Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải sài gòn từ năm 2011 đến năm 2020

Phân tích và ánh giá môi tr ng bên ngoài c a doanh nghi p .... Phân tích và ánh giá môi tr ng bên trong c a doanh nghi p ..... Phân tích môi tr ng bên ngoài ..... Tình hình tài chính ...

PH M VÕ L C

PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T N M 2011

N N M 2020

LU N V N TH C S KINH T

Tp H Chí Minh-N m 2011

PH M VÕ L C

PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T N M 2011

Tôi xin trân tr ng c m n PGS.TS.Lê Thanh Hà ã t n tình h ng d n,

ng viên tôi hoàn thành lu n v n này

Tôi xin trân tr ng c m n Quý th y cô khoa Qu n tr kinh doanh và khoa Sau i h c ã t n tình gi ng d y, truy n t nh ng ki n th c quý báu và

t o i u ki n cho tôi trong th i gian v a qua

Tôi xin chân thành c m n Ban T ng Giám c, Giám c các phòng

ch c n ng, các ng nghi p trong T ng công ty C khí Giao thông V n

t i Sài Gòn ã t o i u ki n thu n l i cho tôi trong vi c thu th p s li u trong quá trình nghiên c u lu n v n trên

TP H Chí Minh, tháng 4/2011

Th c hi n

PH M VÕ L C

Tôi xin cam oan ây là công trình nghiên c u c a tôi v xây d ng chi n l c phát tri n s n ph m xe buýt t i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn Các s li u và k t qu nghiên c u trong lu n v n này là trung th c, n i dung

c a lu n v n này ch a t ng c công b trong b t k công trình nghiên c u nào

SAMCO T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn

th c

B ng s N i dung Trang

B ng 2.2 S li u tiêu th! xe buýt c a m t s nhà s n xu t xe buýt t i th

M C L C

Trang

L I M U

CH ƠNG 1: CƠ S LÝ LU N V CHI N L C VÀ XÂY D NG CHI N

L C 1

1.1 Khái ni m v chi n l c và qu n tr chi n l c 1

1.1.1 Khái ni m v chi n l c 1

1.1.2 Vai trò c a chi n l c 1

1.1.4 L i ích c a xây d ng chi n l c 2

1.2 Phân lo i chi n l c 2

1.2.1 Phân lo i theo c p qu n lý 2

1.2.1.1 Chi n l c c p công ty 3

1.2.1.2 Chi n l c c p kinh doanh 3

1.2.1.3 Chi n l c c p ch c n ng 3

1.2.2 Phân lo i chi n l c theo ch c n ng 4

1.2.2.1 Nhóm chi n l c k t h p 4

1.2.2.2 Nhóm chi n l c chuyên sâu 4

1.2.2.3 Nhóm chi n l c m# r ng ho t ng 4

1.2.2.4 Nhóm chi n l c khác 5

1.3.Qui trình xây d ng chi n l c 5

1.3.1 Xác nh m!c tiêu chi n l c 5

1.3.2 Phân tích và ánh giá môi tr ng bên ngoài c a doanh nghi p 5

1.3.2.1 Môi tr ng v$ mô 6

1.3.2.2 Môi tr ng vi mô 8

1.3.3 Phân tích và ánh giá môi tr ng bên trong c a doanh nghi p 11

1.4 Công c! xây d ng chi n l c 12

1.4.3 Ma tr n hình nh c nh tranh 14

1.4.4 Ma tr n SWOT 15

1.4.5 Ma tr n QSPM 16

1.5 K t lu n ch ng 1 17

CH ƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TR NG KINH DOANH C A DÒNG S N PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T I TH TR NG VI T NAM 18

2.1 T ng quan v T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn 18

2.1.1 Gi i thi u chung 18

2.1.2 Quá trình hình thành c a T ng công ty 18

2.1.3 Ch c n ng, nhi m v! và l$nh v c ho t ng kinh doanh c a T ng công ty 22

2.1.3.1 Ch c n ng và nhi m v! c a T ng công ty 22

2.1.3.2 L$nh v c ho t ng kinh doanh c a công ty 23

2.1.4 K t qu ho t ng kinh doanh c a T ng công ty trong n m 2010

26

2.2 Khái quát th tr ng xe buýt t i TP.HCM 27

2.3 Tình hình tiêu th! s n ph m xe buýt trong th i gian v a qua 27

2.4 D báo nhu c u tiêu th! xe buýt t n m 2011-2020 29

2.5 Phân tích các y u t môi tr ng tác ng n ho t ng s n xu t kinh s n ph m xe buýt c a T ng công ty 30

2.5.1 Phân tích môi tr ng bên ngoài 30

2.5.1.1 Môi tr ng v$ mô 30

2.5.1.2 Môi tr ng vi mô 33

2.5.1.3 Ma tr n ánh giá môi tr ng bên ngoài 38

2.5.1.4 Ma tr n các hình nh c nh tranh 39

2.5.1.5 Các c h i và nguy c c a T ng công ty 41

2.5.2.2 Tình hình tài chính 45

2.5.2.3 Chính sách phát tri n s n ph m 49

2.5.2.4 Công ngh s n xu t s n ph m 50

2.5.2.5 H th ng i lý và Tr m d ch v! y quy n c a T ng công ty 50

2.4.2.6 Phát tri n th ng hi u 54

2.4.2.7 %ng d!ng công ngh thông tin 56

2.4.2.8 Ma tr n ánh giá các y u t bên trong 59

2.4.2.9 Các i m m nh và y u c a T ng công ty 60

CH ƠNG 3: XÂY D NG CHI N L C KINH DOANH S N PH M XE BUÝT C A T NG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG V N T I SÀI GÒN T I TH TR NG VI T NAM T N M 2011-2020 62

3.1 M!c tiêu kinh doanh s n ph m xe buýt c a T ng công ty t n m 2011-2020 62

3.1.1 C n c xây d ng m!c tiêu 62

3.1.2 M!c tiêu dài h n n t n m 2011-2020 63

3.1.3 M!c tiêu c! th t n m 2011-2020 63

3.2 S& d!ng công c! ma tr n SWOT, ma tr n QSPM xây d ng và l a ch n chi n l c kinh doanh cho s n ph m xe buýt c a T ng công ty t n m 2011-2020 64

3.2.1 Xây d ng chi n l c thông qua ma tr n SWOT 64

3.2.2 L a ch n chi n l c thông qua ma tr n QSPM 67

3.3 Các ph i pháp th c hi n chi n l c kinh doanh s n ph m xe buýt c a T ng công ty t n m 2011-2020 76

3.3.1 Gi i pháp v qu n tr và nâng cao ch t l ng ngu n nhân l c 76

3.3.1.3 Hoàn thi n môi tr ng làm vi c và nâng cao phúc, s th'a

mãn c a ng i lao ng 79

3.3.2 Gi i pháp nh(m nâng cao ch t l ng công tác marketing, qu ng bá th ng hi u 80

3.3.3 Gi i pháp v công ngh 81

3.3.4 Gi i pháp nâng cao ch t l ng ph!c v! khách hàng 82

3.3.5 Gi i pháp c ph n hóa T ng công ty SAMCO 83

3.4 Ki n ngh 83

3.4.1 Ki n ngh i v i nhà n c 83

3.4.1 Ki n ngh i v i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn 84

K)T LU*N 85

TÀI LI+U THAM KH,O

1 S! c"n thi#t c$a %& tài

Th tr ng xe buýt Vi t Nam có ti m n ng r t l n L ng xe ch y u cung

c p cho th tr ng ch y u t hai ngu n là xe nh p kh u nguyên chi c và xe l-p ráp trong n c L ng xe l-p ráp trong n c hi n còn quá nh', ch a áp ng c nhu

c u tiêu dùng trong n c

Thành ph H Chí Minh là m t trung tâm công nghi p và th ng m i, m t

u m i giao thông l n c a c n c Tuy nhiên các công ty s n xu t l-p ráp # khu

v c thành ph H Chí Minh u có quy mô nh', ch a t ng x ng v i ti m n ng phát tri n và ch a theo k p chi n l c phát tri n công nghi p ôtô c a thành ph

T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn là doanh nghi p ho t ng trong l$nh v c s n xu t và kinh doanh ôtô trên a bàn thành ph Vi c xây d ng

m t chi n l c phát tri n cho dòng s n ph m xe buýt c a T ng công ty là h t s c

c n thi t nh(m giúp T ng công ty gia t ng th ph n cho s n ph m c a mình t i th

tr ng Vi t Nam, ng th i góp ph n kích thích s phát tri n c a các ngành công nhi p ph! tr phù h p v i nh h ng phát tri n các s n ph m công nghi p ch l c cho thành ph

Xu t phát t nh ng yêu c u c n thi t k trên, tác gi ã m nh d n ch n tài

“ Xây d!ng chi#n lư(c kinh doanh s)n ph*m xe buýt c$a T+ng công ty Cơ khí Giao thông V-n t)i Sài Gòn %#n n m 2020” làm tài lu n v n t t nghi p cho

mình

2 M.c tiêu nghiên c/u

- Phân tích nhu c u th tr ng Vi t Nam cho dòng s n ph m xe buýt, kh

n ng áp ng nhu c u th tr ng c a các i th c nh tranh

m nh, i m y u, c h i và e d a cho s phát tri n s n ph m t i th tr ng Vi t Nam

3 0i tư(ng và ph1m vi nghiên c/u

tài t p trung nghiên c u các y u t tác ng n s phát tri n s n ph m xe buýt t i T ng công ty C khí Giao thông V n t i Gòn t i th tr ng Vi t Nam t ó xây d ng chi n l c phát tri n s n ph m xe buýt t n m 2010-2020

3.2 Ph1m vi nghiên c/u:

Nghiên c u th tr ng Vi t Nam, tình hình ho t ng s n xu t kinh doanh s n

ph m xe buýt c a T ng công ty SAMCO trong giai o n n m 2008-2010

Nghiên c u nhu c u th tr ng, n ng l c s n xu t c a s n ph m xe buýt t i th

tr ng Vi t Nam trong giai o n n m 2008-2010

4 Phương pháp nghiên c/u:

Vi c nghiên c u d a trên tài li u h ng d n v qu n tr chi n l c kinh doanh, tài li u thu th p t n i b công ty, trên internet, l y ý ki n c a các chuyên gia trong l$nh v c s n xu t ôtô

S& d!ng ph ng pháp h th ng và ph ng pháp t ng h p nghiên c u tình hình th c t t i doanh nghi p

Ph ng pháp phân tích, th ng kê, suy lu n trong t ng h p s li u

5 K#t c2u c$a %& tài:

tài bao g m 3 ch ng:

- Chương 1: C s# lý lu n v chi n l c và xây d ng chi n l c

- Chương 2: Phân tích môi tr ng Kinh doanh c a dòng s n ph m xe

buýt c a T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn t i th

tr ng Vi t Nam

- Chương 3: Xây d ng chi n l c phát tri n s n ph m xe buýt c a

T ng công ty C khí Giao thông V n t i Sài Gòn t i th tr ng Vi t Nam n n m 2020

CH NG 1

C S LÝ LU N V CHI N L C VÀ XÂY D NG CHI N L C 1.1 Khái ni m v chi n l c

1.1.1 Khái ni m v chi n l c

Thu t ng chi n lư c xu t phát t l nh v c quân s v i ý ngh a ch ra các

k ho ch l n và dài h n trên cơ s ch c ch n r ng cái gì i phương có th làm

ư c, cái gì i phương không th làm ư c T ó thu t ng chi n lư c kinh doanh ra i, theo quan i m truy n th ng chi n lư c là vi c xác nh nh ng m c tiêu cơ b n dài h n c a m t t ch c t ó ưa ra các chương trình hành ng c

th cùng v i vi c s d ng các ngu n l c m t cách h p lý t ư c các m c tiêu

ã ra

Theo Alfred Chandler: “Chi n lư c bao g m nh ng m c tiêu cơ b n dài h n

c a m t t ch c, ng th i l a ch n cách th c ho!c ti n trình hành ng, phân b ngu n l c thi t y u th c hi n các m c tiêu ó”

Theo William J’ Glueck: “Chi n lư c là m t k ho ch mang tính th ng nh t, tính toàn di n và tính ph i h p, ư c thi t k m b o r ng các m c tiêu cơ b n c a

T nh ng nghiên c u trên ta có th hi u: “ Chi n lư c là t p h p các quy t

nh (m c tiêu, ư ng l i, chính sách, phương th c…) và phương châm hành ng

t ư c m c tiêu dài h n, phát huy ư c nh ng i m m nh, kh c ph c nh ng

i m y u c a t ch c, giúp t ch c ón nh n nh ng cơ h i và vư t qua nguy cơ t bên ngoài m t cách t i ưu nh t

1.1.2 Vai trò c a chi n l c:

Vai trò ho ch nh: Chi n lư c kinh doanh giúp doanh nghi p th y rõ

m c ích và hư ng i c a mình Nó ch ra cho nhà qu n tr bi t là ph i xem xét và xác nh xem t ch c i theo hư ng nào và lúc nào s" t ư c k t qu mong mu n

Vai trò d báo: Trong m t môi trư ng luôn luôn bi n ng, các cơ h i c$ng như nguy cơ luôn luôn xu t hi n Quá trình ho ch nh chi n lư c giúp cho nhà qu n tr phân tích môi trư ng và ưa ra nh ng d báo nh m ưa ra các chi n lư c h p lý Nh ó nhà qu n tr có kh n%ng n m b t t t hơn các cơ

h i, t n d ng ư c các cơ h i và gi m b t các nguy cơ liên quan n môi trư ng

Vai trò i u khi n: Chi n lư c kinh doanh giúp nhà qu n tr s d ng và phân b các ngu n l c hi n có m t cách t i ưu c$ng như ph i h p m t cách

hi u qu các ch c n%ng trong t ch c nh m t ư c m c tiêu chung ra

1.1.3 L i ích c axây d ng chi n l c

Giúp cho doanh nghi p th y ư c m c ích và hư ng i c a mình l a ch n phương hư ng nh m t ư c m c tiêu c a mình và cho bi t v trí c a doanh nghi p trong quá trình th c hi n m c tiêu ó

Giúp doanh nghi p nh n di n ư c cơ h i và nguy cơ t môi trư ng bên ngoài, các i m m nh, i m y u c a n i b doanh nghi p hi n t i t ó phát huy i m

1.2 Phân lo i chi n l c

1.2.1 Phân lo i theo c p qu n lý:

D a theo c p qu n lý chi n lư c mà chi n lư c ư c chia thành ba nhóm sau

ây:

1.2.1.1 Chi n l c c p công ty

Chi n lư c c p công ty xác nh nh ng nh hư ng c a t ch c trong dài h n

nh m hoàn thành nhi m v , t ư c các m c tiêu t%ng trư ng, ví d : chi n lư c t%ng trư ng t p trung (thâm nh p th trư ng, phát tri n th trư ng, phát tri n s n ph#m m i), chi n lư c t%ng trư ng h i nh p (phía trư c, phía sau), chi n lư c t%ng trư ng a d ng hoá ( ng tâm, hàng ngang, h&n h p), chi n lư c liên doanh v.v Trên cơ s chi n lư c c p công ty, các t ch c s" tri n khai các chi n lư c riêng c a mình

1.2.1.2 Chi n l c c p kinh doanh (SBU)

Chi n lư c c p kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong m t công

ty có th là m t ngành kinh doanh hay m t ch ng lo i s n ph#m v.v Chi n lư c này nh m nh hư ng phát tri n t ng ngành hay t ng ch ng lo i s n ph#m góp ph'n hoàn thành chi n lư c c p công ty, ph i xác nh rõ l i th c a t ng ngành so

v i i th c nh tranh ưa ra chi n lư c phù h p v i chi n lư c c p công ty, ví

d : chi n lư c t o s khác bi t, chi n lư c chi phí th p, chi n lư c phòng th c$ng c th trư ng, chi n lư c t n công phát tri n th trư ng Trong n n kinh t

th trư ng có s c nh tranh gay g t thì chi n lư c marketing ư c xem là chi n

lư c c t lõi c a c p ơn v kinh doanh, óng vai trò liên k t v i các chi n lư c c a các b ph n ch c n%ng khác

o n c a quá trình th c hi n chi n lư c c p ơn v kinh doanh và c p công ty

Như v y các chi n lư c c a 3 c p cơ b n này không c l p mà có m i quan h

ch!c ch" v i nhau, chi n lư c c p trên là ti n cho chi n lư c c p dư i, ng th i chi n lư c c p dư i ph i thích nghi v i chi n lư c c p trên thì ti n trình th c hi n chi n lư c m i có kh n%ng thành công và t hi u qu

1.2.2 Phân lo i chi n l c theo ch c n ng:

C%n c vào ch c n%ng mà chi n lư c có th ư c chia thành nh ng nhóm sau:

- K t h p v phiá sau: doanh nghi p th c hi n t%ng quy n s h u ho!c ki m soát

i v i các nhà cung c p *i u này s" cho phép doanh nghi p n nh trong vi c cung c p, ki m soát ư c chi phí 'u vào

- K t h p theo chi u ngang: doanh nghi p mu n ki m soát các i th c nh tranh Chi n lư c này cho phép t p trung tài nguyên, m r ng ph m vi ho t ng và làm t%ng kh n%ng c nh tranh c a doanh nghi p

1.2.2.2 Nhóm chi n l c chuyên sâu

Trong nhóm này có các chi n lư c như chi n lư c thâm nh p th trư ng, chi n

lư c phát tri n th trư ng và chi n lư c phát tri n s n ph#m:

- Chi n lư c thâm nh p th trư ng: làm t%ng th ph'n cho các s n ph#m ho!c d ch

v hi n có trong th trư ng hi n t i c a doanh nghi p

- Chi n lư c phát tri n th trư ng: ưa vào nh ng khu v c a lý m i các s n ph#m ho!c d ch v hi n có c a doanh nghi p

- Chi n lư c phát tri n s n ph#m: ưa vào th trư ng hi n t i các s n ph#m ho!c d ch v tương t s n ph#m hi n có c a doanh nghi p nh ng ã ư c c i ti n

s a i

1.2.2.3 Nhóm chi n l c m r ng ho t ng

Các chi n lư c m r ng ho t ng bao g m chi n lư c a d ng hóa ho t ng

ng tâm, a d ng hóa ho t ng theo chi u ngang và a d ng hóa ho t ng ho t

- *a d ng hóa ho t ng h&n h p: ưa vào th trư ng hi n h u t i

nh ng s n ph#m ho!c d ch v m i, không liên quan n các s n ph#m ang

có

1.2.2.4 Nhóm chi n l c khác

Ngoài các chi n lư c ã nêu trên, trong th c t còn có m t s chi n lư c khác mà doanh nghi p có th áp d ng như chi n lư c liên doanh, thu h+p ho t ng, t b( ho t ng, thanh lý, v.v

- Chi n lư c liên doanh: khi m t hay nhi u doanh nghi p liên k t v i nhau theo u i m t m c tiêu nào ó

- Chi n lư c thu h+p ho t ng: khi doanh nghi p c'n ph i cơ c u l i, ti n hành

tt b( m t s s n ph#m ho!c l nh v c ho t ng nh m c u vãn l i v th c a doanh nghi p

- Chi n lư c thanh lý: là vi c bán i tài s n c a doanh nghi p Doanh nghi p

ch p nh n th t b i và c g ng c u v t t i a nh ng gì có th

1.3 Qui trình xây d ng chi n l c

1.3.1 Xác nh m c tiêu chi n l c

Xác nh m c tiêu chi n lư c là giai o n 'u tiên và c$ng là n n t ng cho vi c

xây d ng chi n lư c M c tiêu !t ra nh m t o i u ki n ti n , là hư ng ph n u cho doanh nghi p th c hi n và t k t qu theo mong mu n Do ó chi n lư c c

th và mang tính th c ti,n cao thì m c tiêu !t ra ph i phù h p v i th c ti,n, phù h p

v i t ng i u ki n c th c a doanh nghi p

1.3.2 Phân tích và ánh giá các y u t bên ngoài c a doanh nghi p

Môi trư ng bên ngoài là h th ng các y u t ph c t p mà nhà qu n tr không

ki m soát ư c nhưng chúng nh hư ng n ho t ng và k t qu kinh doanh c a doanh nghi p, luôn có nhi u cơ h i l-n nguy cơ tác ng n ho t ng c a doanh nghi p theo các m c khác nhau Vi c ánh giá các y u t môi trư ng bên ngoài

nh m phát hi n ra nh ng tác nhân quan tr ng, nh hư ng tích c c ho!c tiêu c c i

v i các ho t ng c a doanh nghi p, ây là bi n pháp quan tr ng giúp nh ng nhà

qu n tr ng x m t cách linh ho t và k p th i v i các tình hu ng phát sinh trong môi trư ng kinh doanh N u không ki m soát môi trư ng bên ngoài thì doanh nghi p không bi t rõ mình ang i di n v i cái gì và s" không th ph n ng k p

th i khi các y u t môi trư ng bên ngoài thay i

Có th phân chia các y u t bên ngoài tác ng n doanh nghi p làm hai nhóm ó là môi trư ng v mô và môi trư ng vi mô

1.3.2.1 Môi tr ng v mô

Môi trư ng v mô g m các y u t v kinh t , v%n hoá xã h i, a lý và nhân kh#u, công ngh , t nhiên, nh hư ng gián ti p n ho t ng doanh nghi p Kh n%ng tác ng tr l i c a doanh nghi p i v i nhóm nhân t này th p Vì th doanh nghi p nên ch n môi trư ng kinh doanh v i các y u t v mô n nh !c bi t là

v n chính tr và lu t pháp h n ch r i ro Ngoài ra doanh nghi p c$ng c'n linh

ho t thay i chính sách kinh doanh khi các y u t v mô này thay i

– Các y u t kinh t cho ta cái nhìn t ng quan v s c kh(e c a n n kinh t ,

nó nh hư ng gián ti p n ho t ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p ang

ho t ng trong n n kinh t ó, b n nhân t quan tr ng trong môi trư ng kinh t v

mô c'n ph i xem xét là: t%ng trư ng kinh t , lãi su t, t giá h i oái, và t l l m phát

+ T%ng trư ng kinh t d-n n t%ng chi tiêu, gi m áp l c c nh tranh, phát tri n th ph'n, t%ng doanh thu, t%ng l i nhu n, ngư c l i suy gi m kinh t , gi m chi tiêu, thu h+p s n xu t, t%ng áp l c c nh tranh, thu h+p th ph'n

+ M c lãi su t có th tác ng n nhu c'u chi tiêu c a khách hàng + T giá h i oái xác nh giá tr ng ti n c a các qu c gia v i nhau, s

thay i t giá h i oái nh hư ng tính c nh tranh trên th trư ng qu c t

L m phát nó làm gi m tính n nh c a n n kinh t , n u l m phát t%ng thì vi c l p k ho ch 'u tư tr nên m o hi m vì trong môi trư ng l m phát khó có

th d ki n m t cách chính xác giá tr th c c a d án dài h n d-n n các công ty không dám 'u tư, t ó n n kinh t s" b ình tr

– Các y u t v%n hoá, xã h i, t nhiên và nhân kh#u c'n quan tâm như sau: + Nh ng bi n i v v%n hoá, xã h i có th gây ra khó kh%n hay t o ra thu n l i cho các doanh nghi p, tuy r ng nh ng y u t này di,n ra m t cách ch m

ch p và khó nh n bi t như: ch t lư ng cu c s ng c a c ng ng, các chu#n m c v

o c và phong cách s ng, tính a d ng c a l c lư ng lao ng, trình v%n hoá, ngh ngh p c a ngư i lao ng, truy n th ng v%n hoá, các t p t c xã h i

+ Các y u t t nhiên nh hư ng r t nhi u n qu n tr chi n lư c, các

ho t ng s n xu t, khai thác tài nguyên c a con ngư i ã làm thay i r t nhi u hoàn c nh t nhiên, nó làm cho i u ki n t nhiên ngày càng t t hơn nhưng nó làm cho môi trư ng tr nên x u i r t nhi u Do ó òi h(i các doanh nghi p không

ư c làm ô nhi,m môi trư ng, không làm m t cân b ng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên

+ Các y u t v nhân kh#u mà các nhà qu n tr quan tâm khi nghiên c u

v n xã h i như: quy mô dân s và t l t%ng dân s hàng n%m, cơ c u dân s theo

gi i tính, tu i, quy mô gia ình, thu nh p bình quân ngư i hay h gia ình, v n

di chuy n lao ng, trình dân trí Nó làm nh hư ng tr c ti p n l c lư ng lao

ng, t%ng th trư ng và nhi u kênh tiêu th hàng hóa, d ch v , tác ng n chi n

lư c c a doanh nghi p

– Các y u t chính tr , lu t pháp và chính ph : tình hình chính tr , s n nh

c a c a chính ph có ý ngh a r t quan tr ng i v i doanh nghi p, do ó các nhà

qu n tr trư c khi ưa ra các chi n lư c c$ng c'n ph i xem xét các y u t sau:

+ S n nh h th ng chính tr , c a các ng phái n chính ph

+ H th ng lu t pháp nói chung, các lu t có liên quan n kinh doanh, như

lu t b o v môi trư ng, chính sách thu , b o h m u d ch, b o h quy n kinh doanh

h p pháp, b o h b n quy n, ch ng c quy n, th a nh n và bình /ng gi a các thành ph'n kinh t

+ Chính sách i ngo i, chính sách khuy n khích xu t kh#u, khuy n khích 'u tư nư c ngoài

+ Quan h v i các t ch c oàn th , t ch c chính tr , chính quy n a phương, chính ph trung ương

– Y u t công ngh : ngày càng có nhi u công ngh m i, tiên ti n ra i t o

ra nhi u cơ h i và nguy cơ i c i doanh nghi p, công ngh m i ra i là cơ h i doanh nghi p n m b t và t o ra s n ph#m m i có s c c nh tranh cao, ng th i c$ng là nguy cơ n u doanh nghi p không k p th i n m b t doanh ngh êp khác

v n d ng Công ngh càng hi n i nó càng làm rút ng n chu k0 s ng c a s n ph#m

1.3.1.2 Môi tr ng vi mô

Các y u t môi trư ng vi mô: Ch y u là áp l c c nh tranh, trong n n kinh

t th trư ng, doanh nghi p hay g!p ph i chính là áp l c c nh tranh M t công c r t

hi u qu phân tích áp l c c nh tranh, chính là mô hình n%m c nh tranh c a Porter

Theo sơ mô hình n%m c nh tranh c a Porter, doanh nghi p luôn ph i ch u n%m áp l c c nh tranh, bao g m: áp l c c nh tranh t các i th hi n t i trong ngành; áp l c c nh tranh t các i th m i; áp l c t khách hàng; áp l c t nhà cung c p và áp l c t s n ph#m hay d ch v thay th

th m i có ti m n%ng

• * i th c nh tranh hi n t i Tác l c th hai trong n%m tác l c c nh tranh theo mô hình c a Michael Porter là các i th c nh tranh v n ã có v th v ng vàng trên th trư ng trong cùng m t ngành ngh kinh doanh M c c nh tranh càng cao, giá c nh

* i th ti m #n

C nh tranh n i b ngành

C nh tranh gi a các doanh nghi p ang có m!t trên

th trư ng

S n ph#m thay th

Khách hàng Nhà phân ph i

tranh càng gi m kéo theo l i nhu n gi m Có ba nhân t quan tr ng t o thành

m c c nh tranh gi a các công ty ho t ng trong cùng ngành kinh doanh,

ó là:

- Cơ c u c nh tranh;

- Tình hình nhu c'u th trư ng;

- Các rào c n ra kh(i ngàng c a các doanh nghi p Ph'n quan tr ng

c a vi c ki m soát các y u t bên ngoài là ph i nh n di n ư c t t c

các i th c nh tranh và xác nh ư c ưu th , khuy t i m, kh

n%ng, v n h i, m i e d a, m c tiêu và chi n lư c c a h

Tác l c th ba trong n%m tác l c theo mô hình c a Michael Porter là

kh n%ng m!c c c a khách hàng Thông thư ng, khách hàng yêu c'u gi m giá ho!c yêu c'u ch t lư ng hàng hóa ph i t t hơn, i kèm v i d ch v hoàn h o

*i u này khi n cho chi phí ho t ng t%ng thêm t o nguycơ v giá c nh tranh

Tác l c th tư là kh n%ng m!c c c a nhà cung c p Nhà cung c p không

ch cung ng nguyên v t li u, trang thi t b , s c lao ng mà c nh ng công ty tư v n, cung ng d ch v qu ng cáo, v n chuy n, nói chung là cung c p các 'u vào c a quá trình s n xu t kinh doanh * tránh ư c s m!c c ho!c s c ép c a nhà cung c p công ty nên xây d ng m i quan h ôi bên cùng có l i ho!c d trù các ngu n cung c p

a d ng khác nhau

• S n ph#m thay th

Tác l c cu i cùng trong n%m tác l c c nh tranh theo mô hình c a Michael Porter là s c c nh tranh c a nh ng s n ph#m thay th S n ph#m thay th là nh ng s n ph#m c a các i th c nh tranh trong cùng ngành ho!c các ngành ho t ng kinh doanh cùng có ch c n%ng áp ng nhu c'u tiêu dùng gi ng nhau c a khách hàng

* h n ch s c ép quan tr ng c a nguy cơ này, công ty c'n ph i xem xét h t s c c#n

th n khuynh hư ng giá c và d báo c a các s n ph#m thay th trong tương lai

Ngoài n%m tác l c c nh tranh trong mô hình n%m tác l c c a Michael Porter

nói trên, trong quá trình phân tích môi trư ng vi mô, doanh nghi p c$ng c'n ph i h t

s c quan tâm n m t s y u t khác như: nhà phân ph i, c ông, c ng ng, liên oàn lao ng… xác nh nh ng cơ h i và nguy cơ n ho t ng kinh doanh

c a công ty

1.3.3 Phân tích và ánh giá môi tr ng bên trong c a doanh nghi p

B t k0 m t doanh nghi p nào u có nh ng m!t m nh và m!t y u trong l nh

v c kinh doanh, không m t t ch c nào m nh hay y u u nhau m i m!t Nh ng

i m m nh và i m y u bên trong cùng v i nh ng cơ h i và nguy cơ bên ngoài là

nh ng i m cơ b n c'n quan tâm khi thi t l p chi n lư c cho doanh nghi p Vi c ánh giá tình hình bên trong chính là vi c ki m tra l i n%ng l c c a doanh nghi p, giúp doanh nghi p phát huy nh ng i m m nh và h n ch nh ng i m y u

V i vi c phân tích môi trư ng n i b c a doanh nghi p, các m!t m nh doanh nghi p có th là các k1 n%ng, ngu n l c và nh ng l i th mà doanh nghi p có

ư c hơn h/n các i th c nh tranh như có công ngh hi n i, có thương hi u uy tín, ngu n v n d i dào, doanh nghi p có hình nh t t trong khách hàng hay n m th ph'n l n trong các th thư ng truy n th ng Nh ng m!t y u c a doanh nghi p th

hi n nh ng thi u sót ho!c như c i m v ngu n nhân l c hay các y u t h n ch n%ng l c c nh tranh c a các doanh nghi p, m ng lư i phân ph i kém hi u qu , quan

h lao ng không t t, s n ph#m l c h u so v i các i th c nh tranh

N m rõ tình hình ho t ng c a doanh nghi p là m c tiêu c a vi c phân tích tình hình n i b doanh nghi p S phân tích này d a trên ngu n l c và kh n%ng c a doanh nghi p

Doanh nghi p s d ng ngu n l c c a mình (nhãn hi u s n ph#m, uy tín, thương hi u, s h u công ngh , khách hàng truy n th ng…) m t cách hi u qu

t o ra n%ng l c !c bi t, v i n%ng l c !c bi t này doanh nghi p t o ra l i th c nh tranh cho s n ph#m mình hay tính khác bi t c a s n ph#m so v i i th c nh tranh

1.4 Công c xây d ng chi n l c

Theo Fred R David các k1 thu t quan tr ng hình thành m t chi n lư c bao

g m ba giai o n, các công c ư c s d ng cho quy trình này có th áp d ng ư c cho t t c các quy mô và các lo i t ch c, nó giúp cho nhà qu n tr có th xác nh, ánh giá và l a ch n các chi n lư c, nó ư c th hi n qua các giai o n sau:

Giai o n 1: Giai o n nh p vào bao g m các ma tr n EFE, ma tr n IFE, ma

tr n hình nh c nh tranh, giai o n này tóm t t các thông tin cơ b n ã ư c nh p vào c'n thi t cho vi c hình thành chi n lư c

Giai o n 2: G i là giai o n k t h p ưa ra các chi n lư c kh thi có th l a

ch n b ng cách s p x p, k t h p các y u t bên trong, bên ngoài quan tr ng Trong giai o n này chúng ta ch n m t trong nh ng ma tr n như SWOT, BCG, IE, SPACE, trong tài n'y tác gi ch s d ng ma tr n SWOT t ó k t h p các y u t

ưa ra nh ng chi n lư c thích h p

Giai o n 3: Giai o n quy t nh ch bao g m m t k1 thu t là s d ng ma tr n

ho ch nh chi n lư c có kh n%ng nh lư ng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ma tr n này s d ng thông tin nh p vào giai o n m t, ánh giá khách quan các chi n lư c kh thi có th ư c l a ch n giai o n 2 t ó

B c 1: L p danh m c t 10 n 20 y u t cơ h i và nguy cơ ch y u có vai trò

quy t nh i v i s thành công c a doanh nghi p như ã nh n di n trong quá trình

ki m tra các y u t t bên ngoài

B c 2: Phân lo i t'm quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) n 1,0 (r t

quan tr ng) cho m&i y u t S phân lo i này cho th y t'm quan tr ng tương ng

c a y u t ó i v i s thành công trong ngành kinh doanh c a doanh nghi p, t ng s t'm quan tr ng c a t t c các y u t ph i b ng 1,0

B c 3: Phân lo i t 1 n 4 cho t ng y u t quy t nh s thành công cho

th y cách th c mà các chi n lư c hi n t i c a doanh nghi p ph n ng i v i các

y u t này, trong ó 4 là ph n ng t t, 3 là ph n ng trên trung bình, 2 là ph n ng trung bình và 1 ph n ng ít Các m c này d a trên hi u qu c a chi n lư c doanh nghi p Như v y s phân lo i bư c này d a trên quy mô doanh nghi p, trong khi ó

s phân lo i bư c 2 d a theo ngành

B c 4: Nhân t'm quan tr ng c a t ng y u t i v i lo i c a nó xác nh

s i m v t'm quan tr ng c a t ng y u t

B c 5: C ng t t c các s i m v t'm quan tr ng các y u t xác nh

t ng s i m quan tr ng c a ma tr n cho doanh nghi p

T ng s i m c a ma tr n không ph thu c vào s lư ng các y u t có trong

ma tr n, cao nh t là 4 i m, th p nh t là 1 i m N u t ng s i m là 4, doanh nghi p ph n ng t t v i cơ h i và nguy cơ, n u t ng s i m là 2,5 doanh nghi p ph n

ng trung bình v i nh ng cơ h i và nguy cơ, n u t ng s i m là 1 doanh nghi p

ph n ng y u v i nh ng cơ h i và nguy cơ

1.4.2 Ma tr n ánh giá các y u t bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix)

Bư c cu i cùng trong vi c phân tích tình hình n i b là xây d ng ma tr n ánh giá các y u t bên trong (IFE) Công c hình thành chi n lư c này tóm t t và ánh giá nh ng m!t m nh và y u quan tr ng c a các b ph n kinh doanh ch c n%ng, và

nó c$ng cung c p cơ s xác nh và ánh giá m i quan h gi a các b ph n này

Ma tr n IFE có th ư c phát tri n theo 5 bư c:

B c 1: L p danh m c t 10 n 20 y u t bao g m nh ng i m m nh và

i m y u nh hư ng l n n s phát tri n c a doanh nghi p

B c 2: 2n nh t'm quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) n 1,0 (quan

tr ng nh t) cho m&i y u t T'm quan tr ng ư c n nh cho m&i y u t nh t nh cho th y t'm quan tr ng tương i c a y u t ó i v i s thành công c a doanh

nghi p trong ngành Không k y u t ch y u là i m m nh hay là i m y u bên trong, các y u t ư c xem là có nh hư ng l n nh t i v i thành qu ho t ng

c a t ch c ph i ư c cho là có t'm quan tr ng nh t T ng c ng c a t t c các m c quan tr ng này ph i b ng 1,0

B c 3: Phân lo i t 1 n 4 cho m&i y u t s" bi u th y u t có i di n cho

i m y u l n nh t (phân lo i b ng 1), i m y u nh( nh t (phân lo i b ng 2), i m

m nh nh( nh t (phân lo i b ng 3), i m m nh l n nh t (phân lo i b ng 4) Như v y

s phân lo i này d a trên cơ s doanh nghi p, trong khi m c quan tr ng bư c

T ng s i m c a ma tr n n m trong kho ng t 1 i m n 4 i m, s" không

ph thu c vào s lư ng các y u t trong ma tr n N u t ng s i m dư i 2,5 i m doanh nghi p y u v n i b , n u t ng s i m trên 2,5 i m doanh nghi p m nh v n i

b

1.4.3 Ma tr n hình nh c nh tranh

Ma tr n hình nh c nh tranh so sánh gi a các doanh nghi p v i các i th

c nh tranh ch y u d a trên các y u t nh hư ng n các kh n%ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, qua ó giúp nhà qu n tr chi n lư c nh n di n nh ng

i m m nh, i m y u c a doanh nghi p cùng nh ng i m m nh, i m y u c a các

i th c nh tranh, xác nh l i th c nh tranh cho doanh nghi p và các i m y u

mà doanh nghi p c'n kh c ph c * xây d ng ma tr n hình nh c nh tranh c'n th c

hi n 5 bư c sau:

B c 1: L p danh m c kho ng 10 y u t có nh hư ng quan tr ng n kh

n%ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành

B c 2: Phân lo i t'm quan tr ng t 0,0 (không quan tr ng) n 1,0 (r t

quan tr ng) cho m&i y u t S phân lo i này cho th y t'm quan tr ng tương ng

c a m&i y u t tùy thu c vào m c nh hư ng c a y u t , n kh n%ng c nh tranh c a các doanh nghi p trong ngành, t ng s t'm quan tr ng c a t t c các y u

Ma tr n SWOT ư c s d ng li t kê t t c các cơ h i, các nguy cơ, các

i m m nh và các i m y u trong n i b doanh nghi p, theo th t và v trí thích

h p C%n c vào m i quan h gi a các y u t , các nhà phân tích s" ti n hành l a

ch n nh ng gi i pháp chi n lư c phù h p thông qua nh ng k t h p: i m m nh_cơ

h i (S_O), i m m nh_nguy cơ (S_T), i m y u_nguy cơ (W_T), i m y u_cơ h i (W_O) Tu0 theo l nh v c kinh doanh c a doanh ngi p mà nhà qu n tr s" s d ng

m t ho!c nhi u ma tr n SWOT ti n hành phân tích và l a ch n gi i pháp

Mô hình SWOT thư ng ưa ra 4 nhóm chi n lư c cơ b n:

S_O: Các chi n lư c này d a trên i m m nh c a doanh nghi p khai thác các

cơ h i bên ngoài

S_T: Các chi n lư c này d a trên i m m nh c a doanh nghi p ng%n ch!n

ho!c h n ch các nguy cơ t bên ngoài

W_O: Các chi n lư c này gi m i m y u bên trong n i b t n d ng các cơ

h i t bên ngoài

W_T: Các chi n lư c này gi m i m y u bên trong n i b ng%n ch!n ho!c

h n ch các nguy cơ bên ngoài

Các chi n lư c gia không bao gi xem xét t t c các chi n lư c kh thi có l i

cho công ty vì có vô s bi n pháp kh thi và vô s cách th c hi n các bi n pháp này Do ó ch m t nhóm chi n lư c h p d-n nh t ư c l a ch n phát tri n

* l p ư c m t ma tr n SWOT, theo FERD R DAVID ph i tr i qua tám bư c sau ây:

1) Li t kê các cơ h i bên ngoài c a công ty

2) Li t kê các m i e do quan tr ng bên ngoài công ty

3) Li t kê các i m m nh ch y u bên trong công ty

4) Li t kê nh ng i m y u bên trong công ty

5) K t h p i m m nh bên trong v i cơ h i bên ngoài, ghi k t qu chi n lư c S_O vào ô thích h p

6) K t h p nh ng i m y u bên trong v i nh ng cơ h i bên ngoài, ghi k t

qu chi n lư c W_O vào ô thích h p

7) K t h p nh ng i m m nh bên trong v i m i e d a bên ngoài, ghi k t

qu chi n lư c S_T vào ô thích h p

8) K t h p nh ng i m y u bên trong v i nguy cơ bên ngoài, ghi k t qu chi n lư c W_T vào ô thích h p

1.4.5 Ma tr n QSPM

Ma tr n QSPM là lo i công c dùng nh lư ng l i các thông tin ã ư c phân tích các giai o n 'u t ó cho phép nhà qu n tr l a ch n ư c chi n lư c t i

ưu, ma tr n QSPM theo Ferd R David(9) g m có 6 bư c c%n b n sau:

B c 1: Li t kê các cơ h i/ m i e do l n t bên ngoài và các i m y u/

i m m nh quan tr ng bên trong doanh nghi p

B c 2: Phân lo i cho m&i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên

ngoài, s phân lo i này gi ng như trong ma tr n EFE, ma tr n IFE

B c 3: Xác nh các chi n lư c có th thay th mà doanh nghi p nên xem

xét th c hi n

B c 4: Xác nh s i m h p d-n theo t ng chi n lư c S i m h p d-n bi u

th tính h p d-n tương i c a m&i chi n lư c so v i các chi n lư c khác, thang

i m ánh giá t 1 n 4: 1 là không h p d-n, 2 là hơi h p d-n, 3 là khá h p d-n, 4 là

d-n trong c t chi n lư c c a ma tr n QSPM M c chênh l ch gi a c ng t ng s

i m h p d-n trong m t nhóm chi n lư c thì s i m càng cao bi u th chi n lư c càng h p d-n

1.5 K t lu n ch ơng 1:

Trong b i c nh kinh t nư c ta h i nh p v i kinh t th gi i như hi n nay, vi c

c nh tranh t n t i và phát tri n ngày càng di,n ta gay g t Do v y, doanh nhi p c'n xây d ng m t chi n lư c và m c tiêu c th thích ng v i môi trư ng kinh doanh: phát huy i m m nh, h n ch i m y u, n m b t ư c các cơ h i c$ng như

hi u rõ các nguy cơ t hi u qu kinh doanh t i ưu nh t

M c ích c a chương 1 là ưa ra cái nhìn t ng quát v chi n lư c và qu n

tr chi n lư c, phân lo i chi n lư c, xác nh các y u t anh hư ng n vi c xây

d ng chi n lư c, các công c xây d ng chi n lư c T ó trong chương 2 s" phân tích môi trư ng kinh doanh, ti n t i xây d ng chi n lư c v gi i pháp th c hi n chi n lư c

CH NG 2 PHÂN TÍCH MÔI TR !NG KINH DOANH C"A DÒNG S#N PH$M XE BUÝT C"A T%NG CÔNG TY C KHÍ GIAO THÔNG V N T#I SÀI GÒN

T&I TH' TR !NG VI(T NAM

2.1 T)ng quan v T)ng công ty Cơ khí Giao thông V n t i Sài Gòn 2.1.1 Gi i thi u chung:

Tên ti ng Anh: SaiGon Transportation Mechannical Corporation

Cơ quan ch qu n: 3y Ban Nhân Dân TP H Chí Minh

2.1.2 Quá trình hình thành c a T)ng công ty

T khi m i thành l p, tài s n ti p qu n ch là m t xư ng nh(, v i m t s thi t

b gia công cơ khí, vào nh ng n%m 1978-1980 trong hoàn c nh kinh t t nư c còn khó kh%n nghèo nàn, v i n n kinh t bao c p, nhà nu c chưa có ch trương nh p hàng ngo i Công ty ã n%ng ng h c h(i kinh nghi m, thay i cơ c u s d ng ngu n nhân l c, thu d ng nhi u th gi(i, nghiên c u s n xu t thành công m t s

ph tùng ô tô ph c v công tác s a ch a, trung, i tu phương ti n giao thông

v n t i như: Sơmi xy-lanh, cossinet, piston, dàn cò, b c segment… *'u n%m 1985, thành 3y và S giao thông công chính ã ch n công ty SAMCO là ơn v 'u ngành c i ti n và v n d ng cơ ch m i V i s 'u tư úng hư ng, phương án

c i ti n ã mang l i hi u qu r t l n Quá trình hình thành và phát tri n c a SAMCO theo th i gian ư c tóm t t như sau:

20/12/1975

04/1996

2.1.3 Ch c n ng, nhi m v và l nh v c ho t ng kinh doanh c a T)ng công ty

2.1.3.1 Ch c n ng và nhi m v c a T)ng công ty

T ng công ty cơ khí Giao thông v n t i Sài Gòn – SAMCO là T ng công

ty ho t ng theo mô hình công ty m+ - công ty con theo Quy t nh s 172/2004/Q*-UB ngày 15 tháng 7 n%m 2004 c a Ch t ch Uy Ban Nhân Dân Thành ph H Chí Minh L nh v c ho t ng a ngành, m&i ngành u có v trí quan tr ng trong s phát tri n kinh t xã h i c a Thành ph , t p trung ư c nhi u ngu n l c, kh n%ng h& tr , h p tác liên k t v i nhau trên nhi u l nh v c Bên c nh ó, T ng công ty SAMCO có ngành m$i nh n là ngành cơ khí ch t o,

ã ư c Chính ph quy ho ch là m t trong b n t ng công ty m nhi m vai trò nòng c t phát tri n ngành công nghi p ôtô c a Vi t Nam

Là doanh nghi p nhà nư c kinh doanh a ngành, trong ó ngành chính là

s n xu t các s n ph#m cơ khí giao thông, v n t i và cung c p d ch v v giao thương, v n t i ch t lư ng cao Chuyên kinh doanh ôtô, cung c p ph tùng chính ph#m, th c hi n b o trì s a ch a ôtô các lo i: Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Daewoo, Mercedes-Benz S n xu t, l p ráp các lo i xe buýt và xe chuyên dùng trên n n cơ s : Isuzu, Mitsubishi, Mercedes_Benz, Hino, Daewoo

Là trung tâm ào t o công nhân k1 thu t cao: SAMCO k t h p và ư c

s h& tr v k1 thu t, tài li u và d ng c ào t o t các hãng ôtô n i ti ng trên

th gi i Cung c p d ch v v n t i hành khách liên t nh và công c ng *óng tàu

và cung c p d ch v v n t i b ng ư ng th y Khai thác, kinh doanh v n chuy n hàng hóa ư ng b , ư ng sông, ư ng bi n trong nư c và ngòai nư c S n

xu t thi t b và xây d ng h th ng giao thông, cho thuê b n bãi và v n t i hàng hóa Xu t nh p kh#u x%ng, d'u, nh t m4, gas, hóa ch t, thi t b cho tr m x%ng d'u và phương ti n giao thông v n t i, v t tư các lo i Kinh doanh xu t nh p kh#u các lo i thi t b ph c v môi trư ng, thi t b garage, ph tùng cho giao thông công chánh… và xu t nh p kh#u y thác theo h p ng.Thi t k k1 thu t

các lo i phương ti n v n chuy n v i !c tính k1 thu t tiên ti n và phù h p v i

i u ki n Vi t Nam *'u tư tài chính

2.1.3.2 L nh v c ho t ng kinh doanh c a công ty:

T ng Công Ty Cơ Khí Giao Thông V n T i Sài Gòn – SAMCO ư c thành l p theo mô hình công ty m+ - con v i cơ c u như sau:

Công ty m+ có 5 ơn v tr c thu c

Công ty thành viên: G m 5 công ty trách nhi m h u h n m t thành viên

và 20 công ty c ph'n ( ơn v c ph'n chi ph i)

L ên doanh 4 ơn v

V n i u l 722 t ng Bao g m 5 l nh v c chính:

S n xu t công nghi p:

Nhà máy ôtô xe buýt C Chi có công su t thi t k là 4000 xe/ca/n%m, chính

th c i vào ho t ng n%m 2006 như m t l" t t y u trong vi c phát tri n không

ng ng c a SAMCO Nh ng s n ph#m xe buýt, xe khách mang thương hi u SAMCO l'n 'u tiên xu t hi n trên th trư ng n%m 2002 và ngay l p t c nhân ư c

s quan tâm, ón nh n n ng nhi t c a th trư ng, giúp nâng cao n%ng l c c nh tranh

c a SAMCO v ch ng lo i và s n lư ng xe buýt, xe liên t nh trên th trư ng

C m công nghi p cơ khí ôtô r ng 112 ha ang ư c xây d ng và ư c xem

là s ki n quan trong trong s phát tri n c a thành ph T i ây s" t p trung các công ty s n xu t linh ki n và ph tùng, hình thành các nghành công nghi p ph tr

ph c v chi n lư c phát tri n nghành và s n xu t các s n ph#m ch l c c a thành

ph

Các công ty thành viên c a SAMCO còn s n xu t kinh doanh trong các l nh

v c khác như:

*óng m i và s a ch a tàu th y, phà và xà lang các lo i

S n xu t, l p !t linh ki n và trang thi t b cho nghành xây d ng

S n xu t các trang thi t b cho h th ng chi u sáng công c ng

S n xu t l p ráp xe ôtô du l ch, xe t i, xe chuyên dùng, ph tùng xe máy và xe p các lo i

*'u tư tài chính

T ng công ty SAMCO v i vai trò là ngư i i u ph i v n trong các doanh nghi p thành viên, 'u tư m r ng s n xu t kinh doanh và h& tr m t ph'n v n vay cho nh ng doanh nghi p ang g!p khó kh%n trong vi c vay v n ngân hàng Dù v n vay nh(, nhưng nó tác ng l n trong vi c kích c'u, t o ng l c và t o à phát tri n cho các ơn v thành viên

V n t i hành khách – hàng hóa:

– V n t i hàng hóa:

SAMCO có kh n%ng cung c p d ch v và i lí v n chuy n ư ng bi n,

ư ng sông, ư ng b và c$ng như môi gi i hàng hóa cho tàu trong nư c và nư c ngoài C ng bi n co kh n%ng ti p nh n tàu có trong t i l n n 30.000 DWT, kh n%ng thông quan c$ng như áp ng nhu c'u v lưu kho bãi, th t c xu t kh#u

V i hơn 120 chi c tàu kéo, sà lang và 14 tàu tr ng t i l n, SAMCO s5n sàng cho m i yêu c'u v n chuy n hàng hóa b%ng ư ng bi n C ng sông ư c t ch c

ph c v x p d4, b o qu n, giao nh n, trung chuy n hàng hóa và hành khác b ng

ư ng th y, t n d ng l i th c a m ng lư i sông r ch mi n *ông và mi n Tây Nam

SAMCO hi n ang i u hành hai b n xe liên t nh chính c a thành ph là b n

xe Mi n *ông và b n xe Mi n Tây Trong ó b n xe Mi n *ông có th ph c v hơn 60.00 hành khách m&i ngày; 14 tri u hành khách và 1 tri u lư t xe m&i n%m SAMCO còn kinh doanh du l ch nôi a và nư c ngoài, b n bãi và các d ch v h&

tr

Xây d ng giao thông:

Chuyên xây d ng công trình giao thông c'u ư ng, dân d ng, công nghi p,

c p thoát nư c, th y l i, công viên cây xanh, h th ng chi u sáng, kinh doanh v t

l u xây d ng, a c, 'u tư h t'ng, tư v n thi t k và xây d ng các công trình công c ng

Thương m i d ch v Các lo i xe buýt, xe khách, xe chuyen dùng thương hi u SAMCO ư c UBND Thành Ph công nh n là s n ph#m công nghi p ch l c c a Thành Ph Các

s n ph#m này ư c cung ng ra th trư ng thông qua h th ng ai lý cá trên c

nư c

T ng công ty SAMCO còn hình thành m ng lư i i lý chính th c cho các hãng ch t o xe qu c gia như Mercedes – Benz, Toyota, Isuzu, Deawon, Daihatsu, Hino, Mitsubishi Ch t lư ng bán hàng và sau bán hàng luôn t yêu c'u SAMCO

tr thành nhà cung c p xe và b o dư4ng xe hàng 'u ku v c phía Nam Ch/ng h n như n%m 2005, Toyota B n Thành t ư c ch ng ch TSM toàn c'u do Toyota

c p, ch ng nh n n%ng l c c a nhà cung c p d ch v t t và nhanh theo tiêu chu#n

EM

Nh dây chuy n trang thi t b hi n i, hàng n%m các tr m d ch v trong h

th ng SAMCO áp ng ư c 70.000 lư t xe du l ch, hơn 2000 lư t xe t i, xe buýt

và xe chuyên dùng V i m ng lư i 31 c a hàng, COMECO (m t công ty thành viên

tr c thu c SAMCO) kinh doanh x%ng d'u và khí hóa l(ng, có kh n%ng cung c p hơn 200 tri u lít x%ng d'u 1 n%m COMECO c$ng s n xu t và cung c p thi t b cho nghành x%ng d'u và các d ch v có liên quan

Các doanh nghi p ho t ng kinh doanh x%ng d'u, nhiên li u; kinh doanh –

d ch v ôtô; kinh doanh h t'ng công nghi p, kinh doanh các s n ph#m chi u sáng giao thông trong T ng công ty ho t ng r t hi u qu Hư ng phát tri n c a các doanh nghi p trên r t m nh m" khi nhu c'u xây d ng, s n xu t, v n t i – v n chuy n c a th trư ng t%ng lên không ng ng trong b i c nh h i nh p v i kinh t th

gi i

Các doanh nghi p ã nhanh chóng n m b t cơ h i, 'u tư nhà máy s n xu t

tr èn, t ng kho x%ng d'u, cho thuê nhà xư ng, khu công nghi p kêu g i các doanh nghi p có nhu c'u 'u tư s n xu t các s n ph#m ph tr cho ngành công nghi p ôtô

2.1.4 K t qu ho t ng kinh doanh c a T)ng công ty trong n m 2010

B ng 2.1 S li u k t qu ho t ng kinh doanh c a T)ng công ty n m 2010

Ch

2.2 Khái quát th tr ng xe buýt t i thành ph H Chí Minh:

Nh ng n%m qua, v i s n& l c c a ngành và 'u tư l n c a thành ph H Chí Minh, ho t ng v n t i hành khách công c ng b ng xe buýt trên a bàn thành

ph ã có nh ng bư c phát tri n v cơ s v t ch t, phương ti n m ng lư i lu ng tuy n; ch t lư ng ph c v , góp ph'n nâng d'n t l ngư i dân s d ng phương ti n giao thông công c ng, áp ng 5,4% nhu c'u i l i c a ngư i dân thành ph Tính

n n%m 2010, t ng s tuy n xe buýt ang ho t ng là 150 tuy n, v i s lư ng g'n

3100 xe Riêng trong n%m 2010, thành ph ã m thêm 24 tuy n m i, trong ó n i thành có 16 tuy n th nghi m và 8 tuy n thư ng Thành ph ang kh#n trương t

ch c các phương án m i như: nghiên c u o n, tuy n dành riêng cho xe buýt; khoán v n t i hành khách công c ng; ban hành vé tháng, vé lư t; b sung các tuy n nhánh, tuy n m i, tuy n nhanh

Tuy nhiên, h th ng xe buýt v-n còn nhi u b t c p như: thi u b n bãi; tr m

d ng, nhà ch ho!c b trí chưa h p lý, di n tích b n bãi dành cho xe buýt hi n t i chưa t 10 ha (theo úng quy ho ch là ph i 51,5 ha), di n tích các 'u m i trung chuy n hành khách là 9 ha (quy ho ch c'n 27 ha) Có nh ng y u kém ch m ư c

kh c ph c: Thái ph c v hành khách c a ti p viên và tài x có lúc chưa t t; nhi u tuy n xe buýt ho t ng không hi u qu , trùng l p gây lãng phí l n cho ngân sách thành ph khi tr giá

Tình tr ng ùn t c giao thông x y ra trên di n r ng, vi c thi công các công trình h t'ng như c'u c ng, ư ng sá, phân lu ng giao thông… bu c ph i i u

ch nh l trình các tuy n làm gi m áng k lư ng hành khách tham gia

N%m 2010 v n lu ng tuy n, công trình c'u ư ng v-n còn ng n ngang nên chưa t o thu n l i cho vi c lưu thông c a xe buýt Bên c nh ó, t c ư ng s" d-n

n vi c tái bùng n s d ng xe cá nhân

2.3 Tình hình tiêu th s n ph*m xe buýt trong th i gian v+a qua:

Hi n nay có r t nhi u ơn v trong và ngoài nư c tham gia vào l nh v c s n

xu t, l p ráp và kinh doanh ve buýt-xe khách M c canh tranh ngày càng gay g t Trong gi i h n c a tài, tác gi xin d-n ch ng s lư ng tiêu th s n ph#m xe buýt