Tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện giồng riềng, tỉnh kiên giang

CAO QUỐC THỤYTÊN ĐỀ TÀI TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN

CAO QUỐC THỤY

TÊN ĐỀ TÀI

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH

VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG HUYỆN

GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sựđến

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

Hành vi đổi mới của người lao động Trường hợp nghiên cứu công chức huyện Giồng Riềng tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn hợp

pháp, trung thực Các tài liệu thamCAO

trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài

Người thực hiện luận văn

TÁC ĐỘNG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ ĐẾN HÀNH

VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN

Cao Quốc Thụy

CỨU NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG KHU VỰC CÔNG

HUYỆN GIỒNG RIỀNG, TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành : Quản lý công

MỤC LỤC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TIẾN SỸ: NGUYỄN HỮU LAM

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2018

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động phong cách Lãnh đạo phụng sự đếnHành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trongkhu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” là công trình nghiên cứu dochính tôi thực hiện.

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toànhợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tàinghiên cứu./

TP Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 02 năm 2018

Cao Quốc Thụy

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô đã tận tình giảng dạy và truyền đạtnhững kiến thức quý báo cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tạiTrường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, quý Thầy Cô Viện đào tạo sau đại học,khoa Quản Lý Nhà nước của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đãgiúp đỡ và tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thành khóa học này

Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến người hướng dẫnkhoa học của tôi - TS Nguyễn Hữu Lam đã tận tình hướng dẫn và góp ý cho tôisuốt thời gian thực hiện luận văn này

Tôi chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đãđộng viên, hỗ trợ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian học tập

Cuối cùng, tôi xin chúc quý Thầy Cô, gia đình bạn bè và đồng nghiệp sứckhoẻ và thành đạt

vực công, thành nhà nước phục vụ, mô hình quản lý công mới, Cuộc cách mạng 4.0 đãdiễn ra trên khắp thế giới, nó mang đến cơ hội để thay đổi các nền kinh tế Những vấn

đề đó thách thức cho con người trong thời đại ngày nay, nhất là người lao động trongkhu vực công phải có sự đổi mới, tạo ra ý tưởng mới do phải tiếp cận công nghệ khoahọc mới, nhu cầu phục vụ của người dân ngày càng cao, công chức trong khu vực côngphải tuân thủ pháp luật, đúng quy trình nên không tạo động lực mạnh mẽ cho sự sángtạo, hoạt động kém hiệu quả, từ đó người lao động trong khu vực công, đòi hỏi phải có

đủ về tri thức, cách làm mới để áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, thayđổi cách thức quản lý, hướng đến phục vụ tốt nhất người dân Một trong những yếu tốtác động đến Hành vi đổi mới của người lao động là Phong cách Lãnh đạo phụng sự cóthể thúc đẩy hành vi đổi mới, sáng tạo của cán bộ, công chức, làm cho công chức tậntâm phục vụ tốt hơn mang lại hiệu quả của tổ chức Từ thực tế trên tôi chọn đề tài

nghiên cứu “Tác động Phong cách Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang”.

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và kết quả của các nghiên cứu về Phongcách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, luậnvăn này đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể là: tham vấn chuyên gia đểnhận diện vấn đề; điều tra và xử lý số liệu (thống kê mô tả, đánh giá giá trị độ tincậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA,phân tích hồi quy tuyến tính)

Nghiên cứu đã hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn về Phong cách Lãnh đạophụng sự và Hành vi đổi mới của người lao động, trên cơ sở đó đã xây dựng môhình nghiên cứu Kết quả nghiên cứu đã xác định được tác động Phong cách Lãnhđạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyệnGiồng Riềng, tỉnh Kiên Giang

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Lý do chọn đề tài 6

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 8

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 10

1.4 Câu hỏi nghiên cứu 10

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 11

1.6 Phương pháp nghiên cứu: 11

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 12

1.8 Bố cục luận văn 12

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

2.1 Các khái niệm 14

2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) 14

2.1.2 Hành vi đổi mới của người lao động (Individual innovative behavior) 19

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 21

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu: được xây dựng theo trình tự 6 bước như sau: 25

3.2 Thang đo 26

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 28

3.3.1 Thu thập dữ liệu 28

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 29

3.3.3 Xử lý và phân tích dữ liệu 29

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 33

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 33

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp 33

4.1.2 Thống kê mô tả mẫu 33

4.2 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO 34

4.2.3 Mô hình hiệu chỉnh 41

4.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN 42

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s 42

4.3.2 Phân tích hồi quy 43

4.3.3 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy 46

4.4 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA ĐẶC ĐIỂM NHÂN KHẨU HỌC THEO BIẾN ĐỘC LẬP 48

4.4.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính 48

4.4.2 Kiểm định khác biệt theo tuổi 48

4.4.3 Kiểm định khác biệt theo trình độ học vấn 49

4.4.4 Kiểm định sự khác biệt theo vị trí công tác 50

4.4.5 Kiểm định khác biệt theo thời gian công tác 50

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 53

5.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 53

5.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 54

5.2.1 Hàm ý quản trị về Vị tha 54

5.2.2 Hàm ý quản trị về Bình đẳng 54

5.2.3 Hàm ý quản trị về Cảm xúc 56

5.2.4 Hàm ý quản trị về Kỹ năng quản lý 57

5.2.5 Hàm ý quản trị về Kỹ năng con người 57

5.2.6 Hàm ý quản trị về Hết lòng vì cộng đồng: 58

5.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 60

5.4 KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT 70

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 73

Bảng 4.1 Thông tin mẫu điều tra 33

Bảng 4.2: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha trước khi loại biến 35

Bảng 4.3: Kết quả kiểm dịnh Cronbach’s Alpha sau khi loại biến 36

Bảng 4.4: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3 38

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thang đo thuộc nhân tố Hành vi đổi mới của người lao động 40

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập 42

Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy đa biến 43

Bảng 4.8: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu 46

Bảng 4.9 : Sự khác biệt các biến độc lập theo giới tính 48

Bảng 4.10: Sự khác biệt các biến độc lập theo tuổi 49

Bảng 4.11 : Sự khác biệt các biến độc lập theo trình độ học vấn 50

Bảng 4.12 : Sự khác biệt các biến độc lập theo vị trí công tác 50

Bảng 4.13: Sự khác biệt các biến độc lập theo thời gian công tác 51

Bảng 5.1: Thống kê mô tả thang đo Vị tha 59

Bảng 5.2: Thống kê mô tả thang đo Bình đẳng 55

Bảng 5.3: Thống kê mô tả thang đo Cảm xúc 57

Bảng 5.4: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng quản lý 55

Bảng 5.5: Thống kê mô tả thang đo Kỹ năng con người 54

Bảng 5.6: Thống kê mô tả thang đo Hết lòng vì cộng đồng 57

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 26

áp dụng, vận hành tiếp cận khoa học kỹ thuật mới, thay đổi cách thức quản lý, hướngđến phục vụ tốt nhất người dân Vậy, các tổ chức công thực hiện đổi mới bắt đầu từđâu? Yếu tố nào tác động đến người lao động trong khu vực công để thực hiện sự đổimới trong khu vực công? Việc đổi mới trong tổ chức đòi hỏi yêu cầu rất lớn về một tậpthể người lao động tại vị trí của mỗi người phải có nhận thức mới về sự sáng tạo trongcông việc Amabile và cộng sự (1996), Williams (2004)

đã khẳng định rằng, tất cả những sự đổi mới đều xuất phát từ những ý tưởng sáng tạocủa người lao động Sự sáng tạo trong công việc cũng có nghĩa là người lao động sửdụng nhiều kỹ năng, khả năng, kiến thức, quan điểm và kinh nghiệm để tạo ra những

ý tưởng mới cho việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và hoàn thành nhiệm vụ mộtcách hiệu quả Woodman, Sawyer, và Griffin (1993) cho rằng điều quan trọng là phảithúc đẩy Hành vi đổi mới, sáng tạo của người lao động, vì hành vi đổi mới, sáng tạocủa người lao động tác động mạnh mẽ đến hiệu quả, năng suất, sự sống còn và thành

công của tổ chức

Những lý do trên đòi hỏi người lao động trong khu vực công tại Huyện GiồngRiềng thực hiện mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 huyện đạt tiêu chí nông thôn mới,nâng cao chất lượng hiệu quả hoạt động phục vụ nhân dân ngày càng cao; nâng caophát triển kinh tế huyện giảm tỷ trọng nông nghiệp từ 63,82% còn 44,70%, côngnghiệp tăng từ 7,05% lên 16,60%, dịch vụ tăng từ 29,13% lên 38,70%, tốc độ tăngtrưởng bình quân hàng năm đạt 7,8% Để đạt được mục tiêu trên huyện Giồng Riềngtập trung huy động các nguồn lực đầu tư kết cấu hạ tầng, nhất là hạ tầng giao thông đểphát huy tiềm năng lợi thế về đất đai, nước ngọt, lao động và vị trí ở giữa vùng TâySông hậu, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao hiệu quả sản xuất, giải quyếttốt các vấn đề xã hội bức xúc, giảm nghèo bền vững Giữ vững ổn định an ninh chínhtrị và trật tư, an toàn xã hội Tập trung củng cố kiện toàn và nâng lên chất lượng hoạtđộng của hệ thống chính trị, trọng tâm là nâng lên năng lực lãnh đạo của các cấp ủy,sức chiến đấu của chi, đảng bộ; hiệu lực, hiệu quả quản lý, điều hành của chính quyềnđịa phương; chất lượng hoạt động của Mặt trận tổ quốc và các đoàn thể, đồng thờihuyện tập trung thực hiện 03 khâu đột phá mà Nghị quyết đã đề ra là (1) Đẩy mạnhphát triển kinh tế tập thể cả về quy mô và chất lượng hoạt động, ứng dụng các tiến bộkhoa học-kỹ thuật vào sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả, tăng thu nhập, cải thiện đờisống nhân dân (2) Huy động các nguồn lực để đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng giaothông; tập trung chỉ đạo thực hiện các tiêu chí nông thôn mới ở các xã, phấn đấu đưahuyện đạt tiêu chí nông thôn mới vào năm 2020 (3) Nâng cao năng lực lãnh đạo và sứcchiến đấu của các tổ chức cơ sở đảng và chất lượng đội ngủ cán bộ, đảng

viên (trích Nghị quyết số 35-NQ/ĐH ngày 26/6/2015 Nghị quyết Đại hội đại biểu

đảng bộ huyện lần thứ XI nhiệm kỳ 2015-2020).

Để thực hiện đạt mục tiêu Nghị quyết đề ra đòi hỏi một sự đổi mới, sáng tạocủa người lao động trong khu vực công của các phòng, ban ngành đoàn thể cấphuyện, UBND các xã, thị trấn là đưa ra những sáng kiến, giải pháp mới, để thựchiện đạt mục tiêu của huyện Đồng thời tác động của thủ trưởng các ban, ngành,đoàn thể cấp huyện, Chủ tịch UBND các xã, thị trấn có vai trò, vị trí rất quan trọngđến cán bộ công chức là vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới,sáng tạo của cán bộ, công chức, làm cho công chức tận tâm để có thể mang lại hiệuquả của tổ chức Neubert và cộng sự (2008) cho rằng các nhà Lãnh đạo phụng sựcung cấp hỗ trợ tri thức và tạo điều kiện để người lao động nắm vững kiến thức và

kỹ năng mới trong việc xác định các vấn đề liên quan đến công việc và phát triểncác giải pháp mới Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động phát triển vàthành công, khuyến khích người lao động làm nâng cao hiệu suất, cải tiến cách làm

để đạt được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của người lao động Từ

thực tế trên tôi chọn đề tài nghiên cứu “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự

đến Hành vi đổi mới của người lao động Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang.

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

-Đặc điểm tình hình:

Huyện Giồng Riềng là huyện thuộc vùng Tây Sông Hậu của tỉnh Kiên Giang.Diện tích tự nhiên 639,36 km2 Trong đó đất sản xuất nông nghiệp là 576,74 km2, lâmnghiệp 87,18 km, chuyên dùng 117,04 km2 và đất ở 113,35 km2 Dân số 217.815người Tây Bắc giáp huyện Tân Hiệp; Tây Nam giáp huyện Châu Thành; Đông Bắcgiáp thành phố Cần Thơ; Đông Nam giáp tỉnh Hậu Giang; Nam giáp huyện Gò Quao.Đơn vị hành chính của huyện bao gồm: Thị trấn Giồng Riềng và 18 xã: Long Thạnh,Vĩnh Thạnh, Vĩnh Phú, Bàn Thạch, Bàn Tân Định, Thạnh Hòa, Thạnh Bình, ThạnhHưng, Thạnh Phước, Thạnh Lộc, Ngọc Chúc, Ngọc Thành, Ngọc

Thuận, Ngọc Hòa, Hòa Thuận, Hòa An, Hòa Hưng và Hòa Lợi Thị trấn GiồngRiềng là trung tâm kinh tế, chính trị, văn hóa của huyện Là huyện kinh tế phát triểnchủ yếu là nông nghiệp.

-Cơ cấu tổ chức UBND huyện Giồng Riềng

+Khối đảng gồm có Văn phòng huyện ủy, Ủy Ban kiểm tra, Ban tổ chức,Ban tuyên giáo, Ban dân vận huyện ủy và Trung tâm bồi dưỡng chính trị huyện có

45 công chức

+Khối đoàn thể có Ủy Ban Mặt trận Tổ quốc, Hội Nông dân, Hội Phụ nữ,Hội Cựu chiến binh, Hội Chữ thập đỏ, Đoàn Thanh niên và Liên đoàn lao độnghuyện có 32 công chức

Nguồn: Ban tổ chức huyện ủy huyện Giồng Riềng, 2017

+Hội đồng nhân dân huyện có 40 đại biểu Trong đó: chuyên trách 05 đạibiểu, không chuyên trách 35 đại biểu Tổ chức gồm có Thường trực HĐND, Vănphòng HĐND-UBND, Ban pháp chế, Ban kinh tế và Ban dân tộc

+Khối nhà nước có 13 Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyệngồm: Văn phòng HĐND-UBND, Phòng Nội vụ, Tư pháp, Nông nghiệp và Phát triểnNông thôn, Giáo dục và Đào tạo, Tài Chính – Kế hoạch, Kinh tế và Hạ tầng, Tàinguyên Môi trường, Lao động Thương binh và Xã hội, Văn hóa Thông tin, Dân tộc, Y

tế và Thanh tra có 92 công chức; 07 Đơn vị sự nghiệp thuộc UBND gồm Đài truyềnthanh tra, Nhà thiếu nhi, Ban Quản lý các dự án đầu tư và xây dựng, Trung tâm tư vấnxây dựng, Ban quản lý các công trình công cộng, Trung tâm Văn hóa Thông tin thểthao có 07 công chức và 57 viên chức; 83 Đơn vị sự nghiệp Trường học thuộc Phònggiáo dục và Đào tạo huyện có 83 công chức và 2.188 viên chức; 19 xã, thị trấn có 234

công chức Nguồn: Văn Phòng HĐND-UBND huyện Giồng Riềng, 2017

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố Phong cách Lãnh đạophụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động, đồng thời đánh giá sựtác động của các yếu tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúpLãnh đạo huyện Giồng Riềng có chính sách nhằm thúc đẩy sự đổi mới của đội ngũngười lao động trong khu vực công, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ ngườidân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định các yếu tố của Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến hành

vi đổi mới của người lao động

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng

- Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm giúp cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềngtham khảo trong quá trình quản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trêntinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cáchhành chính của chính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nướcphục vụ; mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới

1.4 Câu hỏi nghiên cứu

Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu cụ thể Tác giả đưa ra những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Những yếu tố nào của Lãnh đạo phụng sự tác động Hành vi đổi mới của

người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?

- Mức độ tác động của các yếu tố của Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới

của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?

- Những giải pháp nào cần được triển khai thực hiện nhằm đổi mới hơn nữa

để nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phươngchuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản lý côngtruyền thống sang mô hình quản lý công mới?

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng

- Đối tượng khảo sát: Người lao động trong khu vực công huyện GiồngRiềng bao gồm các phòng, ban ngành đoàn thể cấp huyện, đơn vị sự nghiệp giáodục, đơn vị sự nghiệp thuộc UBND huyện và công chức các xã, thị trấn

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Mẫu nghiên cứu: 245 mẫu trong tổng số 2.783 người lao động trong khu vực

công huyện Giồng Riềng

- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 8/2017

đến tháng 10/2017

-Về không gian: Các Phòng chuyên môn, đơn vị sự nghiệp và UBND các xã,thị trấn thuộc UBND huyện Giồng Riềng

1.6 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sởcác nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động Lãnh đạo phụng sự đến Hành viđổi mới của người lao động, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến trực tiếp củacác chuyên gia, giảng viên có nhiều kinh nghiệm để điều chỉnh thang đo, thiết lập

bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức.

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng thôngqua bản câu hỏi điều tra Mẫu điều tra 245 người lao động trong khu vực công huyệnGiồng Riềng, sau đó làm sạch giữ liệu, mã hóa các biến, nhập liệu và lưu trữ trên phầnmềm Microsotf Excel 2010, cuối cùng đưa vào phần mềm SPSS để phân tích, kiểmđịnh, các giả thiết nghiên cứu Trong quá trình phân tích, sử dụng công cụ phân tíchthống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và phântích hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu

1.7 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn góp phần khẳng định, minh chứng thực nghiệm về mối quan hệtích cực giữa Phong cách Lãnh đạo phụng sự với Hành vi đổi mới của người laođộng trong khu vực công

Các kết luận rút ra từ kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung luận cứ khoa học,qua đó có thể giúp ích cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng tham khảo trong quá trìnhquản lý, lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ trên tinh thần trách nhiệmphục vụ nhân dân góp phần nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính củachính quyền địa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ;

mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới

1.8 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu vàđưa ra câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm Lãnh đạo phụng sự và Hành

vi đổi mới của người lao động

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trìnhbày phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính đểkhẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu vàtrình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công Ngoài ra Chương 5kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về nội dung nghiên cứu; mục tiêu nghiêncứu; phương pháp và phạm vi nghiên cứu; ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của báo cáo

nghiên cứu Theo đó, Đề tài “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi

đổi mới của người lao động: Trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang” đã xác định rõ các mục tiêu và hiệu quả

của các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới sẽ giúp mang lại những giải phápchiến lược nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả cải cách hành chính của chính quyềnđịa phương chuyển dần từ nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ; mô hình quản

lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)

Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là đặt nhu cầu của người laođộng trước nhu cầu riêng của họ và tập trung nỗ lực vào việc giúp người lao độngphát triển đạt được tiềm năng tối đa và đạt được sự thành công của tổ chức Lãnhđạo phụng sự muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích của họ và xem sựphát triển của người lao động, không chỉ đơn thuần là một phương tiện để đạt đượcmục đích của nhà lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr 69) Theo nghĩa này, "tinhthần sự phụng" mở rộng vượt ra ngoài mong muốn và tạo ra một môi trường làmviệc thoải mái, nâng cao nhận thức của người lao động Ngoài ra, Lãnh đạo phụng

sự mở rộng ra ngoài nơi làm việc để hướng người lao động có tinh thần phục vụ,hoặc làm việc để tạo ra giá trị cho cộng đồng

Cũng theo Greenleaf (1977) cho rằng những phẩm chất biểu hiện qua hành vilãnh đạo phụng sự bao gồm hành xử một cách có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa.Xây dựng các quan hệ là kết quả của việc tìm kiếm người lao động những phán đoán

và hành động của nhà lãnh đạo để được chu đáo, đáng tin cậy và đạo đức Lãnh đạophụng sự là đáp ứng nhu cầu của người lao động, thúc đẩy người lao động tích cực theođuổi một mối quan hệ chất lượng Ngoài việc hỗ trợ người lao động phát triển, các nhàlãnh đạo phụng sự đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của người lao động (Page vàWong, 2000) Lãnh đạo phụng sự tập trung vào cách hành xử của các nhà lãnh đạo thểhiện cam kết ưu tiên cho những người khác trên sự ảnh hưởng trực tiếp đến sự đónggóp của người lao động trong mối quan hệ làm việc (Barbuto và Wheeler, 2006;Ehrhart, 2004; Ham, 1991, Neubert và cộng sự, 2008, Russell và Stone, 2002, Liden vàcộng sự, 2008) Các nghiên cứu cũng cho rằng lãnh đạo phụng sự có thể ảnh hưởng đếnkết quả thực hiện của người lao động thông qua vai trò thực

hiện của người lao động (Liden và cộng sự, 2014b) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnhphục vụ người lao động và xã hội như là mục tiêu trực tiếp của họ (Graham, 1991).Mặc dù sự tập trung rõ ràng của các nhà Lãnh đạo phụng sự vào việc phục vụ ngườilao động, những kết quả thực nghiệm sẵn có cho thấy sự lãnh đạo phụng sự giántiếp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức do những lợi ích thái độ và hành vi

mà người lao động thu được từ nhà lãnh đạo phụng sự (Peterson và cộng sự, 2012)

Và Greenleaf (1977) cho rằng Lãnh đạo phụng sự là xây dựng lòng tin vớingười lao động, công chức và cộng đồng bằng cách luôn phục vụ người lao độngtrước tiên, phục vụ người khác trước chính mình, mở rộng từ nơi làm việc đến tổchức và cộng đồng Trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống, các nhà lãnh đạophụng sự chỉ dẫn, định hướng là quan trọng nhất, họ luôn có lòng tự tin và mongmuốn trở thành những người lãnh đạo tận tụy Thông qua việc làm thay đổi ngườilao động, từ đó văn hóa lãnh đạo phụng sự được tạo ra

Theo Lord, Brown, và Freiberg (1999) Lãnh đạo phụng sự trước tiên là mang lạiđiều tốt nhất cho người lao động, các nhà lãnh đạo dựa vào truyền thông để hiểu đượckhả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của người lao động Với kiếnthức về đặc điểm và sở trường của người lao động, sau đó hỗ trợ người lao động để đạtđược tiềm năng của họ Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng sự tự tin,đóng vai trò truyền cảm hứng cho niềm tin và cung cấp thông tin, phản hồi và cácnguồn lực Graham (1991) Lãnh đạo phụng sự khác với cách tiếp cận lãnh đạo truyềnthống trong đó nó nhấn mạnh tính toàn vẹn của cá nhân và tập trung vào việc hìnhthành các mối quan hệ lâu dài với người lao động Nó cũng là chổ duy nhất mở rộng rabên ngoài và phục vụ các bên liên quan, bao gồm cả cộng đồng và xã hội

Theo Whetstone (2002) định nghĩa Lãnh đạo phụng sự là đưa những nhu cầucủa người lao động lên trên hết Greenleaf và Spears (2002) định nghĩa Lãnh đạophụng sự là mong muốn của nhà lãnh đạo là hướng dẫn, cung cấp kinh nghiệm, thúcđẩy người lao động thông qua mối quan hệ đã được thiết lập Liden, Wayne, vàSparrowe (2000) để một tổ chức đạt được hiệu quả, cần phải nhận ra, sử dụng và phát

triển tài năng sở trường của người lao động Các nhà lãnh đạo có thể đóng một vaitrò quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra tiềm năng của mình.Greenleaf (1977) cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự là tập trung vào việc phát triểnngười lao động với tiềm năng đầy đủ nhất trong các lĩnh vực về hiệu quả công việc,quản lý cộng đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo trong tương lai.

Theo Hannah và Avolio (2010) mong muốn phục vụ người khác là sự sẵnsàng và động lực dẫn dắt đã được miêu tả như là những điều kiện tiên quyết quantrọng để lãnh đạo hiệu quả Mong muốn được xem như là động cơ chính để thamgia vào các hành vi lãnh đạo phụng sự, về bản chất, các nhà lãnh đạo phụng sự thựchiện một sự lựa chọn có ý thức để lãnh đạo như một phương tiện để phục vụ ngườikhác (Greenleaf, 1977)

Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha để giúp những ngườitheo đuổi phát triển (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998) vàhành động như một "primus inter pares" “đầu tiên trong số những người bình đẳng”(Van Dierendonck, 2011)

Lãnh đạo phụng sự phân chia nhiệm vụ của mình thành những mục tiêu tốthơn cho tổ chức tạo cho người lao động sự tin cậy, tin tưởng hơn Định hướng củalãnh đạo phụng sự là hướng tới sự phát triển của người lao động, thúc đẩy cảm giác

an toàn (Cooper và Thatcher, 2010) từ đó thúc đẩy nỗ lực tập thể trong việc thựchiện các ý tưởng sáng tạo

Liden và cộng sự (2008) Lãnh đạo phụng sự nhấn mạnh đến sự toàn vẹn cánhân và phục vụ người khác, bao gồm người lao động, công chức và cộng đồng.Kết quả nghiên cứu được thiết kế để xác định các bình diện cấu thành Phong cáchlãnh đạo phụng sự như là một cấu trúc Dựa vào các nghiên cứu trước đây về lãnhđạo phụng sự cũng như những phân loại hiện có về lãnh đạo phụng sự của Barbuto

và Wheeler (2006); Page và Wong, (2000); Spears và Lawrence, (2002) Phong cáchlãnh đạo phụng sự được tạo ra trên 9 bình diện gồm:

(1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan

tâm của mình đến người lao động.

(2) Tạo ra giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community) là sự quan tâm

có ý thức, chính đáng để giúp đỡ cộng đồng

(3) Có kỹ năng khái quát hóa (Conceptual skill) là có những kiến thức về tổ chức vànhiệm vụ đang nắm trong tay để có thể hỗ trợ và giúp đỡ người khác, đặc biệt làngười lao động của mình

(4) Mở rộng tự chủ (Empowering) là khuyến khích và tạo điều kiện cho người khác,đặc biệt là người lao động, trong việc xác định và giải quyết các vấn đề cũngnhư xác định khi nào và như thế nào để hoàn thành nhiệm vụ công việc

(5) Giúp người lao động phát triển và thành công (Helping subordinates grow andsucceed) là thể hiện mối quan tâm thực sự đối với sự phát triển của người laođộng bằng cách hỗ trợ và tư vấn

(6) Đặt người lao động là trên hết (Putting subordinates first) là đáp ứng nhu cầu công việc của họ là ưu tiên

(7) Hành xử một cách có đạo đức (Behaving ethically) là hành động một cách cởi

mở, công bằng và trung thực với người khác

(8) Xây dựng các quan hệ (Relationships) là hành động cố gắng thực sự để hiểu và

hỗ trợ người khác trong tổ chức, với sự nhấn mạnh vào việc xây dựng các mốiquan hệ lâu dài với người lao động

(9) Tinh thần phụng sự (servanhood) là cách để được đánh dấu bởi sự phân loại vàkhát vọng của một người khác như phụng sự người khác ngay cả khi cần sự hysinh

Lãnh đạo phụng sự có thể hiệu quả hơn trong việc đổi mới môi trường làm việc

để thúc đẩy Hành vi đổi mới của người lao động Liden và cộng sự (2008) nghiên cứuLãnh đạo phụng sự là một mô hình đa chiều bao gồm bảy khía cạnh hành vi riêng biệtnhư (1) Đưa cấp dưới lên trên hết, ưu tiên quan tâm nhu cầu của người lao động trướcnhu cầu riêng của họ, (2) Giúp các cấp dưới phát triển và thành công bằng cách

giúp đỡ và hướng dẫn người lao động để đạt được các mục tiêu của tổ chức, (2)Khôi phục tình cảm, thông qua đó người lãnh đạo chứng tỏ mối quan tâm của mình

về vấn đề của người lao động (3) Có kỹ năng khái quát hóa, thể hiện khả năng củangười lãnh đạo để hiểu và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc của ngườilao động và truyền đạt các mục tiêu rõ ràng, (4) Mở rộng tự chủ tạo điều kiện tựchủ, trách nhiệm và Mở rộng tự chủ cho người lao động quyết định, (5) Tạo ra giátrị cho cộng đồng, phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo trong việc giúp đỡ cộng đồngcũng như khuyến khích những người lao động thực hiện, (6) Hành xử một cách đạođức, thể hiện sự trung thực, tin cậy và toàn vẹn của người lãnh đạo, (7) Tinh thầnphụng sự giới thiệu cho người lao động áp dụng các ý tưởng, kỹ năng, công nghệ,quy trình và thủ tục mới cho công việc của mình (Kao và cộng sự, 2015, tr 451).Điều này bao gồm việc phát triển những ý tưởng và suy nghĩ mới để cải tiến hành vibằng cách kết hợp các công nghệ và quy trình tiên tiến (Gallouj và Savona, 2009)

Liden và cộng sự (2011), Peterson và cộng sự (2012), đã nghiên cứu phát triểnbảy chiều hướng lãnh đạo phụng sự bao gồm: (1) Đưa người lao động lên trên hết, (2)Giúp người lao động phát triển và thành công, (3) Mở rộng tự chủ, (4) Xoa dịu cảmxúc, (5) Tạo ra giá trị cho cộng đồng, (6) Hành xử một cách có đạo đức và (7) Kỹ năngkhái quát hóa Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động bằng cách ưu tiên các nhu cầucủa họ lên trên nhu cầu của mình Điều này bao gồm hỗ trợ người lao động phát triểntiềm năng sở trường của họ, được thực hiện một phần thông qua mở rộng tự chủ Điềunày cho thấy rằng lãnh đạo phụng sự thúc đẩy môi trường làm việc công bằng, giúpngười lao động thay đổi hành vi mang lại hiệu quả cho tổ chức

Theo Walumbwa và cộng sự (2010) đề xuất sáu đặc điểm của lãnh đạo phụng sự

là (1) Khát vọng phục vụ người khác, (2) Trí tuệ cảm xúc, (3) Hành xử một cách có đạođức, (4) Nhận dạng xã hội, (5) Tự đánh giá bản thân, và (6) Tự cảm

Pekerti và Sendjaya (2010) xác định Lãnh đạo phụng sự có sáu yếu tố bao gồm(1) Vi tha, (2) Bình đẳng, (3) Cảm xúc, (4) Kỹ năng quản lý, (5) Kỹ năng con người,

(6) Hết lòng vì cộng đồng

Hamideh Shekari (2012) đã nghiên cứu và kết luận rằng:

(1) Vị tha là hy sinh lợi ích cá nhân, giúp những người dưới quyền thành công,hết lòng vì sự phát triển của những người khác, đặc người dưới quyền lên trên hết, mởrộng tự chủ cho người dưới quyền và phục vụ không mong đợi phần thưởng

(2) Bình đẳng là hành xử người dưới quyền một cách có đạo đức và côngbằng, khuyến khích tranh luận, đánh giá cao sự đa dạng và khác biệt, hình thành cácmối quan hệ công bằng với người dưới quyền, khuyến khích phê bình mang tínhxây dựng

(3) Cảm xúc là lắng nghe người khác cẩm thận, đồng cảm, nhận ra sự đixuống tinh thần của mọi người, xoa dịu tình cảm, nhạy cảm với các nghĩa vụ cánhân của nhân viên bên ngoài nơi làm việc

(4) Kỹ năng quản lý là có tầm nhìn xa, có xu hướng thiên về hành động, thoải mái với công nghệ, có mục đích và tầm nhìn, có kỹ năng khái niệm

(5) Kỹ năng con người là có nhận thức, thuyết phục người khác, tạo ra sự tincậy, đánh giá cao mọi người, đối xử với mọi người như là mục đích chứ không phải

là phương tiện

(6) Hết lòng vì cộng đồng là quan tâm giúp đở cộng đồng, tạo ra các liênđoàn của toàn tổ chức, quan tâm đến những ảnh hưởng của các quyết định đối vớicộng đồng, tạo ra những giá trị cho bên ngoài tổ chức, tham gia các hoạt động cộngđồng và các hoạt động ngoài công việc

2.1.2 Hành vi đổi mới của người lao động (Individual innovative behavior)

Hành vi đổi mới của người lao động là hành vi sáng tạo cũng như phát triển,

áp dụng và thực hiện các ý tưởng mới cho kết quả và phương pháp làm việc mới(Janssen, Van De Vliert, và West, 2004; Van de Ven, 1986; Woodman, Sawyer vàGriffin, 1993) Sự sáng tạo cá nhân là việc tạo ra các ý tưởng, là một hành vi đổimới, là yếu tố nội tại của sự đổi mới của người lao động (Amabile,1996; Woodman

và cộng sự, 1993)

Theo West và Farr (1989, 1990b) cho rằng hành vi sáng tạo là khả năng củangười lao động áp dụng các ý tưởng, sản phẩm, quy trình và thủ tục mới cho vai tròlàm việc, đơn vị công tác hoặc tổ chức của họ Bao gồm tìm kiếm các kỹ thuật mới,

đề xuất các cách làm mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp làmviệc mới, thực hiện các ý tưởng mới Hành vi đổi mới như là hoạt động liên quanđến cả việc tạo ra các ý tưởng mới bằng chính bản thân mình hoặc thông qua từngười khác (Kanter, 1988; Janssen, 2000 và Scott và Bruce, 1994) Theo Woodman

và cộng sự (1993) Hành vi sáng tạo có thể được coi là hành vi đổi mới vì khôngnhững tạo ra ý tưởng mới mà còn áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào

tổ chức hoặc đơn vị của họ

Abrahamman, 1991; Rogers, 1983; Wolfe, 1994 Đổi mới là việc làm đem lạihiệu quả hoạt động cho tổ chức Các kỹ thuật mới được giới thiệu và các phươngpháp làm việc mới được áp dụng vì những điều này "tốt hơn" so với các công nghệhiện tại và được kỳ vọng sẽ mang lại hiệu quả hoạt động

Một nghiên cứu khác cho rằng các tổ chức đổi mới được đặc trưng bởi địnhhướng và hướng tới sự sáng tạo và sự thay đổi sáng tạo, hỗ trợ cho các thành viêncủa họ hoạt động độc lập trong việc theo đuổi các ý tưởng mới (Kanter, 1983;Siegel và Kaemmerer, 1978) và sự khoan dung đối với sự đa dạng trong số cácthành viên của họ (Siegel và Kaemmerer, 1978) Cuối cùng, nguồn cung cấp đầy đủcho đổi mới như thiết bị, cơ sở vật chất, và thời gian là rất quan trọng đối với sự đổimới (Amabile, 1988; Angle, 1989; Taylor, 1963), và việc cung cấp các tài nguyên

đó là một biểu hiện khác của sự hỗ trợ tổ chức

Theo Kanter, 1988: 191 cho rằng có thể được xúc động hoặc có kinh nghiệm, cóthể được khuếch tán, sản xuất hàng loạt, chuyển sang sử dụng có hiệu quả hoặc đượcthể chế hóa " Do đó, đổi mới được xem như là một quá trình đa tầng, với các hoạtđộng khác nhau và các hành vi cá nhân khác nhau cần thiết ở mỗi giai đoạn Vì sự đổimới thực sự được đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải là các giaiđoạn tuần tự riêng biệt (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989)

Theo West và Farr, 1990 các thuật ngữ sáng tạo và đổi mới thường được sửdụng hoán đổi cho nhau trong các nghiên cứu, và sự phân biệt giữa hai khái niệm cóthể là một sự nhấn mạnh hơn về chất Tuy nhiên, sự sáng tạo là việc tạo ra các ýtưởng mới và hữu ích (Mumford và Gustafson, 1988), và sự đổi mới là việc tạo rahoặc thông qua các ý tưởng hữu ích và triển khai ý tưởng (Kanter, 1988; Van deVen, 1986) Sự sáng tạo thường được coi "làm cái gì đó lần đầu tiên ở bất cứ nơinào hoặc tạo ra kiến thức mới" (Woodman, Sawyer và Griffin, 1993: 293) Các nhànghiên cứu khám phá sự đổi mới là sự hình thành ý tưởng của một quá trình đa tầng

mà trên đó nhiều yếu tố xã hội ảnh hưởng (Kanter, 1988) Có 03 hành vi đổi mớibao gồm (1) Sự đổi mới cá nhân bắt đầu bằng việc nhận biết vấn đề và tạo ra các ýtưởng hoặc giải pháp, (2) Cá nhân sáng tạo tìm kiếm sự thoả mãn cho một ý tưởng

và nỗ lực để xây dựng một liên minh ủng hộ và (3) Cá nhân sáng tạo hoàn thành ýtưởng bằng cách tạo ra "một nguyên mẫu hoặc mô hình đổi mới

Scott và Bruce (1994) trong một nghiên cứu cho rằng đổi mới là một quátrình liên quan đến việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng, nó đòi hỏi một loạt cáchành vi cụ thể của một cá nhân Trong khi một số người có thể được dự kiến sẽ thểhiện tất cả các hành vi liên quan đến đổi mới, những người khác có thể chỉ biểu hiệnmột vài loại hành vi như (1) Phát hiện các công nghệ, quy trình, kỹ thuật mới hoặc ýtưởng sản phẩm mới, (2) Tạo ra những ý tưởng sáng tạo (3) Quảng bá và làm chủ ýtưởng cho người khác, (4) Tìm kiếm và bảo đảm các khoản tiền cần thiết để thựchiện các ý tưởng mới, (5) Xây dựng kế hoạch và lịch trình phù hợp để thực hiện các

ý tưởng mới, (6) Đổi mới

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các tài liệu trước Lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến Hành

vi đổi mới của người lao động, thúc đẩy hành vi sáng tạo của người lao động Cácnghiên cứu cũng cho thấy Lãnh đạo phụng sự là một cấu trúc thực nghiệm thúc đẩytinh thần an toàn, tin tưởng và công bằng trong công việc từ đó kích hoạt sự sángtạo của người lao động (Hu và Liden, 2011; Kark và Carmeli, 2009; Liden, Wayne,

Zhao, và Henderson, 2008; Schaubroeck, Lâm, và Peng, 2011; Sendjaya, Sarros vàSantora, 2008; van Dierendonck, 2011).

Kerr và Jermier (1978) Người lao động thiếu tính độc lập, định hướng côngviệc và sự thờ ơ đối với các kết quả của tổ chức thì Lãnh đạo phụng sự có thể khắcphục và hướng người lao động phục vụ bằng cách quan tâm, hỗ trợ người lao động

Manz và Sims (1987) khẳng định rằng mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo vàngười lao động là trung tâm của sự Lãnh đạo phụng sự, nghiên cứu lãnh đạo trongvài thập kỷ qua đã gợi ý rằng người lao động quan hệ cùng với lãnh đạo của họ làrất quan trọng để tìm hiểu cách thức mà người lao động có thể thực hiện được tiềmnăng của mình và trở nên năng động Khi các nhà lãnh đạo nuôi dưỡng sự tự tin, tựlực và gây sự chú ý cho người lao động từ đó người lao động trở nên cam kết nhiềuhơn với các giá trị về tổ chức (Shamir, House, và Arthur, 1993) sẵn sàng duy trì mức

độ hiệu năng cao (Wayne, Shore, và Liden , 1997)

Neubert và cộng sự (2008) cho rằng để thúc đẩy đổi mới hành vi người laođộng một cách hiệu quả, thì người Lãnh đạo phụng sự có định hướng để tạo điềukiện cho người lao động thông qua nhiều biện pháp trực tiếp hoặc gián tiếp xác địnhthái độ và hành vi của người lao động, trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo vàngười lao động

Và cũng theo Neubert và cộng sự (2008) vai trò của người Lãnh đạo phụng

sự là tạo sự sáng tạo cho người lao động bao gồm tạo mối quan hệ, cảm xúc, tinhthần để nâng cao và phát triển năng lực của họ, cũng như phát triển ý tưởng lớn hơn

về giá trị của riêng họ như là một kết quả Vai trò không tách rời của các nhà lãnhđạo là kích thích sự sáng tạo của người lao động (Neubert, Kacmar, Carlson,Chonko và Roberts, 2008; Shin và Zhou, 2003; Wang và Cheng, 2010)

Kozlowski và Klein (2000) Lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự sáng tạocủa người lao động và sự thiếu kinh nghiệm của tổ chức không chỉ các mối quan hệ

cá nhân mà cả tổ chức từ đó tạo động lực cho người lao động sáng tạo và đổi mới

Lãnh đạo phụng sự có vai trò quan trọng đối với thực tiễn, hướng cho người

lao động phát triển và bồi dưỡng sự sáng tạo của cá nhân và đổi mới tổ chức để đạtmục tiêu (Walumbwa, Wang, Wang, Schaubroeck, và Avolio, 2010).

Kao và cộng sự (2015); Wisse và cộng sự (2015) đã chứng minh tác độngPhong cách Lãnh đạo phụng sự đến hành vi sáng tạo của người lao động bằng cáchthúc đẩy hoạt động hành vi sáng tạo của người lao động, tạo ra các ý tưởng mới lạ

và hữu ích, các ý tưởng đó tạo thành kết quả hoạt động năng động và hiệu quả hơn

Lãnh đạo phụng sự đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi sángtạo của người lao động, làm cho người lao động tận tâm để có thể mang lại hiệu quảcủa tổ chức (Chen và cộng sự, 2015) Các nhà Lãnh đạo phụng sự cung cấp hỗ trợtri thức và tạo điều kiện để người lao động nắm vững kiến thức và kỹ năng mớitrong việc xác định các vấn đề liên quan đến công việc và phát triển các giải phápmới Ngoài ra, Lãnh đạo phụng sự giúp người lao động phát triển và thành công,khuyến khích người lao động làm việc hiệu suất cao như cải tiến cách làm để đạtđược các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của người lao động (Neubert vàcộng sự, 2008)

Dựa trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố phongcách Lãnh đạo phụng sự tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động trongkhu vực công huyện Giồng Riềng gồm: Vị tha, Bình đẳng, Cảm xúc, Kỹ năng quản

lý, Kỹ năng con người, Hết lòng vì cộng đồng Thông qua 6 yếu tố này thì có thể đolường mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi đổi mới của người lao độngtrong khu vực công huyện Giồng Riềng Mô hình nghiên cứu đề xuất Hình 2.1

Giả thiết nghiên cứu:

- H1: Nhân tố “Vị tha” có tác động dương đến Hành vi đổi mới của người lao

- H4: Nhân tố “Kỹ năng quản lý” có tác động dương đến Hành vi đổi mới của

người lao động

- H5: Nhân tố “Kỹ năng con người” có tác động dương đến Hành vi đổi mới

của người lao động

- H6: Nhân tố “Hết lòng vì cộng đồng” có tác động dương đến Hành vi đổi

mới của người lao động

Từ giã thuyết trên tác giã đưa ra mô hình nghiên cứu sau:

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 giới thiệu phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu Phươngpháp nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câuhỏi, mô tả cách thức thu thập thông tin, phương pháp phân tích dữ liệu, cách thứckiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách xác định hệ số Cronbach’s Alpha, phântích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính

3.1 Quy trình nghiên cứu: được xây dựng theo trình tự 6 bước như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Bước này được thực hiện là xác địnhvấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp và ý nghĩa nghiên cứu của đềtài

Bước 2: Tiếp cận nghiên cứu: Bước này được thực hiện tổng quan cơ sở lýthuyết và những đề tài nghiên cứu có liên quan từ đó xác định các khái niệm, xâydựng mô hình nghiên cứu về tác động các yếu tố phong cách Lãnh đạo phụng sựđến Hành vi đổi mới của người lao động

Bước 3: Thiết kế nghiên cứu: Bước này xác định hình thức nghiên cứu,phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xác định cỡ mẫu, công cụ thu thập

số liệu, phương pháp điều tra thu thập số liệu và các kỹ thuật phân tích số liệu

Bước 4: Điều tra đối tượng nghiên cứu: Tổ chức điều tra thu thập số liệuthông qua phiếu khảo sát (bảng câu hỏi) định lượng chính thức Bước này phát hiệnnhững sai sót trong quá trình thu mẫu và có những điều chỉnh kịp thời, nhằm đảmbảo độ tin cậy tối đa cho số liệu thu thập được

Bước 5: Phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu Baogồm: mã hóa biến, nhập số liệu vào máy tính và tiến hành phân tích số liệu theo cácphương pháp

Bước 6: Viết báo cáo nghiên cứu Dựa trên kết quả phân tích số liệu, luận văn

được trình bày hoàn chỉnh tất cả các bước trên.

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Thang đo

Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

Altruism - Vị tha

1 Sacrifice personal benefits

Hy sinh lợi ích cá nhân

2 Helping subordinates succeed

Giúp những người dưới quyền thành công

3 Commitment to growth of others

Hết lòng vì sự phát triển của những người khác

4 Putting subordinates first

Đặt người dưới quyền lên trên hết

5 Empowering subordinates

Mở rộng tự chủ cho người dưới quyền

6 Serve with no expectation of reward

Phục vụ không mong đợi phần thưởng

Mã hóa

Egalitarianism - Bình đẳng Mã

hóa

Hành xử với người dưới quyền một cách có đạo đức

Hành xử với người người quyền một cách công bằng

Khuyến khích tranh luận

4 Valuing diversity and difference

BD4

Đánh giá cao sự đa dạng và sự khác biệt

5 Forming fair relationships with subordinates

BD5

Hình thành các mối quan hệ công bằng với những người dưới quyền

6 Encourage constructive criticism

Nhận ra sự đi xuống của tinh thần của mọi người

Xoa dịu tình cảm

5 Sensitivity to employees’ personal obligations outside the workplace

CX5

Nhạy cảm với các nghĩa vụ cá nhân của nhân viên bên ngoài nơi làm việc

Thoải mái với công nghệ

Mục đích và tầm nhìn

Các kỹ năng khái niệm

3 Creating trust CN3

Tạo ra sự tin cậy

Đánh giá cao mọi người

Đối xử với mọi người như là mục đích chứ không phải là phương tiện

hóa

1 Concern for helping the community

CD1

Quan tâm đến giúp đỡ cộng đồng

2 Make federations of corporations

CD2

Tạo ra các liên đoàn của toàn tổ chức

3 Concern for effects of decisions on community

CD3

Quan tâm đến những ảnh hưởng của các quyết định đối với cộng đồng

Tạo ra giá trị cho những người bên ngoài tổ chức

5 Engages in community service and volunteer activities outside of work

Tham gia các hoạt động cộng đồng và các hoạt động tình nguyện ngoài CD5

Tạo ra những ý tưởng sáng tạo.

3 Promotes and champions ideas to others

DM3

Quảng bá và làm chủ ý tưởng cho người khác

4 Investigates and secures funds needed to implement new ideas

DM4

Tìm kiếm và bảo đảm các khoản tiền cần thiết để thực hiện các ý tưởng mới

5 Develops adequate plans and schedules for the imple-mentation of new

Nguồn: Tham khảo các nghiên cứu: Hamideh Shekari (2012), Scott và Bruce (1994)

3.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng

3.3.1 Thu thập dữ liệu

Thu thập dữ liệu được tiến hành phát bảng câu hỏi để trả lời của những người lao động trong khu vực công đang làm việc tại huyện Giồng Riềng

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu của đề tài, thiết kế chọn phi xác suất vàthuận tiện được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài này Lý do để lựa chọnmẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứucũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu.

Trong bài nghiên cứu tác giả có tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.Theo nghiên cứu Hair và ctg (1998) số lượng cỡ mẫu nghiên cứu ít nhất phải lớn hơn

100 và phải gấp 5 lần số biến phân tích Mô hình nghiên cứu có 6 biến độc lập tương ứng với 33 biến quan sát Vậy kích cỡ mẫu tối thiểu cần điều tra là:

n = 5* 33 = 165

Tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 245 Với kích thước mẫu là 245 thì cả 2phương pháp trên đều thỏa mãn nên tác giả có thể sử dụng để phân tích trong bài Nhưvậy, số lượng bảng hỏi thực tế được điều tra dự trù là 260 bảng, để hạn chế trường hợpthiếu hụt mẫu do thu về những bảng hỏi không đủ điều kiện để phân tích

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế để thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấnLãnh đạo các phòng chuyên môn của huyện Giồng Riềng và tham vấn chuyên gia

về quản lý công Bảng câu hỏi gồm có hai phần: (1) phần dữ liệu cá nhân và (2)phần chính Phần dữ liệu cá nhân bao gồm các câu hỏi lựa chọn về giới tính, độtuổi, thâm niêm và chức vụ, trình độ học vấn của các người lao động trong khu vựccông đang làm việc tại huyện Giồng Riềng Phần chính bao gồm các phát biểu trong

bộ thang đo chính thức của các biến nghiên cứu Các câu hỏi trong phần này thuộcdạng cho điểm từ 1 đến 5 đối với từng phát biểu, tương ứng với mức độ đồng ý của

đối tượng (Xem phụ lục 1).

3.3.3 Xử lý và phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập từ các bảng câu hỏi được tổng hợp lại và tiến hành mã hóanhập liệu vào phần mềm SPSS Các bảng câu hỏi không hoàn chỉnh được loại bỏ Dữliệu từ mẫu nghiên cứu được thống kê mô tả theo các tiêu chí để có cái nhìn tổng quan

về mẫu trước khi phân tích Các tiêu chí bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niêm, chức

vụ và trình độ học vấn của người lao động trong khu vực công đang làm việc tạihuyện Giồng Riềng.

3.3.3.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo

Những mục hỏi đo lường cùng một khái niệm tiềm ẩn thì phải có mối liênquan với những cái còn lại trong nhóm đó Hệ số a của Cronbach’s Alpha là mộtphép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tươngquan với nhau

Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏ các biến không phù hợp, hạnchế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đothông qua hệ số Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến-tổng(item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha

từ 0,5 trở lên là được sử dụng

3.3.3.2 Kiểm định giá trị thang đo - phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’sAlpha, phân tích EFA được tiến hành để kiểm định giá trị thang đo trước khi kiểmđịnh giả thuyết nghiên cứu Trong nghiên cứu, hầu hết các biến có liên hệ với nhau,giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạngmột số ít các nhân tố cơ bản Vì vậy, phương pháp này rất có ích cho việc xác địnhcác tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan

hệ giữa các biến với nhau

Sau khi loại các biến không phù hợp thì các biến còn lại sử dụng phương phápEFA với phép xoay Varimax KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp củaEFA, 0,5 < KMO < 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp Kiểm định Bartlett xem xét giảthuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểmđịnh này có ý nghĩa thống kê (Sig.< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhautrong tổng Trong trường hợp một số biến đưa vào giả thuyết đo lường một khái niệm,nhưng kết quả EFA cho thấy chúng lại nhóm vào một nhân tố khác (Nguyễn Đình Thọ,2012) Nếu các biến này thực sự không đo lường khái niệm cần đo thì loại và phân tíchEFA trở lại cho các biến còn lại Nếu các biến này thực sự đo

lường các khái niệm mà chúng đang đo thì điều chỉnh lại nhóm chung vào tạo thànhnhân tố mới cho nghiên cứu.

3.3.3.3 Phân tích hồi quy tuyến tính

Phương pháp hồi quy tuyến tính phân tích mối quan hệ giữa một hay nhiềubiến độc lập với một biến phụ thuộc định lượng và là phương pháp được sử dụngphổ biến để kiểm định giả thuyết khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phươngpháp bình phương nhỏ nhất (Ordinal Least Squares - OLS) Hệ số xác định R2 hiệuchỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình Kiểm định F được sử dụng

để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểmđịnh t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0 Nhằm đảm bảo độtin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, phải đảmbảo giá trị p (Sig.) < 0,05 Các giả định được kiểm định nghiên cứu này bao gồm:kiểm định kết quả các nhân tố, kiểm định độ phù hợp chung của mô hình, kiểm trahiện tượng phương sai của sai số thay đổi, kiểm định phân phối chuẩn phần dư(dùng biểu đồ Histogram và P-P Plot)

3.3.3.4 Kiểm định sự khác biệt

Kiểm định sự khác biệt là dạng kiểm định các giả thuyết về sự khác biệtcủa các trung bình của các đám đông (Nguyễn Đình Thọ, 2012) Trong nghiêncứu này, kiểm định sự khác biệt được sử dụng đối với các trung bình của cácnhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, thâm niên công tác Mụcđích của kiểm định này là tìm ra có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ, giữangười lao động ở các độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, thâm niên công táckhác nhau của các biến độc lập và ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới của ngườilao động hay không

Đối với biến giới tính, chức vụ kiểm định được thực hiện bằng phươngpháp so sánh hai trung bình của hai mẫu độc lập (independent-samples t-test).Nếu giá trị p (Sig.) < 0,05 thì trung bình hai mẫu khác nhau Ngược lại thì trung

bình hai mẫu không có khác biệt.

Đối với biến kiểm soát là nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên côngtác, việc kiểm định sự khác biệt của các biến độc lập và ảnh hưởng đến Hành

vi đổi mới của người lao động giữa các nhóm được thực hiện bằng phươngpháp phân tích phương sai - ANOVA Phép kiểm định này được thực hiệnbằng công cụ Compare Means/ One-way ANOVA trong SPSS Để đánh giákết quả sự khác biệt về Hành vi đổi mới của người lao động giữa các nhómtuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, kết quả ANOVA phải cho thấykiểm định Lavene về phương sai đồng nhất được chấp nhận (tức là p>0,05),nếu chỉ số p<0,05 trong kiểm định ANOVA thì ta kết luận có sự khác biệt củacác biến độc lập và ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới trong công việc của ngườilao động giữa nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác khác nhau.Ngược lại, ta kết luận không có sự khác biệt trên

Tóm tắt Chương 3

Nội dung chương 3 đưa ra phương pháp nghiên cứu của đề tài là phươngpháp định lượng và được thực hiện trình tự theo sáu bước Nghiên cứu định lượngđược tiến hành trực tiếp gửi bảng câu hỏi đã hiệu chỉnh Tiếp theo đó, quá trình thuthập dữ liệu được tiến hành trên đối tượng khảo sát là người lao động trong khuvực công đang làm việc tại huyện Giồng Riềng Dữ liệu thu thập sẽ được xử lýbằng phần mềm SPSS để thực hiện các phép kiểm định độ tin cậy và giá trị thang

đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết đề raban đầu Kết quả của quá trình này sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 4

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp

Đề tài thực hiện dựa trên cơ sở điều tra đối tượng là người lao động trong khuvực công huyện Giồng Riềng Phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếpđối tượng nghiên cứu Trong thời gian khảo sát, tác giả đã gởi 260 phiếu thu thậpthông tin đi phỏng vấn trực tiếp, kết quả thu hồi là 260 phiếu Những phiếu khảo sátnày được làm sạch bằng cách tìm kiếm và loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp

lệ (không trả lời hết các câu hỏi hoặc trả lời cùng một mức độ cho các câu hỏi) Kếtquả cuối cùng chọn ra được 245 phiếu hợp lệ được dùng để đưa vào phân tích Vớinhững phiếu hợp lệ, sau đó sẽ được xử lý và chạy bằng phần mềm SPSS phiên bảnWindows

4.1.2 Thống kê mô tả mẫu

Bảng 4.1 Thông tin mẫu điều tra

Với quy mô mẫu là 245 đối tượng điều tra, kết quả phân tích cho thấy.

- Về giới tính: Phần lớn đối tượng khảo sát là nam giới chiếm tỷ lệ 68,6%,

trong khi đó nữ giới chỉ chiếm tỷ lệ 31,4%

- Về độ tuổi: Dựa vào bảng số liệu, có thể thấy rằng đối tượng tham gia

phỏng vấn chủ yếu có độ tuổi trên 45 tuổi, chiếm tỷ lệ 45,3% Tiếp theo là nhóm độ

tuổi trung niên từ 25 đến 45 tuổi chiếm tỷ lệ 41,2% Dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ thấpnhất 13,5%

- Về thâm niên làm việc: Theo kết quả khảo sát thì số người lao động có thâm

niên làm việc từ 10 năm trở lên chiếm tỷ lệ lớn nhất 66,9%, tương ứng 164 người Tiếptheo là nhóm người lao động có thâm niên làm việc dưới 5 năm chiếm 17,1% và

nhóm người lao động làm việc với thâm niên từ 5 tới 10 năm chiếm tỷ lệ 15,9%

- Về vị trí công tác: Theo kết quả khảo sát có thể nhận thấy phần lớn đối

tượng tham gia khảo sát là lãnh đạo chiếm 79,6%, còn lại là công chức, viên chứcchiếm tỷ lệ 20,4% Điều này có thể giải thích rằng thâm niên làm việc của đối tượngtham gia phỏng vấn chủ yếu là độ tuổi trung niên và trên 45 tuổi, với kinh nghiệmlàm việc lâu năm thì nhóm lãnh đạo chiếm tỷ lệ lớn là phù hợp với thực tế

4.2 KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

4.2.1 Phân tích Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép loại bỏnhững biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu Các biến quan sát có hệ số

tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩnchọn thang đo có Croncach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally và Burnstein - 1994),theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (Phân tích dữ liệu nghiên cứu vớiSPSS – 2008): Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến gần

1 là thang đo lường tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Cũng có nghiên cứu chorằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp kháiniệm đang đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu(Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)

Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha lần thứ nhất được trìnhbày như sau: (chi tiết phụ lục)

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi loại biến

Hệ số Hệ số Biến độc lập và biến Số biến Hệ số Cronbach’s tương STT phụ thuộc quan sát Cronbach’s alpha nếu quan biến

alpha loại bỏ biến tổng nhỏ

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS

Qua kết quả bảng trên, có thể nhận thấy hầu hết hệ số Cronbach’s Alpha đều lớnhơn 0,6 Tuy nhiên hệ số tương quan biến tổng thành phần “Bình đẳng” có biến quansát “Người quản lý của tôi luôn khuyết khích những phê bình mang tính xây dựng”(BD6) = 0,237, “Kỹ năng quản lý” có biến quan sát “Người quản lý của tôi thoải máivới công nghệ” (QL4) = 0,281 và “Hết lòng vì cộng đồng” có biến quan sát

“Người quản lý của tôi luôn quan tâm giúp đở cộng đồng” (CD1)= 0,254 đều nhỏhơn 0,3 và không đảm bảo yêu cầu khi hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến caohơn giá trị hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại và các biến quan sát BD6, QL4, CD1không phù hợp trong những thành phần này sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo Sau đó,việc kiểm định sẽ được tiến hành với các biến quan sát còn lại:

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến

Hệ số Hệ số Biến độc lập và biến Số biến Hệ số Cronbach’s tương

phụ thuộc quan sát alpha loại bỏ biến tổng nhỏ

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS

Như vậy, đánh giá chung cho các thang đo, mức độ tin cậy của dữ liệu khảosát dành cho các thang đo này đều đảm bảo được độ tin cậy Kết quả khảo sát sẽđược sử dụng trong phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là một phương pháp phân tích thống kêdùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tậpbiến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầuhết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998)

Trong toàn bộ 39 biến quan sát từ mô hình ban đầu, có 3 biến bị loại ở bướcCronbach alpha, 36 biến còn lại đều được đưa vào quá trình phân tích nhân tố, các