Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại công ty cổ phần sữa việt nam

Mục tiêu chính của nghiên cứu này được cụ thể hóa như sau: 1 Xác địnhcác yếu tố liên quan đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh; 2 Đolường các yếu tố có tầm ảnh hưởng mạnh

NGUYỄN TRIỆU THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

NGUYỄN TRIỆU THÔNG

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN ANH TUẤN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2018

hưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Công ty cổ phầnsữa Việt Nam”, luận văn thạc sĩ trường ĐH Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn là kết quả thực hiện nghiên cứu cá nhân,dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Đoàn Anh Tuấn Luận văn được thực hiện mộtcách độc lập với các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, được thu thập từ cácnguồn đáng tin cậy, các kết quả nghiên cứu được lấy từ phần mềm kinh tế lượngSPSS và nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

TP.HCM, Ngày Tháng Năm 2018

Học viên thực hiện luận văn

Nguyễn Triệu Thông

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG 3

1.1 Sự cần thiết trong việc nghiên cứu đề tài: 3

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.4.2 Phạm vi không gian 5

1.4.3 Phạm vi thời gian 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5.1 Phương pháp định tính 5

1.5.2 Phương pháp định lượng 5

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 6

1.7 Kết cấu của luận văn: 6

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 8

2.1 Khái niệm động lực 8

2.2 Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc 8

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 9

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963) 9

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham (1974) 15

2.3 Các công trình khoa học trong nước tác giả có tham khảo: 16

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên 17

2.4.1 Quản lý trực tiếp 17

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi 18

2.4.2.1 Thu nhập 18

2.4.3 Môi trường làm việc 19

2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến 20

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức 20

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch 20

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận 21

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty 21

2.5 Mô hình nghiên cứu 22

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 24

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần sữa Việt Nam 24

3.1.1 Quá trình phát triển 24

3.1.2 Ngành nghề kinh doanh 25

3.1.3 Sứ mạng 25

3.1.4 Tầm nhìn 25

3.1.5 Triết lý kinh doanh 26

3.1.6 Cơ cấu tổ chức: 26

3.1.7 Tình hình tài chính của Công ty 26

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 28

3.2.1 Phương pháp định tính 29

3.2.2 Nghiên cứu chính thức: 29

3.2.4.2 Thiết kế mẫu: 30

3.2.5 Hiệu chỉnh 31

3.2.6 Mã hoá, làm sạch thông tin và xử lý dữ liệu thu thập 31

3.2.7 Phương pháp phân tích dữ liệu 31

3.2.7.1 Phân tích thống kê mô tả: 31

3.2.7.2 Kiểm định thang đo “Cronbach’s Alpha”: 31

3.2.7.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá: 32

3.2.7.4 Phân tích hồi quy 32

3.2.9 Xây dựng thang đo: 33

3.2.10 Câu hỏi xác định và mã hóa thang đo các biến phụ thuộc và độc lập 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 38

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC TRONG CÔNG VIỆC, KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 39

4.1 Thực trạng về động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh hiện nay tại Vinamilk: 39

4.1.1 Thu nhập và phúc lợi 39

4.1.2 Đào tạo và phát triển 40

4.1.3 Quản lý trực tiếp 41

4.1.4 Đồng nghiệp 41

4.1.5 Môi trường làm việc 41

4.2 Thống kê về đối tượng tham gia khảo sát 42

4.3 Kiểm địn h độ tin cậy của thang đo “Cronbach’s Alpha” 44

4.4 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

4.4.1 Phân tích EFA cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 48

4.4.2 Phân tích EFA cho biến động lực làm việc 50

4.5 Tương quan và hồi quy 51

nhân 58

4.6.1.Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo giới tính 58

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo độ tuổi 59

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thời gian làm việc 60

4.6.5 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc cho nhân viên theo thu nhập 63

CHƯƠNG 5: MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

5.1 Kết luận 65

5.2 Mục tiêu phát triển của công ty 66

5.3 Căn cứ xây dựng giải pháp 66

5.4 Hệ thống các giải pháp cụ thể 67

5.4.1 Giải pháp 1: Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên với lãnh đạo và đồng nghiệp 67

5.4.2 Giải pháp 2: Thu nhập 69

5.4.3 Giải pháp 3 : Chính sách phúc lợi 71

5.4.4 Giải pháp 4 : Chính sách đào tạo và phát triển 72

5.4.5 Giải pháp 5: Môi trường làm việc 73

5.4.6 Giải pháp 6: Thương hiệu và văn hóa công ty 73

5.4.7 Giải pháp 7: Tham gia lập kế hoạch 74

5.4.8 Giải pháp 8: Khen thưởng và công nhận 74

5.4.9 Giải pháp 9: Thách thức trong công việc 75

5.4.10 Giải pháp 10: Công việc thú vị 75

5.5 Đóng góp chính sách cho các cơ quan quản lý 76

5.6 Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 76

5.6.1 Những hạn chế của đề tài: 76

5.6.2 Hướng phát triển nghiên cứu: 77

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CÚU 94 PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ “Cronbach’s Alpha” 95

: Động lực trong công việc: Exploratory Factor Analysis - Phương pháp phương pháp phân tíchnhân tố khám phá

: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội): Phần mềm kinh tế lượng

: Trách nhiệm hữu hạn: Thành phố Hồ Chí Minh: Thị trường chứng khoán: Công ty cổ phần sữa Việt Nam: Việt Nam Stock Index - Chỉ số giá chứng khoán Việt Nam

Bảng Tên Bảng Trang

Bảng 3.3 Tóm tắt câu hỏi xác định và mã hóa thang đo 39

Bảng 4.2 Tóm tắt kết quả kiểm định “Cronbach’s Alpha” 48

Bảng 4.3 Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho nhóm các yếu tố ảnh hưởng 50

đến Động lực trong công việcBảng 4.4 Bảng tóm tắt kết quả phân tích nhân tố cho biến Động lực trong công việc 51

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc của nhân viên theo 59

giới tínhBảng 4.10 Trung bình Động lực làm việc theo giới tính 60

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân 60

viên theo độ tuổiBảng 4.12 Trung bình Động lực trong công việc theo độ tuổi 61

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực trong công việc cho nhân 62

viên theo thời gian làm việcBảng 4.14 Trung bình Động lực trong công việc cho nhân viên theo thời gian làm 62

viên theo trình độ học vấn

viên theo thu nhậpBảng 4.18 Trung bình Động lực trong công việc cho nhân viên theo thu nhập 65

Hình vẽ Tên hình vẽ Trang

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow 10

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên 23Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý của Vinamilk 27

Hình 4.1 Đồ thị phân phối phần dư của mô hình hồi quy 56Hình 4.2 Biểu đồ Scatterplot phần dư của mô hình hồi quy 57

TÓM TẮT

Đề tài “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực trong công việc củađội ngũ kinh doanh Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam” được tiến hành tại TP.Hồ ChíMinh bắt đầu từ tháng 03 năm 2018 đến hết tháng 8 năm 2018

Mục tiêu chính của nghiên cứu này được cụ thể hóa như sau: (1) Xác địnhcác yếu tố liên quan đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh; (2) Đolường các yếu tố có tầm ảnh hưởng mạnh đến động lực trong công việc; (3) Đưa ranhững đánh giá cụ thể về thực trạng động lực trong công việc của đội ngũ kinhdoanh trong công ty; (4) Đề ra kiến nghị nhằm mục tiêu đẩy mạnh động lực trongcông việc tại Vinamilk

Mô hình nghiên cứu gồm 08 thành phần: “Quản lý trực tiếp”; “Thu nhập vàphúc lợi”; “Môi trường làm việc”; “Công tác đào tạo và sự thăng tiến”; “Công việcthú vị và thách thức”; “Được tham gia lập kế hoạch”; “Chính sách khen thưởng vàcông nhận”; “Thương hiệu và văn hóa công ty” và các giả thiết tương ứng với mỗithành phần vừa đề cập Các giả thiết này được phát triển dựa trên cơ sở lý thuyếtnền về động lực trong công việc của nhân viên Tác giả thực hiện nghiên cứu địnhtính mục tiêu hiệu chỉnh, bổ sung, thay đổi các biến quan sát cho thang đo Phươngpháp nghiên cứu định lượng được tiến hành, mẫu số n là 300 nhân viên kinh doanhđang làm việc tại Vinamilk, thông qua bảng câu hỏi khảo sát chi tiết với mục đíchđánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm phân tích thống kê SPSS 20.0được tác giả chọn lựa để phân tích dữ liệu Khi tiến hành phân tích, đánh giá cácthang đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ kinh doanh tại Công

ty Cổ Phần Sữa Việt Nam, người thực hiện đề tài lựa chọn phương pháp độ tin cậy

“Cronbach’s Alpha”, phân tích thống kê mô tả, phân tích EFA và phân tích hồi quy

Kết quả nghiên cứu trong phân tích hồi quy đã xác định được 08 nhân tố ảnhhưởng đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại Công ty cổ phần sữaViệt Nam: Thu nhập và phúc lợi, công tác đào tạo và sự thăng tiến, môi trường

làm việc, Thương hiệu và văn hóa công ty, Quản lý trực tiếp, Tham gia lập kếhoạch, Khen thưởng và công nhận, Công việc thú vị và thách thức.

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Công ty Cổ Phần Sữa ViệtNam phần nào đánh giá được liệu những yếu tố nào tác động mạnh đến động lựccho nhân viên để xây dựng chính sách và quản lý đội ngũ hiệu quả nhằm nâng caonăng suất, chất lượng công việc, nhân viên làm hết khả năng công sức nhằm manglại kết quả tốt nhất

Nghiên cứu này nằm trong phạm vi TP.Hồ Chí Minh, một trong số những địabàn trên toàn quốc, mặc dù là địa bàn thành phố lớn nhưng chưa thể nào đại diệncho toàn bộ nhân sự công ty trên quy mô toàn quốc Do đó, có thể đề tài chưa đánhgiá hết thực trạng của vấn đề, tác giả cố gắng đề xuất một số hướng nghiên cứu mởrộng để hoàn thiện đề tài hơn

Từ khóa chính: Vinamilk, Động lực trong công việc, “Cronbach’s Alpha”, EFA, phân tích hồi quy.

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG1.1 Sự cần thiết trong việc nghiên cứu đề tài:

Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong công ty hàng đầu vềngành sữa của Việt Nam cũng như trên thị trường thế giới Với mục tiêu đạt doanhthu 3 tỷ USD vào năm 2018, lọt vào top 50 công ty sữa hàng đầu thế giới, Vinamilk

đã không ngừng nâng cao chất lượng, đầu tư các nhà máy hiện đại, mở rộng phânphối trong và ngoài nước, đặc biệt là tập trung đầu tư phát triển nguồn nhân lựcchuyên nghiệp để vận hành cùng công ty hoàn thành mục tiêu Tuy nhiên do áp lực

về doanh số mục tiêu tăng trưởng, Vinamilk đã gây tâm lý, áp lực cho người laođộng đặc biệt là đội ngũ kinh doanh làm mất đi động lực trong công việc, tinh thầnkhông thỏa mái khi phải đi làm tăng ca vào ngày chủ nhật liên tục trong tháng

Vì vậy việc nghiên cứu này nhằm đưa ra giải pháp xây dựng động lực, gâydựng tinh thần cho đội ngũ kinh doanh của công ty để họ tâm huyết, gắn bó và cùng

đi đến mục tiêu hoàn thành kế hoạch vào năm 2018

Sochiro Honda, chủ tích của tập đoàn Honda, đã từng phát biểu: “Nhân viênluôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên ông ngụ ý rằng nếu cómột đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêmcánh” Nhưng khó khăn nhất là làm sao để nhân viên tốt hết mình vì công việc? Câutrả lời là nhà quản lí phải biết cách động viên khích lệ người lao động, hay nói theothuật ngữ chuyên ngành Quản trị nhân lực là họ phải biết cách xây dựng động lựctrong công việc cho nhân viên của mình

Động lực trong công việc liên quan đến yếu tố con người, mà con người thì

vô cùng phức tạp Đó chính là điểm nảy sinh vấn đề! Từ xưa đến nay có rất nhiềucác lý thuyết xoay quanh vấn đề này như: thuyết X, thuyết Y, thuyết nhu cầu…chothấy động lực lao động đã được quan tâm từ rất sớm Nhưng động lực lao độngkhông bao giờ là vấn đề cũ bởi vì nó liên quan đến con người mà con người khôngphải là vật cố hữu, luôn thay đổi, phát triển theo thời gian, con người mang đặc tínhlịch sử cụ thể Các lý thuyết xây dựng động lực lao động không ngừng được sinh ra

để đáp ứng tốt hơn nhu cầu xây dựng động lực trong công việc cho người lao độngcủa nhà quản lý.

Trên thị trường hiện nay với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty kinhdoanh cùng ngành nghề, do vậy ngoài việc xây dựng hệ thống bán hàng, nâng caochất lượng sản phẩm thì công ty rất quan tâm đến người lao động Làm sao để họyên tâm làm việc và mang lại năng suất lao động cao nhất Vinamilk có doanh thuhơn 38 ngàn tỷ đồng/năm với mức doanh thu tương đối lớn, lực lượng lao động là 8ngàn người, trong đó có hơn 4 ngàn người lao động kinh doanh trực tiếp là đầu tàu

để đưa sản phẩm đến khách hàng, người tiêu dùng Tuy nhiên mức độ nghỉ việcbình quân năm lên tới 10-20%, để giải quyết vấn đề cấp bách này tác giả đưa ra

quyết định tiến hành thực hiện đề tài: “Phân tích những yếu tố tác động đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh công ty cổ phần sữa Việt Nam” với

mong muốn tìm hiểu và nâng cao động lực trong công việc hệ thống nhân viên bánhàng trong công ty nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu và đo lường các yếu tố động lực cho nhân viên với tổ chức để đề

ra được các giải pháp giúp Vinamilk xây dựng nền tảng chắc chắn động lực thúcđẩy đội ngũ kinh doanh làm việc hiệu quả hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên;

- Phân tích các yếu tố động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tại

- Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm gia tăng động lực cho nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Từ những mục tiêu nghiên cứu ở trên, có thể phát triển các câu hỏi nghiên cứu cụ thể như sau:

(1) Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực trong công việc của cán bộnhân viên viên?

(2) Mức độ tác động riêng lẻ khác nhau của từng yếu tố?

(3) Liệu rằng các đặc tính cá nhân có tạo nên sự khác biệt trong mức độ tácđộng đối với động lực trong công việc (chúng ta sẽ đi sâu đánh giá các nhân tố: giới tính,trình độ học vấn, tuổi tác, thâm niên, bộ phận)?

(4) Giải pháp nào là cốt yếu nhằm nâng cao động lực trong công việc của độingũ kinh doanh Vinamilk?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Chủ thể nghiên cứu: Động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh tạiVinamilk;

Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ kinh doanh đang làm việc tại Vinamilk

1.4.2 Phạm vi không gian

Do giới hạn về mặt thời gian và địa lý nên tác giả thực hiện nghiên cứu tạiCông ty Cổ phần sữa Việt Nam – Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh

1.4.3 Phạm vi thời gian

Dữ liệu thứ cấp: Trong hai năm 2016 – 2017

Dữ liệu sơ cấp: dự kiến điều tra, khảo sát từ tháng 02/2018 – 05/2018

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.2 Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng được thực hiện ngay khi tác giả hiệu chỉnh kết quảnghiên cứu sơ bộ và hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát Các mẫu điều tra được thuthập bằng phương pháp khảo sát, lấy mẫu trực tiếp đối với đội ngũ kinh doanh củaVinamilk thuộc địa bàn TP.Hồ Chí Minh

Bảng câu hỏi khảo sát do các đối tượng nghiên cứu tự trả lời, không có sựcan thiệp hoặc định hướng Bên cạnh đó, bảng câu hỏi được xem như biện phápchính yếu nhằm hoàn thành mục đích thu thập dữ liệu Tiếp đến, tác giả thực hiệnkiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy “Cronbach’s Alpha”; Việc phương pháp phântích nhân tố khám phá (EFA) mục tiêu để rút gọn lại biến quan sát và xác định lạicác nhóm trong mô hình nghiên cứu; Việc phân tích hồi quy để xem xét mức độ ảnhhưởng của các thành phần hài lòng công việc đến sự gắn kết của nhân viên

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu

Sau quá trình khảo sát, phân tích dữ liệu, tác giả có được cái nhìn tổng quát

về thực trạng tác động đến động lực trong công việc của đội ngũ kinh doanh, xácđịnh các thang đo được sử dụng nhằm mục tiêu đo lường động lực trong công việccủa nhân viên, mức độ tác động của các yếu tố nêu trên đối với đông lực làm việccủa đội ngũ kinh doanh tại khu vực TP.Hồ Chí Minh

Cũng theo đó, tác giả mạnh dạn đưa ra các giải pháp góp phần cho ban lãnhđạo Vinamilk nắm thêm những vấn đề mà nhân viên quan tâm, từ đó có chính sách,định hướng, quan tâm đến nhân sự để xây dựng động lực cho người lao động làmviệc gia tăng năng suất, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công ty

1.7 Kết cấu của luận văn:

Phần còn lại của đề tài có 04 chương như sau:

Chương 2: Trình bày tổng quan các tài liệu có liên quan, cơ sở lý thuyết về

sự hài lòng nhu cầu cá nhân, các lý thuyết về động viên và các yếu tố động lực, xâydựng mô hình lý thuyết phù hợp

Chương 3: Phân tích thực trạng và phương pháp nghiên cứu bao gồm: Phân

tích thực trạng về động lực hiện nay tại Vinamilk; quy trình nghiên cứu; thiết kếnghiên cứu về quy mô và phương pháp chọn mẫu; thiết kế bảng câu hỏi khảo sát;phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thảo luận: Trình bày về phân

tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng

hệ số tin cậy “Cronbach’s Alpha”; Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy; các kiểm định khác.

Chương 5: Một số kết luận và kiến nghị của tác giả: Trình bày kết luận về kết

quả nghiên cứu, các kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT NỀN VÀ CÁC NGHIÊN

CỨU TRƯỚC ĐÂY

Chương 02 giới thiệu khái niệm về động lực, các Lý thuyết liên quan đếnđộng lực trong công việc của cán bộ nhân viên trong một doanh nghiệp, xoay quanhcác lý thuyết có tầm ảnh hưởng lớn trong các nghiên cứu trước đây như: “Lý thuyếtnhu cầu theo cấp bậc” của tác giả Maslow; “Lý thuyết về sự công bằng” của tác giảAdams; “Lý thuyết hai nhân tố” của tác giả Herzberg; “Lý thuyết kỳ vọng” của tácgiả Vroom; “Lý thuyết tăng cường tích cực” của tác giả Skinner và “Lý thuyết sựkhuyến khích từ bên trong” của hai tác giả Hackman và Oldham

2.1 Khái niệm động lực

Động lực của người lao động: là những nhân tố bên trong kích thích conngười làm việc trong điều kiện cho phép xây dựng nên năng suất và hiệu quả cao.Như ta đã thảo luận, động lực được cho là gắn liền với lợi ích của người lao động vàngược lại lợi ích xây dựng nên động lực trong lao động Tuy vậy, động lực đượcxây dựng nên ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để

sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Người sử dụng lao độngnếu có ý thức muốn lợi ích xây dựng nên động lực phải tạo nên ảnh hưởng đối vớinó

Thực tế chứng minh rằng một tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu yếu

tố con người trong tổ chức đó được vận hành trơn tru Yếu tố cốt lõi để xây dựng sựnhiệt tình là khả năng động viên của cấp quản lý và cũng là một nhiệm vụ vô cùngquan trọng của người sử dụng lao động để tối ưu khả năng xây dựng nên sự gắn kếtgiữa từng cá thể với toàn bộ tổ chức Rất nhiều báo cáo khoa học đã chứng minhrằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính

là sự gắn kết với tổ chức (Allen and Meyer, 1990; Herscovitch and Meyer, 2002).Tuy nhiên, không phải bao giờ các nhà nghiên cứu cũng có sự đồng nhất về cácđịnh nghĩa cũng như đo lường

2.2 Một số lý thuyết liên quan trực tiếp đến động lực trong công việc

Nghiên cứu về động lực trong công việc là nghiên cứu về những cách thứclàm hài lòng cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng từnhững lý thuyết về sự động viên và hài lòng công việc của người lao động.

2.2.1 Lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về một lý thuyết cực kỳ nổi tiếng đến từAbraham Maslow (1943, 1954) Ông là một chuyên gia tâm lý học người Mỹ vớiphát biểu nổi tiếng “Người lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến caolà: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhucầu thể hiện bản thân.” Theo đó, nhu cầu cấp thấp có thể hiểu là các nhu cầu về mặtsinh lý và nhu cầu được hưởng sự an toàn Nhu cầu cấp cao có thể là nhu cầu về xãhội, nhu cầu được tôn trọng, cũng như nhu cầu thể hiện bản thân mình Maslowcũng phát biểu rằng: “Về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được hàilòng trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúcđẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng.”

Từ đó ta có thể kết luận rằng, nhu cầu trở thành một trong những yếu tố quantrọng và khi chúng ta tác động đến nhu cầu cá nhân cơ bản có thể gây ra việc thayđổi động lực của con người Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lýphải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự hàilòng các nhu cầu ở thứ bậc đó Mô hình dưới đây thể hiện tượng ứng với các cấp độnhu cầu của người lao động:

Hình 2.1 Mô hình hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

2.2.2 Thuyết về sự công bằng của Adams (1963)

Lý thuyết của Adams cho rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vàomột công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó (được hiểu như là côngbằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất này của họ với tỷ suất của những ngườikhác (gọi là công bằng xã hội) Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất củanhững người khác trong xã hội thì đang tồn tại một tình trạng công bằng và ngượclại là tình trạng bất công nếu tỷ suất không ngang nhau.

Nếu căn cứ theo lý thuyết này, sự công bằng trong tổ chức nếu được xâydựng tốt sẽ giúp gắn kết mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, làm gia tăng sựhài lòng của cá nhân và từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả hơn Theo một chiều hướngkhác, khi mỗi cá nhân cảm nhận rằng những gì họ bỏ ra công sức nhiều hơn những

gì họ nhận được, ắt hẳn hệ quả là bản thân họ sẽ không còn cảm thấy hào hứng vànhiệt tình đối với công việc được giao Tác giả tạm chia thành 03 trường hợp có khảnăng cao sẽ xảy ra như sau:

Thứ nhất: Nhân viên tin rằng họ đang nhận được đối đãi bất công bằng thì họ

sẽ bất mãn, trong những trường hợp tệ hơn, người lao động rất có thể có nhữnghành động chống đối hay đơn giản là tìm nơi làm việc khác

Thứ hai: Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng với những gì

họ đã thực sự cống hiến cho tổ chức thì một điều dễ hiểu là họ sẽ cố gắng duy trìmức năng suất lao động hiện tại

Thứ ba: Nếu người lao động tin rằng chế đãi ngộ đang cao hơn so với khảnăng lao động hiện tại của họ thì họ sẽ có xu hướng chăm chỉ hơn Tuy vậy, trongtrường hợp này, người lao động hoàn toàn có xu hướng không đánh giá cao giá trịcủa phần thưởng, không hiểu được giá trị của chúng và hệ quả là về lâu về dài phầnthưởng sẽ không đạt được ý nghĩa khuyến khích như ban đầu

Với mục tiêu xây dựng sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lýcần xem xét, đánh giá mức độ cân xứng giữa những gì mà mỗi người lao động trong

tổ chức đóng góp và sự tưởng thưởng mà họ xứng đáng nhận được Đồng thời, nếuphát hiện tình trạng bất cân xứng việc trả thưởng, người lãnh đạo cần phải gấp rút

tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng Khi và chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sựcông bằng này thì cá nhân đó mới hết sức nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơquan, tổ chức Thuyết về sự công bằng còn yêu cầu các nhà quản trị phải quan tâmtới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đótác động để xây dựng cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng(Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.3 Lý thuyết hai nhân tố của F Herzberg (1959)

Phát hiện của tác giả F.Herzberg đã gây ra sự ngạc nhiên lớn khi nó đã đảolộn nhận thức thông thường so với suy nghĩ của các nhà quản lý hiện đại Họthường cho rằng đối ngược với hài lòng là bất mãn và một chiều ngược lại cũng thế.Nhưng thú vị hơn bao giờ hết, Herzberg lại cho rằng trái ngược với bất mãn khôngphải là hài lòng mà chỉ là không bất mãn Cũng như vậy, trái ngược với hài lòngkhông phải là bất mãn mà là chỉ thể hiện là không hài lòng

Các yếu tố liên quan đến sự hài lòng đối với công việc được gọi là nhân tốbên trong, hay còn gọi là nhân tố động viên Ở chiều còn lại, là nhân tố bên ngoài,hay còn gọi là nhân tố duy trì Đây là các nhân tố liên quan đến bất mãn

Đối với các yếu tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ xây dựng nên sự thoảmãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì xây dựng nên tình trạng không thoả mãnchứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyếtkhông tốt sẽ xây dựng nên sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì xây dựng nêntình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn

Rõ ràng, nhân tố động viên nếu được tối ưu hóa, xây dựng tốt hoàn toàn cóthể xây dựng nên sự hài lòng Hệ quả dễ nhận thấy là từ đó ta có thể động viênngười lao động làm việc tích cực hơn Trái lại, nếu chúng ta không thể giải quyết tốtbài toán này thì vô hình chung đã xây dựng nên tình trạng không hài lòng (việc gâybất mãn có thể được xem là bươc kế tiếp tồi tệ hơn) Trong tình huống này, nếu các

nhân tố duy trì không được quan tâm xử lý kỹ thì hậu quả là sự bất mãn sẽ xuất hiện

trong suy nghĩ của nhân viên Nếu giải quyết tốt sẽ xây dựng nên tình trạng không

bất mãn, việc hài lòng tuyệt đối không chắc chắn lắm trong tình huống này

Về mặt lý thuyết, tác giả F Herzberg đã giúp cho các nhà quản lý định lượng

hóa được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên Từ đó, họ có thể nghiên cứu

được phương pháp lược bỏ đi những nhân tố này

Tuy vậy ta còn phải lưu ý rằng khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ

không có nghĩa là nhân viên sẽ luôn cảm thấy hài lòng Một bước quan trọng trong

việc làm cho họ hài lòng trong công việc là người quản trị cần chú trọng đến những

yếu tố như: “Sự thành đạt”, “sự thừa nhận và giao việc”

2.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Như chúng ta đã biết, Vroom là giáo sư nổi tiếng thuộc trường Quản lý Yale

của Mỹ Ông nổi tiếng với phát biểu của mình về thuyết kỳ vọng như sau: “Hành vi

và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực

mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong

tương lai.” Điều này rõ ràng có đôi chút khác biệt so với Maslow và Herzberg Lý

thuyết này được hình thành dựa trên 03 khái niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki,

2007) hay 03 mối quan hệ (Robbins, 2002):

+ Expectancy: Kỳ vọng có thể được hiểu là niềm tin rằng với sự nỗ lực của

bản thân sẽ đưa đến kết quả tốt đẹp Sự định nghĩa này được thể hiện thông qua mối quan

người,…); (2) Kỹ năng trong việc thực hiện; (3) Sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

+ Instrumentality: Có thể được hiểu là Tính chất công cụ, đây là niềm tin rằngkết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan

hệ giữa kết quả (Performance) và phần thưởng (Outcome/rewards)

Yếu tố này cụ thể bị chi phối bởi các nhân tố như: (1) Sự minh bạch trong mối liênkết giữa hiệu quả công việc và phần thưởng người lao động xứng đáng được nhận;(2) Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; (3) Tin

tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

+ Valence (Hóa trị): Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: (1) Nỗ lực khuyếnkhích làm việc; (2) Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được;(3) Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được Vroom cho rằngngười nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba nhân tố trên là tích cực

Như chúng ta đã tìm hiểu, lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức cá nhân

Do đó, cũng có tình huống làm người A và người B làm cùng một công ty, thậm chí

là cùng một vị trí việc làm nhưng động lực trong công việc của người A lại cao hơnngười B, hoặc người A có động lực còn người B thì không có Nguyên nhân đượcxác định xuất phát từ nhận thức của về các khái niệm trên là khác nhau Dưới đây là

Lý thuyết mong yêu cầu nhà quản lý phải nắm bắt được những mong đợi củangười lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu chung của tổ chức.(Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược, Nguyễn Hữu Lam, 1996).

2.2.5 Thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Lý thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của tác giả Skinner, tậptrung vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường Lý thuyết cho rằng: “Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặplại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.”

Sự đề cao đối với các hình thức thưởng được cho rằng mang lại hiệu quả cao hơn sựnhấn mạnh các hình thức phạt

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):Hiểu một cách đơn giản là nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm được trước đâykhi nhận được sự khuyến khích từ nhà quản lý Phần thưởng còn tùy vào tình

huống nhưng chủ yếu là bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Trường hợp này, người quản lýdùng quyền lực của mình để chỉ trích cấp dưới Tuy nhân viên biết những gì không đượclàm nhưng trong nhiều trường hợp việc phân biệt được đâu là công việc nên làm có thểkhiến người lao động cảm thấy bối rối

- Làm ngơ: Quyết định này khi và chỉ khi hành vi sai sót của nhân viên thể hiện trong hoàn cảnh nhất thời hoặc hệ quả xảy ra không nghiêm trọng

Thực tế chứng minh rằng, để công tác quản lý đạt hiệu quả tối đa, các nhàquản lý nên kết hợp nhiều hình thức để khen ngợi các nhân viên Ngược lại, việcphê bình được nên thực hiện một cách riêng tư, mang tính chất xây dựng vì mụctiêu chung của đôi bên

Tóm lại, từ những lý thuyết trên, ta nhận thấy rằng muốn nâng cao sự gắn kếtthì cần phải xây dựng nhận thức cho nhân viên, để họ hiểu rằng phần thưởng họmong muốn sẽ tương xứng với những gì họ nỗ lực bỏ ra.

2.2.6 Sự khuyến khích từ bên trong (tự động viên) - Hackman và Oldham

(1974)

Hackman và Oldham (1974) đã thành công trong việc xây dựng mô hình nàynhằm thiết kế công việc để người lao động có được động lực ngay từ bên trong, màvừa xây dựng được sự hài lòng đi kèm với hiệu quả công việc tốt nhất ở mức độ caonhất có thể

Theo đó, để xây dựng được cách thiết kế công việc theo đúng mong muốnnêu trên, hai nhà nghiên cứu này cho rằng cần phải có 03 yếu tố: (1) Công việc đượcgiao khoán phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau của người lao động; (2) Ngườilao động phải hiểu rõ tính chất công việc từ đầu đến cuối; (3) Công việc được giao

có tầm quan trọng nhất định đối với tổng thể

Nếu thành công khi thiết kế 03 yếu tố nêu trên nhất định sẽ mang lại sự thú

vị cho nhân viên cũng như xây dựng được ý nghĩa trong công việc Bước kế tiếp,công việc được giao khoán phải cho phép nhân viên tự mình thi hành một số quyềnnhất định, có như vậy mới xây dựng được tinh thần trách đối với họ Điều quantrọng nhất là nhân viên phải nhận được sự phản hồi trực tiếp hoặc gián tiếp từ cấptrên một cách kịp thời nhất Bên cạnh đó, nỗ lực công việc cần được ghi nhận haycác sai sót được góp ý, phê bình cũng là yếu tố tối quan trọng giúp nhân viên làmviệc tốt hơn trong thời gian làm việc tại Vinamilk Chính những yếu tố này giúpnhân viên hiểu mình thực sự đạt được kết quả gì

Hackman và Oldham mô tả thực trạng công việc mà mọi người cố gắng làmtốt, bởi vì họ được đền đáp và hài lòng, như là một động lực nội tại Quan điểm của

họ về cách thức đi đến kết luận này được thể hiện như sau:

Đặc trưng thiết yêu

của công việc

Phản hồi từ công việc

Nhân viên được lợi những gì

Nhận biết kết quả thực của công việc

2.3 Các công trình khoa học trong nước tác giả có tham khảo:

Nhằm đảo bảo định hướng đúng đắn trong việc nghiên cứu, tác giả đã thựchiện tham khảo một số đề tài, cụ thể như sau:

Đầu tiên là luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên văn phòng ở TPHCM” được thực hiện bởi Châu Văn Toàn (2009) - Đại

học Kinh tế TPHCM Tác giả đã xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố

có thể gây ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc và thang đo sự hài lòng công việcchung

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, kết quả phân tích thống kê chỉ rarằng với độ tin cậy 95%: Thực sự không hoàn toàn có sự khác biệt về sự hài lòngcông việc giữa hai giới tính nam và nữ; giữa các nhân viên thuộc các độ tuổi khácnhau; giữa các nhân viên có trình độ học vấn khác nhau; giữa các nhân viên có chứcdanh vị trí công việc khác nhau và giữa các nhân viên làm việc ở những Trung tâm

thuộc loại hình doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên tác giả cũng chỉ ra một điểmđáng lưu ý là những nhân viên có thời gian công tác lâu dài (từ 03 năm trở lên) có

sự hài lòng công việc thấp hơn nếu đem so với những nhân viên có thời gian côngtác tại đơn vị ngắn (dưới 03 năm) Đây là điều người làm công tác quản trị cần phảihết sức lưu ý

Kế tiếp, tác giả thực hiện tham khảo luận văn “Một số giải pháp hoàn thiệncông tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm viễn thông liên tỉnh đến năm 2017”được thực hiện bởi Phạm Thị Thúy Mai (2010) - Đại học Kinh tế TPHCM Kháiquát nội dung chính: Đề tài thực hiện nghiên cứu và phát biểu những kinh nghiệm

có liên quan trong lĩnh vực quản trị nhân sự và thực trạng nguồn nhân thông quaviệc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân lực và cáckết quả thu được thông qua báo cáo…

Sau khi thực hiện nghiên cứu thống kê phân tích, tác giả đã đưa ra một sốgiải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trungtâm Cụ thể như: Phân tích công việc và xây dựng các bản mô tả công việc và KPIcho từng vị trí; Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực hiện tại, mở rộng pháttriển dự báo cho tương lai; Đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và bàibản; Cải tiến chế độ đãi ngộ với mục tiêu sau cùng là nâng cao động lực trong côngviệc và giữ chân được những nhân viên giỏi

2.4 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên 2.4.1 Quản lý trực tiếp

Chúng ta có thể định nghĩa quản lý trực tiếp sẽ là người trực tiếp đưa ranhững chỉ đạo, điều hành nhân viên cấp dưới Sự hài lòng công việc một phần lớnđược hình thành nên từ yếu tố mối quan hệ đôi bên này, và bao gồm: “Sự dễ giaotiếp với cấp trên” (Ehlers, 2003); “Sự hỗ trợ khi cần thiết” (Wesley &Muthuswamy, 2008) và “Sự quan tâm của cấp trên” (Bellingham, 2004); “Sự bảo vệnhân viên khi cần thiết” (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000);

“Năng lực của cấp trên”; “Sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới” (Weiss et al,

1967); “Sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấpdưới” (Warren, 2008)

2.4.2 Thu nhập và phúc lợi

2.4.2.1 Thu nhập

Nếu chỉ xét trong bối cảnh đề tài nghiên cứu này thì nó chính là số tiền mà cánhân có nhận được thông qua việc đi làm công cho Vinamilk Như vậy, khoản thunhập bao gồm các khoản: “Lương cơ bản + khoản trợ cấp (nếu có) + các loại thưởng+ hoa hồng (nếu có) + lợi ích bằng tiền phát sinh trực tiếp thông qua công việcchính.”

Tác giả Trần Kim Dung (2003) đã từng phát biểu trong nghiên cứu của mình:

“Việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất chocác nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp” Nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tớibốn mục tiêu cơ bản là:

Khả năng thu hút nhân tài: Như tất cả chúng ta đã biết, mức lương một doanhnghiệp sẵn sàng chi trả thường được xem là một trong những thước đo, cũng nhưmột yếu tố cơ bản nhất cho người lao động quyết định có chấp nhận việc làm ởdoanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp chấp nhận chi trả lương cao sẽ dễ dànghơn trong việc thu hút được những ứng viên chất lượng trên thị trường lao động

Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên xuất sắccủa doanh nghiệp, việc trả lương cao đôi khi là chưa đủ mà doanh nghiệp còn phảithể hiện tính công bằng trong nội bộ Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệptrả lương cho họ không công bằng, những nhân viên này có xu hướng cảm thấy khóchịu, bị ức chế, tâm trạng chán nản và điều cuối cùng xảy ra là họ sẽ thậm chí rời bỏdoanh nghiệp

Kích thích động lực cho nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp:Trong nhiều trường hợp, nếu như các chính sách và hoạt động quản trị trong doanhnghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiệncông việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm

việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc củadoanh nghiệp.

2.4.2.2 Phúc Lợi

Theo nghiên cứu của tác giả Artz (2008): “Phúc lợi có vai trò quan trọngtrong việc xác định mức hài lòng công việc Nó ảnh hưởng đến sự hài lòng côngviệc.” Trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ hiểu rằng phúc lợi là những lợi ích mà mộtngười đi làm công nhận được từ nơi mình làm và nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hàilòng công việc

Đầu tiên, nó là một phần trong tổng thu nhập mà công ty trực tiếp chi tra Vàđôi khi nó cũng có tác dụng thay thế tiền lương Ở Việt Nam, các phúc lợi mà ngườilao động thực sự quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thấtnghiệp… Tất cả đều được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh hay quyền được

đi việc riêng khi có nhu cầu, được công đoàn bảo vệ quyền lợi hợp pháp Ngoài racòn có thể kể đến việc được cho đi du lịch hàng năm hoặc được tổ chức đảm bảo ổnđịnh lâu dài (không sợ mất việc), nâng cao hơn nưa có thể kể đến lợi ích được công

ty hỗ trợ mua nhà (hoặc cho vay lãi suất thấp), được quyền mua cổ phần công (thểhiện sự gắn kết trong tổ chức)…

Theo đánh giá của tác giả Trần Kim Dung (2003): “Phúc lợi thể hiện sự quantâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhânviên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp” Tùy theo đặc thù của mỗi công ty mà

có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đíchchung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quannhiều hơn

2.4.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố luôn được người lao động xem xét hàng đầukhông chỉ bởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân mà đồng thời còn là yếu tốgiúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Rõ ràng không ai không thích mình phải làm việctrong những môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện (nhà xa, không vựcngập nước…) Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố thứ đến thuộc về môi

trường làm việc phải phù hợp với họ Một số đông người lao động khi đi làm đều cốgắng chọn công việc ở gần nhà hoặc nếu có các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiệnđại và với các trang thiết bị phù hợp cũng là một ưu tiên đặc biệt.

2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến

- Đào tạo: là việc truyền dạy và kiểm tra những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cụ thể cho một khối lượng công việc được giao khoán trước

- Thăng tiến: được định nghĩa là việc nâng cấp vị trí công việc hiện tại tiếnlên một vị trí mới có sức ảnh hưởng lớn hơn trong công ty

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả thực hiện gộp 02 yếu tố là Đào tạo vàthăng tiến Nguyên nhân là hành động đào tạo thường được hiểu với mục đích cuốicùng giúp người lao động đạt được kết quả cao hơn, cụ thể là nâng cấp mức độ quantrọng (thăng tiến) của cá nhân người lao động

Schmidt (2007) cho rằng trong tổ chức cần phải lấy đào tạo làm yếu tố hàngđầu Sự hài lòng đối với công tác đào tạo công việc là nền tảng xây dựng hài hòacông việc nói chung, điều này thể hiện rõ trong kết quả nghiên cứu của ông

2.4.5 Công việc thú vị và thách thức

R Hackman và G Oldman (1974) đã tạo ra mô hình đặc điểm công việc.Theo đó, công việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lòng khi bản chất của nó đáp ứngđược 05 yếu tố liệt kê sau đây: Sử dụng nhiều kỹ năng; nhân viên nắm toàn bộ quytrình thực hiện công việc được giao; việc làm cá nhân tạo nên tầm ảnh hưởng nhấtđịnh đối với tổ chức; quản lý giao quyền tự chủ cho nhân viên thực hiện và nhânviên sẽ phải chịu trách nhiệm với các quyền này; cơ chế phản hồi đánh giá côngviệc thực sự tốt Thêm vào đó, sự hài lòng người nhân viên là khi họ được giaonhững công việc phù hợp với năng lực của bản thân mình (Weiss và các công sự,1967; Bellingham, 2004)

2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch

Kết quả cho thấy trong một cuộc khảo sát gần đây của BNET với 02 câu hỏi,

"Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?"; “Điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn” đã xâydựng nên hứng thú với nhiều độc giả khi 02 yếu tố sau được xem xét: Tiền bạc hoặc

sự ghi nhận 29% số người được hỏi cho biết rằng: “Làm một điều gì có ý nghĩa làđộng lực thúc đẩy nhất trong công việc” Đối với câu hỏi thứ 02: Tiền bạc chiếm25%, và sự công nhận là 17%.

Từ cuộc khảo sát nêu trên ta thấy rằng nếu để nhân viên góp phần xây dựngtầm nhìn và mục tiêu của công ty sẽ thúc đẩy họ có suy nghĩ rằng họ đang thực sựđược trọng dụng vì mục tiêu phát triển chung và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làmlàm đầy ý nghĩa

2.4.7 Chính sách khen thưởng, công nhận

Câu hỏi đặt ra, liệu chính sức khen thưởng, công nhận như thế nào mới gópphần tạo nên động lực trong công việc cho nhân viên Vinamilk? Đầu tiên, trongcương vị là chủ doanh nghiệp, bạn phải lựa chọn một mức lương mà các nhân viêncảm thấy hợp lý Tiếp theo đó, bạn phải chi trả cho tiền làm tăng ca, ngoài giờ củanhân viên Đơn giản hơn là bạn hãy thiết lập những mức lương cơ bản đi kèm vớicác khoản tiền thưởng khi nhân viên đạt được mục tiêu mà bạn đề ra

Người ta vẫn thường hay nói rẳng lương thưởng đôi khi cũng chỉ là một yếu

tố, sự ghi nhận là thì quyết định tất cả Adrian Gostick và Chester Elton - tác giảcuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng:

“Các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên

và hiệu quả” Trong thực tế, các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh có sự giatăng khi họ thực hiện việc công nhận năng lực nhân viên, khen ngợi họ đầy tính xâydựng, tiền lương không còn là yếu tố then chốt như chúng ta từng nghĩ nữa

2.4.8 Thương hiệu và văn hóa công ty

Thương hiệu của doanh nghiệp chính là được đại diện bởi những con người

ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Nó bao gồm những nhân viên, đối tác,những cổ đông, cộng đồng địa phương và cả khách hàng Nếu nhìn nhận một cách chínhxác, đội ngũ kinh doanh của doanh nghiệp sẽ là những đại sứ về hình ảnh, họ đại diệncho thương hiệu của Vinamilk, đồng thời mang văn hóa doanh nghiệp giao

tiếp với thế giới bên ngoài Khách hàng sẽ là người đánh giá nền văn hóa doanh

nghiệp đó Rõ ràng, không có bất cứ chủ doanh nghiệp nào mong muốn hình ảnh bị

phản ánh một cách tiêu cực

2.5 Mô hình nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này dựa trên thang đo mô tả công việc JDI (Job

Descriptive Index) (2009) gồm 06 thành phần công việc: Thu nhập và phúc lợi,

đồng nghiệp, đặc điểm công việc, công tác công tác đào tạo và sự thăng tiến, lãnh

đạo, điều kiện làm việc Tất cả những thành phần này được sử dụng để đo lường

mức độ hài lòng về công việc của người lao động

Quản lý trực tiếp Thương hiệu Thu nhập,

và văn hóa phúc lợi công ty

Động lực Chính sách trong công khen thưởng việc đối với

và công nhận đội ngũ kinh

doanh

Được tham Đào xây dựng gia lập kế và thăng tiến hoạch

Công việc thú

vị và thách thức

Hình 2.5 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc cho nhân viên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 02 thể hiện tổng quan về động lực trong công việc của nhân viên trongcông ty, đồng thời dựa vào cơ sở lý thuyết này tác giả cũng đưa ra các nhân tố ảnhhưởng đến quá trình xây dựng động lực đối với nhân viên Đây là bước quan trọng,đặt nền tảng để tác giả thực hiện các bước tiếp theo là phân tích thực trạng và tiếnhành nghiên cứu khảo sát thực tế với mục đích cuối cùng là đề xuất các giải phápnhằm xây dựng động lực cho nhân viên trong doanh nghiệp, mang lại sự phát triểncho Công ty

CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Chương 3 sẽ giới thiệu tổng quát về Công ty cổ phần sữa Việt Nam(Vinamilk), động lực trong công việc cho đội ngũ kinh doanh tại Vinamilk hiện nay

và trình bày các phương pháp nghiên cứu khoa học, bao gồm thiết kế nghiên cứu,quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xử lý số liệu, xây dựngthang đo từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng và phân tích nghiên cứu trongchương 4

3.1 Giới thiệu tổng quan Công ty cổ phần sữa Việt Nam

Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập dựa trên “Quyết định số155/2003/QĐ-BCN ngày 10 tháng 11 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyểndoanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa ViệtNam.”

- Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK

- Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005

Năm 1994 – 1996 - 2000: Xây dựng nhà máy sữa Hà Nội nhằm phân phốitrực tiếp cho thị trường Miền Bắc Tiếp theo năm 1996, thành lập đơn vị liên doanh

Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định đánh mạnh vào thị trường Miền Trung Đếnnăm 2000, tiền thân công ty tiếp tục xây dựng máy sữa Cần Thơ đánh mạnh vào thị

trường tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Ngoài ra, Công ty cũng đẩy mạnhxây dựng Xí Nghiệp Kho Vận tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Năm 2003: Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12/2003

và đổi tên thành “Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam” cho phù hợp với hình thức hoạtđộng lúc này Một năm sau đó, Vinamilk tiếp tục thâu tóm Công ty Cổ phần sữa SàiGòn Vốn điều lệ tại thời điểm này lên đến 1.590 tỷ đồng

Sau năm 2006, Vinamilk tiếp tục thu mua và xây dựng nhiều nhà máy sữa tạicác tỉnh thành Cũng trong năm 2006: Vinamilk chính thức được niêm yết trên thịtrường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19/01/2006 với tỉ lệ vốn nhànước 50,01%

Nếu chúng ta thực hiện phép tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk đượcxem là nhà sản suất sữa lớn nhất tại Việt Nam với một danh sách sản phẩm, hương

vị và qui cách bao bì chuẩn xác, uy tín và nhiều lựa chọn

3.1.3 Sứ mạng

Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượngcao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mìnhvới cuộc sống con người và xã hội

3.1.4 Tầm nhìn

Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng

và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người

3.1.5 Triết lý kinh doanh

Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích ở mọi khu vực,lãnh thổ Vì thế công ty tâm niệm rằng chất lượng và sáng xây dựng là người bạnđồng hành của Vinamilk Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đápứng mọi nhu cầu của khách hàng

Chính sách chất lượng: Luôn hài lòng và có trách nhiệm với khách hàngbằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinhthực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luậtđịnh

3.1.6 Cơ cấu tổ chức:

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý của Vinamilk

(Nguồn: Báo cáo tài chính thường niên(

3.1.7 Tình hình tài chính của Công ty

Bảng 3.1: Tình hình tài chính của Vinamilk

Đơn vị tính: Tỷ đồng