Xây dựng chiến lược phát triển ban quản lý các dự án đường thủy (PMU w) giai đoạn 2018 2023

1: Quy trình nghiên cứu Mục tiêu của đề Viết cơ sở lý Thu thập thông Thảo luận nhóm với Phân tích SWOT đưa Phân tích tổng hợp bằng Xác định các yếu tố bên trong, ra các phương án các ma

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

GS-TS: NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP HCM, NĂM 2018

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu và kếtquả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dung của công trình nghiêncứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2018

Người thực hiện luận văn

Trần Quốc Bảo

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 4

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

4.1 Các phương pháp nghiên cứu 5

4.2 Phương pháp thu thập số liệu 6

5 BỐ CỤC LUẬN VĂN 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO PMU-W 8

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 9

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.2 VAI TRÕ CHIẾN LƯỢC 11

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC 11

1.3.1 Các cấp chiến lược 12

1.3.2 Các nhóm chiến lược 12

1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu 12

1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động 13

1.3.2.3 Nhóm chiến lược kết hợp 13

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác 14

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 16

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức 16

1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường 16

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA PMU-W 34

2.1 GIỚI THIỆU BAN QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐƯỜNG THỦY (PMU-W) 34

2.1.1 Đặc điểm và chức năng nhiệm vụ 34

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.1.2 Chức năng nhiệm vụ 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 36

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 37

2.2.1 Môi trường vĩ mô 37

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 37

2.2.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp 40

2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 42

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 43

2.2.1.5 Yếu tố dân số - lao động 44

2.2.1.6 Yếu tố khoa học công nghệ 45

2.2.1.7 Toàn cầu hóa 47

2.2.2 Môi trường vi mô 50

2.2.2.1 Khách hàng 50

2.2.2.2 Nhà cung cấp 50

2.2.2.3 Sản phẩm thay thế 51

2.2.2.4 Ảnh hưởng của cạnh tranh và rào cản xâm nhập ngành 52

2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh trong ngành 52

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 58

2.3.1 Nguồn nhân lực 58

2.3.2 Cơ cấu tổ chức 59

2.3.3 Khả năng tài chính và cơ sở vật chất 60

2.3.4 Nghiên cứu và phát triển 61

2.3.5 Quy trình quản lý chất lượng 62

2.3.6 Hoạt động marketing 63

2.3.10 Hoạt động quản trị 66

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PMU-W GIAI ĐOẠN 2018-2023.70 3.1 DỰ BÁO 70

3.2 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU 70

3.2.1 Sứ mạng 70

3.2.2 Các mục tiêu cơ bản đến năm 2023 71

3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 72

3.3.1 Ma trận SWOT 72

3.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 75

3.4 CÁC GIẢI PHÁP 79

3.4.1 Giải pháp 1: Nâng cao năng lực quản trị 79

3.4.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 80

3.4.3 Giải pháp 3: Phát triển nguồn nhân lực trình độ cao 82

3.4.4 Giải pháp 4: Xây dựng các chính sách lao động 82

3.4.5 Giải pháp 5: Đẩy mạnh công tác Nghiên cứu phát triển 83

3.4.6 Giải pháp 6: Đẩy mạnh hoạt động marketing 83

3.4.7 Giải pháp 7: Xây dựng quy trình quản lý chất lượng 84

3.4.8 Giải pháp 8: Tăng cường hiệu quả của hệ thống thông tin 85

3.4.9 Lộ trình thực hiện các giải pháp 86

3.5 CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI LÃNH ĐẠO PMU-W VÀ LƯU Ý TRONG TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 86

3.5.1 Các kiến nghị 86

3.5.2 Các lưu ý trong quá trình triển khai chiến lược 87

3.6 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU 89

3.6.1 Hạn chế về phạm vi nghiên cứu 89

3.6.2 Hạn chế về số lượng chuyên gia phỏng vấn sâu 89

3.6.3 Hạn chế về đề xuất chiến lược 89

3.6.4 Hạn chế về dữ liệu thứ cấp, sơ cấp 90

3.6.5 Hạn chế khác 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 28

Bảng 1 4: Mẫu ma trận SWOT 28

Bảng 1 5: Mẫu ma trận QSPM 31

Bảng 2 1: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2008-2017 37

Bảng 2 2: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2008-2017 38

Bảng 2 3: Xếp hạng môi trường kinh doanh Việt Nam qua các năm 40

Bảng 2 4: Xếp hạng ổn định về môi trường chính trị Việt Nam qua các năm 40

Bảng 2 5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

Bảng 2 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

Bảng 2 7: Tình hình nhân lực của PMU-W năm 2017 58

Bảng 2 8: Tính kinh phí quản lý dự án 60

Bảng 2 9: Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 67

Bảng 3 1: Các phương án chiến lược 73

Bảng 3 2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O 75

Bảng 3 3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T 76

Bảng 3 4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O 78

Bảng 3 5: Các chiến lược được chọn và những giải pháp tương ứng 79

Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức PMU-W 36

Sơ đồ 0 1: Quy trình nghiên cứu 5

Sơ đồ 1 2: Khung phân tích 17

Sơ đồ 1 3: Sơ đồ 5 tác lực 20

Sơ đồ 2 1: Sơ đồ đánh giá năng lực cạnh tranh các PMU 56

Ký hiệu, chữ viết tắt Giải nghĩa

Bộ Giao thông Vận tải

Bộ Kế hoạch và Đầu tưBan quản lý

Ban quản lý các dự án đường thủyCục Đường thủy nội địa Việt NamNgân Hàng Thế Giới

Quỹ tiền tệ quốc tếNgân hàng phát triển Châu Á

Tổ chức thương mại Thế giới

Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa

của Liên hiệp quốc

Cơ quan Hợp tác Quốc tế Nhật BảnChâu Âu

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam ÁHiệp định thương mại tự do Việt Nam –Châu Âu

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

“Dự án là bất kỳ nỗ lực tạm thời và có tổ chức nào nhằm tạo ra một sản phẩm,dịch vụ, quy trình hay kế hoạch đơn nhất” (Paula Martin & Karen Tate, 2001, trang7) Vì vây có thể xem dự án là một trình tự các giải pháp nhằm giải quyết một vấn

đề cụ thể Đó có thể là một sản phẩm hàng hoá dịch vụ mới, một chương trình xãhội, giáo dục - đào tạo, y tế, giao thông, dân số hay vấn đề môi trường Vì vậy cóthể nói ở bất kỳ đất nước nào, bất kỳ thời đại nào muốn xây dựng phát triển đềuphải có dự án Đi sâu hơn trong lĩnh vực xây dựng, sản phẩm của ngành xây dựngmang đặc thù riêng nó có sự khác biệt so với những sản phẩm sản xuất với nhữngđặc điểm: mang tính đơn chiếc, duy nhất, độc đáo, có sự tham gia của nhiều bên, có

sự tương tác phức tạp giữa các bộ phận quản lý chức năng và quản lý doanh nghiệp(chủ đầu tư, người hưởng thụ, các nhà tư vấn, nhà thầu, quản lý nhà nước), đòi hỏithời gian dài và chi phí tương đối lớn Từ những đặc điểm trên ta thấy sản phẩm xâydựng là các công trình và các dự án

Theo Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án (PMBOKGuide, 2013) của Viện Quản lý Dự án (PMI): Quản lý dự án là việc áp dụng cáckiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động của dự án nhằm đạt đượccác mục tiêu đã đề ra Ta thấy Quản lý dự án là một quá trình khá phức tạp, không

có sự lặp lại, nó khác hoàn toàn so với việc quản lý công việc thường ngày của mộtnhà hàng, một công ty sản xuất hay một nhà máy bởi tính lặp đi lặp lại, diễn ra theocác quy tắc chặt chẽ và được xác định rõ của công việc

Từ giữa thập niên 90, cùng với xu hướng hội nhập khu vực hóa, toàn cầu hóatrong mọi lĩnh vực kinh tế và cả lĩnh vực đầu tư xây dựng, công tác quản lý đầu tưxây dựng ngày càng trở nên phức tạp đòi hỏi phải có sự phối hợp của nhiều cấp,nhiều ngành, nhiều đối tác và nhiều bộ môn liên quan Do đó, công tác quản lý dự

án đầu tư xây dựng đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng, và mang tính chuyênnghiệp hơn mới có thể đáp ứng nhu cầu xây dựng các công trình ở nước ta trongthời gian tới Thực tiễn đó đã thúc đẩy sự ra đời một công việc mới mang tínhchuyên nghiệp thực sự: Quản lý dự án, đó là một nghề đòi hỏi tính tổng hợp vàchuyên nghiệp từ các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt động tư vấn, kể cả trongnước và nước ngoài Ban quản lý dự án (một tổ chức quản lý dự án) ngày càng đóngvai trò quan trọng trong công cuộc xây dựng phát triển đất nước vì nó tạo ra các sảnphẩm đặc biệt cho xã hội.

Tại nước ta hiện nay có rất nhiều Ban quản lý (PMU) thực hiện quản lý các dự

án trong nhiều lĩnh vực khác nhau Riêng Bộ Giao thông Vận tải có 13 PMU quản

lý các dự án hạ tầng giao thông quốc gia trên phạm vi toàn quốc Đặc biệt có PMU

đã quản lý dự án ở ngoài nước như: PMU 85 đã quản lý dự án đường giao thông tạinước bạn Lào Trong tình hình phát triển kinh tế hiện nay, với các ràng buộc vềpháp lý, các PMU cũng đã tự tìm cho mình một hướng đi riêng để phát triển

Hiện nay theo xu thế chung của thế giới, quản lý dự án dần trở nên chuyênnghiệp hơn để tạo nên các sản phẩm dự án tốt cho xã hội Một số PMU đã dầnchuyển đổi mô hình từ quản lý nhà nước sang doanh nghiệp, tiêu biểu là PMU MỹThuận đã chuyển thành Tổng công ty Đầu tư phát triển và Quản lý dự án hạ tầnggiao thông Cửu Long cho thấy nghề quản lý dự án ngày càng mang tính cạnh tranhcao hơn đòi hỏi phải không ngừng phát triển nâng cao năng lực quản lý

Các PMU hiện nay đều có: trụ sở, con dấu, tài khoản riêng, có đăng ký mã sốthuế Người đại diện pháp luật là Giám đốc, PMU hạch toán độc với nguồn kinh phí ăntheo phần trăm tổng mức đầu tư của dự án được quản lý Các PMU dựa trên cơ sở quyhoạch và chiến lược phát triển của ngành phải tự lập ra các dự án, tìm nguồn tài trợhoặc nguồn vốn để thực hiện dự án mới có thể được quản lý dự án và có thêm nguồnkinh phí hoạt động Với những đặc điểm trên có thể thấy PMU hoạt động như một công

ty đầu tư - quản lý dự án Đối với Luật hiện hành (Luật Xây dựng) có

hai hình thức quản lý dự án: chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án và chủ đầu tư thuê tổchức tu vấn quản lý dự án (Điều 45 Luật xây dựng và Điều 33 Nghị định12/2009/NĐ-CP) Mặt khác tại Điều 43 và 44 Nghi định 12/2009/NĐ-CP cũng quyđịnh rõ về điều kiện năng lực của Giám đốc và tổ chức tư vấn quản lý dự án, điềunày chứng tỏ rằng về hành lang pháp lý và hình thức hoạt động của các PMU có xuhướng ngày càng xã hội và hoá dần trở thành một công ty tư vấn độc lập.

Từ năm 2013 Văn phòng Chính phủ đã có Công văn số 5524/VPCP-KTTHngày 08/7/2013 thông báo ý kiến của Thủ tướng Chính phủ về việc chuyển đổi môhình ban quản lý các dự án đầu tư xây dựng chuyên nghiệp sang hoạt động theo cơchế doanh nghiệp hoặc thành lập doanh nghiệp mới hoạt động theo qui định củaLuật Doanh nghiệp, Thủ tướng yêu cầu Bộ Kế hoạch và Đầu tư chủ trì xây dựng kếhoạch rà soát, nghiên cứu sửa đổi, bổ sung các văn bản qui phạm pháp luật về doanhnghiệp, quản lý đầu tư xây dựng, đầu tư công, tài chính,… để triển khai việc chuyểnđổi mô hình các ban quản lý dự án

Tháng 8/2017, Bộ GTVT vừa trình Thủ tướng Chính phủ văn bản về tái cơcấu, sắp xếp tổ chức lại các ban quản lý dự án và các doanh nghiệp thuộc Bộ GTVT.Theo đó, Bộ GTVT đã đề nghị Chính phủ cho phép chuyển đổi tất cả các PMUthành doanh nghiệp hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

Trong công cuộc xây dựng đất nước hiện nay, với mục tiêu Phấn đấu đến năm

2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại tạo tiền đềvững chắc để đưa đất nước tiến lên Chủ nghĩa xã hội Vì vậy xây dựng kết cấu hạtầng hoàn chỉnh cũng là mục tiêu chính của ta hiện nay Để xây dựng hệ thống hạtầng hoàn chỉnh, từ nay đến năm 2030 chúng ta cần thực hiện rất nhiều dự án đặcbiệt là các dự án về hạ tầng, trong đó có hạ tầng giao thông (Quyết định số 355/QĐ-TTg ngày 25/2/2013 về duyệt điều chỉnh chiến lược phát triển GTVT đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2030) Chính phủ cũng có chính sách ưu tiên phát triểngiao thông thủy (Quyết định số 472015/QĐ-TTg ngày 05/10/2015) tuy nhiên các dự

án đầu tư cho đường thủy không nhiều Mặt khác, rất nhiều dự án của Bộ GTVTtrong tất cả lĩnh vực: đường bộ, hàng không, đường sắt, đường thủy, hàng hải phảichờ bố trí nguồn vốn để thực hiện trong các năm tới vì vậy PMU-W cần chuẩn bị tốt

để đón nhận các dự án

Ban quản lý các dự án đường thủy (PMU-W) trong suốt quá trình hơn 23 nămhoạt động, tuy có kế hoạch hàng năm nhưng chưa bao giờ xây dựng được chiếnlược cụ thể lâu dài cho khoản 5 năm nên hiện nay trước tình hình thiếu vốn, chờ các

dự án triển khai PMU-W đang thiếu việc Để cạnh tranh với các PMU khác khi các

dự án triển khai trong các năm tới, chuẩn bị lộ trình chuyển đổi mô hình hoạt độngcủa các PMU, đồng thời cải cách bộ máy tổ chức hợp lý hướng đến phát triển bềnvững lâu dài PMU-W cần có một chiến lược cụ thể để thực hiện

Trước các yêu cầu trên, tác giả đã chọn đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển của Ban quản lý các dự án đường thủy trong giai đoạn 2018-2023.

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi trường bên trong của PMU-W

Xây dựng chiến lược phát triển của Ban quản lý các dự án đường thủy giai đoạn 2018 – 2023

Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược trong giai đoạn từ nay đến năm 2023

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu tốtác động đến môi trường hoạt động của các ban quản lý các dự án trong lĩnh vực giaothông trên phạm vi cả nước Việt Nam, đồng thời đánh giá thực trạng các nguồn

lực của Ban quản lý các dự án đường thủy (PMU-W) nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho PMU-W đến năm 2023.

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Các phương pháp nghiên cứu

Trong đề tài này sử dụng phương pháp hệ thống; phương pháp chuyên gia;phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic tổng hợp số liệu Số liệuthứ cấp được thu thập tại PMU-W trong những năm gần đây

Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệuthông tin của các đối tượng khác nhau, có mối liên hệ qua lại với nhau cùng tácđộng đến đối tượng đang nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của các chuyên gia để xác địnhcác yếu tố quan trọng tác động đến đối tượng nghiên cứu và mức độ tác động

Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: Tổng hợp những

số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn phương án,giải pháp chiến lược

Sơ đồ 0 1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu của đề Viết cơ sở lý Thu thập thông Thảo luận nhóm với

Phân tích SWOT đưa Phân tích tổng hợp bằng Xác định các yếu tố bên trong,

ra các phương án các ma trận EFE, IFE và các yếu tố bên ngoài và các chiến lược ma trận cạnh tranh đối thủ cạnh tranh

Thảo luận nhóm với Phân tích QSPM lựa chọn

chuyên gia lần 2 chiến lược

4.2 Phương pháp thu thập số liệu

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Để phục vụ cho phân tích môi trường bên trong, tác giả sẽ tiến hành thu thậpnhững thông tin thứ cấp của PMU-W Các thông tin cần thiết trong đề tài nghiêncứu:

- Cơ cấu tổ chức tổ chức, quản lý, hệ thống quản trị chất lượng, mối quan hệ với các cơ quan chức năng, hệ thống tài chính của PMU-W

- Cơ sở vật chất của PMU-W

- Nguồn nhân lực: đội ngũ các nhà quản trị, nhân viên, lực lượng lao động

- Văn hóa tổ chức của PMU-W

- Thương hiệu, danh tiếng của PMU-W

- Khả năng cạnh tranh

- Các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh

- Lợi thế cạnh tranh

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phỏng vấn trực tiếp: Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng

vấn trực tiếp nhóm đối tượng là các Ban quản lý các dự án thuộc Bộ GTVT qua đóđánh giá môi trường vĩ mô tại khu Việt Nam làm cơ sở cho các giải pháp phù hợpvới chiến lược phát triển trong thời gian tới với các thông tin cần thiết:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế

- Xu hướng lãi xuất và tỷ gia hối đoái

- Mức độ lạm phát

- Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật

- Môi trường văn hoá xã hội

- Môi trường tự nhiên

- Môi trường toàn cầu

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Các thông tin phân

tích yếu tố bên ngoài được thu thập bằng phương pháp chuyên gia cho môi trường

vĩ mô với các thông tin:

- Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Cường độ cạnh tranh của các PMU

Thảo luận nhóm với nhóm là các thành viên cùng chung mục đích nghiên cứu

về quản trị chiến lược doanh nghiệp Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia thôngqua 2 vòng phỏng vấn cùng 15 chuyên gia gồm: giám đốc, phó giám đốc, cáctrưởng phòng ban của Ban quản lý các dự án đường thủy và các chuyên gia có kinhnghiệm lâu năm về lĩnh vực giao thông Tác giả lập và gửi câu hỏi phỏng vấn sau đóthảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan cuối cùng bằng bảng khảo sát.Cuối cùng đánh giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm bằng công cụExcel, lấy giá trị trung bình nhằm cho việc thiết lập ma trận các yếu tố bên trong,

ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng như đưa vào phântích SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lược

Một nguồn khác phục vụ nghiên cứu là trang Web của các Ban quản lý dự ántrong nước trực thuộc các Bộ ngành, trang web Chính phủ, nghiên cứu trên báo chí

5 BỐ CỤC LUẬN VĂN

Ngoài hai phần Mở đầu và Kết luận, luận văn chia làm ba chương Chương 1nêu cơ sở lý thuyết, thiết lập khung phân tích về xây dựng chiến lược cho PMU-W;Chương 2 phân tích các môi trường hoạt động có ảnh hưởng đến PMU-W như thếnào; Chương 3 trên cơ sở phân tích ở chương 2 thông qua phân tích SWOT, ma trậnQSPM để xây dựng chiến lược phát triển PMU-W giai đoạn 2018-2023 và đưa racác giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO

PMU-W 1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Từ xa xưa chiến lược đã có ý nghĩa rất khoa học về hoạch định và điều khiểncác hoạt động để đạt đến một mục tiêu nào đó Cho đến ngày nay, có nhiều kháiniệm về chiến lược mà tùy theo cách tiếp cận của các tác giã khác nhau của các lĩnhvực khác nhau:

Chiến lược là sự tích hợp của các mục tiêu chủ yếu, các chính sách và cácchuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể (James B Quinn, 1980)

Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ(Michael E Porter, 1996)

Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (FredR.David, 2006)

Theo Mintzberg (1987) giáo sư trường đại học McGill Univer, Canada, mộttrong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, chiến lược là một mẫuhình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động Vì vậy, theo ôngchiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả nănghọc hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó

Nhìn chung, theo tác giã dù tiếp cận và định nghĩa theo cách nào thì bản chấtcủa chiến lược đối với các nhà kinh doanh hay quản lý vẫn là phát thảo tương laicủa doanh nghiệp Chiến lược xác định mục tiêu dài hạn, các chính sách cũng nhưcác giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã định trước Chiến lược liênquan đến: thời gian thực hiện, nguồn lực của doanh nghiệp, quá trình ra quyết định

chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệpnói chung và theo từng hoạt động nói riêng nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Theo Boyden Robert Lamb (1984) "Quản trị chiến lược là một quá trình diễn

ra không ngừng nhằm đánh giá quá trình kinh doanh và các ngành công nghiệp màdoanh nghiệp tham gia; đánh giá đối thủ cạnh tranh và thiết lập mục tiêu và chiếnlược để bắt kịp và vượt qua tất cả đối thủ hiện tại cũng như tiềm năng và sau đóđánh giá lại mỗi chiến lược hàng năm hoặc hàng quý để xác định xem các chiếnlược này đã được thực hiện như thế nào và công ty đã thực hiện thành công hay cầnphải thay thế bằng chiến lược khác để kịp thời thích ứng với điều kiện thay đổi,công nghệ mới, đối thủ mới, môi trường kinh doanh mới, hoặc môi trường xã hội,tài chính hoặc chính trị mới."

Theo Garry D Smith, Danny R Arnold và Bobby G Bizzell (2007) “Quản trịchiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành cônglâu dài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hànhđộng dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức.”

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược

Theo quan điểm của Fred R.David (2006), quá trình quản trị chiến lược gồm

ba giai đoạn

Hình 1 1: Mô hình quản lý chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R.David, 2006)

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng

vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình Quản trị chiến lược Trong giaiđoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên

cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh(thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộnghay thu hẹp hoạt động kinh doanh

Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động

để đạt được các mục tiêu đã định Trong quá trình Quản trị chiến lược giai đoạn nàycũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng

sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị

chiến lược Trong giai đoạn này cần thực hiện các công việc sau: xem xét lại cácyếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện cáchoạt động điều chỉnh

Tóm lại, quản trị chiến lược là hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra kếhoạch và phân bổ nguồn lực thực hiện; kiểm tra ứng phó với các thay đổi của môitrường và đề ra các quyết định để đạt được các mục tiêu nhằm tăng thế lực chodoanh nghiệp Theo mô hình quản lý chiến lược toàn diện, những mũi tên tronghình minh họa tầm quan trọng của thông tin và sự phản hồi thông tin trong suốt quátrình quản trị chiến lược Các hoạt động thực hiện trên cơ sở liên tục Tuy nhiêntrong phạm vi của đề tài chỉ giới hạn thực hiện bước hình thành chiến lược choPMU-W đồng thời đưa ra một số giải pháp để thực hiện, chưa đi sâu vào bước thựcthi và đánh giá chiến lược

1.2 VAI TRÕ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp Chiến lược đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp,chiến lược có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướngnhằm đạt được mục tiêu của mình

1.3 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC

Trong thực tế tùy những giai đoạn khác nhau mà công ty sử dụng chiến lượccủa mình và ở những bộ phận khác nhau cũng có những chiến lược khác nhau đểđạt được mục tiêu chung Vì vậy chiến lược có thể phân theo: cấp chiến lược hay lànhóm chiến lược

1.3.1 Các cấp chiến lược

Cấp doanh nghiệp (cấp công ty): Xây dựng chiến lược tổng quát, tức là xácđịnh ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽphải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sáchphát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp

Cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Xác định những căn cứ để chúng có thể hoànthành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiếnlược chung của tông ty trong phạm vi nó đảm nhận

Cấp chức năng: là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và cấp kinhdoanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vựcquản trị Chiến lược cấp chức năng thường có gia trị trong từng thời đoạn của quátrình thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy chiến lược của ba cấp này không độc lập mà có mối quan hệ chặt chẻvới nhau, cùng nhau đạt được mục tiêu chung Luận văn này phân tích hai cấp chiếnlược: chiến lược cấp công ty và chiến lược đơn vị kinh doanh, trong đó chiến lượcđơn vị kinh doanh là quan trọng nhất cần xây dựng

1.3.2 Các nhóm chiến lược

Theo Fred R.David (2006), chiến lược được phân thành 4 nhóm:

1.3.2.1 Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi doanh nghiệp tập trung nổlực để cải thiện vị thế cạnh tranh với những sản phẩm hiện có

 Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch

vụ hiện có thông qua các nổ lực tiếp thị

 Chiến lược phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm, dịch vụ hiện có tiêu thụ trên những khu vực địa lý mới.

 Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc tăng lượnghàng hóa tiêu thụ bằng cách thay đổi hoặc cải tiến những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện tại

1.3.2.2 Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược này nhằm đầu tư mở rộng sản phẩm, thị trường hay phát triển ngành hàng mới

 Đa dạng đồng tâm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng hướng tới các thịtrường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với côngnghệ, tiếp thị hay các sản phẩm, dịch vụ hiện tại

 Đa dạng hóa theo chiều ngang: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướngvào thị trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặcdịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan với sản phẩm và dịch vụhiện tại

 Đa dạng hóa kết khối: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng tới các thịtrường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đếncác sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất

 Chiến lược kết hợp về phía sau (ngược chiều): nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đến các nhà cung cấp

 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năngkiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Mua bán, sáp nhập, giành quyềnkiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ quy

mô và cho phép doanh nghiệp chuyển giao các nguồn lực và năng lực cạnhtranh

1.3.2.4 Nhóm chiến lược khác

 Chiến lược liên doanh: là một chiến lược phố biến thường được sử dụng khihai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ ba độc lập nhằm tậndụng các mặt mạnh của các bên để khai thác một cơ hội nào đó

 Chiến lược phòng thủ bằng cắt giảm: khi doanh nghiệp cần tổ chức tại, củng

cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cải thiện doanhthu và lợi nhuận

 Chiến lược phòng thủ bằng bán bớt: khi doanh nghiệp cần tăng vốn cho cáchoạt động khác, doanh nghiệp sẽ bán đi một bộ phận, chi nhánh hay mộtphần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc khôngphù hợp với các hoạt động chung của công ty

 Chiến lược phòng thủ bằng đóng cửa: là doanh nghiệp bán đi tất cả các tàisản của công ty với giá trị thực của chúng Đóng cửa, thanh lý tài sản là việclàm chấp nhận thất bại, tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn khi phảitiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn

 Chiến lược hỗn hợp: trong giai đoạn nào đó, doanh nghiệp cần phải thực hiệnhai hay nhiều chiến lược cùng lúc Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược,những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giaiđoạn cụ thể là bài toán cho doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao

Ngoài các chiến lược theo khái niệm của Fred R.David, theo quy luật pháttriển tự nhiên W Chan Kim và Renée Maubrgne (2007) cho rằng “Không có công

ty nào thành công mãi mãi, không có ngành công nghiệp nào hoàn hảo mãi mãi”

Tức là các tập đoàn lớn hay bất cứ doanh nghiệp nào, trên con đường hình thành vàphát triển cũng không thể tránh khỏi những thất bại.

Theo quan điểm đại dương xanh, các ngành mới liên tục hình thành và pháttriển Cơ cấu giữa các ngành cũng liên tục thay đổi, các ngành không ngừng đượctạo ra và tái tạo

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giátrị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mô hình đạidương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập

Đại dương xanh là cơ hội lớn và công bằng đối với tất cả các doanh nghiệp

Cơ hội cho đại dương xanh có mặt ở tất cả mọi nơi, khi nào có cơ hội đó được pháttriển thì thị trường sẽ ngày càng được mở rộng Doanh nghiệp có thể tạo ra và nắmbắt cơ hội tạo ra những đại dương xanh đó

Chiến lược “Đai dương xanh” là một chiến lược phát triển và mở rộng một thịtrường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà cáccông ty có thể khám phá và khai thác

Theo quan điểm của tác giả, hiện nay PMU-W cần nhận diện rõ các yếu tố bênngoài diễn ra trong những năm tới ảnh hưởng trực tiếp đến PMU-W và cũng nhìnnhận những điểm mạnh điểm yếu của mình để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểmyếu, cũng cố bộ máy để ổn định phát triển và cạnh tranh với các PMU khác Vì vậyluận văn sẽ tập trung phân tích các nhóm chiến lược: tăng trưởng tập trung nội bộ,tăng trưởng bằng đa dạng hóa, và tăng trưởng bằng con đường hội nhập

1.4 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của tổ chức

Tầm nhìn là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương

lai của doanh nghiệp, nó mô tả một bức tranh hấp dẫn mà doanh nghiệp diễn tả cácmục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức Bày tỏ khát vọng vềnhững gì mà nó muốn vươn tới

Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyênngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính chất hữu ích của doanhnghiệp đối với xã hội

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công

ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của doanh nghiệp

là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả mong muốn Vì vậy

để có chiến lược đúng và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu phải phù hợp với thựctiễn, phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Mục tiêu có thể được xác địnhcho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạnphát triển nhất định của nó với doanh nghiệp

1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường

Trong hoạt động kinh doanh tạo ra sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho xã hội, tất

cả các yếu tố tự nhiên, xã hội và con người đều tác động đến hoạt động của doanhnghiệp Do đó phân tích môi trường nhằm đánh giá chúng tác động ra sao, nhậndiện những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp để có chiến lược đúng đắng Môitrường doanh nghiệp gồm: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanhnghiệp

Môi trường bên ngoài

1.4.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môitrường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô:

Vĩ mô là môi trường bên ngoài do đó doanh nghiệp rất kho kiểm soát môitrường này Tùy theo mức độ và tính chất tác động khác nhau môi trường vĩ mô sẽảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môitrường vĩ mô cần phân tích các yếu tố:

tư nước ngoài, cam kết tài trợ

Yếu tố chính trị và luật pháp: hệ thống chính trị pháp luật và các chính sách

của chính phủ cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Các yếu

tố này giúp doanh nghiệp đánh giá sự ổn định hay biến động của thị trường, môitrường kinh doanh ra sao, vai trò điều tiết kinh tế vĩ mô của chính phủ như thế nào

để doanh nghiệp nhân diện những cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa, xã hội: thường tác động đến doanh nghiệp một cách từ khó

nhận biết, phải dự đoán mức ảnh hưởng để có thể vạch chiến lược thích hợp Cáckhía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới xuhướng tiêu dùng và các hoạt động kinh doanh như: quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ,lối sống và nghề nghiệp; phong tục, tập quán và truyền thống; quan tâm và ưu tiêncủa xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

Yếu tố tự nhiên: điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong

cuộc sống của con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quantrọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,

vận tải Ngày nay nguy cơ cạn kiệt các nguồn tài nguyên thiên nhiên, việc thiếunăng lượng đồng thời với sự ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng không nhỏ đến việchoạch định chiến lược.

Yếu tố dân số - lao động: những thay đổi trong môi trường dân số và chất

lượng lao động sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xãhội, do đó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Yếu tố khoa học công nghệ: đây là một trong những yếu tố rất năng động

chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp Với đà phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều có thể tận dụng cơhội được chuyển giao công nghệ đồng thời với nguy cơ bị cạnh tranh từ đối thủ cógiải pháp công nghệ mới Quan trọng hơn cả là phải quan tâm đến chu kỳ sống củacông nghệ (vì ngày nay công nghệ có chu kỳ ngày càng ngắn) và hiệu quả thực sựcủa công nghệ khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp mình

Yếu tố toàn cầu hóa: trong thời đại thế giới phẳng hiện nay đây là yếu tố

quan trọng Ranh giới kinh doanh trong phạm vi lãnh thổ dần được xóa bỏ, vì vậycạnh tranh đối với các doanh nghiệp nước ngoài là điều khó tránh khỏi của cácdoanh nghiệp trong nước

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô ảnh hưởng trục tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp, phântích môi trường vi mô giúp cho ta nhận diện những nguy cơ tìm tang, phát hiện cơhội và thách thức để đề ra chiến lược phù hợp Tùy theo tính chất và mức độ cạnhtranh trong ngành mà các tác động của 5 yếu tố cơ bản tác động lên doanh nghiệp,các yếu tố đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn vàsản phẩm thay thế Phân tích môi trường vi mô thường dùng mô hình năm tác lựccủa Michael Porter

Sơ đồ 1 3: Sơ đồ 5 tác lực

(Nguồn: Michael E Porter, 2009)

Khách hàng: là đối tác quan trọng nhất của doanh nghiệp, khách hàng còn tạo

ra áp lực cạnh tranh trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Tìm hiểu càng rõ vềkhách hàng càng giúp doanh nghiệp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của họ Sự tínhnhiệm của khách hàng có thể tạo ra tài sản có giá trị lớn cho doanh nghiệp, do đódoanh nghiệp cần chủ động giữ mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả,chất lượng của sản phẩm, dịch vụ cung cấp Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởngrất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dàicủa các doanh nghiệp

Nhà cung cấp: với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất

định nếu họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Sốlượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họđối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có

quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh của ngành Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự pháttriển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọnnhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Các sản phẩm thay thế: sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm,

dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trongngành Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhucầu so với các sản phẩm trong ngành Ngoài ra các nhân tố về giá, chất lượng, cácyếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, sự phát triển công nghệ cũng sẽảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Các đối thủ tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt

trong ngành nhưng có thể có mặt và ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủtiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sứchấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành

Các ngành trong nền kinh tế không độc lập hoàn toàn với nhau Các doanhnghiệp hoạt động đều có điểm chung là tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp đều

có tham vọng bành chướng sang các ngành mà họ thấy hấp dẫn Mặt khác, khingành của họ đang kinh doanh bị thu hẹp, họ sẽ tìm kiếm ngành thay thế Nếungành bạn đang kinh doanh có rào cản gia nhập thấp thì họ sẽ nhảy vào cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh: hoạt động chung trong ngành, dù có ít hay nhiều đối thủ

các doanh nghiệp luôn có khuynh hướng cạnh tranh lẫn nhau Các doanh nghiệpcạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độcạnh tranh Ngược lại các yếu tố về tình trạng ngành, cấu trúc ngành, các rào cản rútlui sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên doanh nghiệp và đối thủ

1.4.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu Phân tíchmôi trường bên trong doanh nghiệp là xem xét đánh giá điểm mạnh điểm yếu trongcác mối quan hệ giữa các bộ phận, qua đó xác định năng lực khác biệt và lợi thếcạnh tranh Các yếu tố bên trong bao gồm:

Nguồn nhân lực: phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ giúp nhà

quản trị đánh giá được chất lượng đội ngũ nhân viên về cơ cấu, kiến thức, kinhnghiệm, kỹ năng và thái độ chuyên nghiệp, qua đó phát hiện được điểm mạnh, điểmyếu của các thành viên trong từng bộ phận Trên cơ sở đó doanh nghiệp có kế hoạchđãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý giúp doanh nghiệp thực hiện thành côngchiến lược đề ra

Cơ cấu tổ chức: phân tích cơ cấu tổ chức giúp ta thấy được chức năng, nhiệm

vụ và các mối quan hệ của từng bộ phận trong doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức tốtphải tùy vào các điều kiện cụ thể, từng thời điểm mà ta có sự phân công hợp lý đểdoanh nghiệp hoạt động hiệu quả nhất

Tài chính: tài chính là nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp, phân tích

chính giúp cho doanh nghiệp nắm được thực trạng tài chính và an ninh tài chính củadoanh nghiệp, dự đoán được chính xác tài chính của doanh nghiệp trong tương laicũng như những rủi ro tài chính mà doanh nghiệp có thể gặp phải Qua đó doanhnghiệp đề ra các chiến lược phù hợp

Cơ sở vật chất: cơ sở vật chất không chỉ là tài sản hữu hình của doanh nghiệp

mà còn là điều kiện làm việc giúp cho nhân lực phát huy hết khả năng của mình.Điều này cũng ảnh hưởng gián tiếp đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển: hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm

các hình thức như nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm dịch vụ Ngoài ra,

còn phải kể đến nghiên cứu thị trường và nghiên cứu tác nghiệp Các hình thức pháttriển thường theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quảnghiên cứu thành ứng dụng cụ thể như những sản phẩm hay quy trình mới và biến

nó thành lợi ích Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhucầu của thị trường và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh.Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển là rất cần thiếtcho việc phân tích và dự báo chiến lược

Quy trình quản lý chất lượng: quy trình quản lý chất lượng giúp cho doanh

nghiệp kiểm soát tổ chức về chất lượng một cách hiệu quả Quản lý chất lượng còngiúp doanh nghiệp biết được sản phẩm lỗi ở đâu để quy trách nhiệm cụ thể và cóbiện pháp khắc phục hiệu quả Doanh nghiệp có hệ thống quản lý chất lượng tốt sẽ

là công cụ cạnh tranh mạnh mẽ

Hoạt động Marketing: Marketing theo quan điểm hiện đại bắt đầu từ việc

nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu từ đó đến khi tiêu thụ hàng hóa là cả mộtquá trình Do đó nghiên cứu marketing của doanh nghiệp thường phải cung cấp cácthông tin về thị trường, thị phần, doanh thu và chi phí, tính hấp dẫn của ngành hàng,quy mô và mức tăng trưởng của thị trường… Trong đó việc phân tích marketing củadoanh nghiệp cần xác định được các điểm yếu và điểm mạnh của hệ thốngmarketing được so sánh với đối thủ cạnh tranh

Uy tín - thương hiệu: là tài sản vô hình nó có thể làm thay đổi giá trị sổ sách

và gia trị thị trường chênh lệch từ 30 – 70% Thương hiệu là giải pháp kinh doanhhữu hiệu nhất trong môi trường cạnh tranh lành mạnh Chiến lược tốt dẫn đến kếtquả kinh doanh khả quan và ổn định nhờ có vai trò của thương hiệu

Kỹ năng và kinh nghiệm làm việc: kỹ năng và kinh nghiệm làm việc giúp

cho công việc thực hiện hiệu quả nhất với nguồn lực ít nhất, nó cũng tạo ra sự tintưởng của khách hàng Doanh nghiệp sở hữu kỹ năng làm việc tốt, kinh nghiệm dàidặng sẽ chiếm được ưu thê cạnh tranh

Hệ thống thông tin: hệ thống thông tin thông suốt, đầy đủ, chính xác và kịp

thời giúp cho doanh nghiệp vận hành hiệu quả và là cơ sở cho các quyết định quảntrị Phân tích hệ thống thông tin nhằm cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp bằncách nâng cao chất lượng các quyết định quản trị

Hoạt động quản trị: quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm tra hoạt động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằmđạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra Quản trị là một hoạt động liên tục

và cần thiết để con người kết hợp với nhau trong doanh nghiệp Phân tích hoạt độngquản trị để tìm ra chính sách, khung quy tắc, quy tắc vận hành gắn liền các vấn đềlại với nhau tạo ra sức mạnh và thúc đẩy hoạt động doanh nghiệp tốt hơn

1.4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.4.3 Các công cụ xây dựng chiến lược

Để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ tác độngcác yếu tố của môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanhnghiệp phải đối mặt, đồng thời thông qua phân tích môi trường nội bộ nhận diệnđược các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Qua đó giúp doanh nghiệphình thành các phương án chiến lược một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điềukiện của doanh nghiệp mình, tận dụng cơ hội, phát huy những điểm mạnh và khắcphục những điểm yếu để xây dựng những chiến lược tốt nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau:

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài thuộc môi trường vĩ mô, ma trận EFEcho phép đánh giá tác động của các yếu tố đó đến doanh nghiệp Cách đánh giáđược thực hiện theo 5 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định (chỉ trong khoảng

từ 5 đến 20 yếu tố), bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ đối với ngành và doanhnghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa,nhưng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao Mứcphân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranhthành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luậnnhóm Tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này;trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó đểxác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng sốđiểm > 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng

số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1 1: Mẫu ma trận EFE

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Phân loại Số điểm quan

 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Sau khi phân tích các yếu tố bên ngoài thuộc môi trường vi mô, ta sử dụng matrận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá các đối thủ cùng với những ưu khuyết điểmcủa họ So sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tốảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Để xây dựng matrận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnhtranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được ấn định cho cácyếu tố này phải bằng 1

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3

là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, trọng sốcủa mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tươngứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểmcủa ma trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếutrong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1 2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh

Mức độ Công ty A Công ty B Công ty C

Các yếu tố thành công quan

trọng Hạng quan Hạng quan Hạng quan

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Sau khi phân tích các yếu tố bên trong, ma trận IFE cho phép đánh giá các mặtmạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp Cách đánhgiá được thực hiện theo 5 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh-yếu trong nội bộ (chỉ trong khoảng từ 5 đến 20yếu tố)

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quantrọng nhất) cho mỗi yếu tố, nói lên tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với

sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọngnày phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố (điểm yếu lớn nhất: 1, điểm yếunhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4)

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho thấy số điểm quan trọng củadoanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm So sánhtổng số điểm với điểm trung bình ngành 2,5 ta đánh giá được môi trường nội bộ củadoanh nghiệp tốt hay xấu.

Bảng 1 3: Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan Phân loạiSố điểm quan trọng

+ Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

+ Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

+ Lập các chiến lược kết hợp S-O, S-T, W-O, W-T

Tối thiểu hóa

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu

cơ với nhau Trong cùng một yếu tố nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhưng lại là

cơ hội đối với doanh nghiệp khác và ngược lại

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệpthì rất có thể khác nhau

Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn,chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, khôngphải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều được chọn lựa để thực hiện màchúng ta cần phải thông qua ma trận QSPM để chọn các chiến lược tốt để thực hiện

+ Nhóm chiến lược S-O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanhnghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đềumong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong cóthể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bênngoài.

+ Nhóm chiến lược W-O: Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong doanhnghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bênngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăncản nó khai thác những cơ hội này

+ Nhóm chiến lược S-T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để vượt qua những mối đe doạ từ bên ngoài

+ Nhóm chiến lược W-T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểuhóa những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và tránh khỏi những mối đe doạcủa môi trường bên ngoài Trong thực tế một doanh nghiệp như vậy thườngđấu tranh để được tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản haychịu vỡ nợ

 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT

và các chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược tốt nhất Ma trậnQSPM được lập riêng cho từng nhóm chiến lược, thực hiện qua 6 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểmmạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sựphân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thựchiện Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng