tuyển chọn lời rao, thực hiện lời rao

- Quyết định về phương tiện quảng cáo: Các loại phương tiện quảng cáo

thường được sử dụng: báo chí, radio, tivi, phim ảnh quảng cáo, quảng cáo bằng thư gửi qua bưu điện, bằng pano, áp phích,

Đánh giá hiệu quả của quảng cáo: Hiệu quả phụ thuộc vào hai yếu tố: hiệu

quả của tin tức của lời rao quảng cáo và hiệu quả của phương tiện quảng cáo Quảng cáo còn mang lại hiệu quả là nâng cao uy tín và gấy tiếng tăm cho doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

Khuyến mại: bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thị trường

đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty

Các quyết định chủ yếu trong khuyến mại bao gồm:

- Mục tiêu khuyến mại: rút ra từ mục tiêu marketing cơ bản đối với mỗi sản

phẩm Những mục tiêu riêng của khuyến mại sẽ thay đổi tùy theo loại thị trường

- Chọn công cụ khuyến mại: Có nhiều công cụ khuyến mại khác nhau nhằm

đạt những mục tiêu khuyến mại khác nhau tùy theo thị trường, sản phẩm và điều kiện cạnh tranh Sau đây là một số công cụ chính: Hàng mẫu, quà tặng và gói hàng chung

- Triển khai chương trình khuyến mại: Nhà marketing cần phải đưa ra những

quyết định để triển khai chương trình khuyến mại như: quy mô khích lệ, điều kiện tham gia và thời hạn

Tuyên truyền: là một công cụ tuy chưa được xem trọng đúng mức trong

hoạt động marketing nhưng đôi khi lại có tác dụng mạnh, đạt hiệu quả cao nhất lại tốn kém ít hơn quảng cáo Tuyên truyền là một phần của khái niệm lớn hơn, đó là những quan hệ quần chúng (Public Relations)

1.2.5 Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing

1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể

ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1 Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 2,5 công

ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ Nếu tổng số điểm là 1, công

ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ

1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh

để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ

bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó

4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO: các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường (2) WO: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường (3) ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường

1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu

quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay

thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,

hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược

có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược xét riêng đối với

từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của

mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

Kết luận chương 1

Trong chương này, chủ yếu tóm tắt lại cơ sở lý luận cơ bản về Marketing, chiến lược và kế hoạch Marketing nói chung, các chiến lược Marketing – Mix, quản lý và tổ chức hoạt động Marketing Bên cạnh đó, đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài như môi trường vĩ mô và vi mô, trong đó đặc biệt chú trọng đến người tiêu dùng

và đối thủ cạnh tranh Cùng với việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức để từ đó có cơ sở đề xuất các chiến lược Marketing phù hợp, quản lý và tổ chức các hoạt động Marketing hiệu quả

Dựa trên nền tảng của cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế của công ty cổ phần thực phẩm BIM và các yếu tố có liên quan, từ đó đề xuất chiến lược Marketing phù hợp để xâm nhập thị trường nội địa đến năm 2020

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM

2.1 Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam

Nghề nuôi thủy sản Việt Nam bao gồm nuôi thủy sản nước ngọt, nước mặn và nước lợ chủ yếu như tôm càng xanh, tôm sú, tôm thẻ chân trắng và các loại cá Nhờ đầu tư mạnh và đúng trọng tâm, ngành nuôi thủy sản đã tăng trưởng vượt bậc trong 10 năm qua Tổng sản lượng năm 2009 đạt 2.569 ngàn tấn, tăng gấp 4 lần so với năm

2000 Ngoài nuôi thủy sản, Việt Nam còn có tiềm năng lớn về nguồn lợi thủy sản tự nhiên Trong giai đoạn 2000–2009, sản lượng thủy sản đánh bắt của Việt Nam tăng 28,5% (đạt 2,28 triệu tấn năm 2009), sản lượng khai thác thủy sản nước ngọt đạt 197.000 tấn Đến hết năm 2009, cả nước có khoảng 600 DN chế biến thủy sản đông lạnh, trong đó trên 450 DN với công suất cấp đông 6.000 tấn/ngày

Về xuất khẩu, thủy sản là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu năm 2009 chỉ đứng sau dầu thô, dệt may và da giày, đưa Việt Nam trở thành một trong mười quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất thế giới Thủy sản Việt Nam đã

có mặt ở 170 nước và vùng lãnh thổ Năm 2011, Việt Nam xuất khẩu đạt kim ngạch 6.1 tỷ USD, so với năm 2000 tăng 21.5%

Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011

Sản lượng (1.000 tấn) 1.236 1.216 1.353 -

Kim ngạch xuất khẩu (tỉ USD) 4,51 4,25 5,03 6,11

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam  23 

Tôm Việt Nam được xuất khẩu sang 82 thị trường, 3 thị trường dẫn đầu trong năm 2011 gồm EU 27, Nhật Bản, Mỹ chiếm trên 57% kim ngạch Xuất khẩu tôm năm

2011 đạt 250 ngàn tấn, đạt kim ngạch 2.396 triệu USD, chiếm 39,2 % tổng kim ngạch xuất khẩu thủy sản Việt Nam

Năm 2009, Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp xuất khẩu tôm, trong đó 60% doanh nghiệp dẫn đầu chiếm 80% tổng kim ngạch Hiện nay có 100 doanh nghiệp đạt

kim ngạch xuất khẩu hơn 1 triệu USD Minh Phú Seafood Corp là doanh nghiệp xuất khẩu tôm lớn nhất, với khối lượng xuất khẩu đạt kim ngạch 14 triệu USD năm 2011

Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011

Sản lượng (1.000 tấn) 192 210 240 250 Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) 1.621 1.670 2.107 2.396

Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam  23 

Chất lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam được đánh giá cao Tuy nhiên, ở thị trường Nhật Bản và EU, một số lô hàng của một số doanh nghiệp đã bị cảnh báo hoặc trả hàng về do dư lượng kháng sinh vượt tiêu chuẩn Năm 2011, Nhật Bản đã đưa ra tổng cộng 117 cảnh báo đối với lô hàng thủy sản Việt Nam nói chung, trong đó chủ yếu là tôm đông lạnh Và ngày 09/06/2011, Nhật Bản đã chính thức tăng tần suất kiểm tra dư lượng Enrofloxacin lên mức 100% với các lô tôm nhập khẩu từ Việt Nam Tại thị trường EU, năm 2011 Việt Nam cũng có 61 lô hàng thủy sản bị cảnh báo, từ chối tại cửa khẩu hoặc thu hồi do dư lượng kháng sinh vượt chuẩn

Theo báo cáo của Vasep thì BIM đứng vị thứ 40 trong xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam năm 2010, với kim ngạch khoảng 11.8 triệu USD, chiếm tỉ trọng 0,62%

so với tổng kim ngạch xuất khẩu tôm của cả nước

Tình hình nuôi tôm và chất lượng nguồn nguyên liệu tôm tại Việt Nam

Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang được phát triển để đáp ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và trong nước Năm 2011, Việt Nam có khoảng 70 loài tôm phân bố ở các vùng biển xa bờ, vùng biển ven bờ, và các thủy vực trong nội địa Các loài tôm được nuôi chủ yếu là: tôm sú, tôm thẻ chân trắng, tôm rảo,… Sản lượng tôm nuôi nước lợ (tôm sú và tôm thẻ chân trắng) đạt 435.000 tấn năm 2011, tăng 5,3%

so với năm 2010 và diện tích được mở rộng từ 641 ngàn ha năm 2010 lên 658 ngàn ha vào năm 2011 Và theo dự báo của bộ NNPTNT thì năm 2012 sản lượng tôm sẽ tăng

so với năm 2011 nhưng không đáng kể do diện tích giảm

Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012

Loại tôm 2010 2011

2012 (dự báo) Diện tích (ha)

Tôm sú 615.360 624.872 614.900 Tôm thẻ chân trắng 25.640 33.128 45.100

Sản lượng (tấn)

Tôm sú 292.832 280.143 319.770 Tôm thẻ chân trắng 120.168 154.857 190.230

Năng suất (tấn/ha) Tôm sú 0.48 0.45 0.52

Tôm thẻ chân trắng 4.69 4.67 4.22

Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn  2 

Tôm thẻ chân trắng là một trong 3 đối tượng nuôi quan trọng nhất của nghề nuôi tôm trên thế giới hiện nay (cùng với tôm sú, tôm he), là đối tượng có giá trị kinh tế, khả năng thích nghi cao, khả năng kháng bệnh tốt hơn tôm sú, thời gian sinh trưởng ngắn (2,5 - 3 tháng); năng suất cao (trên 4 tấn/ha), thâm canh có thể đạt tới 20 tấn/ha

Hiện nay, phần lớn diện tích đối với tôm chân trắng là nuôi thâm canh Tuy nhiên, vẫn có nhiều trường hợp nuôi tôm thẻ chân trắng quảng canh, điều này gây nên những hậu quả về môi trường và không mang lại hiệu quả kinh tế cao như mong đợi, nguy cơ lây lan dịch bệnh cao do mật độ nuôi thả dày và người nuôi nhỏ lẻ chưa trang

bị kỹ thuật đầy đủ, có thể gây hại đến hoạt động sản xuất trên diện rộng

Về chất lượng nguồn nguyên liệu tôm, theo số liệu thống kê cho thấy lượng tôm nhiễm khuẩn Samonella, Ecoli ngày càng tăng mạnh Bên cạnh đó, tình trạng bơm tạp chất vào tôm nguyên liệu ngày càng gia tăng, đặc biệt các sản phẩm bán tại các quán

ăn, nhà hàng Điều này không chỉ gây mất ATVSTP mà tệ hơn, nó còn khiến thịt tôm dập nát, giảm chất lượng Ngoài hóa chất, kháng sinh cũng được dùng để bảo quản tôm Kháng sinh làm tôm ít bị biến đổi về màu sắc và mùi vị, tuy nhiên kháng sinh khó

bị phân hủy và tồn tại trong thực phẩm, người thường xuyên ăn có khả năng bị ảnh hưởng đến sức khỏe

Chi phí đầu vào của việc nuôi tôm và giá nguyên liệu: Trong năm 2011,

chất lượng thức ăn giảm sút và người nuôi phải sử dụng lượng thức ăn nhiều hơn để sản xuất Việt Nam vẫn phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu để sản xuất thức ăn, tiếp

tục khiến giá thức ăn nội địa chịu ảnh hưởng lớn của biến đống giá nguyên liệu thế giới Điều này đẩy chi phí nuôi tăng cao Giá tôm nguyên liệu trong 3 năm trở lại đây tăng ổn định và duy trì ở mức cao do sự thiếu hút nguồn cung tôm nguyên liệu nghiêm trọng

2.2 Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM BIM Group là tập đoàn dẫn đầu trong rất nhiều lĩnh vực ở Việt Nam như phát triển bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, du lịch vận tải, sản xuất muối và thủy sản Có trụ sở chính tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, được thành lập bởi ông Đoàn Quốc Việt, một doanh nhân sở hữu và điều hành chuỗi khách sạn, nhà hàng và hoạt động kinh doanh thương mại ở Ba Lan trước khi đầu tư về Việt Nam vào năm 1994

Công ty BIM là một trong những công ty con trực thuộc tập đoàn BIM Group, được thành lập năm 2007 Hiện nay, BIM là nhà nuôi trồng tôm lớn hàng đầu tại Việt Nam, đang quản lý và phát triển khoảng 2.000 ha nuôi tôm cùng với hệ thống đầm tôm

và máy móc chế biến hiện đại Công ty sở hữu hệ thống trại giống sạch bệnh, nhà máy chế biến thủy sản Khu nuôi tôm của công ty được quy hoạch tốt đảm bảo việc nuôi bền vững theo mô hình biosecurity BIM là một trong những công ty đầu tiên ở Việt Nam sử dụng công nghệ vi sinh tự nhiên trong nuôi tôm Nhờ đó mà chất lượng tôm được nâng cao đáp ứng những tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe nhất của Nhật, Châu Âu

và Mỹ

Hệ thống quản lý chất lượng đạt các chứng nhận như HACCP, ISO 9001:2000, ISO 22000, tiêu chuẩn BRC về an toàn vệ sinh thực phẩm và quy trình nuôi trồng khép kín từ con giống – nuôi tôm – chế biến BIM luôn đảm bảo mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, an toàn nhất

Bên cạnh đó, BIM cũng là thành viên của hiệp hội chế biến thủy sản Việt Nam – VASEP Các cơ sở sản xuất và CN nhánh của BIM bao gồm trại giống Phú Quốc –

Kiên Giang, khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang, Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh, nhà máy chế biến Tắc Cậu – Kiên Giang, chi nhánh hoạt động khác của công ty tại Kiên Giang, TP HCM và Hà Nội

2.2.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM

Cơ cấu tổ chức (xem sơ đồ trang kế tiếp)

Chức năng của công ty:

- Nuôi trồng con giống, tôm nguyên liệu và chế biến tôm thẻ chân trắng

- Xuất khẩu tôm sơ chế, tôm giá trị gia tăng đông lạnh ra thị trường nước ngoài

- Phân phối sản phẩm tôm nguyên liệu, tôm đông lạnh, muối và gạo tại thị trường nội địa

Nhiệm vụ của công ty:

- Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn để không ngừng củng cố và phát triển quy mô hoạt động phù hợp với chức năng và nội dung kinh tế của công ty

- Sản xuất kinh doanh thu lợi nhuận, góp phần gia tăng thu nhập quốc dân, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước và đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty

- Tạo công ăn việc làm và tăng thu nhập cho hàng ngàn lao động, góp phần giải quyết tình trạng thất nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh tế và xã hội

- Chấp hành các chính sách, quy định và luật lệ liên quan đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp, hoàn thành các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và các văn bản đã kí kết

2.2.3 Định hướng phát triển của công ty

- Ngoài thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và phát triển, BIM tham gia ngành thực phẩm thị trường nội địa với 3 ngành hàng: muối, gạo và tôm  đây là 3 ngành hàng cơ bản mà hầu như 100% dân số đều có nhu cầu sử dụng và sử dụng thường xuyên hàng ngày, liên tục Tuy vậy, đây lại là những ngành hầu như trống về mặt thương hiệu mà thị trường hiện nay chỉ xuất hiện những sản phẩm có nhãn hiệu hoặc không có nhãn hiệu Chính vì thế, BIM sẽ được xem là “người đầu tiên” đặt chân xây dựng thương hiệu vào các ngành hàng này

- Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ;

- Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và nguồn nhân lực; lên sàn chứng khoán vào năm 2015

- Tốc độ tăng trưởng hằng năm từ 30 – 50% trong 3 năm đầu (2013 – 2015) và 25 – 30% cho các năm sau (2015 – 2020)

- Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn này tập trung nghiên cứu, phân tích về sản phẩm tôm và tôm đông lạnh

2.2.4 Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM

Công nghệ và năng lực sản xuất: Công ty có quy trình sản xuất khép kín từ

khâu sản xuất con giống đến chế biến thành phẩm với công nghệ hiện đại nhất Trại

giống, đầm tôm và nhà máy đạt tiêu chuẩn quốc tế và chứng nhận ACC

Trại giống Phú Quốc – Kiên Giang: Là khu sản xuất con giống, đặt tại đảo

Phú Quốc, cách vùng biển miền Nam 200 km Tôm bố mẹ được nhập từ Singapore, được kiểm nghiệm và chứng nhận tôm sạch, khỏe và không bị bệnh Với số lượng công nhân khoảng 500 người, đây là khu cung cấp tôm con giống cho khu nuôi Đồng Hòa, đảm bảo chất lượng tôm sạch bệnh và nguồn gốc an toàn Áp dụng kỹ thuật nuôi hiện đại nhất Không sử dụng con giống bên ngoài nên kiểm soát được chất lượng đầu vào

Khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang: Đặt tại tỉnh Kiên Giang với 1.700 ha gồm

1.484 ao nuôi, diện tích mỗi ao từ 5.000 m2 – 15.000 m2, công suất mà đầm tôm đạt được khoảng 20.000 tấn/năm Đây là khu nuôi tôm lớn nhất tại Việt Nam Là nguồn cung cấp tôm cho nhà máy Tắc Cậu và bán tôm nguyên liệu tại thị trường nội địa Tôm được nuôi khép kín, kiểm tra thường xuyên bởi các chuyên gia nên đảm bảo chất lượng, không nhiễm kháng sinh và dịch bệnh từ các nơi Tại đầm tôm, áp dụng kỹ thuật nuôi trồng thâm canh nên BIM chủ động được size nguyên liệu từ nhỏ đến lớn Hơn nữa, kinh nghiệm và công nghệ tốt nên công ty nuôi được tôm size lớn, mang lại giá trị kinh tế cao

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM

Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

CHỦ TỊCH HĐQT

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM

SOÁT GĐ NHÂN SỰ

Phòng hành chính

Phòng ISO

Phòng pháp lý

GĐ MARKETING

Trưởng phòng logistics

Kho

Vận tải

KCS

Trưởng phòng Marketing

Nhân viên Marketing

Nhân viên R

& D

Nhân viên thiết kế

GĐ TÀI CHÍNH

Ban tài chínhPhòng kế toán

GĐ SẢN XUẤT

QĐ trại giống Phú Quốc

QĐ đầm tôm Đồng Hòa

QĐ nhà máy Tắc Cậu

Phòng chất lượngPhòng thống kê

Phòng kế toán

GĐ PHÒNG THU MUA

Phòng vật tư

GĐ CN TP HCM, HÀ NỘI

Phòng kế toán

Phòng vật tưPhòng pháp lý

Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh: Đặt tại tỉnh Quảng Ninh với diện

tích khoảng 251 ha Khu nuôi chủ yếu cung cấp nguyên liệu tôm nguyên con cho các nhà hàng, khách sạn ở khu vực phía Bắc Số lượng công nhân khoảng 150 người

Nhà máy Tắc Cậu – Kiên Giang: Được xây dựng tại khu công nghiệp cảng

cá Tắc Cậu, Kiên Giang Nguồn nguyên liệu chế biến lấy hoàn toàn từ đầm tôm Đồng Hòa Hệ thống máy móc hiện đại, được quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế nên sản phẩm làm ra đáp ứng được yêu cầu khắt khe từ các thị trường nhập khẩu như

Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản,… Công suất khoảng 15.000 tấn/năm Số lượng công nhân khoảng 1,000 người Nhà máy chế biến Kiên Giang với hệ thống dây chuyền đảm bảo tất cả các kiểu đông lạnh theo yêu cầu của khách như đông IQF, đông block, đông semi – IQF, semi – block

Sản phẩm: Đối với thị trường nội địa, BIM bán tôm thẻ chân trắng

nguyên liệu cho các đầu nậu thu gom tôm cho các nhà máy chế biến tôm xuất khẩu khu vực miền Nam và một ít tại khu vực miền Trung Bán tôm tươi sục oxy cho các nhà hàng phía Bắc từ đầm tôm Minh Thành – Quảng Ninh Sản phẩm của công ty chủ yếu xuất khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu, Nhật, Hàn Quốc,…

Vì vậy, sản phẩm của công ty đạt các yêu cầu:

- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trường lớn và khó tính

- Sản phẩm phong phú, đa dạng về mẫu mã, quy cách, đóng gói, kích

cỡ,… Có hầu hết các size thỏa mãn nhiều nhu cầu của thị trường như 21/25, 26/30,

31/40/ 41/50, 51/60, 61/70, 71/90, 91/120, 100/200, 200/300, 300/500

- Sản phẩm được các công ty nhập khẩu nước ngoài đánh giá cao về chất lượng, đặc biệt đảm bảo không nhiễm kháng sinh, tạp chất, các chỉ tiêu vi sinh theo yêu cầu khó tính của thị trường

- Giá sản phẩm cạnh tranh so với các công ty xuất khẩu tôm trong nước do chủ động nguồn và giá thành của nguyên liệu

Thị trường và kết quả kinh doanh

Từ 2007 đến nay (2012) công ty BIM chủ yếu xuất khẩu tôm đông lạnh ở các nước Mỹ, Châu Âu, Nhật,… chiếm 97% tổng doanh thu trong khi đó, bán tôm

nguyên liệu tại thị trường nội địa chiếm 3% tổng doanh thu Kết quả kinh doanh từ

2009 – 2011 như bảng sau đây

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011

Đơn vị tính: 1.000.000 đồng

Doanh thu nội địa 5.165 6.198 7.128 8.553 Doanh thu xuất khẩu 140.848 197.188 276.063 331.275 Tổng doanh thu 146.013 203.386 283.191 339.829 Các khoản giảm trừ 158 221 307 369 Giá vốn hàng bán 87.608 122.031 169.914 203.897 Lợi nhuận gộp 58.405 81.354 113.276 135.931 Doanh thu tài chính 396 552 768 922 Chi phí tài chính 1.575 2.194 3.055 3.665 CFBH và QLDN 17.296 24.093 33.546 40.256 Lợi nhuận từ HĐKD 39.930 55.619 77.443 92.932 Thu nhập khác 187 261 364 436 Lợi nhuận trước thuế 40.117 55.880 77.807 93.368 Thuế lợi tức nộp 10.029 13.970 19.452 23.342

Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

Thị trường nội địa chủ yếu là các đầu nậu thu gom tôm nguyên liệu bán lại cho các công ty chế biến tôm đông lạnh xuất khẩu cung cấp cho nhóm khách hàng của BIM từ miền Trung trở vào đến Cà Mau Còn các nhà hàng mua tôm tươi của BIM chủ yếu ở miền Bắc và đầm tôm Minh Thành đáp ứng nhu cầu này

2.3 Phân tích môi trường bên trong công ty BIM

2.3.1 Phân tích các nguồn lực của công ty

Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định 2,000 –

2,300 người Đội ngũ quản lý của công ty tốt, được đào tạo bài bản Hằng năm công

ty tổ chức tuyển dụng và đào tạo tay nghề cho đội ngũ kế thừa sẵn sàng đáp ứng công việc Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ cao Cán bộ quản lý được trang bị các kiến thức về ISO, kiến thức quản trị điều hành, thường xuyên được đào tạo nhằm

đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn đổi mới Luôn luôn chú trọng tuyên truyền ý thức nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hình ảnh công ty,

- Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban

có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt nên công ty sẽ có sức cạnh tranh cao

- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân

xưởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và diều hành công tác

- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm

Công ty luôn xem nguồn nhân lực là vốn quý nhất nên hàng năm đầu tư nhiều vào công tác đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ và gởi nhân viên đào tạo dài hạn công tác chăm sóc sức khỏe được quan tâm đúng mực, hằng năm người lao động được khám sức khỏe định kỳ đầy đủ

Nguồn lực tài chính: Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu tôm

đông lạnh của công ty phát triển khá tốt nên nguồn lực tài chính khá dồi dào và ổn định Bên cạnh đó, công ty còn góp phần vốn vào các công ty con của tập đoàn BIM nên phát huy tối đa khả năng sinh lời từ lợi nhuận giữ lại

Hệ số thanh khoản hiện thời của công ty luôn duy trì ở mức tương đối an

toàn và khá hợp lý Việc duy trì tài khoản lưu động không quá cao cũng không quá thấp đã đảm bảo khả năng chi trả vừa đảm bảo việc sử dụng vốn hiệu quả Trong năm 2008 và 2009 khoản nợ ngắn hạn tăng lên do nợ dài hạn đến hạn phải trả chuyển sang, nên hệ số thanh toán hiện thời giảm, gây áp lực lên tình hình thanh toán nợ của công ty Tuy nhiên vẫn đảm bảo ở mức an toàn

Hệ số thanh toán nhanh: thanh toán tiền mặt cũng được duy trì ở an toàn,

những năm gần đây giảm xuống do công ty đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác và một phần do các khoản nợ dài hạn tới kỳ phải trả

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011

1 Chỉ số thanh toán hiện thời Lần 1,54 1,46 0,84 0,99

2 Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,21 1,26 0,68 0,65

3 Hệ số thanh khoản tiền mặt Lần 1,01 1,12 0,49 0,35

4 Vòng quay các khoản phải thu Lần 9,40 15,72 14,03 13,25

5 Ngày thu tiền bình quân Lần 39 25 24 2

6 Vòng quay hàng tồn kho Lần 6,12 5,64 7,50 6,70

7 Số ngày bình quân hàng tồn kho Ngày 59 64 48 64

8 Vòng quay các khoản phải trả Lần 7,87 3,91 3,84 4,13

9 Số ngày bình quân các khoản phải trả Ngày 63 78 79 82

1 Biên lợi nhuận hoạt động % 32,27 32,60 24,00 27,60

2 Biên lợi nhuận trước thuế % 36,18 35,57 27,95 27,86

3 Biên lợi nhuận thuần (ROS) % 26,01 25,32 20,01 20,30

4 Tỷ suất EBIT/TS % 31,35 32,25 26,03 20,13

5 Tỷ suất LN ròng/TS (ROA) % 24,42 21,24 16,12 13,21

6 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH % 36,09 51,23 35,25 27,43

7 Vòng quay vốn CSH Lần 1,61 2,14 1,97 1,23

Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM

Chỉ số hoạt động vòng quay các khoản phải thu có xu hướng tăng lên nên

số ngày thu tiền bình quân giảm xuống Năm 2010 là 24 và năm 2011 là 23 ngày Vòng quay tồn kho qua các năm ít biến động, số ngày hoạt động từ 48 – 64 ngày điều này phản ánh tình hình hoạt động của công ty là khá ổn định

Chỉ số sinh lời trong những năm qua cho thấy tình hình kinh doanh của

công ty luôn đạt hiệu quả cao, các chỉ tiêu này luôn ở mức cao hơn so với trung

bình ngành Chỉ tiêu biên lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận trước thuế đạt ở

mức cao Cụ thể là đối với biên lợi nhuận hoạt động năm 2011 là 27,60%, lợi nhuận

trước thuế năm 2011 là 27,86% Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

và chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) phản ánh tính hiệu quả trong việc

sử dụng vốn của công ty Qua các năm chỉ tiêu này đạt được ở mức khá, cho thấy