MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC

Đặc biệt, là các dòng sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, ít đường, giàu canxi, DHA,… Củng cố vững chắc vị trí đầu bảng đối với dòng sản phẩm chủ lực của công ty như: bánh mỳ, bánh bông

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CTCP CHẾ BIẾN THỰC PHẨM KINH ĐÔ

MIỀN BẮC

3.1 Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới

3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty

3.1.1.1 Các mục tiêu phát triển

Hướng tới sự phát triển bền vững Công ty có những chiến lược, chiến thuật cho từng thời kỳ khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm và yêu cầu của thị trường Trong 3 năm tiếp theo (2010 – 2012), công ty có những mục tiêu phát triển cụ thể như sau:

1 Đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu thuần hàng năm từ 20 – 30%;

2 Đạt được lợi nhuận gộp (GP) 29 – 35%;

3 Duy trì mức lợi nhuận thuần (NOP – EBIT) 10 – 15%;

4 Đảm bảo khả năng sinh lợi trên tài sản của công ty ROA: 20 – 30%; khả năng sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE: 35 – 45%; Thu nhập trên một cổ phiếu EPS 7.500 – 9.000 đồng;

5 Củng cố và nâng cao lòng trung thành của người tiêu dùng phía Bắc đối với sản phẩm và thương hiệu Kinh Đô;

6 Áp dụng các kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng, có giá trị dinh dưỡng cao và giá cả phù hợp;

7 Tập trung cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm phát triển mục tiêu chiến lược và phát triển lâu dài của công ty;

8 Xây dựng môi trường, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả;

9 Nâng cao năng suất lao động góp phần vào thành tích của công ty và cùng hưởng thành quả công ty đạt được;

10 Tham gia đóng góp cho các hoạt động xã hội nhằm nâng cao hình ảnh uy tín của thương hiệu

3.1.1.2 Các biện pháp chủ yếu để thực hiện thành công mục tiêu phát triển

Để thực hiện thành công các mục tiêu phát triển mà công ty đã đề ra trong 3 năm tới cũng như hướng đến sự phát triển bền vững của công ty, công ty có những biện pháp chủ yếu sau:

- Tiếp tục đầu tư mở rộng và phát triển thị trường phía Bắc thông qua việc

mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối đến các khu vực nông thôn, mở rộng hệ thống Bakery ra các tỉnh lân cận Hà Nội, phát triển một cách nhanh, mạnh hoạt động bán hàng tại các siêu thị và các cửa hàng Bách hoá Công ty hết sức chú trọng tới việc xây dựng cung ứng, nhà phân phối;

- Củng cố vững chắc hệ thống phân phối tại thị trường nội địa, nghiên cứu thâm nhập vào thị trường nước ngoài, chú trọng các thị trường lân cận như: Trung quốc, Lào, Myanma, Hồng Kông;

- Công ty tiến hành đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới để tiếp tục cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu ẩm thực, thu nhập của người tiêu dùng Đặc biệt, là các dòng sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, ít đường, giàu canxi, DHA,… Củng cố vững chắc vị trí đầu bảng đối với dòng sản phẩm chủ lực của công ty như: bánh mỳ, bánh bông lan, bánh Trung Thu,…;

- Có những chính sách đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực trong nội bộ và thu hút nhân tài làm việc tại công ty Đồng thời, nâng cao năng lực quản lý, quản trị của công ty;

- Tiếp tục đầu tư đổi mới công nghệ;

- Công ty tiếp tục khai thác và mở rộng phạm vi ứng dụng của phần mềm SAP sang lĩnh vực quản trị nhân sự và hệ thống khách hàng Tiến hành xây dựng và

áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ISO 22000 và Quản lý toàn diện (TQM);

- Tiếp tục tăng cường công tác quản trị giá thành, tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm Tiết kiệm để có thêm ngân sách cho việc mở rộng thị trường, khai thác tốt hơn cơ hội bán hàng để tăng thị phần cũng như đạt được các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận đã đặt ra

3.1.2 Định hướng công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên

Theo cùng với mục tiêu cũng như định hướng chung của công ty, công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên sẽ được ban lãnh đạo công ty tiếp tục và quan tâm hơn nữa nhằm tạo lợi thế cạnh tranh của công ty cũng như xây dựng đội ngũ nhân sự chủ chốt theo cùng với định hướng phát triển bền vững của công ty Những bước đi cụ thể:

- Ban lãnh đạo cần liên tục phổ biến mục tiêu phát triển của công ty, giúp người lao động hiểu rõ hướng phát triển của công ty, cũng như những nhiệm vụ và công việc người lao động phải đảm nhận ở vị trí của mình;

- Hệ thống và xây dựng lại hệ thống thang bảng lương theo hệ thống lương 3Ps Đưa đến cho người lao động một cái nhìn cụ thể về chế độ trả lương trong công ty ;

- Xây dựng và triển khai cách tính thưởng mùa vụ, thưởng tết trên cơ sở đúng với những đóng góp của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch, khách quan;

- Xây dựng lại bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng nhóm đối tượng;

- Hệ thống và xây dựng lại, xây dựng mới các bản mô tả công việc đã có ở các vị trí công việc, hoặc là chưa có nhằm làm cơ sở cho cán bộ, nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí công việc của mình cần làm những gì;

- Tiếp tục triển khai các chế độ phúc lợi, khuyến khích vật chất mà công ty đang áp dụng;

- Tạo điều kiện học hỏi, phát triển kỹ năng làm việc của người lao động Đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu học hỏi của người lao động thông qua việc tổ chức đúng,

đủ các khóa đào tạo dựa trên nhu cầu thực tế;

- Phát triển phòng đọc, thư viện của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu học hỏi, tìm hiểu của cán bộ, nhân viên trong công ty;

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, văn hóa của từng phòng ban tạo nên nét riêng của công ty trong môi trường kinh doanh như hiện nay;

- Cải thiện môi trường làm việc, quan hệ giữa các thành viên trong công ty trên cơ sở hợp tác, cùng phát triển, đoàn kết

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại công ty

3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương

Như đã phân tích trong phần thực trạng, vấn đề tiền lương của công ty chưa được coi là yếu tố tạo động lực lao động cho cán bộ, nhân viên của công ty Thứ nhất: mức lương được đánh giá là không cao so với các công ty khác cùng khu vực Thứ hai: người lao động chưa hiểu được căn cứ mà công ty trả lương cho họ là gì? Lương

là khoản thu nhập chủ yếu của cán bộ, nhân viên, vì vậy nó ảnh hưởng nhiều đến đời sống của cán bộ, nhân viên Để tiền lương trở thành một yếu tố là động lực làm việc của cán bộ, nhân viên thì công ty cần hoàn thiện công tác trả lương Cụ thể:

- Xây dựng lại hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh lại mức lương ở từng công việc cho phù hợp với tình hình lương của thị trường như hiện nay Dựa trên cơ

sở điều tra thị trường về mức lương ở các công ty cùng khu vực để xem xét mức

lương của công ty đã có tính cạnh tranh với các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề chưa Việc đi điều tra thị trường về mức lương của các công ty khác cùng khu vực, cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh do chuyên viên xây dựng chính sách đảm nhận Có thể tìm hiểu trên những thông tin báo, tạp chí, mạng, và hiệu quả nhất là đi điều tra thực tế tại các công ty Sau đó, trưởng phòng cùng chuyên viên xây dựng chính sách sẽ tiến hành xây dựng lại hệ thống lương, mức lương và trình Tổng Giám Đốc xem xét và phê duyệt;

- Có những phương pháp, biện pháp phổ biến đến cán bộ, nhân viên để họ hiểu được rằng mức lương đó là phù hợp với công việc mà mình đảm nhận, phù hợp với thời gian làm việc, điều kiện làm việc Công việc này cũng do phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận thực hiện

Công ty có thể áp dụng các phần mền tính lương hiện đại nhằm giúp các nhà quản lý có được sự chính xác cao trong công tác tính lương Do quy mô nhân sự của công ty nên việc áp dụng phần mềm tính lương có thể đem lại hiệu quả cao Ví dụ như: phần mềm quản lý nhân sự HRM 2.5, phần mềm tính lương bằng Access,…

Để áp dụng được phần mềm này, yêu cầu cán bộ quản lý tiền lương cần hiểu rõ các phần mềm, cũng như điều kiện cụ thể của công ty để có thể áp dụng một cách hiệu quả nhất Vì vậy, công ty nên đào tạo thêm kiến thức này cho cán bộ quản lý nhân

sự, thông qua việc cho cán bộ quản lý nhân sự đi học khóa đào tạo về việc áp dụng các phần mềm quản lý nhân sự

Bên cạnh đó, công ty có thể áp dụng hình thức trả lương mới mà các doanh nghiệp nước ngoài hiện đang áp dụng khá phổ biến và đã đem lại hiệu quả Đó là hệ thống tiền lương 3Ps Theo hệ thống lương 3Ps, tiền lương gồm 3 phần:

- Định giá lương theo giá trị công việc của từng đối tượng (Position);

- Định giá lương theo năng lực cá nhân (Person);

- Định giá lương theo kết quả (Performance)

Theo hệ thống này, tiền lương thực tế người lao động được hưởng căn cứ vào

3 yếu tố: giá trị công việc mà người lao động đảm nhận; năng lực của bản thân họ; kết quả thực tế mà họ đạt được Hệ thống lương này được áp dụng cho cả ban lãnh đạo, lao động gián tiếp cũng như lao động trực tiếp Đặc biệt, với hệ thống lương này ta có thể áp dụng sơ đồ Gantt trong việc tính lương

Để làm được điều đó, công ty cần đào tạo thêm trình độ về công tác tiền lương cho cán bộ, nhân viên đảm nhận công tác này

3.2.2 Đổi mới công tác trả thưởng

Áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng việc, không chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên mà còn giúp công ty hạn chế được sự chảy máu chất xám vì khi ấy niềm tin của cấp dưới với người lãnh đạo đã được củng cố,… Ban lãnh đạo, cũng như các nhà quản lý cấp trung cần áp dụng tốt nghệ thuật khen thưởng là một công cụ hữu hiệu để ghi nhận thành tích, giữ chân nhân viên, cũng như làm tăng hiệu quả làm việc của họ

Theo phân tích trong phần thực trạng ở chương II, ta có thể thấy rằng, công tác trả thưởng của công ty vẫn chưa tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Tuy đã đa dạng được các hình thức thưởng, không chỉ bằng vật chất mà còn thưởng trên tinh thần của cán bộ, nhân viên Nhưng công ty chưa xây dựng được cơ sở trả thưởng thống nhất, việc chia thưởng vẫn còn mang tính chủ quan của các cán bộ quản lý Cơ sở tính thưởng cuối năm hiện nay công ty dựa trên bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm, nhưng cũng chưa xây dựng một cách chi tiết, cụ thể trong từng trường hợp Vì vậy, vấn đề đổi mới công tác trả thưởng là rất quan trọng với công ty Nhằm khích lệ, động viên sự đóng góp của cán bộ, nhân viên trong công ty

Công ty có thể làm phong phú thêm các hình thức thưởng, không phải cứ thưởng bằng vật chất, bằng tiền là đem lại hiệu quả Mà trong từng trường hợp với từng đối tượng họ có mong muốn khác nhau Ví dụ như: có thể tuyên dương cá nhân trên các kênh thông tin của công ty

Đặt ra những tiêu chí khen thưởng cụ thể, hợp lý rất quan trọng trong công tác thưởng Làm cho người được khen thưởng lẫn người chưa được khen thưởng đều tâm phục, khẩu phục trước mỗi quyết định của ban lãnh đạo công ty Vấn đề công bằng ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý của những người được thưởng Vì vậy, việc xây dựng các tiêu chí trả thưởng là rất quan trọng:

+ Trả thưởng mùa vụ:

Khi chia thưởng cho các phòng ban, công ty có thể căn cứ vào tiêu chí như:

- Hệ số đóng góp của phòng ban đó vào kết quả hoạt động trong mùa vụ;

- Số lượng nhân sự tại phòng ban đó;

- Tổng quỹ thưởng mùa vụ

Cụ thể:

Hi * Si

Ti = * QTmv

∑ Hi * Si

Trong đó:

i = 1; 2; 3; ………; n

n : Số phòng ban của công ty;

Ti : Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban i;

Hi : Hệ số đóng góp của phòng ban i vào kết quả hoạt động trong mùa vụ;

Si : Số lượng cán bộ, nhân viên của phòng ban i;

QTmv : Quỹ thưởng mùa vụ của công ty

Theo phương pháp này, công ty chia thưởng cho từng phòng ban căn cứ vào kết quả thực tế mà phòng ban đó đóng góp cho hoạt động của công ty Đồng thời phương pháp này dễ tính toán, dễ hiểu Giúp việc chia thưởng của công ty mang tính khách quan hơn

Với việc chia thưởng cho cá nhân thì công ty căn cứ trên cơ sở:

- Kết quả làm việc của họ thông qua bảng đánh giá thực hiện công việc mùa

vụ (theo thang điểm);

- Tổng điểm đánh giá thực hiện công việc của phòng ban đó;

- Tiền thưởng mùa vụ của phòng ban đó

Cụ thể:

Đj

Tcnj = * Ti

∑ Đj

Trong đó:

j = 1; 2; 3; …; m

m: Số người trong một phòng ban;

Tcnj: Tiền thưởng của cá nhân j trong phòng ban;

Đj: Điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc mùa vụ của cá nhân j;

Theo phương pháp này, việc chia thưởng cho từng cá nhân trong một phòng ban sẽ mang tính khách quan, cụ thể hơn, minh bạch hơn Không còn mang tính chất định tính, ước lượng Mức thưởng của cá nhân được căn cứ dựa trên kết quả thực tế mà họ đạt được

+ Thưởng tết: công ty có thể xây dựng công thức tính thưởng tết cụ thể căn

cứ vào 2 tiêu chí:

- Điểm đánh giá kết quả làm việc cả năm;

- Hệ số thâm niên của từng cán bộ, nhân viên để chia thưởng

Tạo một tâm lý tốt cho người lao động, họ thấy được công ty công nhận những đóng góp của mình

Nhưng muốn phát huy tính hiệu quả của công tác trả thưởng này, yêu cầu công ty cần phải xây dựng được bảng đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác, việc đánh giá cần khách quan Nếu không, phương pháp trả thưởng này cũng không thể đem lại hiệu quả

Việc xây dựng phương pháp này do phòng phát triển nguồn nhân lực xây dựng, dựa trên sự tham khảo ý kiến của các phòng ban có liên quan, của Ban Giám Đốc và cần được sự phê duyệt của Tổng Giám Đốc công ty Sau đó, phổ biến đến toàn bộ các phòng ban, rồi các phòng ban sẽ phổ biến cho từng nhân viên trong phòng ban của mình Còn việc đánh giá cụ thể trong từng phòng ban sẽ do từng phòng ban tiến hành đánh giá

Bên cạnh đó, để khích lệ cán bộ, nhân viên người lãnh đạo trực tiếp cũng như lãnh đạo cấp cao, cần phải hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ thông qua các cuộc đối thoại và lắng nghe Nên thình thoảng dành thời gian trò chuyện với họ Từ

đó, thấy được họ đang có nhu cầu gi Sau đó, ghi nhận lại đợi đến dịp họ đạt được thành tích trong công việc thì biến nó thành phần thưởng

3.2.3 Hoàn thiện và đa dạng hóa các chế độ phúc lợi và các dịch vụ

Nhìn chung, hệ thống các chế độ phúc lợi và dịch vụ của công ty đang phát huy tính hiệu quả tốt Nhưng công ty cần không ngừng hoàn thiện, cũng như đa dạng hóa thêm các chế độ phúc lợi, dịch vụ Giúp làm tăng sự gắn bó của cán bộ, nhân viên với công ty, từ đó họ có thể cống hiến làm việc cho công ty hết mình Một số kiến nghị:

- Trước tiên, với những chế độ phúc lợi và dịch vụ mà công ty đang áp dụng cần tiếp tục được duy trì và hoàn thiện Vì những chế độ này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo tinh thần thoải mái làm việc cho người lao động công ty;

- Công ty cần làm tăng hiệu quả của thư viện công ty, nếu nó thật sự không phát huy được hiệu quả, công ty có thể không tiếp tục duy trì nó nữa Chuyển kinh phí đó sang xây dựng các chương trình khác hiệu quả hơn Công ty có thể phát động các phong trào đọc sách, tìm hiểu nghiên cứu,… có giải thưởng kèm theo để khích

lệ sự tìm tòi học hỏi của cán bộ, nhân viên,… Công việc này sẽ do Phòng phát triển nguồn nhân lực quản lý và thực hiện;

- Xây dựng và hình thành quỹ học bổng cho con em cán bộ, nhân viên có thành tích học tập tốt Cán bộ, nhân viên sẽ cảm thấy công ty thật sự quan tâm đến cuộc sống của mình, thấy được công ty đang đầu tư cho tương lai, ươm mầm cho thế hệ trẻ Từ đó, tăng thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Hiện nay, đã

có rất nhiều công ty cũng như các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp nước ngoài xây dựng nguồn quỹ này nhằm tạo nên nét riêng cho công ty, cũng như làm chất keo kết dính người lao động với công ty hơn Công đoàn công ty sẽ quản lý và thực hiện chương trình quỹ học bổng này Hàng năm, sẽ trích từ lợi nhuận của công ty, sự đóng góp của người lao động để hình thành nguồn quỹ này;

- Tiến hành thường xuyên hơn nữa những chuyến tham quan, nghỉ mát tại những địa điểm hợp lý Hoạt động này không chỉ giúp người lao động thư giãn tinh thần, phục hồi sức khỏe sau những ngày làm việc vất vả mà còn giúp cán bộ, nhân viên có cơ hội giao lưu, học hỏi tìm hiểu về nhau nhiều hơn, tạo nên một tập thể đoàn kết và gắn bó Việc đề xuất là do Phòng phát triển nguồn nhân lực đảm nhận Còn việc tổ chức do Phòng hành chính – nhân sự của công ty thực hiện;

- Không chỉ dừng lại ở mức trợ cấp kết hôn, công ty có thể gửi lời chúc mừng hay món quà nhỏ đến những cán bộ, nhân viên sinh con đầu lòng Chia vui cùng niềm vui lớn của họ, giúp họ càng gắn bó hơn với công ty Thấy được sự quan tâm của công ty với mình như các thành viên trong gia đình quan tâm đến nhau Đó cũng là một yếu tố tạo động lực làm việc của cán bộ, nhân viên rất lớn Để họ luôn muốn được gắn bó với công ty;

- Triển khai nhiều hơn các khóa đào tạo sát với nhu cầu đào tạo thực tế của công ty Công ty không chỉ đào tạo nội bộ, hay tổ chức các khóa học bên ngoài Mà công ty có thể có chính sách tài trợ toàn phần, hay một phần kinh phí cho cán bộ, nhân viên đi học tại các trường chính quy, học lên cao,…

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc rất quan trong trong hệ thống công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Vì đây là cơ sở để công nhận thành tích, công nhận năng lực của họ, cũng như là cơ sở trả thưởng Như đã phân tích trong phần những hạn chế, tuy công ty đã có hệ thống bảng đánh giá thực hiện công việc cho từng đối tượng Nhưng, nó vẫn còn mang nhiều tính định tính, vì không có mức độ rõ ràng, cụ thể cho từng mức độ làm việc Vì vậy, công ty cần tiến hành xây dựng lại hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc, cũng như các phương

pháp đánh giá nhằm đánh giá cán bộ, nhân viên trong công ty một cách công bằng

và khách quan hơn

Ý kiến của tôi trong xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc Dựa trên 4 tiêu chí lớn sau:

Thứ nhất: Phẩm chất cá nhân được đánh giá trên cơ sở:

- Tinh thần, trách nhiệm cống hiến trong công việc;

- Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể;

- Quan hệ với đồng nghiệp/khách hàng;

- Phẩm chất liên quan đến công việc

Thứ hai: Hoàn thành những mục tiêu công việc, được đánh giá trên cơ sở:

- Khối lượng công việc;

- Chất lượng công việc;

- Thời hạn hoàn thành công việc;

- Bảo đảm ngày giờ công

Thứ ba: Kỹ năng làm việc và kiến thức công việc

Thứ tư: Tiềm năng phát triển Được đánh giá trên những tiêu chí nhỏ sau:

- Năng động, sáng kiến;

- Khả năng lập kế hoạch;

- Khả năng tổ chức công việc;

- Nỗ lực/quyết tâm;

- Khả năng lãnh đạo

Mỗi một tiêu chí lớn đó, ta sẽ có thang điểm đánh giá cụ thể cho từng kết quả

mà họ đạt được Cụ thể:

Bảng 3.1: Bảng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc

1 Tinh thần trách nhiệm, cống hiến trong công việc 5

Gắn bó với công việc/nhiệm vụ được giao Luôn cố gắng hoàn

Đáng tin cậy, đôi khi không cần sự giám sát, hướng dẫn 3

Có thể tin cậy, cần nhiều sự giám sát hướng dẫn 2

Thờ ơ với công việc được giao, né tránh nhiệm vụ khi có thể 1

2 Tinh thần hợp tác/cộng tác, tinh thần tập thể 4

Sẵn sàng hợp tác, có sự thúc đẩy việc xây dựng tinh thần làm việc

Luôn có ý thức hợp tác, thường xuyên có biện pháp xây dựng tinh

Có ý thức hợp tác và việc làm xây dựng tinh thần tập thể 2

Có ý thức hợp tác, tuy nhiên chưa có sáng kiến, biện pháp xây

Chưa có tinh thần hợp tác, hành động và việc làm có ảnh hưởng

tiêu cực đối với việc hình thành tinh thần tập thể 0

Đối xử, ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng tinh tế Nghệ thuật

ứng xử nhuần nhuyễn, nghiêm túc, đúng mực Luôn dành được sự

Sẵn sàng giúp đỡ và luôn làm hài lòng đồng nghiệp/khách hàng,

Thường xuyên làm hải lòng đồng nghiệp/khách hàng và gây được

Có kiến thức ứng xử đối với đồng nghiệp/khách hàng, tuy nhiên

Cần giúp đỡ đồng nghiệp/khách hàng nhiều hơn Chưa gây được

Ứng xử với đồng nghiệp/khách hàng kém Không có thiện cảm 0