Định hướng chiến lược phát triển của chi nhánh hóa dầu cần thơ tại đồng bằng sông cửu long đến năm 2005

Là một doanh nghiệp mới được thành lập, để có thể phát triển nhanh và vững chắc trên một vùng thị trường có tiềm năng lớn và cũng có nhiều đối thủ cạnh tranh, PLC Cần Thơ cần sớm xây dựn

VÕ THÁI S ƠN

TP H ồ Chí Minh – Năm 2001

Mục lục

Phần mở đầu

1 Tính cần thiết của đề tài

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3 Phương pháp nghiên cứu

4 Kết cấu luận án

chương 1 : Một số lý luận cơ bản về chiến lược 1

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1

1.1.1 Chiến lược 1

1.1.2 Quản trị chiến lược 2

1.2 Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 4

1.2.1 Xây dựng chiến lược 4

1.2.1.1 Nghiên cứu môi trường 1.2.1.2 Phân tích thực trạng doanh nghiệp 1.2.1.3 Xây dựng chiến lược - Ma trận SWOT 1.2.2 Lựa chọn chiến lược 7

chương 2 : Thực trạng kinh doanh dầu mỡ nhờn của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) tại Miền Tây Nam bộ 9 2.1 Khái quát thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam 9

2.2 Giới thiệu hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của Petrolimex tại Miền Tây Nam bộ 10

2.2.1 Giới thiệu Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) 10

2.2.2 Hoạt động kinh doanh DMN của Petrolimex tại miền Tây Nam bộ 14

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của PLC Cần Thơ 15

2.3.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài 15

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô 2.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong 29

chương 3 : định hướng chiến lược kinh doanh dầu mỡ nhờn của PLC Cần Thơ giai đoạn 2001 - 2005 3.1 Mục tiêu phát triển 37

3.1.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu 37

3.1.1.1 Dự báo tình hình kinh doanh DMN tại đồng bằng sông Cửu Long 3.1.1.2 Mục tiêu tổng quát của công ty hóa dầu Petrolimex 3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC Cần Thơ đến 2005 39

3.2 Các chiến lược có thể áp dụng cho PLC Cần Thơ 40

3.2.1 Ma trận SWOT 40

3.2.2 Lựa chọn chiến lược 42

3.2.2.1 Chiến lược nhân lực 42

3.2.2.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung 44

3.2.2.3 Chiến lược đầu tư 45

3.2.2.4 Chiến lược marketing 47

3.3 Một số kiến nghị 49

3.3.1 Đối với Nhà nước 49

3.3.2 Đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 50

3.3.3 Đối với công ty hóa dầu Petrolimex 51

3.3.4 Đối với PLC Cần Thơ 52

Kết luận

Phần mở đầu

1 Tính cần thiết của đề tài :

Ngày nay, những thành tựu của khoa học kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đã tạo nên những bước phát triển mạnh mẽ trong mọi lĩnh vực trên phạm vi toàn thế giới Bên cạnh đó xu hướng toàn cầu hóa cũng góp phần thúc đẩy hơn nữa tính cạnh tranh, năng

động của các nền kinh tế Việt Nam, sau 15 năm đổi mới đã đạt được những thành tựu kinh tế to lớn Tuy nhiên, chúng ta cần thẳng thắn tự nhìn nhận rằng, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung hiện nay còn rất yếu Đây là một trong những vấn đề then chốt ảnh hưởng lớn đến mức độ thành công của doanh nghiệp trong các tiến trình hội nhập kinh tế sắp tới Để có thể tồn tại và phát triển, một

điều kiện có tính bắt buộc đối với doanh nghiệp là phải tăng cường khả năng cạnh tranh Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được

định hướng chiến lược phát triển khoa học, phù hợp với môi trường kinh doanh của mình

Trong thời kỳ tới, Đảng và Nhà nước ta đã khẳng định chủ trương

đẩy mạnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa nền kinh tế Vì vậy, việc áp dựng máy móc trong các lĩnh vực hoạt động sản xuất của xã hội sẽ diễn

ra càng mạnh mẽ hơn Bên cạnh đó, mức sống được nâng cao của người dân cũng dẫn đến xu hướng các phương tiện, máy móc phục vụ tiêu dùng

được sử dụng rộng rãi Với tác dụng là tác nhân bôi trơn cho quá trình hoạt động của hầu hết các máy móc, thiết bị _ mặt hàng Dầu Mỡ Nhờn

(DMN) đang trở thành mặt hàng có nhu cầu rất lớn và tăng nhanh trong những năm sắp tới Trên thực tế khoảng 10 năm trở lại đây, rất nhiều doanh nghiệp trong nước và các hãng nước ngoài đã tập trung đầu tư để chiếm lĩnh thị trường DMN tại Việt Nam

Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) _ doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu lớn nhất tại Việt Nam hiện nay, cũng đã thực hiện những bước tiến quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh DMN Có thể nhìn lại quá trình này qua những dấu mốc quan trọng sau :

- Ngày 16-7-1994 : Thành lập Công ty Dầu nhờn Petrolimex (nay

là Công ty hóa dầu Petrolimex ), tên giao dịch quốc tế : Petrolimex Petrochemical Company _ gọi tắt là PLC

- Ngày 19-8-1994 : Thành lập các đơn vị trực thuộc :

+ Chi nhánh hóa dầu Sài Gòn

+ Chi nhánh hóa dầu Hải Phòng

+ Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng

+ Xí nghiệp hóa dầu Hà Nội

- Ngày 19-4-2000 : Thành lập Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ)

Là một doanh nghiệp mới được thành lập, để có thể phát triển nhanh và vững chắc trên một vùng thị trường có tiềm năng lớn và cũng

có nhiều đối thủ cạnh tranh, PLC Cần Thơ cần sớm xây dựng một định hướng chiến lược phát triển cho thời kỳ tới Chính vì vậy, tôi mạnh dạn chọn đề tài “Định hướng chiến lược phát triển của Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) tại Đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2005” để thực hiện Luận văn tốt nghiệp của mình Tôi hy vọng công

trình nhỏ này sẽ góp phần làm đẹp thêm biểu trưng đáng tự hào của Petrolimex

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu :

Với giới hạn của thời gian và nguồn số liệu, luận văn xin được tập trung nghiên cứu hiện trạng hoạt động kinh doanh của PLC Cần Thơ, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, để từ đó xây dựng

định hướng chiến lược phát triển của PLC Cần Thơ đến năm 2005

Chương 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của

Petrolimex tại miền Tây Nam bộ

Chương 3 : Định hướng chiến lược phát triển của Chi nhánh hóa

dầu Cần Thơ tại Đồng bằng sông Cửu Long giai đoạn 2001 - 2005

- Kết luận

Hình 1 : mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc nghiên cứu môi

trường để xác định

các cơ hội và đe

dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu ngán hạn

Xác định

sứ mạng

Phân phối các nguồn lực

và

đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách

Thông tin phản hồi

Đánh giá chiến lược

Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược

Chương 1 : Những lý luận cơ bản về chiến lược

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược :

1.1.1 Chiến lược :

Xuất phát từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” có ý nghĩa là

“Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”

Trên những góc độ khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những khái niệm về chiến lược không hoàn toàn đồng nhất Tuy nhiên, chúng ta có thể hiểu khái niệm chiến lược theo định nghĩa của Alfred Chandler (Đại học Harward) _ một trong những định nghĩa được dùng phổ biến hiện nay : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó”

Như vậy, chiến lược bao gồm những mục tiêu dài hạn, cơ bản, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong quá trình sử dụng các nguồn lực

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thích nghi, nắm bắt các cơ hội của thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu

tố bên ngoài Nói cách khác, chiến lược kinh doanh giúp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp và một bên là các cơ hội của thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

Đặc điểm quan trọng không thể thiếu của tất cả các chiến lược kinh doanh, được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh, chính

là “lợi thế cạnh tranh”, vì mục đích cuối cùng của chiến lược là đảm bảo cho các doanh nghiệp tìm và gia tăng được những cơ hội, từ đó giành

được những lợi thế so với đối thủ

Tùy thuộc vào các căn cứ khác nhau, chiến lược kinh doanh có thể

được phân ra nhiều loại Ví dụ : Căn cứ vào phạm vi của chiến lược ta có chiến lược chung và chiến lược riêng Hai chiến lược này liên kết với

nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận, ta có : chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt, chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối, chiến lược sáng tạo tấn công

và chiến lược khai thác các mức độ tự do

1.1.2 Quản trị chiến lược :

Quản trị chiến lược được nhìn nhận như là một khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất các công tác quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức

Đối với các công ty, quản trị chiến lược giúp tạo ra những chiến lược tốt hơn, thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống và lựa chọn chiến lược hợp lý và lô-gic

Quản trị chiến lược cho phép công ty chủ động kiểm soát được số phận của mình trong tương lai và năng động hơn với những biến động của môi trường Nó loại trừ những phản ứng thụ động thiếu định hướng

Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn : thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

* Giai đoạn thiết lập chiến lược :

Bao gồm các công việc : xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ môi trường bên ngoài, chỉ rõ các điểm yếu và điểm mạnh của tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi Vì không có một tổ chức nào

có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa

ra những quyết định liên quan đến việc chọn chiến lược thay thế nào sẽ làm lợi cho tổ chức nhiều nhất Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm , các thị trường, các nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược đó phải định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn

* Giai đoạn thực thi chiến lược :

Đây là giai đoạn đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm,

đưa các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối các nguồn tài

nguyên để chiến lược lập ra có thể thực hiện được Thực thi chiến lược còn bao gồm việc phát triển văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu

tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị nguồn vốn , phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

* Giai đoạn đánh giá chiến lược :

Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi tương lai của các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Các yếu tố này thay đổi thường xuyên nên phải có giai đoạn đánh giá chiến lược

Giai đoạn này gồm các hoạt động chính sau :

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích, đánh giá hiệu quả do chiến lược mang lại

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì sự thành công hay thất bại luôn tạo ra các vấn đề mới, và dù thành công thì cũng chưa đảm bảo chắc chắn cho những thành công trong tương lai

Tóm lại, quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Bất

kỳ một sự thay đổi nào ở thành phần chính cũng có thể đòi hỏi sự thay

đổi trong một hay nhiều thành phần khác Do đó, các hoạt động quản trị chiến lược phải được tiến hành liên tục trong quá trình kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược có thể được mô hình hóa để các doanh nghiệp hình dung rõ ràng các giai đoạn và các công việc cần thực hiện trong từng giai đoạn Mô hình quản trị chiến lược toàn diện dưới

đây là một mô hình được áp dụng rộng rãi Nó không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược có thể không được phân chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ, tuần tự như trong mô hình mà tùy thuộc vào nhiều yếu tố như quy mô của tổ chức, sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các cấp bậc, bộ phận trong tổ chức, hệ thống thu nhận và phân phối thông tin của tổ chức

1.2 Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược :

1.2.1 Xây dựng chiến lược :

Đây là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Trên cơ sở sứ mạng kinh doanh đã được thiết lập, thực hiện việc điều tra, nghiên cứu, phân tích để xác định cơ hội, nguy cơ bên ngoài

và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của tổ chức, để xây dựng những chiến lược có thể lựa chọn nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Có nhiều công cụ hỗ trợ thực hiện giai đoạn này, như : ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận

đánh giá đối thủ cạnh tranh, ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh -

điểm yếu (SWOT)

1.2.1.1 Nghiên cứu môi trường :

Các yếu tố môi trường có tác dụng rất to lớn vì chúng ảnh hưởng

đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường

đã được nghiên cứu

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố nằm bên ngoài của tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của tôe chức đó Đó là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế mà các nhà quản trị không thể kiểm soát được Đặc điểm của chúng là phức tạp

và hay thay đổi, vì vậy mà việc tìm hiểu, nắm bắt chúng là một việc làm vô cùng khó khăn và mất nhiều công sức Tùy theo mức độ, môi trường có thể chia ra : môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô :

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, pháp luật, chính trị và chính sách đường lối văn hóa xã hội, tự nhiên, kỹ thuật-công nghệ, Những yếu tố này mang tính khách quan và chúng ảnh hưởng

đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khách nhau Mỗi yếu

tố cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố của môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra

Trên cơ sở nghiên cứu, thu thập thông tin, đánh giá để có được những nhận định về môi trường này, cần điều chỉnh doanh nghiệp cho phù hợp để lợi dụng được những cơ hội và hạn chế được những rủi ro Việc nhận diện và đánh giá các cơ hội, các đe dọa của môi trường còn cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt

được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm

Môi trường vi mô :

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Chúng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Nó thể hiện mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và các đối tượng bên ngoài mà những đối tượng này thông qua hoạt động của mình có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Đây là những yếu tố vừa mang tính chất khách quan, vừa mang tính chủ quan, cho nên chúng được đìều chỉnh thông qua các mối quan hệ Có những yếu tố điều chỉnh được, có những yếu tố không thể điều chỉnh và mức độ điều chỉnh có thể khác nhau

Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như : đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, sản phẩm thay thế, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp Chính vì vậy, muốn đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố đó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp cho doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh, mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Tóm lại, sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường

vĩ mô và môi trường vi mô, nhà quản trị chiến lược phải đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và và đe dọa của môi trường Các yếu tố chủ yếu này phải được sắp xếp theo mức độ quan trọng để tạo điều kiện dễ dàng cho việc kết hợp với những điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức, đưa ra những chiến lược có thể chọn lựa một cách

được những điểm yếu Những điểm mạnh - yếu bên trong cùng với những cơ hội - nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các chiến

lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu, nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh trên thương trường

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm : nguồn nhân lực, tình hình sản xuất kinh doanh, công tác tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển, Để tiến hành kiểm soát, phân tích nội bộ, cần phải thu thập, đánh giá các thông tin về hoạt động của các lĩnh vực trên Những

điểm mạnh, điểm yếu cũng phải được sắp xếp theo mức độ ảnh hưởng của chúng tới hoạt động của doanh nghiệp Việc nghiên cứu và xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp còn tạo điều kiện cho doanh nghiệp chọn lựa hiệu quả giữa các chiến lược có khả năng thay thế

Tóm lại, thông qua phân tích môi trường bên ngoài và phân tích nội bộ của doanh nghiệp, chúng ta sẽ rút ra được những cơ hội - những nguy cơ và các điểm mạnh - điểm yếu của doanh nghiệp Từ kết quả đó, người ta thường sử dụng công cụ ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh -

điểm yếu (ma trận SWOT) để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn

hội

Các chiến l ược WT :

Sử dụng những điểm mạnh để hạn chế các nguy cơ

Kỹ thuật phân tích ma trận SWOT có thể phân ra các bước sau :

- Bước 1 : Xác định những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có

tính then chốt của công ty

- Bước 2 : Liệt kê các yếu tố chủ yếu đó lên các ô của ma trận

- Bước 3 : Kết hợp từng cặp các yếu một cách lo-gic để đưa ra các

chiến lược, bao gồm :

doanh nghiệp để tận dụng tốt các cơ hội nào từ bên ngoài ?

nghiệp để đối phó với các nguy cơ nào từ bên ngoài ?

của doanh nghiệp để khai thác tốt các cơ hội nào từ bên ngoài ?

của doanh nghiệp để giảm bớt các nguy cơ nào từ bên ngoài ?

- Bước 4 : Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+O+W+T Mục đích của

sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng để hình thành một chiến lược

mà nhờ đó doanh nghiệp phát huy tốt điểm mạnh, khắc phục những

điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt được các nguy cơ

- Bước 5 : Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược

1.2.2 Lựa chọn chiến lược :

Trên cơ sở các chiến lược có thể có, các chiến lược thay thế, nhà quản trị phải phân tích các phương án chiến lược cấp công ty để chọn chiến lược phù hợp nhất với doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty cung cấp phương hướng cho toàn thể hoạt

động của doanh nghiệp Vì vậy nó liên quan tới những gì công ty làm và không làm, điều chỉnh cơ cấu và nhấn mạnh hoạt động kinh doanh được lựa chọn của tổ chức Chiến lược công ty xoay quanh 5 vấn đề cơ bản : sản phẩm, thị trường, ngành kinh doanh, cấp độ hoặc quy mô ngành nghề và công nghệ áp dụng Những chiến lược công ty có thể lựa chọn bao gồm : nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung; nhóm chiến lược phát triển hội nhập; nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng; nhóm chiến lược suy giảm

Doanh nghiệp cũng cần lựa chọn chiến lược cấp chức năng nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả

hoạt động ở từng bộ phận Các chiến l−ợc cấp chức năng sẽ tạo ra năng lực phân biệt đặc tr−ng, giúp doanh nghiệp đạt đ−ợc lợi thế cạnh tranh Các chiến l−ợc cấp chức năng doanh nghiệp có thể sử dụng gồm : chiến l−ợc marketing, chiến l−ợc tài chính, chiến l−ợc đầu t−, chiến l−ợc nghiên cứu và phát triển, chiến l−ợc vận hành, chiến l−ợc nguồn nhân lực

Tiến trình lựa chọn chiến l−ợc gồm :

- Nhận biết chiến l−ợc kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

- Tiến hành phân tích vốn đầu t−

- Lựa chọn chiến l−ợc của doanh nghiệp

- Đánh giá chiến l−ợc đã lựa chọn

Tóm lại, lựa chọn chiến l−ợc là công việc đòi hỏi phải phân tích kỹ l−ỡng các yếu tố chủ quan, khách quan tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có nh− vậy mới có thể xác định cho doanh nghiệp những chiến l−ợc đúng đắn, khả thi và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp đã đ−ợc đặt ra

Chương 2 : thực trạng kinh doanh dầu mỡ nhờn

của petrolimex tại miền tây nam bộ

2.1 Khái quát thị trường dầu mỡ nhờn Việt Nam :

Sản phẩm DMN được cung cấp cho thị trường Việt Nam từ hai nguồn : nhập khẩu và pha chế nội địa Khoảng từ năm 1993 trở về trước hầu như toàn bộ nhu cầu về DMN được đáp ứng bằng nguồn hàng nhập khẩu Tuy nhiên, do dự đoán được xu hướng phát triển mạnh của nhu cầu DMN nên trong thập kỷ 90 hàng loạt các hãng nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước đã xúc tiến đầu tư các cơ sở sản xuất kinh doanh DMN Mở đầu là Castrol Việt Nam _ liên doanh đầu tiên thành lập nhà máy pha chế DMN tại Việt Nam Tiếp đó là Petrolimex, Shell Codamo, BP-Petco, Caltex, và nhiều hãng tư nhân của Việt Nam Dưới

đây là một số số liệu điều tra tổng hợp thị trường của PLC :

2.2 Giới thiệu hoạt động kinh doanh dầu mỡ nhờn của Petrolimex tại miền Tây Nam bộ :

2.2.1 Giới thiệu Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) _ đơn vị phụ trách kinh doanh DMN tại miền Tây Nam bộ :

Trước 30-4-1975, hệ thống sản xuất và kinh doanh xăng dầu tại miền Nam hoàn toàn do ba hãng lớn nhất lúc đó là : Shell, Caltex và Esso khống chế hoạt động Sau ngày giải phóng, Nhà nước đã tiếp quản tất cả cơ sở vật chất kỹ thuật của ba hãng trên, thành lập nên Công ty

xăng dầu miền Nam trực thuộc Tổng cục Vật tư, có trụ sở tại TP Hồ Chí Minh Đến ngày 04-01-1976, Bộ trưởng Bộ Vật tư ra Quyết định số : 827/VT-QĐ đổi tên thành Công ty xăng dầu Khu vực 2, trực thuộc Tổng công ty xăng dầu (nay là Tổng công ty xăng dầu Việt Nam) Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) là doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất, gas, xây dựng, vận tải, bảo hiểm, với tổng số hơn 14.000 lao động, đảm nhận trên 65% thị phần xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu nhập khẩu, tiêu thụ trên thị trường cả nước Petrolimex có mạng lưới hơn 60 đầu mối là các công ty thành viên và các chi nhánh, xí nghiệp với hơn 1.500 cửa hàng, đại lý trải dài trên cả nước Ngoài chức năng kinh doanh nội địa, Petrolimex còn tái xuất một số lượng sản phẩm đáng kể sang thị trường các nước lân cận như Kampuchia, Lào

Từ khi Nhà nước ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, để tăng cường khả năng kinh doanh trong cơ chế kinh tế thị trường, Petrolimex

đã từng bước thành lập các công ty kinh doanh chuyên sâu từng nhóm sản phẩm hóa dầu Theo chủ trương đó, Công ty hóa dầu Petrolimex (PLC) đã được thành lập ngày 16-7-1994, với chức năng kinh doanh các mặt hàng dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hóa chất

Trong quá trình hoạt động, PLC đã chú ý tìm kiếm các đối tác phù hợp để liên doanh, trong đó có tập đoàn dầu khí BP (Anh quốc) _ một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới về sản xuất, pha chế, cung ứng các sản phẩm dầu khí PLC cũng chú ý tham gia các Hiệp hội ngành nghề và hiện là thành viên thứ 27 của Hiệp hội Dầu nhờn Hàng hải ELF của Cộng hòa Pháp _ một hiệp hội dầu nhờn lớn với hệ thống rộng khắp thế giới chuyên cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn cho các nhà máy

điện lớn, các phương tiện hàng hải

Để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, PLC đã lần lượt thành lập các chi nhánh xí nghiệp trực thuộc phụ trách từng vùng thị trường nhất định, gồm: Xí nghiệp hóa dầu Hà Nội; Chi nhánh Hóa dầu Sài Gòn; Chi nhánh Hóa dầu Hải phòng; Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng; Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ

Chi nhánh hóa dầu Cần Thơ (PLC Cần Thơ) được thành lập theo Quyết định số : 147-QĐ/XD-HĐQT ngày 19-4-2000, phụ trách vùng thị

trường miền Tây Nam bộ gồm 12 tỉnh : Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Vĩnh Long, Trà Vinh, Đồng Tháp, Cần Thơ, An Giang, Kiên Giang, Sóc Trăng, Bạc Liêu, Cà Mau Đây là vùng thị trường do PLC Sài Gòn đảm trách trước đây, nay chuyển giao lại cho PLC Cần Thơ

2.2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu :

dung môi, hóa chất, nhựa đường, đáp ứng kịp thời nhu cầu trên thị trường được PLC phân công

các chiến lược phát triển, ban hành các quyết định tổ chức kinh doanh hợp lý trong quá trình thực hiện chức năng, củng cố và phát triển vị thế kinh doanh trên thị trường, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách theo chế độ quy định

* Mục tiêu :

- Phát huy tinh thần đoàn kết, thống nhất trên cơ sở dân chủ và kỷ cương, khai thác mọi tiềm năng sẵn có, phát huy các thế mạnh, sở trường của mình đảm bảo đạt các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh do PLC giao phó

- Duy trì kỷ luật lao động, cải thiện điều kiện làm việc, đảm bảo an toàn và từng bước nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho CNV

2.2.1.2 Tổ chức bộ máy sản xuất của PLC Cần Thơ :

Bộ máy của PLC Cần Thơ được bố trí theo kiểu trực tuyến chức năng Giám đốc là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm trước cấp trên về mọi hoạt động của chi nhánh Giúp việc cho Giám đốc có 1 phó Giám đốc Có 03 phòng chức năng là : phòng Kinh doanh, phòng Kế toán

và phòng Tổ chức hành chính Có 01 kho tồn chứa DMN, nhựa đường và

hệ thống 11 tổng đại lý, 3 đại lý trải khắp địa bàn

Tổng số lao động tại thời điểm 31-12-2000 là 21 người, trong đó nam : 16, nữ 05 Độ tuổi và trình độ chuyên môn phân bố như sau :

Bảng 4 : Phân bố lao động theo độ tuổi và trình độ chuyên môn

đầu tư cơ sở pha chế, đóng rót mà toàn bộ các mặt hàng DMN đều là thành phẩm do PLC Sài Gòn sản xuất và được vận chuyển về Các sản phẩm của PLC Sài Gòn được pha chế trên dây chuyền hiện đại, khép kín

và được đảm bảo bởi tiêu chuẩn ISO 9002 Quy trình công nghệ pha chế,

đóng rót DMN được thể hiện qua sơ đồ sau :

2.2.3 Hoạt động kinh doanh DMN của Petrolimex tại miền Tây Nam bộ :

Miền Tây Nam bộ được xác định là một thị trường có nhu cầu lớn lớn về các sản phẩm hóa dầu Vì vậy, mức độ cạnh tranh giữa các hãng kinh doanh DMN tương đối gay gắt Trước đây địa bàn này do PLC Sài Gòn đảm trách Hoạt động kinh doanh DMN được triển khai thông qua

được những kết quả rất đáng khích lệ :

Bảng 6 : Kết quả kinh doanh từ tháng 6/2000 đến hết năm 2000

Chỉ tiêu Đơn vị tính Giá trị

Nền kinh tế khu vực ASEAN và Nam á Thái Bình Dương đang có

dấu hiệu khôi phục và phát triển sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ

Theo Ngân hàng Thế Giới, nền kinh tế Hàn Quốc, Mã Lai, Hồng Kông

và Singapore sẽ tăng trưởng vượt mức 8% Đây là điều đáng mừng vì nền

kinh tế của chúng ta chịu ảnh hưởng lớn bởi đầu tư của các nước trong

khu vực Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong các năm gần đây

khá cao trong khi tỷ lệ lạm phát ở mức rất thấp Thành công lớn này của

Việt Nam khi bước vào nền kinh tế thị trường đã được thế giới đánh giá

Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) _ vùng cuối cùng của lưu vực sông Mêkông_ là đồng bằng lớn nhất nước ta và là đồng bằng lớn của

Đông Nam á và Châu á Diện tích ĐBSCL khoảng 39.600 km2, dân số khoảng 16 triệu người, đất đai màu mỡ, khí hậu ôn hòa, là một trong những vùng kinh tế trọng điểm của nước ta Tuy nhiên, hiện nay sự phát triển của vùng vẫn chưa tương xứng với tiềm năng to lớn đó Cơ sở hạ tầng như giao thông, điện, nước, thông tin liên lạc ở tình trạng yếu kém

và xuống cấp, các ngành công nghiệp, xây dựng kém phát triển, trình độ dân trí thấp, Trước hiện trạng đó, Nhà nước và chính quyền các tỉnh đã xây dựng những định hướng phát triển dài hạn cho toàn vùng Cụ thể là ngày 09/2/1996, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số : 99/TTg định hướng dài hạn về phát triển thủy lợi, giao thông và xây dựng nông thôn theo hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nhằm phát triển sản xuất toàn diện, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế của toàn vùng Dựa trên định hướng của Chính phủ, các bộ ngành và các địa phương đã phối hợp xây dựng và triển khai các kế hoạch phát triển phù hợp với quy hoạch chung và điều kiện đặc thù từng vùng Sau 5 năm thực hiện Quyết định 99/TTg của Thủ tướng Chính phủ, nhiều dự án, công trình lớn đã và đang được quan tâm triển khai mạnh mẽ như : các

dự án kiểm soát lũ, phát triển thủy lợi (5.000 tỷ đồng); các dự án hỗ trợ dân cư (4.000 tỷ đồng), các dự án giao thông (6.500 tỷ đồng); các khu công nghiệp và chế xuất; các dự án đầu tư khác của các ngành Trung

ương, Các dự án này đã thực sự trở thành những mũi đột phá đẩy nhanh tốc độ phát triển của toàn vùng 5 năm qua Trong những năm tới, các dự án đầu tư phát triển tiếp tục được Nhà nước và các địa phương hết sức quan tâm Đặc biệt, hệ thống các dự án giao thông : cầu Cần Thơ, luồng Định An, cảng Cái Cui, được thực hiện sẽ đóng vai trò rất quan trọng thúc đẩy kinh tế toàn vùng phát triển với mức tăng trưởng GDP hàng năm dự kiến trên 8%

Sự phát triển mạnh mẽ trên mọi lĩnh vực của ĐBSCL tất yếu sẽ

đối với các sản phẩm hóa dầu nói riêng Hơn nữa, việc thực thi đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa sẽ càng làm tăng thêm nhu cầu

sử dụng nhiên liệu và các sản phẩm DMN, nhựa đường, hóa chất

Một yếu tố kinh tế khác có ảnh hưởng đáng kể đến quá trình hoạt

động các doanh nghiệp kinh doanh nhiên liệu, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, là chủ trương giảm sản lượng dầu thô khai thác của các nước OPEC Vì tất cả nguyên liệu pha chế của PLC đều nhập từ nước ngoài nên khi giá dầu thô thế giới tăng cao thì sẽ làm tăng giá thành sản phẩm DMN

2.3.1.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật :

Sự ổn định về chính trị xã hội của Việt Nam trong những năm qua

đã được thế giới thừa nhận Đây là điều kiện tiên quyết tạo ra sự ổn định của môi trường kinh doanh _ điều mà các nhà đầu tư, các doanh nghiệp luôn mong muốn Đối với Petrolimex, điều kiện này càng có ý nghĩa quan trọng hơn, vì Petrolimex là doanh nghiệp Nhà nước có quy mô lớn, kinh doanh mặt hàng chiến lược của quốc gia Bên cạnh chức năng kinh doanh, Petrolimex còn đảm trách các chức năng đặc biệt khác do Nhà nước giao phó, như : điều tiết nguồn nhiên liệu quốc gia, đảm bảo cho nhu cầu sản xuất và an ninh quốc phòng trong mọi tình huống Vì vậy, Nhà nước có một số quy định bảo trợ riêng đối với doanh nghiệp Là đơn

vị thành viên, PLC cũng nhận được những thuận lợi nhất định từ điều kiện này

Đảng và Nhà nước ta đã và đang chủ trương nhất quán đường lối

mở cửa hội nhập về kinh tế Chúng ta đã là thành viên chính thức của ASEAN, của Tổ chức hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dương APEC, đã

ký kết Hiệp định Thương mại Việt Mỹ, và tương lai tới đây là tham gia

Tổ chức Thương mại Thế giới WTO Tiến trình hội nhập kinh tế đã làm thay đổi cơ bản tính chất của thị trường Việt Nam Các rào cản phi thuế quan và thuế quan dần dần được gỡ bỏ tạo môi trường thuận lợi cho các hãng nước ngoài đầu tư vào Việt Nam Bên cạnh thuận lợi khi được mở

rộng khả năng quan hệ, trao đổi, hợp tác kinh doanh, một thách thức lớn

đặt ra cho Petrolimex nói chung là phải đối đầu với hàng loạt các thương hiệu xăng dầu nổi tiếng thế giới vốn đã làm ăn tại Việt Nam từ trước

1975, như : Shell, Caltex, Esso, Chúng ta phải thừa nhận : tiềm lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh của các hãng này vượt xa Petrolimex, trong đó có PLC

Đường lối phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần đã giải phóng các tiềm năng, các nguồn lực trong nước Điều này tạo động lực cho Petrolimex phát triển nhưng cũng sẽ tạo điều kiện gia tăng thêm số doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng, nên càng tăng mức độ cạnh tranh

Hệ thống luật pháp của Việt Nam đang được Nhà nước tích cực

điều chỉnh theo hướng tiếp cận với luật pháp quốc tế, đảm bảo các quy

định pháp luật đồng bộ, rõ ràng, phù hợp với trình độ phát triển của xã hội Về lâu dài, sự hoàn thiện của hệ thống luật pháp sẽ tạo ra những

điều kiện bình đẳng trong kinh doanh Đây sẽ là một thuận lợi đối với Petrolimex _ đơn vị có truyền thống chấp hành nghiêm chỉnh các quy

định của pháp luật Tuy nhiên, thời điểm hiện nay và trong vài năm tới,

hệ thống luật pháp của nước ta vẫn ở trình độ thấp so với sự phát triển của xã hội Những quy định bất hợp lý, những yếu kém của các cấp cơ quan hành pháp, những khoảng cách từ văn bản đến thực tiễn, đã tạo

ra những điều kiện bất bình đẳng trong kinh doanh mà phần bất lợi thường thuộc về phía các doanh nghiệp Nhà nước

2.3.1.1.3 Các yếu tố về văn hóa - xã hội :

Với dân số khoảng 16 triệu người, trong đó số người trong độ tuổi lao động chiếm khoảng 60%, ĐBSCL là một thị trường có nhu cầu lớn về nhiên liệu phục vụ cho việc phát triển sản xuất tạo công ăn việc làm, phục vụ cho việc đi lại của người dân để sinh hoạt, học hành, làm việc Những điều kiện về hạ tầng giao thông, thu nhập đã tạo nên thói quen chung của người dân Việt Nam là sử dụng xe gắn máy làm phương tiện

di chuyển chủ yếu Vài năm lại đây, hiện tượng bùng nổ xe gắn máy Trung Quốc (do giá cả phù hợp túi tiền người dân) đã làm tăng mạnh nhu cầu DMN cho xe gắn máy ở miền Tây còn có thêm một phương tiện phổ biến nữa là ghe thuyền

Trình độ dân trí ở ĐBSCL ở nhóm thấp nhất trong cả nước Những kiến thức về khoa học kỹ thuật, trong đó có những kiến thức cơ bản thông dụng về máy móc và nhiên liệu, được ít người biết đến Người tiêu dùng khó phân biệt được chất lượng và mức độ phù hợp của từng loại sản phẩm DMN đối với mỗi loại máy móc, tâm lý số đông khách hàng là chuộng giá rẻ Đây là một yếu tố bất lợi cho PLC vì những sản phẩm của PLC được pha chế theo dây chuyền công nghệ hiện đại, tuân thủ nghiêm ngặt tiêu chuẩn ISO 9002, nên một số loại sản phẩm cao cấp có giá thành tương đối cao Một số doanh nghiệp tư nhân đã lợi dụng điều này

để cạnh tranh bằng cách pha chế ra những sản phẩm DMN có chất lượng thấp, giá rẻ để xâm chiếm thị trường

Một yếu tố nữa ít nhiều cũng gây trở ngại cho quá trình kinh

doanh của PLC là tâm lý “sính ngoại” của một số người dân Việt Nam và tâm lý “hoài cổ” khi mua hàng của một số người dân miền Tây Nam bộ

Trước năm 1975, các hãng xăng dầu danh tiếng thế giới như Shell, Caltex, Esso đã làm ăn tại thị trường này và đã in dấu thương hiệu cùng

uy tín của hãng vào tâm lý người dân Khi các hãng này trở lại làm ăn tại Việt Nam, khách hàng vẫn dành cho họ sự tin tưởng nhất định Hy vọng rằng, chất lượng sản phẩm của PLC và những biện pháp hỗ trợ của các ngành, các địa phương như : Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, phong trào người Việt Nam dùng hàng Việt Nam, sẽ đưa khách hàng

đến với PLC Cần Thơ

2.3.1.1.4 Các yếu tố tự nhiên :

Các điều kiện thuận lợi về đất đai, khí hậu, nguồn nước, đảm bảo cho ĐBSCL có thể phát triển đa dạng nhiều ngành nghề : nông nghiệp, công nghiệp, giao thông, thương nghiệp, ngư nghiệp và cả lâm nghiệp,

nên nhu cầu DMN đáp ứng cho quá trình phát triển là rất lớn Hệ thống sông ngòi, luồng lạch của miền Tây rất thuận tiện cho việc vận tải hàng hóa với chi phí thấp, kể cả vận tải nội địa (từ PLC Sài Gòn về PLC Cần Thơ, PLC Cần Thơ đến các đại lý, các khách hàng) hay nhận hàng nhập thẳng từ tàu ngoại

2.3.1.1.5 Các yếu tố công nghệ :

Ngày nay những ứng dụng của các thành tựu khoa học kỹ thuật đã

đem đến cho các doanh nghiệp những cơ hội hiện đại hóa hệ thống sản xuất kinh doanh của mình Việc xây dựng các công trình kho bể, cầu cảng, phương tiện vận tải chuyên dụng, cửa hàng, được thực hiện nhanh chóng, đảm bảo chất lượng Hệ thống các trang thiết bị chuyên ngành được sản xuất hàng loạt, hiện đại, đồng bộ, tiêu chuẩn hóa, dễ vận chuyển, lắp đặt, với giá cả hợp lý Các thiết bị này vừa đem lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh, vừa đem lại cho xã hội hiệu quả to lớn về việc gìn giữ môi trường

Những thành tựu to lớn trong các lĩnh vực công nghệ thông tin và khoa học quản lý cũng giúp cho các doanh nghiệp có thể tăng chất lượng công tác quản lý, điều hành Các quá trình quản lý được tin học hóa, tự

động hóa, đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của hệ thống dữ liệu, giúp cho doanh nghiệp có thể ra những quyết định khoa học, kịp thời

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mô :

2.3.1.2.1 Khách hàng :

Khách hàng dầu mỡ nhờn có thể được phân chia thành bốn nhóm sau : Khách hàng tiêu dùng; khách hàng công nghiệp; khách hàng hàng hải và khách hàng thương mại Đặc điểm phân khúc khách hàng cụ thể như sau :

* Khách hàng tiêu dùng :

Nhu cầu của nhóm khách hàng này tập trung vào các sản phẩm

này rất cao, cao nhất trong dãy sản phẩm dầu nhờn và chịu ảnh hưởng rất lớn bởi các hoạt động marketing và hệ thống kênh phân phối Tại Việt Nam, các hãng Castrol và BP rất thành công trong mảng tiêu dùng (BP : 19%, Castrol : 17%) Các hãng này đã chú ý tập trung vào hoạt

động marketing : liên tục xuất hiện trên truyền hình, báo, đài, các giải

đua xe gắn máy, Đồng thời xây dựng mạng lưới phân phối rộng khắp :

từ các cây xăng đến điểm rửa xe, sửa xe, điểm bán phụ tùng xe

Thị trường sản phẩm lon, hộp rất năng động và tập trung ở các thành thị Đây cũng là mặt trận chủ yếu để xây dựng hình ảnh thương hiệu của hãng Vì vậy, PLC Cần Thơ cần có những biện pháp tích cực trong các hoạt động marketing, tạo kênh phân phối, chính sách giá cả để thu hút nhóm khách hàng tiêu dùng

Điểm then chốt để thu hút khách hàng công nghiệp là quan hệ với khách hàng, đặc biệt là giai đoạn tiếp cận ban đầu Nếu xây dựng được một quan hệ thân tình, vượt ra ngoài quan hệ mua bán thông thường thì

sẽ thu hút được khách hàng Muốn vậy phải biết tìm hiểu tâm tư, tình cảm, sở thích của họ, phải được họ coi là một người bạn đáng tin cậy

Các khách hàng công nghiệp có thể được chia thành ba nhóm nhỏ theo vấn đề quan tâm chủ yếu của họ trong quan hệ mua bán :

- Các doanh nghiệp Nhà n ước : nói chung các yêu cầu về chất

lượng sản sẩm, chất lượng phục vụ không cao lắm Vấn đề cần chú ý là giải quyết quyền lợi cá nhân (Đây là một vấn đề nhạy cảm vì có thể có liên quan tới đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội Tuy nhiên, ở

đây người viết chỉ có ý định phân tích thuần túy về mặt tâm lý của khách hàng)

- Các doanh nghiệp n ước ngoài : nhóm khách hàng này có yêu cầu

khá nghiêm ngặt về tính hiệu quả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tính ổn

định về giá cả và nguồn hàng

- Các doanh nghiệp t ư nhân : yếu tố họ quan tâm hàng đầu là tối

thiểu hóa chi phí sản xuất để tăng khả năng cạnh tranh Vì vậy, khi tiếp cận và thuyết phục họ cần tập trung vào yếu tố giá cả để phân tích hiệu quả khi sử dụng sản phẩm

* Khách hàng hàng hải :

Khách hàng hàng hải bao gồm các tàu thuyền vận tải và tàu thuyền đánh bắt hải sản Có thể phân chia làm hai nhóm chính như sau:

- Khách hàng tàu vận tải lớn : chuyên vận tải tuyến dài, vận tải

biển và hệ thống phà tại miền Tây Hầu như các khách hàng nhóm này

đều là doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp nước ngoài nên cũng mang những đặc tính tương tự đã phân tích ở phần trên Với vị trí thuận lợi về giao thông thủy, ĐBSCL (cụ thể là Cần Thơ) đã được Chính phủ quy hoạch là một đầu mối xuất nhập khẩu hàng hóa quan trọng Các dự

án xây dựng cảng, xử lý luồng Định An đã được Chính phủ xem xét, phê duyệt Các dự án viện trợ phà cho ĐBSCL đã được Chính phủ Đan Mạch quyết định Các thỏa thuận về việc quá cảnh hàng hóa xuất nhập khẩu giữa các nước Đông dương cũng được đặt ra trong khuôn khổ Hiệp định

về hợp tác phát triển bền vững lưu vực sông Mêkông Chắc chắn lưu lượng tàu vận tải cỡ lớn qua lại ĐBSCL sẽ tăng PLC Cần Thơ cần có những biện pháp đón đầu như : thiết lập quan hệ, liên kết kinh doanh với các cảng đầu mối, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu quy mô lớn,

- Khách hàng tàu thuyền nhỏ : do điều kiện địa lý đặc thù nên

vùng sông nước ĐBSCL sử dụng rất nhiều thuyền nhỏ làm phương tiện vận tải, di chuyển Mặt khác, 9/12 tỉnh của ĐBSCL tiếp giáp với biển

nên nghề khai thác hải sản rất phát triển, lượng tàu thuyền đánh bắt hải sản rất nhiều Nhóm khách hàng này nói chung có kiến thức kỹ thuật hạn chế nên khá tùy tiện trong việc sử dụng sản phẩm (VD : không cần phân biệt dầu nhờn sử dụng trên bộ và dầu nhờn hàng hải) Điều họ quan tâm nhất là giá cả, một đòi hỏi khác lâu dần thành thói quen là sản phẩm khuyến mãi đi kèm

* Khách hàng thương mại :

Đây là các khách hàng chỉ có nhu cầu sử dụng sản phẩm thấp cấp cho các máy móc cũ kỹ hoặc rẻ tiền, tập trung chủ yếu ở các vùng nông thôn xa Đây là khu vực mà các doanh nghiệp tư nhân tập trung khai thác do không có đủ lực để cạnh tranh với các hãng lớn trong việc thu hút ba nhóm khách hàng trên

2.3.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh :

Hiện tại, các đại gia dầu khí đã tham gia cạnh tranh rất khốc liệt trên thị trường Việt Nam Hầu hết số đối thủ chưa tham gia thị trường

có khả năng cạnh tranh không mạnh lắm Vì vậy, các chương trình hành

động của PLC Cần Thơ cũng nên đối phó chủ yếu với các đối thủ hiện

đang có mặt trên thị trường Dưới đây là một số phân tích điểm mạnh,

điểm yếu của các hãng lớn tại Việt Nam :

* Castrol Việt Nam :

Castrol Việt Nam là liên doanh giữa tập đoàn Castrol Anh Quốc (60% vốn) và Công ty dầu khí TP.Hồ Chí Minh (Sài Gòn Petro) Đây là liên doanh sản xuất dầu nhờn đầu tiên tại Việt Nam Liên doanh này thành lập ngày 23/9/1991 với vốn đầu tư ban đầu là 3,9 triệu USD và sau

ba lần tăng vốn đến tháng 3-1998, tổng số vốn là 11,512 triệu USD Là hãng nước ngoài đầu tiên tham gia thị trường DMN nên họ gặp nhiều thuận lợi và đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường Sản phẩm tập trung của Castrol Việt Nam là DMN chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu chuyên biệt cho động cơ, máy móc Castrol Việt Nam đặc biệt quan tâm tới các

nhóm khách hàng tiêu dùng và công nghiệp do có tỷ suất lợi nhuận cao

và nhu cầu cao Castrol Việt Nam có một số điểm mạnh và điểm yếu chính như sau :

+ Điểm mạnh :

- Nhãn hiệu có uy tín mạnh, được coi là một nhà sản xuất dầu nhớt chuyên nghiệp, sản phẩm đa dạng, đảm bảo chất lượng (là hãng dầu nhờn đạt tiêu chuẩn ISO 9002 đầu tiên ở Việt Nanm)

- Chất lượng dịch vụ rất tốt

- Hoạt động marketing mạnh do có nguồn đầu tư lớn và đội ngũ nhân viên marketing trình độ cao

- Lợi dụng được mạng lưới phân phối của Sài Gòn Petro

- Thu nhập của người lao động cao (gấp 3 lần thu nhập của CNV PLC) nên thu hút được nguồn lao động chất lượng cao, kích thích được sự

nỗ lực, tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân viên