Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức, nghiên cứu tại ngân hàng thương mại việt nam ,

PHẠM ĐÌNH ÂNMỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP... PHẠM ĐÌNH ÂNMỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

PHẠM ĐÌNH ÂN

MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ VĂN HÓA TỔ CHỨC: NGHIÊN CỨU TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2014

Qu n tr kinh doanh – Tr ng i h c Kinh T Thành Ph H Chí Minh Em xin camoan toàn b lu n v n trình bày d i ây do chính em th c hi n.

Cơ s lý thuy t liên quan và nh ng trích d n trong lu n v n u có ghi ngu n tham

kh o t sách, t p chí, các nghiên c u, báo cáo hay bài báo D li u phân tích trong

lu n v n là thông tin sơ c p c thu th p t cán b nhân viên ang công tác t i cácngân hàng thơ ng m i trên a bàn Thành ph H Chí Minh Quá trình x lý, phântích d li u và ghi l i k t qu nghiên c u trong lu n v n này c ng do chính em th c

L i cam oan

M c l c

Danh m c các b ng

Tóm t t 1

CH NG 1: T NG QUAN 2

1.1 Gi i thi u 2

1.2 M c tiêu nghiên c u 6

1.3 Ph m vi nghiên c u 6

1.4 Phơ ng pháp nghiên c u 7

1.5 Ý ngh a c a nghiên c u 8

1.6 K t c u c a báo cáo nghiên c u 8

CH NG2:C S LÝ THUY T VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN C U 8

2.1 Gi i thi u 8

2.2 Lãnh o và phong cách lãnh o 9

2.2.1 Phong cách lãnh o t do 12

2.2.2 Phong cách lãnh o nghi p v 13

2.2.3 Phong cách lãnh o m i v ch t 14

2.3 V n hóa t chc 19

2.4 M i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c 28

2.5 Mô hình nghiên c u xu t 33

2.6Tóm t t 33

CH NG 3: PH NG PHÁP NGHIÊN C U 34

3.1 Gi i thi u 34

3.2 Quy trình nghiên c u 34

3.3 i t ng nghiên c u 36

3.4 Phơ ng pháp ch n m u 36

3.5 Kích th c m u 37

3.6 Phơ ng pháp thu th p d li u 37

3.7 Thang o 38

3.8 Thang o hi u ch nh 40

3.8.1 Thang o phong cách lãnh o 40

3.8.2 Thang o v n hóa t ch c 43

CH NG 4: PHÂN TÍCH D LI U 48

4.1 Gi i thi u 48

4.2 Mô t m u 49

4.3 K t qu Cronbach alpha 49

4.4 K t qu phân tích nhân t khám phá EFA 52

4.5 K t qu ki m nh h i qui MLR 54

4.6 Th o lu n k t qu nghiên c u 57

4.7 Tóm t t 61

CH NG5:K TLU N VÀ KI N NGH 61

5.1 K t lu n 61

5.2 Hàm ý 62

5.3 H n ch và h ng nghiên c u ti p theo 67

B ng 2.3: Tóm t t mô hình lãnh o toàn di n

B ng 4.6: H s h i qui c a các m i quan h (ch a chu n hóa)

B ng 4.7: Mô hình h i qui theo h s chu n hóa

B ng 4.8: T ng h p k t qu nghiên c u theo h s chu n hóa

Danh m c các hình v , th

Hình 2.1: Mô hình v n hóa t ch c Denison

Hình 2.2: Mô hình m i quan h gi a phong cách lãnh

Tóm t t

Nghiên c u ã ki m ch ng m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch ctrong các ngân hàng thơ ng m i có k t qu ho t ng cao t i Vi t Nam Nghiên c u

th c hi n kh o sát hơn 500 cán b công nhân viên b ng b ng câu h i lãnh o toàn

di n (MLQ-5X) và mô hình kh o sát v n hóa t ch c Denison K t qu nghiên c u ch

ra r ng phong cách lãnh o c a c p qu n lý tr c ti p ngân hàng có tơ ng quan v i

nh ng c i m v n hóa t ch c C th , phong cách lãnh o m i v ch t g n nh

nh hình c i m c a v n hóa t chc (g m s m nh, s thích ng, s tham gia, s

nh t quán) th hi n m c tơ ng quan cao nh t Phong cách lãnh o nghi p v c ng

nh hình c i m v n hóa t ch c nh ng th hi n m c tơ ng quan y u hơn so v iphong cách lãnh o m i v ch t Ng c l i, phong cách lãnh o t do không có nh

h ng n v n hóa t ch c b i vì s v ng m t c a s tơ ng tác có ch ích gi a c p

qu n lý và nhân viên ng th i nghiên c u c ng cho th y lãnh o v n hóa là m t

n ng l c không th thi u i v i toàn b t ch c trong th k hai m t

CH NG 1: T NG QUAN

1.1 Gi i thi u

Ngày nay trong b i c nh thay i nhanh chóng c a th gi i, các công ty/t ch c ph i

i m t v i bi n ng c a th tr ng, áp l c, k v ng cao t các c ông và c bi t

là cu c kh ng ho ng tài chính toàn c u Nh ng nhân t này bu c các công ty ph i i

m i chi n l c i phó v i nh ng nguy cơ, thách th c m i Áp l c i v i công ty

n t nhi u h ng: môi tr ng, nh ng sai l m trong quá kh , nh ng m c tiêu và

t m nhìn m i v tơ ng lai Th tr ng kinh doanh ngày càng không n nh, nhu c u

c a khách hàng ang thay i và l ng thông tin ngày càng tr nên a d ng và ph c

t p hơn

liên t c trong ngu n l c, công ngh , phơ ng pháp ti p th và h th ng phân ph i Cácnhà lãnh o óng m t vai trò quan tr ng trong vi c thúc y s thành công hay th t

b i c a t ch c Hi n nay, th ph n, s hài lòng c a nhân viên, s hài lòng c a kháchhàng và k t qu kinh doanh gi vai trò hàng u và là u tiên tr ng y u trong pháttri n k ho ch chi n l c t i các t ch c S cân i gi a v n hóa t ch c và k

ho ch chi n l c là i u thi t y u trong vi c t c m c tiêu c a t ch c Công ty

c xem là m t t ch c ho t ng th a mãn các nhu c u c a các thành viên cóliên quan bao g m c cán b nhân viên c a công ty Trong quá trình ho t ng, cácthành viên này s t o ra hành vi theo các quy nh, mô t công vi c, cơ c u t ch c và

nên giá tr S hi u bi t tơ ng t áp d ng cho xã h i c ng có th c v n d ng trongkhoa h c qu n lý T ch c, công ty này khá gi ng v i xã h i và c ng ng theo nhngh a chúng c thành l p b i m t nhóm ng i t phân bi t v i các nhóm khác.Thông qua làm vi c cùng nhau, m i ng i d n d n phát tri n theo cách riêng c a h -

m t thói quen hay cách th c hi n t c m c tiêu riêng; b ng cách thích ng và

c i u ch nh phù h p v i nh ng ng i khác trong t ch c (Mobley et al.,2005) Nhi u t ch c, công ty có l i th c nh tranh giúp chúng phân bi t v i các t

ch c, công ty khác L i th c nh tranh có th là chi phí, ch t l ng, công ngh , i

m i s n ph m, d ch v khách hàng và chu i cung ng, nhân tài ho c thơ ng hi u

Tuy nhiên, s ít rõ ràng c ng nh ít y u t h u hình có th xác nh ngu n l c c a

l i th c nh tranh M t trong nh ng y u t ó là v n hóa t ch c Ho t ng c a công

ty ph thu c vào lãnh o, v n hóa và chi n l c giành l i th trong c nh tranh Lànhà lãnh o thành công, h ph i có kh n ng ánh giá chính xác v n hóa c a t ch c

c ng nh h tr c p d i hi u bi t v v n hóa Ki n th c v v n hóa t ch c có thcung c p m t phơ ng ti n quan tr ng cho s hi u bi t ni m tin và hành vi c a các cánhân trong m t t ch c Khi ni m tin c a nhân viên phù h p v i v n hóa t ch c, v nhóa s c coi là t t Khi ni m tin c a nhân viên xung t v i v n hóa, nó s ccoi là t i t S thành công hay th t b i c a các v n hóa có th c xác nh b i nhà

các nhà lãnh o ph i hi u và nh n ra s ph c t p và t m quan tr ng c a v n hóa(Mullins, 2007)

Trong nhi u th p k qua, các lý gi i v lãnh o và v n hóa t ch c ti p t c chi m u

th trong lý thuy t kinh doanh Các h c gi trong các ngành khác nhau ã xác nh

nh ng lý gi i này nh nh ng ng l c trong thành công hay th t b i c a m t t ch c(Schein, 2004) Lãnh o và v n hóa ã c công nh n là khái ni m quan tr ng liênquan n tính hi u qu ch c n ng trong t ch c Có r t nhi u nghiên c u v phongcách lãnh o, v n hóa t ch c và m i quan h gi a chúng ã ti n hành châu Âu và

M , nh ng nghiên c u châu Á, c bi t là Vi t Nam v n còn hi m

Ogbonna and Harris (2000) nghiên c u v v n hóa t chc, phong cách lãnh o và

k t qu ho t ng t i các công ty l n Anh Nghiên c u xem xét b n ch t c a m iquan h này và ki m tra b ng ch ng th c nghi m cho th y phong cách lãnh o tác

ng n k t qu ho t ng qua trung gian là v n hóa t ch c

Block (2003) ti n hành nghiên c u v phong cách lãnh o và v n hóa t ch c t i cáccông ty thu c s h u t nhân M và Canada ho t ng trong l nh v c bán hàng và

d ch v K t qu nghiên c u cho th y r ng phong cách lãnh o c a các c p qu n lý

trung gian có quan h m t thi t v i s nh n th c c a nhân viên v v n hóa t ch c.Các c p qu n lý trung gian ánh giá cao phong cách lãnh o m i v ch t có tơ ngquan m nh n m c nh n th c cao v nhi m v , s thích ng, s tham gia, s nh tquán trong t ch c hơn so v i phong cách lãnh o nghi p v C p qu n lý trung gian

có nh h ng m nh n nh n th c v n hóa c a nhân viên hơn các c p lãnh o kháctrong t ch c Nghiên c u này c ng k t lu n r ng lãnh o v n hóa là m t yêu c u

n ng l c quan tr ng cho c t ch c trong th k hai m t

Cassida and Pinto-Zipp (2008) ti n hành nghiên c u v phong cách lãnh o và v nhóa t ch c t i b nh vi n i u d ng New Jersey, M Nghiên c u khám phá m iquan h gi a phong cách lãnh o c a nhà qu n lý và v n hóa t ch c t i các ơ n v

vi c gia t ng t l hài lòng c a b nh nhân K t qu nghiên c u ch ra r ng phong cáchlãnh o m i v ch t và phong cách lãnh o nghi p v có tác ng n v n hóa t

ch c, v n hóa t ch c có kh n ng cân b ng tính n ng ng c a s linh ho t và n

nh t i các ơ n v i u d ng và thi t y u trong vi c duy trì hi u qu c a t ch c

có y hi u bi t và nh ng k n ng v n ng l c v n hóa t ch c

Darwis (2010) th c hi n nghiên c u v m i quan h gi phong cách lãnh o vào v nhóa t ch c t i các công ty d u khí và Gas c a Indonesia Nghiên c u cho th y có s

t n t i m i quan h gi a các phong cách lãnh o c a c p qu n lý tr c ti p và v n hóa

t ch c Tơ ng quan cùng chi u ã c tìm th y gi a phong cách lãnh o m i v

ch t và v n hóa t ch c Phong cách lãnh o m i v ch t nh là nhân t nh h ng

m nh n v n hóa t ch c S tơ ng quan cùng chi u c ng c tìm th y gi a phongcách lãnh o nghi p v và v n hóa t ch c Ng c l i, phong cách lãnh o t do có

m i tơ ng quan ngh ch v i v n hóa t ch c Lãnh o m i v ch t, lãnh o nghi p

ho t ng t t cho t ch c

Nh ã c p trên, m c dù có r t nhi u nghiên c u v ch phong cách lãnh o

và v n hóa t ch c trên th gi i, nh ng Vi t Nam, r t ít nghiên c u c th c thi

gi i quy t v n này M t s nghiên c u t i Vi t Nam ã kh i x ng c trình bày

L u Tr ng Tu n (2011) s d ng phơ ng pháp nghiên c u nh tính nghiên c u khámphá m i liên k t gi a v n hóa t ch c, lãnh o, ni m tin và hi u su t h i nh p trongngành công nghi p nh a Vi t Nam Nghiên c u cho th y r ng v n hóa t ch c, phongcách lãnh o và ni m tin có th nh h ng n s thành công c a hi u su t h i nh p,tuy nhiên, theo h ng ng c l i hoàn toàn có th c tìm th y trong m i quan h

và m i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa công ty t i các doanh nghi p

c kh o sát xu t m t s gi i pháp cho các doanh nghi p c a Vi t Nam trong

vi c phát tri n v n hóa công ty

Tr n Th C m Thúy (2011) nghiên c u nh h ng c a lãnh o t o s thay i n s

th a mãn v i công vi c và lòng trung thành i v i t ch c c a nhân viên Nghiên

c u ch ra nh h ng c a lãnh o t o s thay i, nh h ng c a gi i tính lãnh o

n s th a mãn và lòng trung thành c a nhân viên v n phòng ang làm vi c t iTP.HCM; nh h ng c a s th a mãn n lòng trung thành và khác bi t v s th amãn và lòng trung thành c a nhân viên gi a hình th c s h u qu c doanh và ngoài

qu c doanh

T ng k t nh ng nghiên c u tr c ây ch ra r ng lãnh o và v n hóa là nhân t ctính n trong m i quan h v i các nh h ng chung i v i t ch c Theo lý thuy t,lãnh o có th chuy n i các n n v n hóa t hi n t i n tơ ng lai và t o ra t m

nhìn và cơ h i ti m n ng, th m nhu n cam k t thay i và phát tri n các chi n l c

m i t p trung n ng l c và ngu n l c N n v n hóa m nh có l i cho vi c t ng

c ng môi tr ng làm vi c và có th tác ng tích c c t i s hài lòng c a nhân viên,thông tin liên l c, tính hi u qu , s i m i và sáng t o (Schein, 2004) Th c t thi ucác k t qu nghiên c u th c nghi m v phong cách lãnh o và v n hóa t ch c c

bi t trong các Ngân hàng thơ ng m i Vi t Nam ã ch ra câu h i nghiên c u: Có m iquan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c? Ngoài ra m t trong nh ng khó

kh n là thang o l ng v n hóa t ch c t i Vi t Nam M t thang o phù h p n cnày, ch a ch c ã phù h p cho n c khác v i c tr ng l ch s , a lý và m c pháttri n kinh t khác nhau Hơn n a, nh ng ngành ngh khác nhau có th có nh ng c

tr ng v n hóa khác nhau N u chúng ta gi thuy t là các phong cách lãnh o nh

h ng vào v n hóa t ch c là nh nhau cho t t c các n c và các lo i hình doanhnghi p và s d ng nh ng thang o ã có s n c a các n c khác hay lo i hình doanhnghi p khác ki m ch ng m i quan h này thì có th d n n nh ng l ch l c trongánh giá i u này d n n nh ng l ch l c trong vi c u t và phát tri n v n hóa t

ch c mang l i hi u qu trong ho t ng c a t ch c Vì v y, c n nh ng nghiên c u c

th theo t ng lo i hình doanh nghi p, l nh v c kinh doanh, vv v v n này cho cácngân hàng thơ ng m i Vi t Nam

1.2 M c tiêu nghiên c u

Nghiên c u có m c tiêu nghiên c u sau:

ngân hàng thư ng m i Vi t Nam.

1.3 Ph m vi nghiên c u

Nghiên c u c th c hi n t i các Ngân hàng thơ ng m i Vi t Nam thu c nhóm có doanh thu

và l i nhu n cao trên a bàn thành ph H Chí Minh i t ng c

ánh giá là các lãnh o Vi t Nam t lãnh o dùng ch các nhân s trong bangiám c, ban i u hành c a doanh nghi p Nh ng các nhân s này th ng không

tr c ti p làm vi c cùng nhân viên nh t là các công ty, ngân hàng l n ánh giá,

tr c h t là c p trên c a nhân viên là ng i có nh h ng, tác ng n nhân viên

h có th hoàn thành nhi m v , m c tiêu, s m nh và c nhân viên xem là lãnh o

c a h

u tiên, nghiên c u d a vào lý thuy t lãnh o, phong cách lãnh o, v n hóa t

ch c và k t qu nghiên c u nh tính xây d ng mô hình lý thuy t và thang o

l ng các khái ni m nghiên c u Các khái ni m nghiên c u là phong cách lãnh o

m i v ch t, phong cách lãnh o nghi p v , phong cách lãnh o t do, các c i m

c a v n hóa t ch c g m: s tham gia, s thích ng, s nh t quán và s m nh.Nghiên c u lý thuy t thông qua ngu n thông tin th c p: thu th p và phân tích cácnghiên c u ã xu t b n trong và ngoài n c Ngu n thông tin chính này bao g m cácnghiên c u ã xu t b n trong các t p chí khoa h c chuyên ngành nh EmeraldManagement, sách i n t eBrary, CSDL ProQuest, Journal of Marketing Education,Journal of Management Education Nghiên c u nh tính, thông qua k thu t th o

lu n tay ôi v i th y h ng d n, th o lu n nhóm t p trung v i các cán b nhân viên

t i các chi nhánh ngân hàng thơ ng m i, c th c hi n tìm hi u sơ b v s hi u

bi t v phong cách lãnh o và v n hóa t ch c, th c hi n i u ch nh b sung thang

o các khái ni m nghiên c u Sau ó, nghiên c u ti n hành ti p qua hai b c:

viên ngân hàng Nghiên c u th c hi n ánh giá tin c y c a thang o thông qua

ki m tra Cronbach alpha và sau ó s d ng phân tích nhân t EFA ánh giá sơ btính ơ n h ng, giá tr h i t và giá tr phân bi t c a thang o K t thúc b c này,nghiên c u lo i các bi n không t yêu c u có thang o nháp cu i cùng

Bước hai: th c hi n nghiên c u chính th c b ng phơ ng pháp nh l ng Nghiên

c u c ti n hành thông qua kh o sát b ng 500 b ng câu h i c phát tr c ti p t icác H i s , Chi nhánh, Phòng giao d ch c a các ngân hàng trên a bàn thành ph HChí Minh

D li u c phân tích ki m nh l i thang o, mô hình lý thuy t và các gi thuy t

alpha và phân tích nhân t khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) Phân tích

h i qui b i MLR (Multiple Linear Regression) b ng SPSS c s d ng ki m nhcác gi thuy t nghiên c u

1.5 Ý ngh a c a nghiên c u

v n hóa t ch c góp ph n làm sáng t lý thuy t v lãnh o và v n hóa t i Vi t Nam

ngân hàng c ng nh cung c p ti n cho các nghiên c u sâu hơn v m i liên h gi aphong cách lãnh o và v n hóa t ch c

1.6 K t c u c a báo cáo nghiên c u

K t c u c a báo cáo nhiên c u c chia thành n m chơ ng Chơ ng 1 gi i thi u

t ng quan v tài nghiên c u Chơ ng 2 trình bày cơ s lý thuy t và mô hìnhnghiên c u Chơ ng 3 trình bày thi t k và phơ ng pháp nghiên c u Chơ ng 4 trìnhbày phân tích d li u, ki m nh thang o và mô hình nghiên c u cùng các gi thuy t

Chơ ng 5 k t lu n và ki n ngh

2.1 Gi i thi u

Chơ ng 1 gi i thi u t ng quan v tài nghiên c u Chơ ng 2 nh m m c ích gi i thi u cơ s lý

thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t ch c Trên cơ s lý thuy t

này, mô hình nghiên c u lý thuy t c xây d ng Chơ ng này bao g m hai ph n

chính Cơ s lý thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t ch c c gii thi u utiên Ti p theo là mô hình lý thuy t và mô hình nghiên c u cùng v i các gi i thuy t

Lãnh o t lâu ã là m t l nh v c quan tâm chính c a các nhà khoa h c xã h i và cácnhà tâm lý h c t ch c và chính tr Khái ni m lãnh o là m t trong nh ng tài h p

d n i v i các nhà nghiên c u b i vì nó c xem là m t trong nh ng y u t quan

tr ng trong qu n tr và t ch c Lãnh o không ph i là m t khái ni m có th xác nh

d dàng, chính s ph bi n và t n s su t hi n trong cu c s ng hàng ngày ã làm cho

vi c nh ngh a khái ni m lãnh o khó kh n H u h t các khái ni m v lãnh o u

có xu h ng xoay quanh m t s y u t có th th y rõ c

th c c a các thành viên nhóm r ng m t thành viên khác c a nhóm

có quy n òi h i nh ng d ng hành vi i v i các thành viên kháctrong ho t ng c a h nh là m t thành viên nhóm

tin t t i nh ng m c tiêu c th

Jacobs (1970) Lãnh o là s tơ ng tác gi nh ng con ng i trong ó m t ng i

trình bày nh ng thông tin nh ng ng i khác tr nên b thuy t

ph c v i nh ng k t c c c a anh ta… và k t c c này s c hoàn

òi h i

Behling (1984) t ch c t ti m c tiêu

Schein (1992) Lãnh o là kh n ng b t phá kh i v n hóa…nh m th c hi n m t

Tác gi nh ngh a

quá trình thay i ti n hóa mang tính thích ng cao

t ch c h ang làm thành viên

ng ý v nh ng công vi c c n th c hi n và th c hi n nó nh thnào m t cách hi u qu …quá trình t o i u ki n thu n l i cho các

cá nhân và t p th n l c t c m c tiêu c a t ch c ra

Ngu n: Gregoire and Arendt 2004Tóm l i có nhi u khái ni m khác nhau v lãnh o, trong các nh ngh a trên u cho

th y i m chung v lãnh o là quá trình nh h ng, tác ng (b ng cách t o ra i u

ki n, môi tr ng, truy n c m h ng) n con ng i tìm ki m s tham gia t nguy n

c a h nh m t m c tiêu, nhi m v , s m nh c a nhóm, c a t ch c Và ây c ng là

ch c mà b t k cá nhân nào tìm cách gây nh h ng, tác ng n hành vi c a c p

Trong th i gian dài các nhà nghiên c u ã c g ng tìm ra nh ng c tr ng lãnh

o t o nên nhà lãnh o t t nh t Trong nh ng n m qua nhi u phong cách ã cxác nh giúp làm rõ hơn tác ng c a m t phong cách lãnh o trong m t t ch c

Th gi i ang thay i nhanh chóng, duy trì c nh tranh trong môi tr ng làm vi c,

i u quan tr ng là hi u khuôn kh lãnh o và làm th nào s d ng các phong cáchkhác nhau nh h ng n tác ng v n hóa c a t ch c (Eeden et al., 2008)

Phong cách lãnh o là t p h p các m u hành vi n nh mà ng i lãnh o s d ngkhi làm vi c v i nh ng ng i khác và thông qua ó h c m nh n c (Hersey andKenneth, 1988)

Khi các nhà lãnh o tơ ng tác v i c p d

n ng và hành vi c g i là phong cách lãnh

i sd ng k t h p nh ng c i m, k o (Lussier, 2005)

Theo A.I.Panov, phong cách lãnh o là h th ng nh ng bi n pháp mà ng i ta

th ng dùng trong ho t ng th ng ngày Nh ng ph m ch t các cá nhân c n có c a

ng i lãnh o nh h ng l n n phong cách làm vi c c a ng i lãnh o Nói nphong cách lãnh o là bao hàm c nguyên t c và phơ ng pháp lãnh o

R t nhi u lý thuy t và các gi nh khác nhau xác nh m t s phong cách lãnh okhác nhau Kurt Lewin (1939) d a vào m c t p trung quy n l c ã chia phongcách lãnh o thành ba lo i c trình bày bên d i

tr ng b ng vi c t p trung m i quy n l c vào ng i lãnh o Các quy t nh,

m nh l nh c ra trên cơ s ki n th c, kinh nghi m ng i lãnh o, khôngquan tâm n ý ki n c p d i Các nhân viên ch thu n túy là ng i nh n và thihành m nh l nh Giao ti p c thc hi n theo m t chi u t trên xu ng d i

b ng vi c ng i lãnh o bi t phân chia quy n l c, tranh th ý ki n c p d i,yêu c u h tham gia vào vi c th o lu n, xây d ng và l a chn các quy t nh

B n thân ng i lãnh o ch t p trung gi i quy t nh ng v n quan tr ng,

nh ng v n còn l i c giao cho c p d i Giao ti p c th c hi n theo haichi u, t trên xu ng và ng c l i

viên c quy n ra quy t nh, nhng nhà lãnh o v n ch u trách nhi m chính

i v i nh ng quy t nh c a ra Giao ti p c th c hi n theo chi ungang.

Burns (1978) s d ng thu t ng lãnh o m i v ch t và lãnh o nghi p v phân bi tlãnh o trong qu n lý Bass (1990) ã m r ng nghiên c u c a Burns (1978) thành

mô hình lãnh o m i v ch t và lãnh o nghi p v (Goodwin and Wofford, 2001;Rafferty and Griffin, 2004) nghiên c u sâu hơn v nhân t c u thành phong cách lãnh

t i Vi t Nam Các khái ni m v phong cách lãnh o c trình bày bên d i

Bass and Avolio (1990, trang 20) ã xác nh phong cách lãnh o t do nh là “s

v ng m t c a lãnh o, tránh s can thi p ho c c hai” V i phong cách t do (tránh)

s lãnh o, có i m chung là không có các gi i quy t ho c các tán thành (b ng lòng)

i v i c p d i Các quy t nh thông th ng c trì hoãn; s ph n h i, các ph n

th ng và s lôi cu n không t n t i và không có n l c thúc y các c p d i ho c

nghiên c u sâu gi ng nh các phong cách lãnh o khác, tuy nhiên ây là m tphơ ng pháp lãnh o linh ho t (Skogstad et al., 2007) Hình th c lãnh o này có th

là tiêu c c i v i v n hóa t ch c Skogstad et al (2007) cho r ng ng i lãnh o t

do t o ra m t môi tr ng kêu g i t ng vai trò quy t nh c a ng i lao ng, vaitrò i l p và s mơ h , s mâu thu n cao và các k thu t ng viên T ng nh h ng

c a phong cách lãnh o này g n nh là m t s thi t h i n v n hóa t ch c

(Northouse, 2010) Hơn n a, nh ng nhân viên t c ph n th ng d a vào thànhtích (Sarros et al, 2002) Có ba c i m c a phong cách lãnh o nghi p v : ph n

th ng, qu n lý b ng ngo i l ch ng và qu n lý b ng ngo i l b ng (Sarros etal., 2002; Northouse, 2010)

nhân viên t c các m c tiêu, ph n th ng d a vào m c hoàn thành công vi c

t l vi c giao khoán ho c các m c tiêu dài h n Bí quy t các nhân viên thành công

là a ra các m c tiêu th c t mà c nhân viên và ng i lãnh o cam k t (Hollander,1978)

ch hành ng ho c qu n lý khi có m t phát hi n ho c cách c x c n thi t ch nh

s a hay tuyên dơ ng Theo Leonard Reber, lãnh o c a m t b ph n so n th o trong

m t công ty s n xu t là m t ví d c a phong cách lãnh o này: “Ông phân công các

d án cho m i ng i nhân viên c a mình v i nh ng h ng d n, h n g p ông ta

g p h hay l ng nghe h khi không có v n phát sinh” (Bensahel, 1975)

M c dù các xu h ng này thành công trong vi c ki m ch quan i m ho c các kthu t không phù h p, nó không nh n ra nh ng i u trong t ch c ang v t quá s

các báo cáo, hay l ng nghe nh ng công vi c không có trong s ch o công vi c, khi

s a d a vào s c i m , truy n thông trung th c c xem là t t, phù h p và giúp thay

i v n hóa b ng vi c g i ra các cu c i tho i m (Connors and Smith, 1999;Patterson, 2002)

Qu n lý b ng ngo i l th ng có xu h ng v t ch t hóa theo cách không tr tr c

và tr c ti p Phong cách này bi u hi n khi nhà qu n lý không ph n h i ngay n nhânviên cho n khi ánh giá hàng n m (Northouse, 2010) và có th làm thi t h i trongdài h n Theo Bass (1990) ti p c n th ng là m t “m nh l nh t m th ng” C haicách ch ng và th ng m c dù có th là hi u qu còn có nh ng r i ro liên quan.Khi qu n lý b ng ngo i l c th c hi n nó có th t o ra m t v n hóa d a vào ph n

h i tiêu c c và làm gi m tinh th n c a nhân viên (Bensahel, 1975) Các nhà lãnh o

m i v ch t c ng không hi n di n quan tâm n các nhu c u tình c m c a nhânviên (Bass, 1990)

Bass (1990) di n t lãnh o m i v ch t “di n ra khi lãnh o m r ng và nâng cao

l i ích nhân viên, khi h t o ra nh n th c và ch p nh n các m c tiêu, nhi m v c anhóm và khích ng nhân viên nhìn xa hơn l i ích cá nhân, vì l i ích c a nhóm”

Phong cách lãnh o này có xu h ng t p trung vào các m c tiêu c a t ch c b ngcách xây d ng cam k t c a nhân viên (Yukl, 2002; Stone et al., 2004) D a trên cácnghiên c u c a Burns (1978) và sau ó Bass (Bass, 1990; Bass & Avolio 1990, 1994;Bass et al., 1996; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) có nhi u c i m trong lãnh

truy n c m h ng, kích thích thông minh và s quan tâm n t ng cá nhân M t s k t

h p c a nh ng y u t trên t o ra phong cách lãnh o m i v ch t nh h ng b ng

ph m ch t c ng c bi t n nh m t s c hút và là trung tâm c a phong cách lãnh

o này (Bass, 1990) Bass (1990) cho r ng lãnh o m i v ch t có th h c c, nó

có th và nên là ch c a ào t o qu n lý và phát tri n Nghiên c u ã ch ra r ng

các nhà lãnh o các c p có th c ào t o tr nên lôi cu n trong i u hành c

b ng l i và không b ng l i (Bass, 1990)

Khi nhân viên “tôn tr ng, ng ng m và tin t ng vào lãnh o” (Eeden et al., 2008)

v a ra Các nhà lãnh o tr thành t m gơ ng c a nhân viên mong mu n noi theo

và t ó s tin t ng vào các nhà lãnh o v i mc cao hơn (Stone et al., 2004).Nhà lãnh o có nh h ng b ng ph m ch t c ng có kh n ng làm cho nhân viên c m

th y m t ph n c a t ch c do ó phát tri n v n hóa, b ng cách có m t t m nhìn chung(Jung & Avolio, 2000) Khi các nhà lãnh o l ng nghe nhân viên và nhi t tìnhkhuy n khích h hành ng theo t m nhìn, t ch c s có hi u qu hơn Trong tác

ph m “thách th c lãnh o”, Kouzes and Posner (2007, trang 133) th a nh n r ng

nh t thi t ph i lôi kéo nh ng ng i khác vào lý t ng chung và c v cho t m nhìn

“tham gia thành công hai y u t c n thi t này có th t o ra k t qu r t m nh m Nghiên c u th y r ng khi các nhà lãnh o truy n t m t t m nhìn hi u qu , cho dù

c a s hài lòng công vi c, ng l c, cam k t, lòng trung thành, tinh th n ng i,

n ng su t và l i nhu n”

Truy n c m h ng có th kích thích s ph n khích thông qua chia s t m nhìn và ng

l c làm vi c (Stone et al., 2004; Eeden et al., 2008; Northouse, 2010) Nh m t di n

gi ng l c, ng i lãnh o g i nên m i quan h tình c m gi a lãnh o, nhân viên

và t ch c Thông qua phơ ng pháp truy n thông khác nhau, bao g m c th t , tròchuy n hàng ngày, h p nhóm, ho c các bu i truy n thông c a công ty, ng i lãnh otruy n t t m nhìn, mc tiêu và nhi m v (Eeden et al., 2008) Thông qua các thôngtin liên l c y c m hng, lãnh o xây d ng m i quan h t o ra g n k t v n hóa(Stone et al., 2004) Truy n thông không ch quan tr ng bên trong t ch c TheoKouzes and Posner (2007, trang 181-182), lãnh o c c cách th c hi n i u phi

th ng là g i m ý t ng t b t c ai và b t c nơi nào B i vì h không bao gi bqua nh ng gì ang x y ra bên ngoài t ch c c a h , nhà lãnh o gơ ng m u không

b b t ng khi nh ng con sóng cu n trào c a s thay i” Nhà lãnh o giao ti p t t

và g i ra c m xúc t nhân viên thúc y s nhi t tình trong t ch c b ng cách thay

i giá tr c a t t c các c p h ng t i m t m c tiêu chung (Stone et al., 2004)

c i m kích thích thông minh th hi n cách nhà lãnh o m i v ch t “kích thích

c p d i i m i và sáng t o b ng vi c t câu h i v các gi nh, các h n ch và

ti p c n tình hu ng c theo cách m i” (Bass, 1998, trang 5-6) Trong s kiên nh tìm

ki m s i m i c v cá nhân và t ch c, nhà lãnh o khuy n khích m i ng i t pluy n và phát tri n (Kouzes and Posner, 2007) ây là lo i lãnh o truy n c m h ngcho nhân viên suy ngh ra bên ngoài c a cái h p tìm ki m cách th c m i trongkinh doanh và gi i quy t v n Kích thích thông minh thúc y trí tu , tính h p lý

và c n th n trong gi i quy t v n (Bass, 1990) Khi nhân viên ph m sai l m các nhàlãnh o không nên công khai ch trích tr ng ph t (Bass, 1990; Stone et al., 2004).Thay vào ó, lãnh o thu hút và khuy n khích nhân viên sáng t o nh m xây d ngtính t ch c t p th trong vi c gi i quy t v n (Bass, 1998) Nhân viên và lãnh o

c khuy n khích t câu h i v cách th c h ng t i s i m i l n hơn

“ t câu h i hi n t i là không ch dành cho các lãnh o Nhà lãnh o hi u qu t o

ra m t không khí m i ng i c m th y tho i mái và cùng nhau làm vi c T ch c

c xem là t t nh t khi t t c m i ng i c m th y tho i mái khi nói lên chính ki n

Không nên t o c m giác x u h ho c b ch trích n u ý t ng, chính ki n c a nhânviên không phù h p v i ý t ng hay ti n trình c a nhà lãnh o ã v ch ra (Bass,

1990, 1998; Bass and Riggio, 2006)

c i m cu i cùng c a lãnh o m i v ch t là xem xét n t ng cá nhân Trong c

i m này, các lãnh o óng vai trò nh m t hu n luy n viên và c v n cho nhân viên(Northouse, 2010) B ng cách này, nhà lãnh o khuy n khích nhân viên th c hi n vàphát tri n (Avolio and Bass, 2002) thông qua giao ti p liên t c, l ng nghe và ph n h i

(Bass, 1998; Connors and Smith, 1999) Trong giai o n hu n luy n nhà lãnh o có

th y thác công vi c làm cho nhân viên phát tri n và c th thách (Bass, 1998;Northouse, 2010) Schein (2005) mô t hi n t ng này nh s h c t p: “M t ngh ch

2008)

ng i tin t ng, tôn tr ng, s n sàng i theo và mang l i s c m nh cho h (Stone etal., 2004) Nghiên c u cho th y nhà lãnh o th c hi n phong cách lãnh o m i v

ch t c coi là hi u qu hơn so vi nhà lãnh o ch th hi n phong cách lãnh onghi p v (Lowe and Kroeck, 1996; Northouse, 2010)

công vi c v i n l c t i a

ph n th ng, qu n lý b ng ngo i l d n (ph m ch t và hành vi), truy n c m h ng,

Ngu n: Bass 1990

xem là có tin c y và có tác nh h ng l n và khi lãnh

o c xem nh ch t p trung vào nh ng lý t ng

l n và nh ng chu n m c o c

vào các giá tr , ni m tin và ý th c v s m nh

h ng t i tơ ng lai v i s l c quan, nh n m nh các

m c tiêu y tham v ng, xây d ng t m nhìn lý t ng

và truy n t i xu ng c p d i v t m nhìn có th tc

v s logic và s phân tích b ng cách th thách c p

d i t duy sáng t o và tìm gi i pháp cho v n khó.Quan tâm n t ng cá nhân Hành vi lãnh o t o s hài lòng cho c p d i b ng

cách t v n, h tr và quan tâm n nhu c u cá nhân

c a c p d i, do v y cho phép h phát tri n và t th

hi n

Lãnh o nghi p v (Transactional Th hi n s tơ ng tác d a trên vi c th c thi các

cách thi t l p m c tiêu, giám sát, ki m soát k t qu

th c hi n

công vi c và trao các ph n th ng v t ch t cho vi c

th c hi n t t nhi m v c giao i u này c xem

thi p sau khi s không tuân th ho c khi sai sót ã

vi c

Lãnh o t do (Laizzez-faire – LF) Th hi n thi u s tơ ng tác có m c ích gi a lãnh

o và c p d i, trong ó ng i lãnh o tránh raquy t nh, t b trách nhi m và không s d ngquy n h n c a mình Nó c xem nh ch ng h n

ch s lãnh o

Ngu n: Antonakis et al 2003; Avolio and Bass 2004

2.3 V n hóa t ch c

Các nghiên c u v v n hóa t ch c r t a d ng và

nhi u nh ngh a v v n hóa t ch c qua các th i k

a d ng (Campbell, 2004) Có r t ctrình bày d i ây

V n hóa c a m t nhà máy là cách th c theo phong t c và truy n th ng c a nó tduy và gi i quy t công vi c, nh ng cách th c này c chia s v i m t m c l nhay nh b i t t c các thành viên c a nó và nh ng i u mà các thành viên m i ph i

h c, và ít nh t là ch p nh n nó m t ph n, nh m c ch p nh n là thành viên c anhà máy (Jacques, 1952, p 251)

chia s b i các thành viên c a t ch c Nh ng ni m tin và nh ng mong i này t o racác chu n m c và nh hình m t cách m nh m hành vi c a các cá nhân và các nhómtrong t ch c (Schwartz and Davis, 1981, p 33)

ng kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95)

V n hóa th hi n m t t p h p ph thu c l n nhau c a các giá tr và các cách th chành x mà là ph bi n trong m t c ng ng và có xu h ng t nó t n t i lâu dài, ôikhi qua nh ng th i k r t dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141)

Trong khi có m t s tơ ng ng gi a các nh ngh a v v n hóa th hi n nh trên, c ng có m t

s khác bi t rõ ràng: v n hóa là m t i u gì ó là t ch c hay là i u gì ó mà t ch c có (n m gi

)? Nó ch y u áp d ng cho các nhà qu n lý c p cao hay nó

bao trùm t t c m i ng i trong t ch c? Nó là áp l c m nh hay y u? Eldidge andCrombie (1974, p 78) r ng v n hóa c p… t i c u hình c áo c a nh ng chu n

m c, các giá tr , các ni m tin, các cách th c hành x và vân vân, mà chúng c tr ngcho l l i trong ó các nhóm và các cá nhân k t h p hoàn t t công vi c

Thu t ng “v n hóa t ch c” ch nh ng giá tr , tín ng ng và nguyên t c bên trong

t o thành n n t ng c a h th ng qu n lý c a t ch c c ng nh m t lo t các th t c

qu n lý và hành vi ng x minh ch ng và c ng c cho nh ng nguyên t c cơ b n này(Denison, 1990)

V n hóa t ch c (VHTC) là s bi u hi n c a nh ng ti n trình tâm lý không ý th c, nó

bi u th nh ng giá tr và ni m tin c chia s các thành viên trong t ch c (Smircich,1983) VHTC là cái t o nên tính ng nh t c a t ch c và nh h ng hành vi c a

ng i lao ng (Deshpander and Farley, 1999) VHTC th hi n cách th c th c hi ncác ho t ng trong t ch c, ph n ánh ni m tin c a các thành viên trong t ch c c ng

nh s tơ ng thích gi a hành vi và th t c trong t ch c ó (Cunha and Copper,2002) VHTC c ng là h th ng ki m soát t o nên các hành vi chu n m c (Schein,1999)

ng x

Các nh ngh a v

cách th c mô t và

nh :

v n hóa r t a d ng, các lo i v n hóa t ch c nhi u phiên b n và ánh giá

v n hóa t ch c t n t i trong nhi u mô hình có th th y

Campbell et al (1974) ã nghiên c u và xác nh 39 y u t mang tính h ng d nquan tr ng trong m i liên h gi a v n hóa t ch c và tính ho t ng hi u qu c adoanh nghi p Quinn and Rohrbaugh (1983) xác nh hai bi n quan tr ng trong vi c

k t n i gi a v n hóa và tính hi u qu c a doanh nghi p sau khi tham kh o nhi u

Nghiên c u sau ó c a Cameron and Quinn (2006) phân lo i doanh nghi p vào b n

lo i v n hóa chính d a trên b n khung khác nhau, là s k t h p c a hai bi n giá trtrong khung giá tr c nh tranh c a Quinn and Rohrgough (1983) M i khung s i

di n cho nh ng gi nh cơ b n, ni m tin và giá tr khác nhau c a v n hóa t ch c.Không có vi c v n hóa t ch c này t t hơn v n hóa t ch c khác tuy nhiên có th có

nh ng ki u v n hóa t ch c phù h p hơn v i tình hình và ng c nh c th nào ó hơn

m t ki u v n hóa t ch c khác Phơ ng th c ánh giá theo b n khung d i ây cung

c p m t công c ánh giá v n hóa t ch c v i m c tin t ng cao bao g m:

làm vi c thân thi n d dàng chia s , trung thành và mang tính ng i cao

T p trung vào y u t con ng i c ng n h n và dài h n

và môi tr ng làm vi c mang tính ch ng cao V n hóa thúc y tính sáng

t o, ch p nh n th thách, t o s khác bi t và r t n ng n khát khao d n u

T p trung cao vào k t qu lâu dài D n u th tr ng là giá tr c t lõi

m t môi tr ng làm vi c có t ch c Có ý th c cao trong vi c tuân th nguyên t c và quitrình Tính duy trì, thành tích và ho t ng hi u qu là nh ng m c

tiêu dài h n S m b o và tiên oán n ch c m c b n là giá tr v n hóa c tlõi.

th c cao v tính c nh tranh và t m c tiêu ra b ng m i giá T p trung vào

l i th c nh tranh và o l ng k t qu t v th d n u trong th tr ng làquan tr ng trong quá trình xây d ng danh ti ng và kh ng nh s thành công

S d ng khung v n hóa c nh tranh nêu trên là r t hi u qu m nh

và i m y u c a v n hóa doanh nghi p hi n t i, ph c v

thay i n u c n

n m b t nh ng th cho vi c lên k ho ch

Phơ ng th c ánh giá v n hóa t ch c th hai c xem là mang tính th c ti n nhi uhơn so v i tính lý thuy t c a phơ ng pháp khung giá tr c nh tranh ó chính là Môhình ba l p v n hóa doanh nghi p (Schein, 1999) Mô hình c a Schein t p trung vào

ba c p c a v n hóa, i t hi n th c, ng ý cho t i vô hình

các câu chuy n dân gian, nghi th c, câu chuy n và các bi u t ng

m c ích, tri t h c nh m d n l i cho suy ngh và hành x trong doanh nghi p

chu n m c c n b n, nh n th c, giá tr , ni m tin, c bi t là t nhà sáng l p haylãnh o công ty

Cách ánh giá này khá ơ n gi n và r t d th c hi n, phù h p v i doanh nghi p có ít

th i gian và ngân sách dành cho vi c tìm hi u v n hóa c a doanh nghi p mình

Cách ánh giá th ba có tên là b n i u ki n c a v n hóa (The Four Conditions ofCulture) bao g m ki m soát (Control), Yêu c u (Demand), N l c (Effort) và T ng

th ng (Reward) (Shain, 2001) Mô hình ánh giá này xác nh n b n i u ki n trongmôi tr ng làm vi c n u áp d ng không h p lý s t o nên áp l c và s hài lòng th p

cho nhân viên trong doanh nghi p Nh ng i u ki n này thay i t th p lên cao mô

t nh bên d i

i u ki n t o nên s hài lòng th p c a nhân viên

vi c hàng ngày

ghi nh n úng theo n ng l c

i u ki n n l c cao (High Effort): Ph i b ra n l c cao v th ch t và tinh th n trong m t th i

th c hi n v i s tham gia c a nhân viên trong doanh nghi p

Mô hình kh o sát v n hóa t ch c c a Denison (1990) là m t công c xác nh sthay i c a t ch c d i tác ng c a v n hóa t ch c Công c này ánh giá v nhóa t ch c cùng v i b n c i m v n hóa cơ b n tiêu bi u, c trình bày theo

nh ng chi u h ng ch c ch n c a doanh nghi p nh m t p trung vào m i liên h gi a

v n hóa t ch c v i các i m m u ch t o l ng thành tích doanh nghi p nh kh

n ng thu c l i nhu n, s t ng tr ng, ch t l ng, s c i ti n, khách hàng và stho mãn c a nhân viên

Hình 2.1: Mô hình v n hóa t ch c Denison

Ngu n: Denison 2005

Niềm tin và chuẩn mực: t i trung tâm c a mô hình là ni m tin và chu n m c M i

chúng ta u có m t ni m tin sâu xa v t ch c c a mình, nh ng ng nghi p, khách hàng, i th c

nh tranh và ngành ngh ang kinh doanh Nh ng ni m tin và chu n m c này là s k t n i c a

chúng i v i hành vi quy t nh v n hóa c a t ch c

Các đặc điểm:

S m nh: là m t ch d n trong dài h n cho công ty

nh hư ng chi n lư c: các nhân viên có hi u rõ các chi n l c c a công ty và h có ngh r

ng các chi n l c này s thành công hay không

b n hàng ngày theo chi n l c và t m nhìn c a công ty hay không Các nhân

viên có th hi u r ng công vi c c a h có phù h p và có óng góp nh th nào n

vi c hoàn thành m c tiêu c a công ty hay không

hay không H có hi u rõ v t m nhìn c a công ty hay không i u ó có khuy nkhích h làm vi c không

S thích ng: Vi c chuy n i các yêu c u c a môi tr ng bên ngoài thành hành

ng c a chính mình

m t cách thích h p theo các xu h ng và s thay i c a môi tr ng bên ngoài haykhông Các nhân viên có th ng xuyên tìm ki m nh ng cái m i và tìm cách c i ti ncông vi c c a mình hay không

Các nhân viên có cam k t áp l i các yêu c u thay i vào b t c lúc nào hay không

nh h ng vào khách hàng có ph i là m i quan tâm cơ b n xuyên su t trong công tyhay không

làm vi c trong công ty hay không Công ty có t o ra m t môi tr ng làm vi c mà

ó s n sàng ch p nh n các r i ro h p lý có s c i ti n hay không Có s chia s

ki n th c gi a các nhân viên, các b ph n trong công ty hay không

S tham gia: xây d ng ngu n nhân l c có n ng l c và t o ra s chia s tinh th n làm

ch và trách nhi m xuyên su t trong công ty

tích c c n công ty hay không

cơ h i rèn luy n trong công vi c hay không Các nhân viên có quý tr ng s h p tác

và có c m nh n trách nhi m qua l i l n nhau i v i m c tiêu chung hay không

ngu n l c quan tr ng và các k n ng c a h ang c c i thi n t ng ngày khi hlàm vi c ây hay không Có ph i s c m nh trên t ng th c a công ty ang c c ithi n hay không Có ph i công ty s h u nhng k n ng c n thi t cho vi c c nh tranh

hi n t i và tơ ng lai hay không

S nh t quán: Xác nh các giá tr và h th ng là n n t ng cơ b n c a v n hóa

Các giá tr c t lõi: Các nhân viên có c chia s các giá tr mà chúng t o ra s nh n

th c m nh m c a vi c xác nh và thi t l p rõ ràng các k v ng hay không Các lãnh

o có làm gơ ng và ra s c c ng c nh ng giá tr này hay không

không Các nhân viên có dung hòa các s khác bi t b ng nh ng phơ ng th c có tínhxây d ng khi v n phát sinh

chia s m t tri n v ng chung mà nó cho phép h làm vi c hi u qu xuyên su t gi acác b ph n trong công ty H có ch u t b cái tôi c a mình và khuy n khích cho cáchành ng r t c quan tâm trong toàn công ty

Qua tham kh o nhi u mô hình c s d ng nghiên c u v n hóa t ch c, cho th y

mô hình c a Denison là phù h p v i nghiên c u nh t Mô hình c a Denison khai thác

m nh, m c tiêu chi n l c c ng nh các giá tr chính c a doanh nghi p hay vi c m

r ng quy n t ch , phát tri n ngu n nhân l c nh th nào cho n kh n ng thíchnghi c a doanh nghi p th hi n trong vi c t o ra s thay i thích nghi v i môi

tr ng nh th nào, kh n ng h c t p c a doanh nghi p nh th nào i u này giúpchúng ta có m t cái nhìn toàn di n sâu s c v v n hóa t ch c t i doanh nghi p cnghiên c u

Ngoài ra trong mô hình v n hoá t ch c Denison, các b ng câu h i c xây d ng

d a vào hành vi và môi tr ng doanh nghi p nh m khai thác các hành vi và ni m tin

ch không ch d a vào các c m xúc chung t i nơi làm vi c B ng câu h i c thi t

k nh m tìm hi u kh n ng thích nghi c a doanh nghi p c ng nh s hòa h p gi adoanh nghi p v i môi tr ng c a chính mình Mô hình v n hoá t ch c Denison c

s d ng nhi u n m qua trong quá trình t v n giúp cho các khách hàng trong nhi ungành, l nh v c khác nhau nghiên c u v v n hóa t ch c nh l nh v c giáo d c, tàichính, b o hi m, hành chính công, s n xu t, d ch v , các t ch c phi chính ph v.v

v v n hóa t ch c Th c v y, Nguy n Th Bích Vân (2011) ã s d ng mô hìnhDenison vào nghiên c u lu n v n th c s tài nghiên c u v n hóa doanh nghi p t ikhách s n The Nam H i m t l n n a ã ki m nh mô hình tin c y dùng o l ng

làm t ng cơ h i t n t i và phát tri n V t n th , ng i lao

ng có ý th c c a vi c t o ra s thay i, t p trung kháchhàng và t ch c h c t p

t i c a công ty trong dài h n ch d n cho nhân viên t p trung

và m t t m nhìn chung v tơ ng lai Nó cung c p nh h ng

ch c và các thành viên c a t ch c V t ng th , nhân viên

hi u rõ nh h ng chi n l c và m c ích, m c tiêu và t mnhìn c a t ch c

t o ra ý th c s h u và trách nhi m Nhân viên d a vào s t

ch , t nguy n, h th ng ki m soát gián ti p a n k t qucam k t trong t ch c l n hơn và t ng c ng n ng l c t ch

nh h ng theo nhóm và phát tri n n ng l c

v n hóa m nh m Nó hình thành m t ngu n l c trung tâm c a

s h i nh p, h p tác và ki m soát Ngoài ra, nó c tr ng cho

t ch c hình thành các h th ng qu n tr n i b d a trên s

ng thu n V t ng th các nhân viên chia s giá tr c t lõi và

th c hi n các cam k t, h p tác và h i nh p

Ngu n: Denison 2000b

2.4 M i quan h gi a phong cách lãnh o và v n hóa t ch c

Tác gi Howard Gardner trong cu n sách "Leading minds", vi t v m t s nhà lãnh

ngh , c m xúc và/ho c hành vi c a con ng i thông qua l i l ho c minh ch ng cánhân" Th c t trong b t c tình hu ng nào, m t nhóm t hai ng i tr lên luôn luôn

có m t ng i có nh h ng n i b t, ng i ó là lãnh o Vì v y m i chúng ta ugây nh h ng và b nh h ng t ng i khác i u này có ngh a là t t c chúng talãnh o ng i khác trong m t vài l nh v c; ng c l i m t s l nh v c khác chúng

ta c ng i khác d n d t Không ai n m ngoài quy lu t này: ho c là nhà lãnh o

Các nghiên c u v lãnh o ch ra r ng lãnh o tác ng n s thay i c a t ch c

L y ví d , nghiên c u ca Hennessy (1998) cho th y lãnh o t o ra môi tr ng thay

i n n t n c a t ch c Brooks (1996) cho r ng các lãnh o s d ng ki n th c c a

N u ví t ch c nh m t con thuy n thì lãnh o là thuy n tr ng chèo lái con thuy n

ó Vì v y, lãnh o là ng i có vai trò r t l n trong vi c xây d ng, duy trì và pháttri n nh ng y u t g n k t con ng i v i nhau trong t ch c, chính là v n hóa t ch c

N u không nh n th c c vai trò này c a mình, nhà lãnh o s không th t o d ng

c m t n n v n hóa phát tri n b n v ng trong t ch c Cho nên, b n thân nhà lãnh

o c n nh n rõ hơn ai h t vai trò c a mình trong quá trình hình thành và phát tri ncác y u t v n hóa t chc

Lãnh o là ng i hình thành nên v n hóa t ch c Nhà lãnh o là ng i t o ra

nh ng c thù c a v n hóa t ch c, ghi d u n m nét nh t lên v n hóa t ch c,khi h v trí là ng i sáng l p t ch c Nhà lãnh o xây d ng t m nhìn cho t

ch c và l a ch n h ng i, môi tr ng ho t ng, các nguyên t c nói chung c a

t ch c V n hóa t ch c ph n ánh v n hóa riêng c a m i nhà lãnh o

Lãnh o là ng i phát tri n v n hóa t ch c Lãnh o là ng i óng vai trò quan

tr ng u tiên trong quá trình xây d ng và phát tri n v n hóa t ch c, cho dù v nhóa t ch c là s n ph m chung c a m i thành viên trong t ch c Nhà lãnh oluôn có xu h ng tuy n ch n nh ng ng i có quan i m chung v i mình, và luônluôn truy n bá, t o ng l c các thành viên th c hi n theo nh ng giá tr mà h

trong t ch c noi theo

Lãnh o là ng i thay i v n hóa t ch c Lãnh o là ng i có vai trò r t l n trong

vi c kh i x ng và th c hi n nh ng thay i v n hóa trong t ch c Thay i v n hóa

t ch c là m t trong nh ng thách th c l n, òi h i nhà lãnh o ph i có nh ng ho t

ng r t tích c c và th n tr ng Vì v y, h th ng là ng i thay i u tiên và t ó

h t o nên s thay i m i thành viên trong trong t ch c

Nghiên c u c a Lok and Crawford (1999) ch ra nh ng hành vi lãnh o c th cóquan h v i nh ng c i m v n hóa riêng bi t c a t ch c Chodkowski (1999) k t

lu n hành vi c a ng i lãnh o nh h ng n nh n th c v v n hóa t ch c c a c p

d i Hay Schein (1992) cho r ng nh ng hành vi hàng ngày c a c p qu n lý tr c ti p

g i thông i p m nh m n nhân viên v nh ng c i m chính v n hóa c a m t t

ch c Nh ng hành vi này c xem nh cơ ch liên k t v n hóa ban u và bao g m

nh ng gì các qu n lý chú tâm, cách h ph n ng v i kh ng ho ng và tiêu chí h s

th y hành vi lãnh o có quan h m t thi t n v n hóa t ch c

Th c ch t công vi c lãnh o là kh n ng t o ra t m nhìn, c m h ng và nh h ngtrong t ch c Ba nhi m v này k t h p v i nhau, t o nên s khác bi t c a m t nhàlãnh o v i b t k ai Ng i nhìn xa trông r ng không ph i là ng i lãnh o n uanh ta không th truy n c m h ng Ng i t o ra và duy trì c nh h ng không

ph i là ng i lãnh o n u anh ta không th t o ra m t t m nhìn T m nhìn, c m h ng

và nh h ng c n ph i c th c hi n m t cách khéo léo và bài b n, òi h i nhà lãnh

o ph i có nh ng ph m ch t và k n ng riêng bi t Vì v y, công vi c lãnh o v amang tính ch t ngh thu t, l i v a mang tính ch t khoa h c T t c các công vi c lãnh

o u ph i s d ng n quy n l c Quy n l c có th c t o ra t ch c v , t các

m i quan h , t b n thân m i cá nhân Ng i ta th ng k t h p c ba lo i quy n l cnày v i nhau trong khi th c hi n công vi c, tuy nhiên m c s d ng m i lo i quy n

l c l i khác nhau Trong công vi c qu n lý, nhà qu n lý th ng s d ng quy n l c

ch c v bu c các nhân viên làm theo yêu c u c a mình a ra Quy n l c ó mangtính c ng ch , s d ng hình ph t phát huy tác d ng Còn trong công vi c lãnh o,nhà lãnh o l i s d ng quy n l c cá nhân, t c là quy n l c xu t phát t ph m ch t,

n ng l c c a mình Quy n l c ó mang tính cu n hút, lôi kéo ng i khác i theomình

Nhi u ng i hay nói t i “ngh thu t lãnh o”, i u ó c ng ph n nào nói lên b n

ch t c a công vi c lãnh o, nh ng không ph i là t t c B n ch t c a công vi c lãnh

o là bao g m c ngh thu t và khoa h c Theo Lim và Daft (2004), nhi u k n ng

và ph m ch t v n có c a lãnh o là i u không th hoàn toàn h c h i t sách v , mà

nó c xây d ng t nh ng kinh nghi m và s th c hành th ng xuyên Hơn n a các

k n ng lãnh o ph i c v n d ng m t cách khéo léo Vì v y, lãnh o gi ng nh

m t ngh thu t Nhà lãnh o và ng i ngh s có nh ng i m tơ ng ng v i nhau,

nh h luôn luôn c g ng di n t t m nhìn và m c ích c a mình ó là am mê c a

h và là ngu n g c c a khát v ng Kh n ng truy n t m t cách rõ ràng c a lãnh o

v vi c h là ai, h ch u trách nhi m v i u gì, h s i âu, hay kh n ng ng ikhác theo mình m t cách t nguy n là m t s sáng t o, và là òi h i quan tr ngxây d ng s tin c y và t o ra môi tr ng h tr cho các hành ng c a nhà lãnh o

Lãnh o c ng c xem là khoa h c vì công vi c lãnh o nh m t ti n trình và c n

H c thuy t v n ng l c lãnh o c a Bass (công b vào n m 1989 & 1990) a ra 3

h c thuy t chúng ta tr thành nhà lãnh o, trong ó có m t thuy t tính cách (TraitTheory) cho r ng: Khi có m t vài c i m tính cách cá nhân c bi t thì ng i ta có

th m nh n vai trò lãnh o m t cách t nhiên Chuyên gia trong nghiên c u ctính cá nhân Ralph Stogdill ã ti n hành hàng lo t nghiên c u v lãnh o và k t lu n:

r t linh ho t các k n ng trong công vi c lãnh o c a mình

Tóm l i, phong cách lãnh o là h th ng hành vi, ph m ch t cá nhân n nh c a

ng i lãnh o th ng s d ng gây nh h ng n c p d i trong quá trình thúc y

h th c hi n các m c tiêu c a t ch c T ng k t k t qu c a nhi u nghiên c u kh ng

nh hành vi, ph m ch t c a lãnh o có quan h m t thi t n v n hóa t ch c và các

trong t ch c Do ó, nghiên c u t ra gi thuy t:

Gi thuy t: Có m i quan h gi a các phong cách lãnh o và nh n th c nhân viên

v v n hóa t ch c.

Denison (2005) ã xây d ng và ki m ch ng mô hình v n hóa t ch c g m b n c

i m: s tham gia, s nh t quán, s thích ng, s m nh Theo ó gi thuy t nghiên

phong cách lãnh o và v n hóa t ch c Các gi thuy t con d i ây c n c ki mnh:

Gi thuy t trên cho r ng m t qu n lý th hi n hành vi c a phong cách lãnh o nghi p

v nh ph n th ng, qu n lý b ng ngo i l d ng nh s d ng cơ ch cơ b n g n k t

v n hóa t ng c ng t m quan tr ng c a vi c duy trì m t t ch c mà các ho t ngbên trong c hòa nh p thành m t th th ng nh t Ng c l i m t ng i qu n lý th

hi n hành vi c a phong cách lãnh o m i v ch t nh quan tâm n t ng cá nhân,kích thích thông minh, truy n c m h ng và nh h ng b ng ph m ch t d ng nh s

d ng cơ ch g n k t v n hóa t ng c ng t m quan tr ng c a vi c thích nghi nhanh

chóng và có hi u qu i v i nh ng yêu c u t môi tr ng bên ngoài N u các githuy t này c ch p nh n thì nh n th c c a nhân viên v v n hóa t ch c s khác

bi t v cơ b n trong hành vi lãnh o c a c p qu n lý tr c ti p ã th hi n

T gi thuy t nghiên c u, mô hình nghiên c u c trình bày Hình 2.2 Bi n c

l p là phong cách lãnh o bao g m: phong cách lãnh o m i v ch t, phong cáchlãnh o nghi p v , phong cách lãnh o t do Bi n ph thu c là v n hóa t ch cbao g m: s tham gia, s nh t quán, s thích ng, s m nh

Chơ ng này gi i thi u v cơ s lý lu n lý thuy t v phong cách lãnh o, v n hóa t

ch c cùng v i mô hình nghiên c u và 3 gi thuy t nghiên c u t H1 n H4 c a