TÓM TẮT LUẬN VĂNXuất phát từ thực tế bắt đầu phát triển thị trường nội địa của công ty Ống Si-li-con Việt Nam, tác giả tiến hành xây dựng đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển của công
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-VÕ THANH HIỀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH ỐNG SI-LI-CON VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018 TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-VÕ THANH HIỀN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH ỐNG SI-LI-CON VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2018 TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số:
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS LÊ THANH HÀ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
Trang 3Ý kiến đánh giá, chấm điểm của giáo viên hướng dẫn:
Trang 4
-LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô,
Tôi tên Võ Thanh Hiền, là học viên cao học khóa 19 – Lớp Quản trị kinh doanhđêm 6 – Trường Đại học Kinh tế Tp HCM
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty
TNHH Ống Silicon Việt Nam đến năm 2018 tại thị trường Việt Nam” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kếtquả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận vănnào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nàokhác trước đây
TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013
Tác giả luận văn
Võ Thanh Hiền
Trang 5LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập và nỗ lực nghiên cứu luận văn “Xây dựng chiến lượcphát triển của công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam đến năm 2018 tại thị trườngViệt Nam”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn
Xin chân thành cảm ơn các cán bộ lãnh đạo đang công tác tại Venair và VinaSil
đã tạo điều kiện cho tôi được thực hiện luận văn cũng như dự án của VinaSil
Tôi cũng xin chân thành cám ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những chuyêngia đang công tác trong ngành Thực phẩm và Dược phẩm đã hỗ trợ các thông tincũng như đánh giá các thông tin khảo sát - nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho
ra kết quả nghiên cứu của luận văn
Và cuối cùng xin cảm ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọiđiều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn
TP.HCM, ngày 22 tháng 09 năm 2013
Tác giả luận văn
Võ Thanh Hiền
Trang 6TÓM TẮT LUẬN VĂN
Xuất phát từ thực tế bắt đầu phát triển thị trường nội địa của công ty Ống
Si-li-con Việt Nam, tác giả tiến hành xây dựng đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển
của công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam đến năm 2018 tại thị trường
Việt Nam” nhằm mục tiêu:
- Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và nội
bộ công ty để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm
mạnh, điểm yếu của công ty
- Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển công ty
- Đề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược vừa được lựa chọn.Luận văn được hoàn thành theo quy trình tiến hành công việc:
- Phân tích thực trang kinh doanh, môi trường bên ngoài, môi trường ngành và cạnh tranh trong ngành của VinaSil
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia trực tiếp để cho điểm từ đó tổnghợp đánh giá các tác động của môi trường đối với công ty bằng ma trận đánhgiá các yếu tố bên trong IFE và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
- Đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Sử dụng công cụ
ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính (GS) để xác định một số chiếnlược chính khả thi
- Một lần nữa đến với các chuyên gia để thực hiện cho điểm qua ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác định chiến lược hấp dẫn nhất trong số các chiến lược khả thi có thể thay thế Từ đó rút ra tổ hợp chiến lược phù hợp
Từ tình hình thực tế môi trường kinh doanh và các nguồn lực sẵn có của công
ty, đưa ra các giải pháp thực hiện tổ hợp chiến lược phù hợp và hoàn toàn có thể đưavào thực hiện trong thực tiển
Trang 7MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ii
LỜI CẢM ƠN iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN iv
MỤC LỤC v
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ix
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ x
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT xi
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Cơ sở hình thành đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3
3 Phạm vi giới hạn của đề tài 3
4 Ý nghĩa của đề tài 4
5 Phương pháp nghiên cứu 4
6 Bố cục luận văn 5
Tóm tắt chương 6
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 7
1.1 Khái niệm về chiến lược 7
1.2 Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược. 8
1.3 Chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty 9
1.4 Chiến lược phát triển công ty 9
1.5 Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản 13
1.6 Các công trình nghiên cứu liên quan 14
1.7 Các công cụ xây dựng chiến lược 15
Tóm tắt chương 1 23
Trang 8CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA VINASIL 24
2.1 Thực trạng sản xuất kinh doanh công ty Ống Si-li-con Việt Nam 24
2.1.1 Khái quát về VinaSil và Venair 24
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 25
2.1.3 Vị trí, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động 25
2.1.4 Tình hình hoạt động của công ty 26
2.1.5 Định hướng của công ty từ nay đến 2018 27
2.1.6 Đặc điểm thị trường ống mềm vi sinh tại Việt Nam 27
2.2 Phân tích môi trường bên trong VinaSil. 28
2.2.1 Phân tích nguồn lực. 28
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị 31
2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE: 35
2.3.1 Điểm mạnh (S) 37
2.3.2 Điểm yếu (W) 37
2.4 Phân tích môi trường vĩ mô 38
2.4.1 Về yếu tố kinh tế 38
2.4.2 Về yếu tố toàn cầu 40
2.4.3 Về yếu tố Xã hội – Văn hóa – Môi trường. 42
2.4.4.Về yếu tố công nghệ 44
2.4.5 Về chính trị pháp luật 45
2.4.6.Về yếu tố tự nhiên 48
2.5 Phân tích môi trường ngành. 48
2.5.1 Khách hàng 50
2.5.2 Thách thức cho sự xâm nhập mới. 51
Trang 92.5.3 Đối thủ cạnh tranh 51
2.5.4 Nhà cung cấp 54
2.5.5 Sản phẩm thay thế 55
2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 55
2.6.1 Cơ hội (O) 58
2.6.2 Nguy cơ (T) 58
Tóm tắt chương 2 59
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 60
3.1 Sứ mệnh – Mục tiêu 60
3.1.1 Sứ mệnh 60
3.1.2 Mục tiêu tổng quát 60
3.2 Xây dựng ma trận SWOT 61
3.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung – xâm nhập thị trường 63
3.2.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung – phát triển thị trường 63
3.2.3 Chiến lược phát triển tập trung – khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ 63
3.2.4 Chiến lược phát triển tập trung – cải tiến sản xuất, kiểm soát chi phí 64
3.2.5 Chiến lược liên kết – Liên minh chiến lược 64
3.2.6 Chiến lược tăng trưởng tích hợp theo chiều ngang 65
3.3 Ma trận chiến lược chính (GS) 65
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 65
3.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển 70
3.5.1 Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập và phát triển thị trường.70 3.5.2 Nhóm giải pháp thực hiện khác biệt hóa tập trung vào sản phẩm và dịch vụ 72
Trang 10Tóm tắt chương 3 73
KẾT LUẬN 75
1 Quan điểm cơ bản của đề tài 75
2 Đề tài có các điểm mới 76
3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO 77
Tiếng Việt 77
Tiếng Anh 79
PHỤ LỤC 80
Phụ lục 1: Sơ đồ công nghệ chế tạo ống Si-li-con. 80
Phụ lục 2 : Phiếu thăm dò ý kiến – Bối cảnh cạnh tranh 81
Phụ lục 3 : Phiếu thăm dò ý kiến – Mức độ hấp dẫn 82
Phụ lục 4: Phiếu thăm dò ý kiến – Mức độ quan trọng 85
Phụ lục 5 : Danh sách chuyên gia 88
Phụ lục 6 : Tổng kết - Hệ số hấp dẫn - Các yếu tố bên trong 89
Phụ lục 7: Tổng kết - Hệ số hấp dẫn - Các yếu tố bên ngoài 90
Phụ lục 8 : Tổng kết – Mức độ quan trọng - Các yếu tố bên trong 91
Phụ lục 9: Tổng kết – Mức độ quan trọng - Các yếu tố bên ngoài 92
Trang 11DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1 Biểu đồ doanh thu VinaSil giai đoạn đầu thành lập 2
Bảng 1.1 Đặc trưng về các chiến lược tăng trưởng tập trung 11
Bảng 1.2 Đặc trưng về các chiến lược tăng trưởng tích hợp 11
Bảng 1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa 12
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của công ty VinaSil 26
Bảng 2.2 Kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 35
Bảng 2.3 Đối thủ cạnh tranh [34] 52
Bảng 2.4 Ma trận bối cảnh cạnh tranh của VinaSil 53
Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 56
Bảng 3.1 Ma trận SWOT 61
Bảng 3.2 Kết quả ma trận QSPM 67
Trang 12DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 0.1 Những lĩnh vực hấp dẫn đầu tư nhất tại Đông Nam Á (2012) (Nguồn:
Bain SE Asia SVCA Survey) 1
Hình 0.2 Quy trình nghiên cứu 4
Hình 1.1 Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản 14
Hình 1.2 Ma trận SWOT 17
Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính (GS). 19
Hình 1.4 Ma trận QSPM 22
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức VinaSil 29
Hình 2.2 Biểu đồ GDP Việt Nam [2] 38
Hình 2.3 Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng Việt Nam [32] 38
Hình 2.4 Các chỉ số cơ bản của Việt Nam [2] 39
Hình 2.5 Chi tiêu trên đầu người dành cho ngành thực phẩm và nước giải khát 49
Hình 2.6 Nguồn hàng ống mềm vi sinh tại thị trường Việt Nam [34] 50
Trang 13DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
: Tổng sản phẩm quốc nội - Gross Domestic Product: Ma trận chiến lược chính - Grand Strategy
: Tổng cụ thống kê: Đánh giá yếu tố bên trong - Internal Factor Evaluation: Kết hoạch đặt hàng đơn hàng – Order Purchase Planing: Quantitive Strategy Planning Matrix
: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu - Return On Equity: Singapore Venture Capital & Private Equity Association: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ - Strength, Weakness,Opportunity, Thread
: Thành phố Hồ Chí Minh: Thông Tấn Xã Việt Nam: Tập đoàn Venair Iberia: Công ty TNHH Ống Si-li-con Việt Nam: Tổ chức thương mại thế giới - World Trade Organization
Trang 14PHẦN MỞ ĐẦU
1 Cơ sở hình thành đề tài
Sản xuất và kinh doanh Thực phẩm và Dược phẩm là một trong những lĩnh vực
hứa hẹn đầu tư tại Việt Nam giai đoạn hiện nay Tại hội thảo "Vốn đầu tư tư nhân
Đông Nam Á 2012" (diễn ra trong hai ngày 20-21/9/2012) bà Mã Thanh Loan –
Đồng chủ tịch Trung tâm Quỹ đầu tư Thunberbird khu vực châu Á cho biết: theo cuộckhảo sát được tiến hành của Công ty Bain & Company và SVCA, các ngành đầu tư hấpdẫn vào thị trường Đông Nam Á như lĩnh vực hàng tiêu dùng đặc biệt là ngành thựcphẩm với tỷ lệ 86%, và kế đến là năng lượng và y tế với tỷ lệ 64%
Việt Nam nói riêng, các ngành được các quỹ quan tâm hiện nay là hàng tiêu dùng,
y tế và dược phẩm, giáo dục, viễn thông, logistics…
Hình 0.1 Những lĩnh vực hấp dẫn đầu tư nhất tại Đông Nam Á (2012) (Nguồn: Bain
SE Asia SVCA Survey)
Nhấn mạnh vào đó, ông Naohisa Fukutani, Giám đốc điều hành GCA Corporation,các lĩnh vực hấp dẫn Nhà đầu tư Nhật Bản là chế biến thực phẩm, sức khỏe, y tế Có haidạng Nhà đầu tư quan tâm đến việc đầu tư vào Việt Nam Thứ nhất là các Nhà đầu tư tàichính, hiện nay chưa hoạt động mạnh, khi họ đang phải giải quyết các áp lực ngay tạithị trường nước họ Thứ hai là các Nhà đầu tư chiến lược Thời gian qua, họ hoạt độngkhá năng động khi đầu tư vào nhiều công ty Việt Nam với quy mô từ 20 - 250 triệuUSD
Trang 15Ông Louis Taylor, Tổng giám đốc Ngân hàng Standard Charteded, trong khu vựcĐông Dương, tình hình kinh tế vĩ mô hiện tại của Việt Nam khiến giới đầu tư kém lạcquan Tuy nhiên, nhìn về triển vọng dài hạn, Việt Nam hoàn toàn có thể quay trở lại quỹđạo tăng trưởng GDP trung bình 7%/năm trong giai đoạn 2014-2016 Lạm phát cũng sẽnằm ở mức 7,4%/năm giai đoạn 2013-2016 (theo dự báo của EIU).
Công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam được thành lập năm 2010 từ nhà đầu tưVenair đến từ Tây Ban Nha, doanh thu ba năm liên tiếp không ngừng tăng:
Bảng 0.1 Biểu đồ doanh thu VinaSil giai đoạn đầu thành lập
Doanh Thu công ty
Theo định hướng kinh doanh quốc tế, tuy sự tăng trưởng là đáng kể về doanh thu,nhưng hầu hết là xuất khẩu vào thị trường Châu Âu và Châu Mỹ nên lợi nhuận tối thiểucho công ty nước sở tại
Và theo xu hướng chung của thế giới, công ty Ống Silicon Việt Nam tuy là công tychế xuất tại nước sở tại, nhưng được tập đoàn cho phép phát triển thị trường khu vực để
có thể tự lập tài chính, có được nguồn doanh thu và lợi nhuận tốt hơn để nâng cao phúclợi của toàn công ty Trước định hướng từ tập đoàn và thị trường kinh tế cạnh tranh khuvực Đông Nam Á, cũng như tại thị trường Việt Nam, công ty cần phải có chiến lượcphát triển thích hợp để:
Thứ nhất, phát triển thị trường và cạnh tranh với các thương hiệu đang có tại thịtrường cũng như các tập đoàn kinh tế nước ngoài đang trên đường vào Việt Nam
Trang 16động không hiệu quả.
Trang 17Thứ ba, tận dụng môi trường đầu tư, kinh doanh thông thoáng, minh bạch và thuậnlợi hơn cũng như việc tiếp cận với nhiều thị trường lớn, đa dạng với các điều kiện kinhdoanh và cạnh tranh công bằng để phát triển kinh doanh, tăng thị phần, mởi rộng thịtrường, đứng đầu trên thị trường sản xuất và kinh doanh dược phẩm, đạt doanh thu 80triệu USD vào năm 2018.
Từ bối cảnh môi trường kinh tế cũng như thực tế công ty và với mong muốn đượcđóng góp một phần công sức mình và sự phát triển của công ty, tôi quyết định chọn đề
tài: “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam đến
năm 2018 tại thị trường Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp.
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và nội bộ công
ty để nhận diện được các cơ hội và nguy cơ, cũng như các điểm mạnh, điểm yếucủa công ty
- Dựa vào kết quả nghiên cứu, xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển côngty
- Đề nghị một số biện pháp hỗ trợ để thực thi chiến lược vừa được lựa chọn
3 Phạm vi giới hạn của đề tài
Chiến lược công ty là một đề tài rộng lớn, phức tạp và mang tính đặc thù từngcông ty trong từng thời kỳ nhất định Vì vậy trong khuôn khổ một luận văn tốt nghiệp,
đề tài được giới hạn:
- Chỉ phân tích, xây dựng chiến lược trong ngành Ống vi sinh Thực phẩm vàDược phẩm trong phạm vi nước Việt Nam giai đoạn 2013-2018, không đi sâuvào đánh giá thực thi chiến lược
- Phân tích hiện trạng công ty TNHH Ống Si-li-con Việt Nam với các dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 đến 2013
- Thời gian thực hiện từ tháng 03/2013 đến tháng 09/2013
Trang 184 Ý nghĩa của đề tài
Xuất phát từ vấn đề thực tiễn đang tồn tại trong doanh nghiệp, luận văn được thựchiện nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá lại mình để lựa chọn chiến lược phát triển chophù hợp
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Thu thập dữ liệu
Xây dựng các chiến lược Lựa chọn chiến lược
Các biện pháp & chính sách hỗ trợ
Kết luận
Hình 0.2 Quy trình nghiên cứu
5.2 Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu
Các dữ liệu cần thiết trong phạm vi của luận văn gồm dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơcấp
5.2.1 Dữ liệu thứ cấp
Các thông tin liên quan có ảnh hưởng đến hoạt động của ngành như quy định, cơ chế, chính sách của nhà nước cũng như dự báo sự phát triển của ngành… các thông tin
Trang 19về các đối thủ cạnh tranh như tốc độ tăng trưởng, quy mô phát triển, thị phần, doanhthu, được thu thập thông qua các cơ quan truyền thông đại chúng như báo, đài, truyềnhình, internet,… các tài liệu thống kê của Sở y tế, niên giám thống kê Y tế, hiệp hộithực phẩm, và các báo cáo của các cơ quan quản lý khác…
Các thông tin bên trong công ty TNHH Ống Silicon Việt Nam như nguồn lực,năng lực đặc biệt, tốc độ tăng trưởng, thị phần, doanh thu… từ nguồn tài liệu nội bộ củacông ty như các hồ sơ tài liệu thống kê, lưu trữ, các báo cáo hàng tháng, quý, năm…của công ty
5.2.2 Dữ liệu sơ cấp
Các kết quả đánh giá lợi thế cạnh tranh, đánh giá trọng số của đối thủ cạnh tranh…thông qua việc lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành Y dược và ngành Thực phẩmcũng như ban lãnh đạo công ty… Việc lấy ý kiến này được thực hiện bằng bảng câu hỏi
5.2.3 Phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp để nhận diện các cơ hội, nguy cơcũng như các điểm mạnh, điểm yếu từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và đề nghị một sốchiến lược cho công ty Ngoài ra, phương pháp chuyên gia được sử dụng để đánh giácác năng lực cạnh tranh và phương pháp định lượng được dùng để lượng hóa một số chỉtiêu cạnh tranh
Phương pháp hỏi chuyên gia: chuyên gia trong ngành Dược phẩm, Thực phẩm lànhững người có nhiều kinh nghiệm kiến thức hay kỹ năng trong lĩnh vực Dược phẩm,Thực phẩm Họ là các vị ở các cấp bậc quản lý trong các bộ ngành, công ty đang sảnxuất, công ty chuyên thực hiện các công trường, dự án trong lĩnh vực này Trong quátrình thu thập dữ liệu cho đề tài, bảng câu hỏi sẽ được gửi đến khoảng từ 8 đến 16chuyên gia để xin đóng góp ý kiến
Trang 20- Chương 2: Phân tích các cơ sở xây dựng chiến lược.
- Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược
- Phần kết luận và kiến nghị
Tóm tắt chương
Trong chương này đã đề cập đến một số nội dung tổng quát của đề tài như:
Cơ sở hình thành đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Phạm vi giới hạn của đề tài
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Phương pháp nghiên cứu
Bố cục luận văn
Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày một số cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài
Trang 21CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược, tiếng anh là Strategy, có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp nối hai
từ “Stration” (quân đội, bầy đoàn) và “Agos” (lãnh đạo, điều khiển) Chiến lược đượcdùng đầu tiên trong quân sự chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tinchắc được những gì đối phương có thể làm và có thể không thể làm Đầu tiên, chiếnlược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kếhoạch tổng thể và tiến hành những chiến lược có quy mô lớn Đến những năm 1950, khikhoa học quản trị có những thành tựu, chiến lược đã được sử dụng rộng rãi
ở nhiều lĩnh vực khác nhau, và là một công cụ hữu hiệu trong công tác quản trị Tuy vậy, nay có nhiều khái niệm về chiến lược:
“Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, vàchọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiếu yếu đểthực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander, 1962) [21]
“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chínhsách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn,1980) [21]
“Chiến lược là việc tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị, bằng việc thiết lập một tậphợp các hoạt động khác biệt” (Michael Porter 1996) [30]
“Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạnh các nguồn lực của nó trong môitrường cạnh tranh thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi củacác bên liên quan” (Johnson và Scholes, 1999) [24]
Theo Rudolf Gruenig, 2005 [25], chiến lược là phương thức hành động tổng quát
để doanh nghiệp đạt tới những mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của mình so với các đốithủ cạnh tranh bằng cách phối hợp các hiệu quả nỗ lực của các bộ phận trong
Trang 22doanh nghiệp, tranh thủ các cơ hội và tránh hoặc giảm thiểu được các nguy cơ từ bênngoài.
Như vậy, mặc dù được phát biểu trong các điều kiện môi trường kinh doanh khácnhau, dưới các quan điểm khác nhau nhưng các khái niệm của lý thuyết gia về chiếnlược đều thống nhất ở điều kiện chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn, chuẩn bịnguồn lực và chuỗi hành động để hoàn thành mục tiêu đó
Dựa vào thực tế doanh nghiệp, tác giả đề xuất quan điểm chiến lược năm 2005 củaRudolf Gruenig xuyên suốt cho luận văn Luận văn xây dựng trong điều kiện doanhnghiệp được đầu tư từ vốn nước ngoài và bắt đầu phát triển thị trường ở Việt Nam.Chiến lược công ty xác định những hoạt động kinh doanh trong tương lai, thiết lập cácmục tiêu dài hạn cho các vị thế thị trường của chúng và phân bổ nguồn tài chính chochúng, hay tối thiểu là xác định các ưu tiên đầu tư Chiến lược công ty cũng có thểnhằm trình bày vấn đề cần các nguồn lực nào để xây dựng hoặc duy trì ở mức độ công
ty tại thị trường nước sở tại Và không chỉ nhận dạng các loại sản phẩm và các thịtrường địa lý mà công ty sẽ tham gia cạnh tranh mà còn yêu cầu xác định mục tiêu củacác vị thế cạnh tranh
1.2 Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược.
Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược thích hợp, thíchnghi với sự thay đổi của môi trường, chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai tháckịp thời các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, pháthuy điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong môi trường nội bộ, phân phối hiệu quả thờigian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định
Cho phép doanh nghiệp phát triển văn hóa tổ chức bền vững, giúp hòa hợp sự ứng
xử của các cá nhân vào nỗ lực chung để xử lý các vấn đề và cơ hội phát sinh, khuyếnkhích suy nghĩ về tương lai cũng như thái độ tích cực với sự đổi mới, cung cấp cơ sởcho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân, tạo ra một mức độ kỷ luật và quy cách quản trịdoanh nghiệp
Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả tốt hơn nhiều so với việc không có chiếnlược
Trang 231.3 Chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta chia Chiến lược kinh doanh [23] làm hailoại
- Một là chiến lược cấp công ty, chiến lược chung của công ty thường đề cậptới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiếnlược chung quyết định những vấn đề sống còn của công ty
- Hai là chiến lược cấp bộ phận Thông thường trong công ty, loại chiến lược
bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phânphối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương
- Chiến lược cấp công ty và chiến lược bộ phận này, liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
Chiến lược cấp công ty thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới việcphối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi củanhững người chủ sở hữu Với triển vọng dài hạn, chiến lược cấp công ty hướng tới sựhình thành, phát triển, ổn định và suy giảm nên chiến lược cấp công ty được tiếp cậntheo hướng chiến lược hình thành, chiến lược phát triển, chiến lược ổn định và rút lui
1.4 Chiến lược phát triển công ty
Chiến lược công ty nhằm định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăngtrưởng, duy trì sự ổn định hay thu hẹp hoạt động Chiến lược công ty cũng quyết địnhdanh mục đầu tư của công ty Ngoài ra, chiến lược công ty còn xây dựng hình thức phốihợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh cũng như xây dựng
và bổ sung nguồn lực cần thiết Có rất nhiều loại chiến lược được doanh nghiệp sử dụngtrong thực tế để tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiển vị trí của doanhnghiệp trên thị trường Sau đây là một số chiến lược được nhiều công ty sử dụng trongthực tiễn
Trang 241.4.1 Các chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp doanhnghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ
lệ tăng trưởng của ngành
1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Các chiến lược tăng trưởng tập trung chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm vàhoặc thị trường hiện có mà không đòi hỏi bất kỳ yếu tố nào khác Công ty hết sức cốgắng để khai thác một cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất và hoặc cácthị trường đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiếnhành Các chiến lược tăng trưởng tập trung gồm chiến lược thâm nhập thị trường, chiếnlược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược cải tiến sảnphẩm
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng doanh số và lợi nhuận của
công ty bằng việc tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thịtrường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn thông qua các lựa chọn như làm tăngxuất sử dụng của các khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranhhay khách hàng chưa sử dụng sản phẩm
Chiến lược phát triển thị trường là nỗ lực đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện
có vào thị trường mới bằng cách phát triển thị trường về địa lý hay thu hút các phânkhúc của thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng việc cải
tiến hay sửa đổi sản phẩm hay dịch vụ hiện tại Chiến lược này còn là nỗ lực kéo dàivòng đời sản phẩm hiện tại và khai thác uy tín hãn hiệu Sản phẩm có thể được pháttriển tính năng mới, gia tăng chất lượng hay phát triển kiểu dáng hoặc kích thướt
Chiến lược cải tiến sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận bằng sản
phẩm mới hay sản phẩm đã được cải tiến, tạo ra vòng đời sản phẩm mới thông qua việcđầu tư nghiên cứu cải tiến sản phẩm
Trang 25Chiến lược tăng
1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng tích hợp
Chiến lược tăng trưởng tập trung tích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mụctiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện Chiến lược tăng trưởng tậptrung thích hợp với các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh mạnh nhưng còn đang do
dự hay không có khả năng triển khai các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lượcnày cho phép củng cố vị thế và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanhnghiệp
Bảng 1.2 Đặc trưng về các chiến lược tăng trưởng tích hợp
Chiến lược tăng
trưởng tích hợp
Chiến lược tích hợp theo chiều ngang: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soátđối với các đối thủ cạnh tranh của công ty, cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làmtăng trao đổi các nguồn lực và năng lực
Chiến lược tích hợp theo chiều dọc là sự tích hợp toàn bộ quá trình từ cung cấpnguyên liệu sản xuất đến phân phối sản phẩm ra thị trường Tùy theo quy trình sản xuất
và tiêu thụ sản phẩm mà chiến lược tích hợp theo chiều dọc được chia thành:
Trang 26lợi nhuận bằng cách tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấpcác yếu tố đầu vào cho các ngành sản xuất của hiện tại của doanh nghiệp.
Trang 27Chiến lược tích hợp theo chiều dọc về phía trước: là tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với nhà phân phối, tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của
công ty
1.4.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng
cách mở rộng hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực có liên quan về công nghệ, thị
trường hay sản phẩm, nhằm tăng điểm mạnh và cơ hội kinh doanh, giảm yếu tố rủi ro
Chiến lược đa dạng hóa kết nối: nhằm mở rộng hoạt động kinh doanh bằng những
sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau Chiến lược này khai thác các
nguồn lực chung để làm tăng lợi thế cạnh tranh
Bảng 1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăngtrưởng đa dạng hóa
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa kết nối
1.4.1.4 Chiến lược liên kết
Chiến lược liên doanh: là chiến lược kết hợp hai hoặc nhiều công ty riêng lẻ thành
một công ty hợp doanh mới theo nguyên tắc tự nguyện, chia sẽ quyền sử dụng vốn,
nhằm khai thác một cơ hội kinh doanh hoặc tạo được một lợi thế cạnh tranh trong
nghiên cứu và phát triển, hợp đồng phân phối sản phẩm hay hợp đồng chuyển nhượng
Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ doanh nghiệp hoặc một vài đơn
vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng
thị phần hoặc tạo ra lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường
Các liên minh chiến lược: là sự hợp tác của hai hay nhiều công ty, nhưng không
chia sẻ quyền sở hữu vốn, nhằm khắc phục điểm yếu giữa các bên đối tác, khai thác lợi
Trang 28thác bằng phát minh, thương hiệu hoặc bí quyết công nghệ, trong một khoảng
Trang 29thời gian nào đó Các liên doanh quốc tế có thể vượt qua hàng rào chính trị và nhữngkhác biệt về văn hóa.
1.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng ổn định:
Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuậnbằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành
1.5 Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản
Tùy theo cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp cũng như mức độ và phạm vi bao quát
mà chiến lược có thể được chia thành 3 cấp: Cấp công ty, Cấp đơn vị kinh doanh và cấp
bộ phận chức năng Tiến trình xây dựng ở mỗi cấp có hình thức giống nhau, gồm cácgiai đoạn cơ bản như xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích môi trường, phân tích vàlựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung của từnggiai đoạn và người ra quyết định thì khác nhau
Thông thường chiến lược là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý Cho đếnnay các nhà khoa học chiến lược và khoa học quản trị đã đề xuất nhiều mô hình hoạchđịnh chiến lược (ví dụ - mô hình BOS) Trong phần này, để đơn giản chúng ta xem xétmột trong nhiều khuôn khổ hoạch định chiến lược với 5 bước chính: (1) sứ mệnh vàmục tiêu chủ yếu và chiến lược hiện tại của công ty; (2) phân tích môi trường bên ngoài
để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ chính; (3) phân tích môi trường bên trong để xácđịnh điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức; (4)lựa chọn các chiến lược trên cơ
sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực lõi và phát triển nó để tận dụng cơhội, giảm các nguy cơ từ môi trường bên ngoài; (5) thực thi chiến lược
Nhiệm vụ phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội bộ của công ty từ đólựa chọn chiến lược, được xem là quá trình xây dựng chiến lược Dưới đây là một môhình xây dựng chiến lược cơ bản
Trang 30Lựa chọn và xây dựng các
chiến lược
Chiến lược chức năng
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp công ty
Phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu quan trọng
Hình 1.1 Qui trình hoạch định chiến lược cơ bản
1.6 Các công trình nghiên cứu liên quan
1.6.1 Luận văn thạc sĩ kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máythuốc lá 27-7 đến năm 2015 – tác giả Đỗ Nguyên Hoài Đã giải quyết giải quyết đượcnhiều vấn đề cơ bản của Nhà máy Thuốc lá 27/7 Cụ thể đề tài đã phân tích một cáchđầy đủ và xác định rõ những năng lực lõi cũng như những điểm yếu của Nhà máy; phântích môi trường cạnh tranh, xác định vị trí, hình ảnh cạnh tranh trong hiện tại của Nhàmáy, những cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn từ môi trường kinh doanh thuốc lá điếu đóngbao Từ đó xây dựng và phát biểu các chiến lược cơ bản cho Nhà máy đến năm 2015
1.6.2 Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược phát triển công ty GFK Việt Namgiai đoạn 2007 – 2012 Tổ hợp chiến lược sau khi phân tích đã giúp công ty GFK nắm
Trang 31bắt tốt hơn các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy các điểm mạnh, cải thiện cácđiểm yếu, giúp công ty đạt mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2007-2012 Cụ thể đề tài đãphân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty GFK Bằng phương phápchuyên gia cho điểm đánh giá các tác động thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bêntrong IFE và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Công cụ ma trận chiến lượcchính và ma trận SWOT để xác định chiến lược khả thi Sử dụng ma trận hoạch địnhchiến lược có thể định lượng QSPM để xác định chiến lược hấp dẫn nhất trong số cácchiến lược khả thi Từ tình hình thực tế, một tổ hợp của các chiến lược được xác địnhnhằm thực hiện trong thực tiển.
1.7 Các công cụ xây dựng chiến lược
Chiến lược được phân tích và lựa chọn chủ yếu dựa vào các quyết định chủ quan
từ các thông tin khách quan Các kinh nghiệm trong quá khứ, sự suy xét và cảm tínhtrực giác đóng vai trò quan trọng trong việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt,chúng đặc biệt hữu ích khi phải ra quyết định trong những tình huống không chắc chắnhoặc tình huống chưa xảy ra trước đó… Một số công cụ làm tăng thêm đáng kể chấtlượng quyết định chiến lược sẽ được mô tả sơ lược dưới đây
1.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), bên trong (IFE)
Ma trận EFE giúp cho các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởngcủa các yếu tố bên ngoài bao gồm cả vi mô và tác nghiệp đến hoạt động công ty.Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận này Ma trận EFE
có thể được phát triển theo 5 bước
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quan trọng đã được nhận diện trongquá trình phân tích môi trường bên ngoài, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng củacông ty và ngành kinh doanh của công ty Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài nên có ít nhất là 10 nhân tố, nhiều nhất là khoảng 20 nhân tố
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng cho từng yếu tố ảnh hưởng tác động đối với
sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Mức độ quan trọng cho mỗi yếu tốđược cho từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) và tổng của chúng phảibằng 1.0
Trang 32Bước 3: Gán hệ số cho từng yếu tố, từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định thànhcông để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tốnày, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
ma trận EFE
1.7.2 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trịphát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểmyếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu –nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thànhchiến lược là nhiệm vụ khó khăn nhất, đòi hỏi sự phán đoán tốt sẽ không có một kếthợp tốt nhất Ma trân SWOT được minh họa trong hình bên dưới
Trang 331- Điểm mạnh (S-Strengths): là những sở trường của công ty, những gì mà công ty
đã làm tốt hơn công ty khác hoặc chúng giúp làm tăng khả năng cạnh tranh
2- Điểm yếu (W-Weaknesses): là những điểm yếu của công ty, những gì mà công
ty thiếu hoặc không có hay thực hiện còn kém hoặc chưa tốt so với công tykhác hoặc những điều làm cho công ty mất lợi thế cạnh tranh
3- Cơ hội (O-Opportunities): là những điều kiện môi trường bên ngoài có lợi chocông ty
4- Đe dọa (T-Threads): là những điều kiện môi trường bên ngoài gây bất lợi chocông ty, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi cũng như vị trí của công ty trên thịtrường
Ma trận SWOT có thể được thiết lập theo 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính bên ngoài công ty
Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chính bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu cơ bản bên trong công ty
Trang 34Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để đề xuất phương ánchiến lược SO thích hợp Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này cải thiện những điểm yếu bêntrong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong đểtránh khỏi hoặc giảm đi ảnh hưởng những nguy cơ bên ngoài
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuấtphương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược này là những chiến lược phòng thủhoặc tối thiểu hóa tác dụng của những yếu tố bên trong, tránh khỏi những nguy cơ bênngoài
1.7.3 Ma trận chiến lược chính (GS) [21]
Ma Trận chiến lược chính (GS- Grand Strategy Matrix) cũng là một công cụ phổbiến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thểnắm ở một trong 4 góc của chiến lược chính Ma trận này dựa trên 2 khía cạnh để đánhgiá, vị trí được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận được minhhọa trong hình bên dưới:
Trang 35Thị trường tăng trưởng nhanh
Vị thế
cạnh
Phát triển thị trường Thâm nhập thị trườngPhát triển sản phẩm Cải tiến sản phẩmTích hợp theo chiều ngangGiảm bớt hoạt độngThanh lý
II
Phát triển thị trường Thâm nhập thị trườngPhát triển sản phẩm Cải tiến sản phẩmTích hợp theo chiều dọc
Đa dạng hóa đồng tâm
I
Vị thếcạnhtranh
Đa dạng hóa đồng tâm
Đa dạng hóa kết nốiCũng cố
Giảm bớt hoạt độngThanh lý
Thị trường tăng trưởng chậm
tranhmạnh
Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính (GS)
Các công ty nằm trong phần tư thứ I: có vị trí chiến lược rất tốt Đối với công tynày, tiếp tục đầu tư vào thị trường hiện tại (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường),phát triển và cải tiến sản phẩm là chiến lược thích hợp Khi một công ty nằm trong gócvuông I, có thừa nguồn lực thì tích hợp theo chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm cóthể là những chiến lược hữu hiệu
Các công ty nằm trong phần tư thứ II: cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiệntại của công ty đối với thị trường Mặc dù thị trường tăng trưởng nhưng công ty cạnhtranh không hiệu quả và chúng ta cần phải xác định tại sao phương pháp hiện tại củacông ty lại không hữu hiệu và công ty có thể thay đổi như thế nào để cải thiện tốt nhấthoạt động cạnh tranh
Trang 36Các công ty nằm trong phần tư thứ III: Cạnh tranh trong ngành có mức tăngtrưởng thấp và có vị trí cạnh tranh yếu Những công ty này phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn cũng như khả năng vỡ nợ Đầu tiênphải thực hiện giảm vốn và hạn chế chỉ tiêu Một chiến lược khác có thể thay thế làchuyển những nguồn lực trong hoạt động kinh doanh hiện tại sang những lĩnh vực khác.Nếu tất cả đều thất bại thì phương án sau cùng là loại bỏ bớt hoặc thanh lý
Các công ty nằm ở phần tư thứ IV: có vị trí cạnh tranh mạnh trong ngành có mứctăng trưởng thấp Những công ty này có đủ sức mạnh để tung ra những chương trình đadạng hóa vào những lĩnh vực tăng trưởng đầy hứa hẹn hơn Các công ty này có mức lưuthông thường có thể theo đổi thành công chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóakết nối hoặc liên doanh
1.7.4 Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) [21]
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitive Strategy Planning Matrix)
là một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định tính hấp dẫn tương đối của cácchiến lược khả thi thay thế, cho thấy một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốtnhất Chỉ những chiến lược trong một nhóm nhất định hoặc thay thế cho nhau mới đượcđánh giá với nhau Việc đánh giá, lựa chọn giữa các tổ hay chiến lược cũng có thể sửdụng ma trận này Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ởgiai đoạn 1 và kết quả phân tích ở giai đoạn 2 của quá trình để quyết định khách quantrọng số các chiến lược thay thế, gồm 6 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnhquan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin lấy trực tiếp từcác ma trận EFE, IFE, ma trận QSPM nên tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bênngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong
Bước 2: Phân tích theo mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố thành công bên trọng vàbên ngoài, trên cơ sở phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thểthay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này lên hàng đầutiên của ma trận QSPM
Trang 37Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, là giá trị biểu thị tính hấp dẫn tương đối củachiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế Số điểm hấp dẫn được phân từ 1-không hấp dẫn, 2-có hấp dẫn đôi chút, 3-khá hấp dẫn, 4-rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là tích số của số điểm phân loại ở bước 2 với
số hấp dẫn trong mỗi hàng ở bước 4 Điểm này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗiloại chiến lược có thể thay thế Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn
Bước 6: Tính tổng cộng các số điểm hấp dẫn: cộng tất cả các yếu tố bên trong, bênngoài thích hợp có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược Số điểm hấp dẫn càng caohiển thị chiến lược càng hấp dẫn
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan cácchiến lược thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bênngoài đã được xác định Cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lượckhác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinhnghiệm
Trang 38Các yếu tố môi trường bên
TAS: Tổng điểm hấp dẫn (Total Attactiveness Score)
Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1-Phản ứng của công ty còn kém, 2-Phản ứng củacông ty ở mức trung bình, 3-Phản ứng của công ty hơn mức trung bình, 4-Phản ứng củacông ty rất tốt
Phân loại các yếu tố bên trong: 1-Yếu nhất, 2-Ít yếu nhất, 3-Ít mạnh nhất, 4-Mạnhnhất
Ma trận QSPM cho phép các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu liên tục hayđồng thời, không có sự hạn chế đối với số lượng các chiến lược có thể được đánh giáhay số lượng các nhóm chiến lược có thể được nghiên cứu trong cùng một lúc
Trang 39Phát triển một ma trận QSPM sẽ làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phùhợp các yếu tố chính của môi trường bên trong và bên ngoài.
Ma trận QSPM luôn đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sởkinh nghiệm Ma trận QSPM chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan trọng và sựphân tích các kết hợp mà nó dựa trên
Trên đây là một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cũng như một công cụhình thành chiến lược hiện tại với những thế mạnh và nhược điểm riêng được phân tích
Để hoạch định chiến lược phát triển của công ty TNHH Ống Si-li-con Việt Nam giaiđoạn 2013-2018, mô hình chiến lược toàn diện của Fred R.David được lựa chọn vàcông cụ Ma trận chiến lược chính sẽ được áp dụng để nhanh chóng phát hiện chiếnlược, tiếp theo dùng công cụ Ma trận SWOT với việc phân tích các yếu tố bên trong,bên ngoài chi tiết để vừa kiểm nghiệm vừa xác định và cụ thể hóa chiến lược có thể ápdụng đồng thời trong quá trình này Phán đoán và cơ sở kinh nghiệm sẽ được sử dụngcùng các công cụ phân tích được kết hợp thành một quá trình gồm 3 giai đoạn để hoạchđịnh chiến lược
Tóm tắt chương 1
Trong môi trường ngày càng bất định như hiện nay, chiến lược càng quang trọngnhưng trọng hơn là tư duy chiến lược Việc xây dựng chiến lược chỉ thành công khi nắmvững quy trình xây dựng chiến lược, cũng như các kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiếnlược mà các lý thuyết gia về quản trị chiến lược đã phát triển Chương này tập trungtrình bày:
Khái niệm về chiến lược
Vai trò và lợi ích của việc xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty
Chiến lược phát triển công ty
Qui trình xây dựng chiến lược
Các công cụ xây dựng chiến lược
Trang 40CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀO
THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA VINASIL
2.1 Thực trạng sản xuất kinh doanh công ty Ống Si-li-con Việt Nam
2.1.1 Khái quát về VinaSil và Venair
Venair Iberica, S.A [33] là một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới từ Thụy Sĩnăm 1986 về kỷ thuật đường ống silicon ứng dụng cho nhiều ngành công nghiệp khácnhau như xe thương mại, thực phẩm, dược phẩm, và các ngành công nghiệp Thập niên
90, dời từ Thụy Sĩ sang Tây Ban Nha và bắt đầu xuất khẩu vào thị trường Châu Âu vớicác văn phòng tại Pháp, Hà Lan, Bỉ, Isarel và các nước Đông Âu Thập niên 2000, kimngạch xuất khẩu tại Châu Âu cao và bắt đầu xuất đi toàn cầu, song song là kiểm soátcác thị trường chính như Đức, Mỹ, Thụy Sĩ, Ý, Áo và Trung Quốc… Thời kỳ 2010, thịtrường Châu Á mở cửa, Venair đã tập trung vào thị trường Trung Quốc, Ấn Độ Và từđây, để kiểm soát thị trường Châu Á, tập đoàn đã mạnh dạn đầu tư văn phòng lớn tạiThượng Hải và đầu tư nhà máy sản xuất (ngoài ở Tây Ban Nha, Pháp) vào Việt Nam.Ngày nay Venair là một trong nhóm 5 tập đoàn lớn nhất thế giới về kỹ thuật đường ốngmềm, với 3 nhà máy, 8 văn phòng đại diện và kho dự trữ hàng hóa, và các đơn vị bánhàng tại trên 60 quốc gia
Công ty TNHH Ống Si-li-con Việt Nam (VinaSil) [33] được thành lập từ16/04/2010 theo Luật đầu tư ngày 29/11/2005 và Nghị định số 108/2006/NĐ-CP ngày22/09/2006 và theo chính sách kinh doanh quốc tế của tập đoàn Venair VinaSil đã đivào hoạt động từ 03/09/2010 Văn phòng Công ty TNHH Ống Si-Li-Con Việt Nam tọalạc tại địa chỉ Đơn vị A #2 Lô N.4B~10 Đường 14 KCX Tân Thuận, Phường Tân ThuậnĐông, Quận 7, TP.HCM Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên,doanh nghiệp chế xuất Ngành nghề kinh doanh: sản xuất và kinh doanh các mặt hàngống mềm