Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng

HỒ CHÍ MINHLÊ THỊ THANH TÂM TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh hướng nghiên cứu Mã s

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QỦA HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kếtquả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng” là do tôi nghiên cứu dưới sựhướng dẫn của PGS.TS Trần Kim Dung.

Các dữ liệu được thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực Nội dung củaluận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận vănnày

TP Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2018

Người thực hiện

Lê Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Quản trị tri thức (Knowledge Management) 9

2.1.1 Tri thức 9

2.1.2 Nguồn tri thức 10

2.1.3 Phân loại tri thức 12

2.1.4 Mô hình sự vận động tri thức của Nonaka và cộng sự (2008) 14

2.1.5 Quản trị tri thức 16

2.1.6 Thành phần của Quản trị tri thức 17

2.1.7 Vai trò của Quản trị tri thức 21

2.1.8 Đo lường Quản trị tri thức 22

2.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction) 24

2.2.1 Khái niệm 24

2.3 Kết quả hoàn thành công việc (Job performance) 27

2.3.1 Khái niệm 27

2.3.2 Phân loại kết quả hoàn thành công việc 28

2.3.3 Vai trò của kết quả hoàn thành công việc 29

2.3.4 Đo lường kết quả hoàn thành công việc 30

2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm 31

2.4.1 Mối quan hệ giữa Quản trị tri thức - Sự hài lòng công việc 31

2.4.2 Mối quan hệ giữa Sự hài lòng công việc – Kết quả hoàn thành công việc 32

2.4.3 Mối quan hệ giữa Quản trị tri thức - Kết quả hoàn thành công việc 33

2.5 Tổng quan các nghiên cứu trước 34

2.5.1 Nghiên cứu của Kianto và cộng sự (2016) 34

2.5.2 Nghiên cứu của Hoàng Hải Yến (2015) 35

2.5.3 Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2014) 36

2.5.4 Nghiên cứu của Chen và cộng sự (2017) 36

2.5.5 Nghiên cứu của Dinc và cộng sự (2016) 37

2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu 37

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 40

3.1 Phương pháp nghiên cứu 40

3.2 Quy trình nghiên cứu 40

3.3 Nghiên cứu định tính 43

3.4 Thiết kế nghiên cứu định lượng 56

3.4.1 Thiết kế bảng câu hỏi 56

3.4.2 Mẫu nghiên cứu 56

3.4.3 Phương pháp phân tích 57

3.4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 57

3.4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 58

3.4.3.3 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 59

3.4.3.4 Kiểm định mô hình lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu 60

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 63

4.2 Kiểm định thang đo 64

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 65

4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 65

4.2.2.1 Phân tích EFA thang đo QTTT 65

4.2.2.2 Phân tích EFA thang đo sự hài lòng công việc 66

4.2.2.3 Phân tích EFA thang đo KQHTCV 66

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 66

4.2.3.1 Kết quả phân tích CFA thang đo QTTT 66

4.2.3.2 Kết quả phân tích CFA thang đo sự hài lòng công việc 70

4.2.3.3 Kết quả phân tích CFA thang đo KQHTCV 71

4.2.4 Kết quả kiểm định mô hình đo lường tới hạn 72

4.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 75

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết 75

4.4.1 Kiểm định mô hình nghiên cứu 76

4.4.2 Kiểm định giả thuyết 77

4.5 Phân tích mô hình đa nhóm 78

4.5.1 Phân tích sự khác biệt theo tính chất sở hữu 78

4.5.2 Phân tích sự khác biệt theo giới tính 80

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 83

5.1 Kết luận 83

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 84

5.3 Hàm ý quản trị 855.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 89TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

mô hình

combination-internalization

Bảng 1.1: Lược tìm trên Proquest, EBSCO ……… 4

Bảng 2.1 So sánh tri thức hiện và tri thức ẩn 13

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu trước đó về quá trình QTTT trong một tổ chức

19 Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu về mối quan hệ giữa QTTT - Sự hài lòng – KQHTCV 38

Bảng 3.1: Thang đo gốc và thang đo hiệu chỉnh 44

Bảng 3.2: Các biến quan sát của thang đo sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu định lượng 53

Bảng 4.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu định lượng 63

Bảng 4.2: Kết quả độ tin cậy Cronbach's alpha cho thang đo 65

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo QTTT 69

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo QTTT 70

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo sự hài lòng công việc 71

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo KQHTCV 71

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các thành phần của thang đo KQHTCV 72

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo của mô hình 73

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm 73

Bảng 4.10: Bảng tóm tắt kết quả kiểm định thang đo 74

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 77

Bảng 4.12 Hiệu quả tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm 77

Bảng 4.13: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từng phần theo tính chất sở hữu 78

Bảng 4.14: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến theotính chất sở hữu 79Bảng 4.15: So sánh tác động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV của nhân viênngân hàng theo tính chất chủ sở hữu 79Bảng 4.16: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến từngphần theo giới tính 81Bảng 4.17: Sự khác biệt các chỉ tiêu giữa mô hình khả biến và mô hình bất biến theogiới tính 81Bảng 4.18: So sánh tác động của QTTT đến sự hài lòng và KQHTCV của nhân viênngân hàng theo giới tính 81

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Kianto và cộng sự (2016) 34

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hoàng Hải Yến (2015) 35

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Yang và cộng sự (2014) 36

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Chen và cộng sự (2017) 36

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Dinc và cộng sự (2016) 37

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 39

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 42

Hình 3.2: Mô hình đa nhóm 61

Hình 4.1: Kết quả phân tích CFA thang đo thu nhận tri thức 66

Hình 4.2: Kết quả phân tích CFA thang đo chuyển giao tri thức 67

Hình 4.3: Kết quả phân tích CFA thang đo ứng dụng tri thức 67

Hình 4.4: Kết quả phân tích CFA thang đo bảo vệ tri thức 68

Hình 4.5: Kết quả phân tích CFA thang đo QTTT 68

Hình 4.6: Kết quả phân tích CFA thang đo sự hài lòng công việc 70

Hình 4.7 Kết quả phân tích CFA thang đo KQHTCV 71

Hình 4.8: Kết quả phân tích mô hình đo lường tới hạn 72

Hình 4.9: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 75

Hình 4.10: Kết quả SEM của mô hình nghiên cứu (chuẩn hóa) 76

đã trở thành một khía cạnh quan trọng và không thể thiếu trong chiến lược của tổ chức(Shannak và cộng sự, 2012b; trích trong Tarhini, 2016) Một loạt các nghiên cứu đãtìm thấy tác động tích cực của QTTT đến hiệu suất tổ chức, đổi mới và lợi thế cạnhtranh (H.Zaied, 2012; Butt, 2018) QTTT không những chỉ trực tiếp tác động đến kếtquả tổ chức, đến sự hài lòng và cam kết tổ chức của nhân viên (Lee vàChang, 2007;

H.Zaied, 2012; Kianto và cộng sự, 2016) mà còn tác động trực tiếp đến kết quả hoànthành công việc của nhân viên (Hoàng Hải Yến, 2015)

Người nhân viên dành một phần quan trọng thời gian trong cuộc sống để cống hiếncho tổ chức, nơi mà họ làm việc và phục vụ Thậm chí, họ có thể gắn bó cả cuộc đờivới chỉ duy nhất một chỗ làm Khi nhân viên hài lòng công việc cũng dẫn đến cácphản ứng tiêu cực giảm đi, hiệu ứng lan tỏa của bỏ việc thấp Robbin và cộng sự(2003) chứng minh rằng tỷ lệ nghỉ việc tỷ lệ nghịch với mức độ hài lòng, nhưng ngượclại lòng trung thành sẽ cao hơn và tạo ra các hành vi ứng xử hợp lý hơn giữa nhữngngười nhân viên trong tổ chức (Gruneberg, 1979) Thái độ của nhân viên rất quantrọng đối với việc quản lý bởi vì nó xác định hành vi của họ trong tổ chức Một lựclượng lao động hài lòng sẽ tạo ra một bầu không khí dễ chịu trong tổ chức để nó hoạtđộng tốt, nhân viên hài lòng sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơn trong công việc, cho kết quảhoàn thành công việc (KQHTCV) cao hơn (Chen và cộng sự, 2017; Dinc và cộng sự,2016; Shafique và cộng sự, 2018), từ đó thúc đẩy tăng hiệu quả của tổ chức

Bên cạnh các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh như đáp ứng nhu cầu kháchhàng, tiết kiệm chi phí,…thì biện pháp nâng cao kết quả hoàn thành công việc củanhân viên cũng là mối quan tâm của tất cả các tổ chức, không phân biệt loại hình,ngành nghề, hình thức sở hữu KQHTCV nhân viên ảnh hưởng đến năng suất tổ chức

và lần lượt là hiệu suất tổng thể của tổ chức (Pushpakumari, 2008) Ngoài ra,KQHTCV nhân viên được nhìn thấy như một biến quan trọng trong quản lý nguồnnhân lực và văn hóa hành vi tổ chức do đó yếu tố này được coi là cực kỳ quan trọngđối với hoạt động của các tổ chức (Tarhini, 2016) KQHTCV nhân viên không chỉđóng góp làm tăng sự hài lòng, giảm tỷ lệ thôi việc mà còn tác động làm thay đổi kếtquả tổ chức Đánh giá KQHTCV nhân viên có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá

nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý khác (Grote, 2010) Đánh giáKQHTCV có thể làm cho một tổ chức có hiệu quả và giúp cho việc duy trì, thúc đẩyđộng lực nhân viên Đánh giá KQHTCV của nhân viên không những là công cụ giúpnhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp nhân viên củamình hiểu được những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó họ có những nỗ lực đểđạt được những kỳ vọng đó

Với những thách thức khác nhau bao quanh tổ chức ngày nay, giải quyết vấn đềQTTT, sự hài lòng công việc và KQHTCV nhân viên nên được đặt lên hàng đầuchương trình nghị sự của mọi tổ chức, để tổ chức có thể tồn tại và thành công trongmôi trường kinh doanh luôn thay đổi Vì vậy, việc nghiên cứu mối quan hệ giữa QTTT

- Sự hài lòng - KQHTCV của nhân viên nhằm tìm ra mức độ tác động của QTTT đến

sự hài lòng và KQHTCV nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp để cải thiện và nângcao sự hài lòng và KQHTCV của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổchức là một vấn đề quan trọng và cần thiết

Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra nhanh chóng và sâurộng tác động đến mọi hoạt động của nền kinh tế - xã hội Đồng thời, cùng với sự pháttriển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học – công nghệ, nền kinh tế tri thức đang trởthành mục tiêu của nhiều quốc gia trên thế giới Nhân tố tri thức được đánh giá như làmột trong những nhân tố quan trọng nhất nhằm phát triển mọi lĩnh vực, ngành nghềsản xuất, kinh doanh trong nền kinh tế - xã hội, trong đó có Ngân hàng Ngân hàng làmột loại hình doanh nghiệp đặc thù, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tài chính –tiền tệ, đầu vào và đầu ra đều là tiền, là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ vớicông nghệ và chất xám cao, hoạt động của ngân hàng mang tính chất toàn cầu Lĩnhvực ngân hàng ở Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ cả về chiều rộng lẫn chiều sâu,sau khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới WTO Do

đó, bản thân mỗi Ngân hàng và từng nhân viên cần hiểu một cách chi tiết và thấu đáo

về hệ thống quy chuẩn nghiệp vụ trên phạm vi nội địa và quốc tế để có thể cung ứngsản phẩm/dịch vụ tốt nhất cho đa dạng các đối tượng khách hàng Bên cạnh việc nắmchắc các kiến thức cần có thì từng nhân viên cũng cần có thêm kỹ

năng và kinh nghiệm để giải quyết đúng nguyên tắc và khéo léo trong mọi tình huốngnhằm hạn chế rủi ro, gia tăng KQHTCV của mình và kết quả hoạt động kinh doanhcủa ngân hàng Nhân viên là nguồn nhân lực quan trọng trong Ngân hàng, KQHTCVcủa họ có liên quan trực tiếp đến hiệu quả của Ngân hàng Bài toán chung của cácNgân hàng hiện nay là phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có tri thức, nâng caoKQHTCV nhân viên, tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu quả và có sự gắn bó lâudài với ngân hàng Vì vậy, việc xác định tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng

và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng là cần thiết

Lược tìm trên Proquest, EBSCO, Elsevier và google scholar tác giả không tìm thấynghiên cứu nào có mô hình về mối quan hệ của cả ba yếu tố QTTT – sự hài lòng côngviệc – KQHTCV nhân viên Đồng thời tại Việt Nam hiện nay có đề tài nghiên cứu củaHoàng Hải Yến (2015) về mối quan hệ QTTT – KQHTCV, tuy nhiên đề tài nghiêncứu này chưa có sự so sánh về mức độ tác động của QTTT đến KQHTCV ở Ngânhàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam

Bảng 1.1: Lược tìm trên Proquest, EBSCO

Giới hạn tiếp trong các nghiên cứu có loại hình sở hữu 3 kết quả 43 kết quả

Nghiên cứu có mô hình về mối quan hệ của quản trị tri

thức, sự hài lòng công việc, KQHTCV

Nguồn: Tìm kiếm của tác giả

Nghiên cứu lựa chọn khu vực thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là nơi thực hiệnkhảo sát vì đây là trung tâm kinh tế, văn hóa - xã hội, tài chính bậc nhất của cả nước,tập trung nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực với quy mô khác nhau, trong đó

có lĩnh vực ngân hàng Đây cũng là nơi tập trung đông dân cư và thu hút được một

lượng lớn lao động của cả nước với trình độ, năng lực chất lượng cao Những đặcđiểm trên là điều kiện thuận lợi cho việc tiến hành nghiên cứu, thu thập số liệu khảosát Đồng thời, TP.HCM là một trung tâm kinh tế - tài chính lớn nên kết quả nghiêncứu ít nhiều có thể mang tính chất đại diện và cũng góp phần giúp chúng ta có cái nhìntương đối tổng quát hơn về tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quảhoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng.

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng”.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu nhằm

Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về quản trị tri thức, sự hài lòng công việc, kếtquả hoàn thành công việc của nhân viên;

Kiểm định tác động của quản trị tri thức đến sự hài lòng công việc của nhân viênngân hàng;

Kiểm định tác động của sự hài lòng công việc đến kết quả hoàn thành công việccủa nhân viên ngân hàng;

Kiểm định tác động của quản trị tri thức đến kết quả hoàn thành công việc củanhân viên ngân hàng;

Kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị trithức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở các nhóm ngânhàng có tính chất sở hữu khác nhau hay không?;

Kiểm định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị trithức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng theođặc điểm khác nhau về giới tính nam – nữ hay không?

1.3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa quản trị tri thức - sự hài lòng công việc;

sự hài lòng công việc – kết quả hoàn thành công việc nhân viên; quản trị tri thức - kếtquả hoàn thành công việc nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện tại TP.HCM Đối tượng khảo

sát là nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàngthương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trênđịa bàn TP.HCM Nhân viên ở các bộ phận như bộ phận phục vụ lễ tân, bảo vệ, lái xekhông thuộc đối tượng khảo sát của đề tài

Giới hạn nghiên cứu: Do giới hạn về thời gian và kinh phí, đề tài sẽ tập trung

nghiên cứu, khảo sát nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của cácNgân hàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại ViệtNam đóng trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp cả nghiên cứu định tính vànghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính với 20 nhân viên ngân hàng để khám phá, điều chỉnh và bổsung bộ các biến đo lường (thang đo) từng khái niệm nghiên cứu, điều chỉnh thuật ngữthang đo

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát với kíchthước mẫu 820 nhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngânhàng thương mại Việt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Namđóng trên địa bàn TP.HCM để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Mẫu đượclựa chọn theo phương pháp thuận tiện

Thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA Việc kiểm định các giả thuyếtthông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Nhằm hỗ trợ quá trình phân tích, tác giả

sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20.0 để phân tích dữ liệu

1.5 Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Đóng góp về lý thuyết: điều chỉnh bộ thang đo QTTT trong ngân hàng.

Bộ thang đo QTTT trong ngân hàng đã được điều chỉnh sau khi nghiên cứu địnhtính và kiểm định thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân

tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA Khi đó thang đo QTTT trong

ngân hàng bao gồm 5 thành phần (quá trình thu nhận tri thức bên ngoài, thu nhận trithức bên trong, chuyển giao tri thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ/giữ gìn tri thức) với

23 biến quan sát nhằm phù hợp hơn với đối tượng là nhân viên ngân hàng Bộ thang

đo sau khi điều chỉnh có thể tiếp tục sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo

Đóng góp về mặt thực tiễn:

Đề tài góp phần xác định Quản trị tri thức có tác động tích cực đến sự hài lòng vàkết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng từ đó giúp các nhà quản trịNgân hàng đưa ra biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng và kết quả hoàn thành côngviệc nhân viên Đồng thời giúp mỗi thành viên trong ngân hàng thấy được tầm quantrọng của quản trị tri thức tác động đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việccủa mình, từ đó luôn trau dồi tri thức, biết cách thu nhận, chuyển giao, ứng dụng trithức một cách hiệu quả và biết cách giữ gìn/bảo vệ tri thức của cá nhân và ngân hàngmình một cách tốt nhất Để gia tăng sự hài lòng công việc và KQHTCV của nhân viênnhà quản trị có thể tập trung gia tăng nhiều yếu tố, trong đó yếu tố quá trình quản trị trithức đóng vai trò quan trọng Các nhà quản trị nên tập trung vào quá trình quản trị trithức trong tổ chức mình thông qua việc thúc đẩy và cải thiện quá trình thu nhận trithức, chuyển giao tri thức và ứng dụng tri thức trong tổ chức thật tốt, bên cạnh đó cũngcần duy trì bảo vệ/giữ gìn tri thức sẵn có để các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép/bắt chước nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

Đề tài cũng góp phần xác định có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác độngquản trị tri thức đến sự hài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ở cácnhóm ngân hàng có tính chất sở hữu khác nhau (Ngân hàng thuộc khối Ngân hàngthương mại Việt Nam – Domestic và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại ViệtNam - FDI); và theo đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tính nam – nữ của nhân viên

Từ đó, giúp có cái nhìn tương đối tổng quan về tác động của quản trị tri thức đến sựhài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng ở các nhóm ngânhàng có tính chất sở hữu khác nhau và theo đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tínhnam – nữ của nhân viên Đồng thời, qua đó giúp các nhà quản trị có những địnhhướng, chiến lược nhất định cho việc thực hiện để nhằm mục tiêu gia tăng sự hài lòng

và KQHTCV nhân viên trong các môi trường làm việc khác nhau,

cho từng đối tượng nhân viên nam/nữ

1.6 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu có cấu trúc gồm 05 chương, cụ thể như sau:

Chương 1 - Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Giới thiệu lý do chọn đề tài; mục

tiêu nghiên cứu; Đối tượng nghiên cứu; phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiêncứu; giới hạn nghiên cứu; và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu;

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý thuyết về

quản trị tri thức, sự hài lòng công việc và kết quả hoàn thành công việc nhân viên.Đồng thời trình bày mối quan hệ giữa quản trị tri thức - sự hài lòng công việc; sự hàilòng công việc – kết quả hoàn thành công việc nhân viên; quản trị tri thức - kết quảhoàn thành công việc nhân viên Bên cạnh đó, mô hình nghiên cứu và giả thuyếtnghiên cứu cũng được trình bày trong chương này;

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Giới thiệu phương pháp nghiên cứu được

thực hiện trong bài, phương thức chọn mẫu, cỡ mẫu, cơ cấu mẫu và kết quả nghiêncứu định tính;

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng và đưa

ra kết luận cho các giả thuyết nghiên cứu Đồng thời kết quả phân tích đa nhóm kiểmđịnh xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của tác động quản trị tri thức đến sựhài lòng và kết quả hoàn thành công việc của nhân viên ngân hàng ở các nhóm ngânhàng có tính chất sở hữu khác nhau và theo đặc điểm cá nhân khác nhau về giới tínhnam – nữ của nhân viên;

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Tóm tắt kết quả nghiên cứu, đưa ra các

hàm ý quản trị, cũng như đưa ra các hạn chế của đề tài nhằm đề xuất hướng nghiêncứu tiếp theo cho các nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày các khái niệm QTTT, sự hài lòng công việc, KQHTCV nhânviên và mối quan hệ giữa các khái niệm này Bên cạnh đó, chương này sẽ xem xét cácnghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài nghiên cứu Từ đó, phát thảo mô hìnhnghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu cho mô hình

2.1 Quản trị tri thức (Knowledge Management)

sự hiểu biết cũng hàm ý việc cá nhân có thể tham gia vào quy trình biến tri thức trởthành có ý nghĩa

Theo Davenport và cộng sự (1998) định nghĩa tri thức là một tập hợp các kinhnghiệm, giá trị, thông tin theo bối cảnh, và sự thấu hiểu giúp tạo ra một khuôn khổ đểđánh giá và tích hợp các kinh nghiệm và thông tin mới Nó bắt nguồn và được áp dụngtrong tâm trí con người Trong các tổ chức, tri thức không chỉ được hàm chứa trongcác tài liệu, hay các kho tri thức mà còn được hàm chứa trong các quy trình, quy định,thông lệ, quy tắc hoạt động của tổ chức

Tương tự Tarhini (2016) cũng cho rằng tri thức là sự pha trộn của các giá trị, kinhnghiệm và thông tin theo ngữ cảnh Theo Bender và Fish (2000) thì tri thức bao gồmnhững dữ kiện, sự mô tả, thông tin, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm, đúc rút

kinh nghiệm và thông qua giáo dục

Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) cho rằng tri thức được nằm trong tâm trí của conngười được thể hiện qua hành động và hành vi của họ Tri thức là một trạng thái củanhận thức, đối tượng, điều kiện truy cập, quy trình hay khả năng của con người(Champika và cộng sự, 2009)

Grant (1996) cho rằng tri thức chính là nguồn lực có tầm quan trọng chiến lược nhất

mà tổ chức đang sở hữu Năng lực động của tổ chức trong việc kết hợp tri thức bêntrong và bên ngoài tổ chức là nguyên nhân tạo ra đổi mới sáng tạo của tổ chức (Kogut

và Zander, 1992)

Nhìn chung, Tri thức là kiến thức và kỹ năng, nằm trong tâm trí của con người được thể hiện qua hành động và hành vi của họ Những kiến thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng thông tin, dữ kiện, kiến thức thu nhận từ quá trình đào tạo, học tập

và kinh nghiệm đúc rút được từ thực tiễn, hay sự thấu hiểu giúp tạo ra một khuôn khổ

để đánh giá và tích hợp các kinh nghiệm và thông tin mới, nó luôn thay đổi không ngừng theo thời gian và những bối cảnh của môi trường Trong các tổ chức, tri thức không chỉ được hàm chứa trong các kho tri thức, các tài liệu mà nó còn được hàm chứa trong các thông lệ, quy trình, quy định, quy tắc hoạt động của tổ chức.

Lý thuyết nguồn tri thức chỉ ra tri thức là nguồn lực đặc biệt tác động đến mọinguồn lực khác Tri thức kết hợp vận động tất cả các nguồn lực khác trong tổ chức đểnguồn lực này trở nên có giá trị (Lee, 1991)

Spender (1996) gọi lý thuyết dựa trên tri thức là “nền tảng của một quan niệm mớixem tổ chức là một hệ thống năng động, tiến hóa, hầu như tự chủ trong quá trình sản

xuất và áp dụng tri thức” Bản chất của tri thức với vai trò là một nguồn lực quản lý rấtkhác so với bản chất của nguồn lực vật chất Thuộc tính của tri thức là những điềunhư: tri thức không mất giá trị khi được sử dụng bởi nhiều người, vì vậy nó là nguồnlực làm tăng thu nhập; tri thức vượt qua không gian và thời gian, dù ở hình thức vậtthể, tài liệu hay truyền thống được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy nó là nguồn lực vôhạn; tri thức được sản xuất và tiêu dùng cùng lúc, làm cho quá trình sản xuất và tiêudùng tri thức có tương quan với nhau và không thể tách rời; và giá trị của tri thức đượcsinh ra từ sự sáng tạo loại tri thức mới và từ sự kết hợp tri thức, tạo ra giá trị thông quaviệc tái phân loại tri thức (Burton-Jones, 1999; trích trong Nonaka và cộng sự, 2008).Nói cách khác, trong khi những nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liệu và công

cụ sản xuất chỉ có thể được sử dụng bởi chủ sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sửdụng thì tri thức không bị giảm về giá trị, có thể được tái sản xuất và chia sẻ bởi nhiềungười sử dụng Không những thế, giá trị của những nguồn lực vật chất có thể gia tăngkhi kết hợp với tri thức (Nonaka và cộng sự, 2008)

Trong khi lý thuyết tổ chức quan tâm nhiều tới khó khăn để đạt được sự hợp tácgiữa nhân viên và chủ sở hữu tổ chức bởi sự khác biệt về mục đích cần đạt tới giữa họthì lý thuyết nguồn lực chỉ ra khả năng chuyển giao các nguồn lực và năng lực của một

tổ chức là một nhân tố quan trọng về khả năng mà tổ chức có được lợi thế cạnh tranhbền vững (Barney, 1986; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Liên quan đến tri thức,khả năng chuyển giao cũng là vấn đề quan trọng không chỉ giữa các tổ chức mà ngay

cả trong một tổ chức Việc kết hợp các tri thức chuyên biệt trong tổ chức là rất khó,Grant (1996) chỉ ra có thể sử dụng các cơ chế khác nhau để kết hợp tri thức chuyênbiệt của các cá nhân trong một tổ chức, đó là tổ chức có thể sử dụng các hướng dẫn,quy ước, quy trình, quy định để kết hợp các tri thức chuyên biệt hoặc có thể kết hợp trithức chuyên biệt khi để mỗi cá nhân tự điều chỉnh, phối hợp và hỗ trợ nhau nhằm hoànthiện công việc chung của nhóm, bộ phận Tuy nhiên, mỗi cá nhân có một miền trithức chuyên biệt Vì vậy, họ phải phát hiện miền tri thức của đồng nghiệp nhằm biếtđược những người khác có kiến thức, kỹ năng gì và ở mức độ nào để có thể tự điềuchỉnh và phối hợp

Khi các thành viên trong tổ chức thường xuyên thay đổi thì năng lực tổ chức phụ

thuộc nhiều vào cơ chế tích hợp tri thức hơn là vào từng tri thức chuyên biệt mà các cánhân có Do đó việc gia tăng tri thức chung của tổ chức quan trọng hơn là tập trungvào tri thức chuyên biệt, dẫn đến các tổ chức nên thực hiện hoán đổi công việc, đào tạochéo, để có sự tương tác và trao đổi thông tin nhiều hơn giữa các cá nhân Sự tích hợptri thức với quy mô càng rộng thì khả năng đối thủ cạnh tranh bắt chước tri thức càngkhó (Hoàng Hải Yến, 2015)

Đặc biệt, lý thuyết nguồn tri thức đề cập đến bản chất của sự phối hợp giữa các bộphận của tổ chức, đến cấu trúc tổ chức, đến chức năng của quản trị, đến mức độ tậpquyền hay phân quyền khi ra quyết định; đến xác định giới hạn của tổ chức và lýthuyết sáng tạo (Porter-Liebskind, 1996; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Mục đíchcủa những nghiên cứu này là tạo ra một bước tiến về sự phát triển một số nhân tố quantrọng của lý thuyết nguồn lực

2.1.3 Phân loại tri thức

Tri thức có được dựa vào thông tin, dữ kiện, kiến thức và kinh nghiệm, nó đượcsàng lọc từ nguồn dữ liệu và thông tin Vì vậy, tri thức có giá trị cho các nhà quản trịkhi ra quyết định (Jussi, 2012)

Phân loại tri thức của Polanyi (1958) theo hai dạng tri thức ẩn (tacit knowledge) vàtri thức hiện (explicit knowledge) cho đến nay vẫn là cách phân loại tri thức được nhắcđến nhiều nhất trong lý luận và thực tiễn

Grant (1996); Choo (2002); Serban và cộng sự (2002) cũng chia tri thức làm 2 loại:tri thức ẩn và tri thức hiện Tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải,còn tri trức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng Tri thức hiện có khả năngchuyển giao, nhân rộng, được diễn tả bằng chữ viết, con số và được chia sẻ bằngnhững biểu mẫu chứa dữ liệu, công thức khoa học, tiêu chuẩn, hướng dẫn, Tri thức

ẩn không thể hệ thống hóa mà chỉ có thể quan sát được thông qua cách thức ứng dụng

nó và được thu nhận thông qua kinh nghiệm Tri thức ẩn thuộc về cá nhân và khó đểhình thức hóa nó và khó chia sẻ với người khác, nó bắt nguồn từ những hành động cánhân và kinh nghiệm thực tiễn thu được cũng như những ý tưởng, cảm nhận

và giá trị mà cá nhân đó có được

Như vậy, tri thức hiện là những tri thức có thể ghi chép, mô tả được để trở thành

một dạng thông tin, nhờ đó người ta có thể thu thập, mã hóa và lưu trữ dễ dàng phục

vụ cho việc khai thác trong tương lai Ngược lại, tri thức ẩn thường được xem là mang

tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm của cá nhân, và có xu hướng thiên về kỹ năng.Nonaka và cộng sự (2008) cho rằng nếu tri thức ẩn không phát triển thì tri thức hiệncũng không phát triển Nếu chỉ dựa vào tri thức hiện như tài liệu hướng dẫn hay hệthống chuyên gia mà không nghĩ đến tri thức ẩn đằng sau nó thì sẽ không có tiến bộ và

cơ sở tri thức cuối cùng sẽ mất đi

Bảng 2.1 So sánh tri thức hiện và tri thức ẩn

Đặc tính

- Có thể truyền đạt, chuyển giao - Khó chính thức hóa

- Dễ dàng diễn đạt, bày tỏ và chia - Rất khó nắm bắt, tiếp nhận, và

tổ chức, là việc một tổ chức chia sẻ, tạo lập tri thức, đồng thời đưa những tri thức nàyvào hệ thống, sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức Tri thức tổ chức thể hiện ở nguyên tắchoạt động, công nghệ sản xuất, cơ sở dữ liệu, thông tin, bí quyết kinh doanh, tận dụngcác lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, tri thức ẩn và tri thức hiện không thể tồn tại tách biệt, mà giống như phần chìm và phần nổi của một tảng băng, hình thành nên một thể liên tục Tri thức dù là

ẩn hay hiện đều là tri thức của cá nhân hoặc tri thức của tổ chức Mỗi cá nhân có một miền tri thức hiện và ẩn khác nhau, các nhà quản trị cần có những chính sách để vừa khuyến khích phát triển tri thức cá nhân vừa tích hợp tri thức cá nhân thành

tri thức tổ chức Hai quá trình chuyển hóa tri thức này cần thực hiện một cách đồng thời và liên tục.

2.1.4 Mô hình sự vận động tri thức của Nonaka và cộng sự (2008)

Trong quan niệm về tổ chức của Nonaka và cộng sự (2008) các cá nhân có vai tròquan trọng Họ tương tác với nhau để vượt lên những giới hạn của bản thân và kết quả

là thay đổi bản thân Tri thức ẩn và chủ quan do một cá nhân nắm giữ được ngoại hóathành tri thức hiện và khách quan để được chia sẻ và tổng hợp Tri thức ẩn và tri thứchiện bổ sung cho nhau Tri thức được tạo ra trong quá trình tổng hợp những quan điểmkhác nhau của những con người khác nhau trong xã hội Tầm nhìn, cấu trúc tổ chức,động lực, văn hóa doanh nghiệp, và các hình ảnh ẩn dụ đều có liên quan theo một cáchnào đó Nonaka và cộng sự (2008) nhận ra rằng các nhân viên, nếu không có sự đồngcảm với tổ chức, thì chưa chắc đã sẵn sàng giúp chuyển tri thức ẩn thành tri thức hiện

Ở đây vai trò lãnh đạo có tầm quan trọng rất lớn Những người lãnh đạo giỏi có thểđẩy nhanh quá trình SECI - sự vận động của tri thức và làm cho nó trở nên hiệu quảhơn Quá trình vận động của tri thức sẽ diễn ra qua mô hình SECI – sự vận động củatri thức

Hình 2.1: Mô hình SECI - Sự vận động của tri thức

Nguồn: Nonaka và cộng sự (2008)

nhau trải nghiệm trong tương tác xã hội hằng ngày để tạo ra tri thức ẩn mới Tri thức ẩn đượctrao đổi và tiếp nhận thông qua hành động và nhận thức Hệ thống học việc là một phương phápđiển hình của việc chuyển giao tri thức qua quá trình xã hội hóa, quá trình đào tạo tại chỗ trongcác công ty cũng là một ví dụ Sau cùng cách thức này giúp đạt được một tầm nhận thức mới Xãhội hóa là một quá trình chia sẻ tri thức

với người khác qua sự tận tâm khám phá và hành động.

được diễn đạt thành tri thức hiện thông qua quá trình ngoại hóa Trong quá trình ngoại hóa, trithức ẩn của các cá nhân trở nên rõ ràng, hiển hiện, thông qua ngôn ngữ, hình ảnh, mô hình và cáchình thức diễn đạt khác, rồi sau đó tri thức này được chia sẻ trong tập thể

Qua quá trình ngoại hóa, doanh nghiệp có thể truyền đạt những tri thức thu đượcmột cách hiệu quả hơn cho nhiều người hơn so với tri thức khi ở dạng ẩn Ngoài ra,quá trình ngoại hóa mang lại những nhận thức mới, qua đó lại tiếp tục tạo ra tri thứcmới Trong quá trình ngoại hóa, tri thức ẩn của cá nhân được diễn đạt bằng lời trongđối thoại hai chiều, sau đó được khái niệm hóa, tinh lọc Đối thoại là một phương pháphữu hiệu để diễn đạt tri thức ẩn của một người và chia sẻ tri thức đã được diễn đạt ấyvới những người khác

chức sau đó được kết hợp, sắp xếp, hoặc nếu không thì được xử lý để hình thành một hệ thống trithức hiện phức tạp và có hệ thống hơn Tri thức hiện sau đó được phổ biến trong toàn tổ chức

 Trong quá trình tiếp thu, tri thức hiện được tạo ra và chia sẻ trong toàn tổ chức,sau đó được chuyển hóa thành tri thức ẩn trong quá trình tiếp thu Tiếp thu là quá trình trong đóchúng ta suy ngẫm ý nghĩa của những gì chúng ta học được từ hành động, đồng thời chuyển trithức hiện thành kỹ năng để có thể sử dụng tùy ý Như vậy, thông qua tiếp thu, tri thức ẩn của mỗi

cá nhân được tích lũy thêm và bổ sung Sau đó, tri thức ẩn này lại tiếp tục được chia sẻ thông quaquá trình xã hội hóa

Tóm lại, quá trình vận động của tri thức theo mô hình SECI sẽ có dạng xoắn ốc (trong vòng xoắn ốc, tương tác giữa tri thức ẩn và tri thức hiện được nhân rộng qua 4 phương thức chuyển biến tri thức Vòng xoắn ốc lớn dần khi tri thức di chuyển qua các cấp chủ thể: từ cá nhân đến cá nhân (quá trình xã hội hóa), từ cá nhân đến tập thể (quá trình ngoại hóa), từ tập thể đến tổ chức (quá trình kết hợp), và từ tổ chức trở ngược lại cá nhân (quá trình tiếp thu) Tri thức được tạo ra qua quá trình SECI

có thể khởi động một vòng xoắn ốc sáng tạo tri thức mới, mở rộng theo chiều ngang lẫn chiều dọc khi nó di chuyển qua các cộng đồng tương tác, vượt qua giới hạn khu vực, bộ phận, chi nhánh hay thậm chí cả giới hạn tổ chức Tri thức có thể được chuyển giao ra ngoài phạm vi tổ chức và tri thức của các tổ chức tương tác với nhau trong quá trình sáng tạo, phát triển không ngừng của tri thức Tri thức ẩn của cá nhân được chia sẻ sẽ tạo ra những tri thức hiện để phổ biến đến người khác, từ đó các tri thức hiện này lại được tiếp thu, kế thừa và phát triển thành các tri thức ẩn mới, và lại được chia sẻ,…các nhà quản trị cần nắm bắt và nhận thức được quá trình vận động này để có các hành động và giải pháp nhằm thúc đẩy sự vận động này cho mục tiêu phát triển của tổ chức.

2.1.5 Quản trị tri thức

Mặc dù thuật ngữ QTTT được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không đượcđón nhận Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quantâm và nghiên cứu rộng rãi Tuy nhiên, ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thốngnhất về QTTT Khái niệm QTTT có nhiều định nghĩa

QTTT là một nhóm các quá trình, phương pháp rõ ràng dùng để tìm kiếm những trithức quan trọng trong nhiều cách vận hành QTTT khác nhau (Wigg, 1995; trích trongH.Zaied, 2012) Theo De Jarnett (1996), QTTT là quá trình tạo ra, phổ biến, chuyểngiao, sử dụng, bảo vệ những tri thức có sẵn cũng như những tri thức mới

Theo Quintas (1997) thì QTTT là quá trình quản trị tất cả các kiến thức và kỹ năngmột cách liên tục nhằm dự đoán nhu cầu phát triển hiện tại và tương lai để xác định,khám phá tri thức hiện có cũng như phát triển cơ hội thu nhận các tri thức mới

Cũng năm 1997, Brooking (1997) coi QTTT là hoạt động quan tâm đến chiến lược

và chiến thuật nhằm quản lý những tài sản mà trọng tâm là con người

QTTT ban đầu là quá trình ứng dụng, tiếp cận một cách có hệ thống việc nắm bắt,cấu trúc, quản trị và lan truyền tri thức trong tổ chức để làm việc nhanh hơn, tái sửdụng thói quen tốt, giảm chi phí lặp lại của dự án (Nonaka và Takeuchi, 1995)

Davenport và cộng sự (2000) cho rằng QTTT là một quá trình liên tục từ thu nhận,lưu trữ, phân phối, phổ biến tri thức vào vận hành tổ chức

QTTT là hoạt động tạo ra và sau đó là hoạt động quản lý môi trường nhằm giúpthúc đẩy tri thức được sản sinh, chia sẻ, học tập, tổ chức, sử dụng cho những lợi íchcủa tổ chức và khách hàng (Young, 2003) Quản lý tài sản tri thức trong tổ chức như làviệc để nó chảy và phát triển trong lĩnh vực QTTT Cách mà tài sản tri thức thay đổi

và tiến triển qua thời gian phụ thuộc vào chiến lược tri thức trong việc sản sinh, tiếpcập và sử dụng (Young, 2003)

QTTT là một quá trình chính của định vị, tổ chức, chuyển dời và sử dụng thông tin

và kinh nghiệm trong tổ chức (Filemon và Uriarte, 2008; trích trong H.Zaied, 2012).Hay QTTT là lập kế hoạch, tổ chức, thúc đẩy và kiểm soát con người, quá trình và hệthống trong tổ chức để đảm bảo những tài sản liên quan đến tri thức được nâng cao và

sử dụng hiệu quả (King, 2009; trích trong Farsan, 2013)

Như vậy, QTTT là một khái niệm rộng lớn Mặc dù chưa có một quan điểm thống nhất về khái niệm này, tuy nhiên đa số các học giả đều xem QTTT vừa có quan điểm mang tính cơ học (coi tri thức là tài sản) vừa có quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội) Các khái niệm được nêu ra trong các nghiên cứu không giống nhau nhưng đều có chung đặc điểm sau:

 Quản trị tri thức là một chuỗi các quá trình khác nhau của tổ chức nhằm sáng tạo, cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức trong tổ chức, là quá trình của việc áp dụng một cách có hệ thống cách thức ghi nhận, cấu trúc, quản lý nhằm tạo điều kiện

dễ dàng tiếp cận, sử dụng, sản sinh và phát triển tri thức trong tổ chức, thông qua đó góp phần gia tăng hiệu quả công việc, giải quyết vần đề, tích lũy kinh nghiệm, bí quyết kinh doanh và giảm thiểu chi phí sai hỏng Hay Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc tạo lập, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức.

 Quản trị tri thức là quá trình quản trị liên quan đến con người, công nghệ thông tin trong đó con người đóng vai trò trung tâm.

2.1.6 Thành phần của Quản trị tri thức

Quản trị tri thức là một chuỗi các quá trình khác nhau của tổ chức nhằm sáng tạo,

cung cấp, tổng hợp, chuyển hóa, phổ biến và áp dụng tri thức trong tổ chức cùng với

cơ sở hạ tầng, năng lực hoạt động quản lý, hỗ trợ và nâng cao các quá trình tri thức(Kianto và cộng sự, 2016) Năng lực QTTT bao gồm nhiều thành tố: công nghệ, vănhóa, cấu trúc, nguồn nhân lực, sự thu nhận, sự chuyển hóa, sự phổ biến, ứng dụng, bảo

vệ, lưu trữ, cơ sở hạ tầng và quá trình (Jung và cộng sự, 2011; trích trong H.Zaied,2012) Để QTTT thành công và hiệu quả có năm quy tắc quan trọng (Devenport vàcộng sự, 1998; O’Dell và cộng sự, 1998): (1) Tổ chức và nhân viên của tổ chức phảinhận ra sự quan trọng và giá trị của QTTT; (2) QTTT phải kết hợp giữa con người vàcông nghệ; (3) Sự sáng tạo của văn hóa học tập, trao đổi và chia sẻ tri thức rất quantrọng, nó ảnh hưởng sự sáng tạo tri thức mới cho cá nhân và tổ chức;

(4) QTTT là một quá trình nghiêm túc và liên tục; (5) QTTT tác động lên sự phát triểncủa cá nhân, công việc và tổ chức Tương tự Ghosh và cộng sự (2007) phân chia các yếu tố thànhcông trong QTTT vào hai nhóm là năng lực cơ sở hạ tầng và năng lực quá trình Trong đó nănglực cơ sở hạ tầng bao gồm cấu trúc, công nghệ, tổ chức và các tài sản văn hóa; thì năng lực quátrình bao gồm thu thập tri thức, chuyển đổi và ứng dụng tri thức

Bên cạnh đó, cấu trúc QTTT có thể phân thành ba yếu tố: quản trị tri thức cơ sở hạtầng, QTTT các yếu tố quá trình và tương tác giữa hai yếu tố này (Shujahat và cộng

sự, 2017b; trích trong Butt, 2018) QTTT cơ sở hạ tầng bao gồm các yếu tố như lãnhđạo, tổ chức, phần thưởng cho các hoạt động dựa trên tri thức và cơ sở hạ tầng côngnghệ thông tin; trong khi QTTT các yếu tố quá trình bao gồm luồng tri thức (sáng tạotri thức, chia sẻ tri thức và ứng dụng tri thức) giữa các bộ phận và đơn vị khác nhautrong một tổ chức dựa trên nguồn tri thức nhất định

Nonaka và Takeuchi (1995) chia các thực hành QTTT thành sáng tạo tri thức, kếthợp tri thức và phổ biến tri thức Demarest (1997) đề xuất bốn quy trình QTTT: xâydựng tri thức, biểu hiện tri thức, phổ biến tri thức và sử dụng tri thức Trong khi đó,Alavi và Leidner (2001) thảo luận về tạo tri thức, lưu trữ /truy xuất tri thức, chuyểngiao tri thức và ứng dụng tri thức

Theo Lee và cộng sự (2005), quá trình QTTT gồm năm hoạt động: sự sáng tạo trithức, sự tích lũy tri thức, sự chia sẻ tri thức, sự ứng dụng tri thức và sự tiếp thu tri

thức Miltiadis (2003); Gold và cộng sự (2001) chia QTTT thành bốn bước công việc

cơ bản: thu thập tri thức, chuyển giao tri thức, ứng dụng tri thức, bảo vệ hay gìn giữ tri

thức Tương tự theo Somnuk (2010) đo lường hiệu quả QTTT thông qua bốn quá

trình: Thu nhận tri thức, sáng tạo tri thức, lưu trữ tri thức, sử dụng tri thức

Kianto và cộng sự (2016) đề xuất quá trình QTTT có thể được chia thành năm loại

chính: thu nhận tri thức, chia sẻ tri thức, sáng tạo tri thức, mã hóa tri thức và duy trì tri

thức

Theo María và cộng sự (2017) đề xuất quy trình QTTT bao gồm bốn thành phần:

tạo tri thức; chuyển giao tri thức; ứng dụng tri thức; lưu giữ/bảo vệ tri thức;

Bảng 2.2: Tổng hợp các nghiên cứu trước đó về quá trình QTTT trong

và Demarest và cộng Miltiadis cộng Somnuk

cộng công Takeuchi (1997) Leidner sự (2003) sự (2010)

(2016) 2017 )

chuyển giao, sử dụng, bảo vệ/giữ gìn tri thức Trong đó:

 Quá trình thu nhận tri thức: là quá trình tích lũy, đổi mới hoặc cải tiến, hoàn

thiện tri thức để tạo ra tri thức mới (Andrew, 2001; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Thu nhậntri thức là quá trình truy cập và hấp thụ tri thức thông qua tiếp xúc

trực tiếp hoặc gián tiếp hoặc tương tác với nguồn tri thức (He và cộng sự, 2013) Thunhận tri thức có thể đến từ nguồn nội bộ (tài liệu, hướng dẫn về thủ tục, quy trình,chuyển giao con người từ các bộ phận khác nhau nhằm khai thác tri thức của cá nhân,

…) và từ nguồn bên ngoài (thông tin đối thủ, dữ liệu khách hàng,…) (Zack, 1999;trích trong Somunuk, 2010) Nguồn lực hỗ trợ thu nhận tri thức gồm: công nghệ thôngtin, tổ chức, lãnh đạo, và văn hóa tổ chức (Gold và cộng sự, 2001; Somunuk, 2010)

 Quá trình chuyển giao tri thức: là quá trình làm cho tri thức hiện có trở nên hữu

dụng Quá trình chuyển giao tri thức được mã hóa để đáp ứng nhu cầu của người dùng để sửdụng tri thức (Lawson, 2003; trích trong María và cộng sự, 2017) Theo Gold và cộng sự (2001)quá trình chuyển giao tri thức bao gồm nhiều quá trình nhỏ: tích hợp tri thức, phối hợp, tái cấutrúc, phân bổ tri thức

Mỗi tổ chức cần phát triển một khung chương trình cho việc tích hợp, cấu trúc,phân bổ tri thức Khung chương trình cần được văn bản hóa để tạo ra sự nhất quántrong quá trình chuyển giao tri thức Tổ chức có được sự kết hợp tri thức tốt sẽ giảmđược sự dư thừa, tăng tính nhất quán và cải thiện hiệu quả sử dụng các nguồn lực Nếu

tổ chức không có những chuẩn mực thông qua các văn bản thống nhất, thì không cóđược sự nhất quán về QTTT và khó có thể khai thác triệt để, có hiệu quả các tài sảncủa tổ chức (Davenport và cộng sự, 1998)

 Quá trình ứng dụng tri thức: là quá trình mà các cá nhân, tổ chức thực hiện sử

dụng tri thức (Gold và cộng sự, 2001), biểu thị việc ứng dụng tri thức trong các tình huống màngười dùng có thể học và tạo ra tri thức mới (Lawson, 2003; trích trong María và cộng sự, 2017).Một tổ chức có cơ chế tích lũy, cải tiến được tri thức hiệu quả thì có thể tiếp cận tri thức mộtcách nhanh chóng (Holapple và cộng sự, 1997; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015) Đồng thời đểduy trì lợi thế cạnh tranh các tổ chức phải tạo lập, và định vị tri thức tổ chức Hơn nữa, tri thức

và chuyên môn phải được chia sẻ và ứng dụng (Lee và Choi, 2003) Với việc chia sẻ và ứngdụng tri thức, thời gian sản xuất sản phẩm được rút ngắn, sự phối hợp giữa các bộ phận chứcnăng được cải thiện và việc ứng dụng tri thức được thực hiện sâu rộng hơn (Yang, 2007; tríchtrong Hoàng Hải Yến, 2015) Một tổ chức thực hiện tốt quá trình ứng dụng tri thức

sẽ dẫn đến phát triển và đổi mới sản phẩm, sẽ cải thiện được kết quả kinh doanh và giảm chi phí sản xuất (Schiuma, 2012)

 Quá trình bảo vệ, duy trì, giữ gìn tri thức: Tri thức lưu trữ cần được tinh lọc để

trở nên hữu dụng và có giá trị cho tổ chức, nó có vai trò như trí tuệ tổ chức (Collison và cộng sự,2004; trích trong Somnuk, 2010) Tổ chức cần giữ gìn, bảo mật tri thức để chống lại việc sử dụngtrái phép từ các cá nhân, hoặc tổ chức không thuộc đối tượng được chia sẻ (Hoàng Hải Yến,2015) Bảo mật tri thức vốn dĩ rất khó khăn Một số bước có thể thực hiện để bảo vệ tài sản trithức như: khuyến khích sự liên kết, quy định bộ quy tắc ứng xử của nhân viên hoặc cách thứcthiết kế các công việc Hay thông qua bằng phát minh sáng chế, nhãn hiệu thương mại, bảnquyền mà một tổ chức có thể bảo vệ tri thức của mình Một số tổ chức khác lại lựa chọn pháttriển công nghệ để hạn chế và kiểm soát việc truy cập các tri thức quan trọng Tuy nhiên, khôngphải mọi tri thức đều có thể được bảo vệ bằng các điều luật và quyền sở hữu tài sản (Porter-Liebskind, 1996; trích trong Hoàng Hải Yến, 2015)

2.1.7 Vai trò của Quản trị tri thức

Để sáng tạo và duy trì lợi thế cạnh tranh, vấn đề không chỉ là quy mô và phạm vi,

mà đòi hỏi phải có sự đổi mới liên tục của tổ chức Vì vậy, việc quản trị các tài sản vôhình cũng như tri thức kinh doanh và kỹ thuật là vấn đề then chốt để thành công trongthị trường toàn cầu mang tính mở và cạnh tranh cao (Nonaka và cộng sự, 2008) Các

tổ chức hoạt động trong môi trường hỗn loạn điều đó đe dọa sự tồn tại của tổ chức Vìvậy, các tổ chức đã bắt đầu tập trung vào các nguồn lực khác hơn là các tài nguyênhữu hình để vượt qua những thách thức khác nhau mà họ phải đối mặt (Obeidat vàcộng sự, 2014) Trong đó, tri thức là nguồn lực chiến lược quan trọng của một tổ chức(Kianto và cộng sự, 2016) Do tầm quan trọng của tri thức đối với các tổ chức, QTTT

đã trở thành một khía cạnh quan trọng và không thể thiếu trong chiến lược của tổ chức(Shannak và cộng sự, 2012b; trích trong Tarhini, 2016)

Ngày nay, QTTT đóng một vai trò quan trọng trong một số lĩnh vực, đặc biệt làtrong kinh doanh và khoa học máy tính, một loạt các nghiên cứu đã tìm thấy tác độngtích cực của QTTT đến hiệu suất tổ chức, đổi mới và lợi thế cạnh tranh (H.Zaied,

2012; Butt, 2018) QTTT quan trọng bởi vì nó cung cấp các yếu tố cần thiết để giảiquyết các vấn đề liên quan đến thích nghi của tổ chức, sự sống còn và khả năng đốiphó với những thay đổi trong môi trường kinh doanh Vai trò QTTT là giúp các tổchức biến vốn nhân lực thành vốn trí tuệ bằng cách tạo ra giá trị (Bordeianu, 2015).Mehmet và cộng sự (2008) chỉ ra QTTT đóng một vai trò quan trọng trong chuyểnđổi khả năng học tập và năng lực cơ bản thành lợi thế cạnh tranh QTTT được xemnhư một vũ khí quan trọng để bền vững hóa lợi thế cạnh tranh và nâng cao kết quả(H.Zaied, 2012).

Các tổ chức nhận ra rằng tri thức, sự phát triển tri thức và khai thác một cách hiệuquả chúng là nguồn lực căn bản tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức(Schiuma, 2012)

QTTT phải xác định các quy trình tổ chức đạt được sự kết hợp giữa khả năng xử lý

dữ liệu của công nghệ thông tin và khả năng của con người để tạo ra và đổi mới.QTTT cho phép các tổ chức tối đa hóa lợi nhuận của họ và tạo ra giá trị từ tài sản trítuệ và tri thức Davenport và Prusak (2000) cho rằng "một lợi thế tri thức là một lợithế bền vững", các tổ chức công nhận và có thể phát triển một chiến lược QTTT để tậndụng kiến thức mới và kiến thức hiện có chắc chắn sẽ đạt được một lợi thế cạnh tranh(Bordeianu, 2015) Nghiên cứu về nguồn tri thức giúp các nhà quản trị có thể hiểu mộtcách tốt hơn về cấu trúc, nội dung cơ sở tri thức của tổ chức và cho phép hiểu rõ hơn

về sự phát triển của tri thức ảnh hưởng đến các cơ chế tạo ra giá trị của tổ chức như thếnào

Tri thức được coi là nguồn lực đóng vai trò ở nhiều góc độ khác nhau đối với hiệuquả của tổ chức (Jussi, 2012) Trong nghiên cứu của Gholami và cộng sự (2013) về tácđộng của hoạt động QTTT chỉ ra hoạt động QTTT có tác động tích cực đến kết quảthực hiện của tổ chức (Gold và cộng sự, 2001; H.Zaied, 2012), cụ thể thông qua việcgia tăng các kết quả như năng suất thực hiện, kết quả tài chính, kết quả thực hiện củanhân viên, năng lực sáng tạo của tổ chức, mối quan hệ công việc và sự hài lòng

2.1.8 Đo lường Quản trị tri thức

Gold và cộng sự (2001) đã xây dựng thang đo quản trị tri thức cho nghiên cứu của

mình Sau đó, Hoàng Hải Yến (2015) đã dựa trên thang đo của Gold và cộng sự (2001)

để đo lường quản trị tri thức với đối tượng khảo sát là nhân viên ngân hàng thuộc khốiNgân hàng thương mại cổ phần Việt Nam trên địa bàn TP.HCM

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo của Gold và cộng sự (2001) và củaHoàng Hải Yến (2015) nhưng có điều chỉnh lại cho phù hợp với đối tượng khảo sát lànhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mạiViệt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bànTP.HCM Thang đo QTTT bao gồm 4 thành phần

vào công việc;

 Quá trình gìn giữ/bảo vệ tri thức: được đo lường qua các yếu tố chính như

- Sự phân quyền trong nhân viên;

2.2 Sự hài lòng công việc (Job satisfaction)

2.2.1 Khái niệm

Từ những năm 1930 nghiên cứu về sự hài lòng công việc trở nên phổ biến, sự hàilòng công việc là một trong những chủ đề được nghiên cứu thường xuyên trong lĩnhvực hành vi tổ chức (Dinc và cộng sự, 2016; Kianto và cộng sự, 2016)

Một số lượng lớn các nghiên cứu đã chứng minh rằng sự hài lòng công việc đó làtrạng thái tâm lý tổng thể Từ góc độ tâm lý học, sự hài lòng trong công việc, đượcđịnh nghĩa như là "trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực từ công việc, kinh nghiệmcông việc của một người" (Locke, 1976; Spector, 1997; Gibbs và cộng sự, 2013), ảnhhưởng đến động lực của nhân viên, cam kết của tổ chức, số lượng và chất lượng hoànthành công việc (Spector, 1997; Judge và cộng sự, 2001; Kianto và cộng sự, 2016).Khái niệm về sự hài lòng công việc có thể đóng góp cho tâm lý hạnh phúc tại nơilàm việc (Kianto và cộng sự, 2016) Theo Shaikh và cộng sự (2012) cũng cho rằng sựhài lòng công việc đề cập đến trạng thái mà nhân viên có niềm vui từ công việc của

họ, hoặc tình trạng tích cực và cảm xúc của nhân viên sau khi đánh giá công việc vàhiệu quả công việc của mình

Theo Pushpakumari (2008), cho rằng sự hài lòng công việc là thái độ đối với côngviệc Nói cách khác, sự hài lòng công việc là một phản ứng cảm xúc hoặc cảm xúc đốivới các khía cạnh khác nhau của công việc của một người Một người có mức độ hàilòng công việc cao có thái độ tích cực đối với công việc của mình, trong khi một ngườikhông hài lòng với công việc của mình có thái độ tiêu cực về công việc

Trong khi đó Wright và cộng sự (2004) lại cho rằng, sự hài lòng công việc đại diệncho tương tác giữa người lao động và môi trường làm việc của họ Trong đó, người laođộng đánh giá sự tương thích giữa những gì họ muốn từ công việc và

vi Hài lòng là trạng thái, thái độ tích cực hướng đến công việc và thái độ đó bắt nguồn

từ sự cảm nhận, niềm tin và hành vi của chúng ta

Như vậy có rất nhiều định nghĩa về sự hài lòng công việc, nhưng nhìn chung sự hài lòng công việc là nhận thức tâm lý của nhân viên về công việc của họ, sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì

họ cảm nhận được từ công việc, nó đề cập đến trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực của nhân viên tới từ công việc có thể ảnh hưởng đến niềm tin, hành vi của họ trong một bối cảnh cụ thể và phụ thuộc vào những đặc điểm cá nhân của người lao động.

2.2.2 Vai trò của sự hài lòng công việc

Người nhân viên dành một phần quan trọng thời gian trong cuộc sống để cống hiếncho tổ chức, nơi mà họ làm việc và phục vụ Thậm chí, họ có thể gắn bó cả cuộc đờivới chỉ duy nhất một chỗ làm Khi nhân viên hài lòng công việc, họ có thái độ tích cực

và chủ động hơn trong công việc, nó làm tăng khả năng gánh vác trách nhiệm côngviệc, cải thiện thái độ làm việc, làm cho họ sẵn sàng đưa vào nỗ lực và tăng cả cam kếtlẫn lòng trung thành với tổ chức (Chen và cộng sự, 2017) Việc làm hài lòng công việccủa nhân viên sẽ dẫn đến năng suất lao động cao hơn, từ đó sẽ làm tăng hiệu suất côngviệc trong tổ chức và tạo ra các hành vi ứng xử hợp lý hơn giữa những người nhânviên trong tổ chức (Gruneberg, 1979)

Sự hài lòng công việc có khác biệt ở mỗi cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh và biếnđổi theo thời gian Hiểu được nguyên nhân của sự hài lòng công việc không chỉ để làmcho nhân viên trở nên hài lòng hơn và tiến tới hoàn toàn hài lòng, mà quan trọng hơncòn để giảm bớt sự bất mãn căng thẳng, ý định bỏ việc

Gibbs và cộng sự (2013) cho rằng khi những nhân viên được hài lòng, họ thường có

xu hướng quan tâm nhiều hơn tới chất lượng công việc của mình, có nhiều cam

kết với tổ chức, có tỷ lệ gắn bó với công việc cao hơn và nhìn chung thì họ sản xuất rađược nhiều sản phẩm hơn.

Theo Kianto và cộng sự (2016) một nhân viên hài lòng với công việc sẽ có ảnhhưởng tích cực và mang lại nhiều giá trị công việc mong muốn, nâng cao hiệu quả vàgia tăng năng suất Điều này cuối cùng là lợi ích và giúp tăng hiệu suất của tổ chức(Chen và cộng sự, 2017)

Thái độ của nhân viên rất quan trọng đối với việc quản lý bởi vì nó xác định hành

vi của người lao động trong tổ chức Một lực lượng lao động hài lòng sẽ tạo ra một bầukhông khí dễ chịu trong tổ chức để hoạt động tốt, nhân viên hài lòng sẽ cố gắng nỗ lực nhiều hơntrong công việc, khi đó cho kết quả hoàn thành công việc cao hơn từ đó thúc đẩy tăng hiệu quảcủa tổ chức (Pushpakumari, 2008) Sự hài lòng công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọngcho sự thành công của tổ chức

2.2.3 Đo lường sự hài lòng công việc

Thông thường khi đề cập đến sự hài lòng của nhân viên chính là đề cập đến sự hàilòng công việc của họ Nghiên cứu của Ironson và cộng sự (1989) chỉ ra rằng có 3cách để đo lường sự hài lòng công việc của nhân viên: (i) Đo lường từng phương diện:

là đo lường khía cạnh riêng biệt sự hài lòng nằm trong các phản ứng khác nhau củanhân viên; (ii) đo lường hỗn hợp, là đo lường sự hài lòng bằng cách đo tổng các sựphản ứng của nhân viên; (iii) Đo lường tổng thể, là đo tổng thể sự hài lòng công việc

từ những phản ứng riêng lẻ khác nhau của nhân viên

Có rất nhiều khái niệm về sự hài lòng công việc, sự hài lòng công việc có thể đolường ở mức độ chung, cũng có thể đo lường thỏa mãn với từng thành phần công việc

Sự hài lòng chung trong công việc nhằm thể hiện trạng thái cảm xúc chung của nhânviên như phấn khởi, hứng thú, tự hào, hài lòng chung với công việc mình đang làm

Đo lường sự hài lòng chung giúp nhà nghiên cứu thấy được mức độ tác động của cácyếu tố độc lập đến đánh giá tổng quan trong công việc của người lao động Mục tiêunghiên cứu sự hài lòng chung nhằm mục đích hướng đến điều chỉnh các yếu tố độclập, còn mục tiêu nghiên cứu sự hài lòng thành phần nhằm thay đổi mức độ các yếu tốphụ thuộc Đề tài này nhằm mục đích chính là xem xét mức độ tác

Nghiên cứu này, tác giả kế thừa thang đo sự hài lòng chung trong công việc củaTrần Kim Dung (2005) nhưng có điều chỉnh lại cho phù hợp với đối tượng khảo sát lànhân viên hiện đang làm việc ở các bộ phận nghiệp vụ của các Ngân hàng thương mạiViệt Nam và Ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đóng trên địa bànTP.HCM Đo lường sự hài lòng chung trong công việc có thể xem xét:

2.3 Kết quả hoàn thành công việc (Job performance)

2.3.1 Khái niệm

Campbell (1990) mô tả kết quả hoàn thành công việc cá nhân là điều mà một cánhân làm dựa trên việc đánh giá mức độ cố gắng để đạt được kết quả trong công việcbao gồm: thái độ cụ thể liên quan đến công việc, thái độ cụ thể không liên quan đếncông việc, kỷ luật cá nhân, nỗ lực, giao tiếp, sự hỗ trợ đối với các đồng nghiệp, yếu tốtrách nhiệm, quản lý công việc

KQHTCV liên quan đến mức độ năng suất của các hành vi liên quan đến công việccủa một cá nhân (Zaman và cộng sự, 2014; trích trong Tarhini, 2016)

Motowidlo (2003) cho rằng KQHTCV là cách thức các nhân viên thực hiện côngviệc của họ, nó đề cập đến tính hiệu quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêucủa tổ chức

KQHTCV là đầu ra hoặc là kết quả của một quá trình, là sự hoàn thành công việcvới mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn (Chu & Lai, 2011; tríchtrong Tarhini, 2016) Kết quả công việc chính là hiệu quả trong hành vi của cá nhân