Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại công ty un available

Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lạinhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nângcao uy tín của công ty qua việc

ĐINH THỊ MỸ HUỆ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ

VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI CÔNG TY UN-AVAILABLE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Trần Đăng Khoa Các số liệu trong luận văn nàyđược thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bàytrong luận văn không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bàyhay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tp.Hồ Chí Minh, 2018Tác giả luận văn

Đinh Thị Mỹ Huệ

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 4

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 5

1.6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP 6

2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 7

2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 8

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 9

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp 10

2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust 11

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp 13

2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới 14

2.2.5 Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp 18

2.3 Thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ nhà cung cấp– Al-Abdallah et al.,(2014) .20

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP TẠI UN-AVAILABLE .29

3.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 29

3.1.4 Nhà cung cấp và thị trường 31

3.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 31

3.2 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 34

3.2.1 Thu thập dữ liệu 34

3.2.2 Xử lý dữ liệu 34

3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 34

3.3 Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 36

3.3.1 Thực trạng cải thiện chất lượng nhà cung cấp 36

3.3.2 Thực trạng về mức độ tín nhiệm trên mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp 42

3.3.3 Thực trạng hoạt động quản trị giảm thời gian cung cấp nguyên liệu từ nhà cung cấp 46

3.3.3 Thực trạng về hoạt động quản trị hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới của UA .48

3.3.4 Thực trạng về hoạt động quản trị mối quan hệ cộng tác với nhà cung cấp 50 CHƯƠNG 4 giải PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP VÀ KẾ HOẠCH THỰC HIỆN 59

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Un – Available 59

4.2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ nhà cung cấp 59

4.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp 59

4.2.2 Giảm thời gian cung cấp cho nhà cung cấp 63

4.2.3 Gia tăng niềm tin, sự tín nhiệm với nhà cung cấp 69

4.2.4 Giải pháp hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới 70

4.2.5 Cộng tác phát triển với nhà cung cấp 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 0

PHỤ LỤC 9

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO GỐC CỦA TÁC GIẢ 9

PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC VỀ CÁC THÀNH PHẦN TRONG QUẢN

TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ CUNG CẤP TIẾNG VIỆT 11

PHỤ LỤC 3: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 13

PHỤ LỤC 4A: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG ANH 19

PHỤ LỤC 4B: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÂN VIÊN PHÒNG MUA HÀNG BẰNG TIẾNG VIỆT 22

PHỤ LỤC 5A: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG ANH 25

PHỤ LỤC 5B: BẢNG KHẢO SÁT DÀNH CHO NHÀ CUNG CẤP BẰNG TIẾNG VIỆT 28

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO 30

PHỤ LỤC 7: PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI – HỆ SỐ ANOVA 35

PHỤ LỤC 8: CÁCH XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

2 BOD Board of Director

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng Tên bảng

Available

các mối quan hệ theo báo cáo của nhiều nhà nghiên cứu

phẩm mới

cung cấp từ 2017 - 2018

cấp

mùa 2018

Số trang

2

313

22232425

2734353637

3839394041

42424447

cung cấp.

vấn đề

50505256

616569697070

DANH MỤC CÁC HÌNH

Available

trọng các vấn đề

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Grant, Traut và Wong (2013) mô tả rằng hầu hết các công ty ngày nay phải đốimặt với những thay đổi nhất quán và tăng tính cạnh tranh trong môi trường kinhdoanh của họ Điều này tạo ra những thách thức cho các công ty cần phải hành động

và chủ động để duy trì tính cạnh tranh và tồn tại Nghiên cứu của Johnson (2001) thểhiện rằng sự gia tăng cạnh tranh đến từ một môi trường kinh doanh phát triển, nơihiệu quả, tính linh hoạt và tăng sức mạnh của khách hàng là đằng sau những thay đổi

Nó đã trở nên quan trọng hơn để tạo ra giá trị khách hàng và có thể cung cấp sảnphẩm, dịch vụ ở đúng nơi vào đúng thời điểm

Dệt may là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh

tế của Việt Nam, được thể hiện trong kết luận kỳ họp quốc hội với chỉ tiêu tăngtrưởng 85-88%, hướng tới việc đạt được xuất khẩu toàn ngành 40-50 tỷ tới năm 2020

Về mục tiêu phát triển của ngành trong 2018, toàn ngành dệt may Việt Nam đặt kếhoạch xuất khẩu 34-34,5 tỷ USD

Những năm gần đây, các quốc gia có xu hướng chuyển giao các hoạt động sảnxuất thâm dụng lao động sang Việt Nam, vì lợi thế dồi dào nhân lực giá rẻ vốn có Xuhướng này khiến cho số lượng doanh nghiệp mới trong ngành may mặc gia tăng đáng

kể trong những năm qua Theo báo cáo thống kê của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong 4tháng đầu năm 2018, cả nước có 41,295 doanh nghiệp thành lập mới, trong đó ngànhCông nghiệp chế biến, chế tạo có 5,061 doanh nghiệp (chiếm 12,3%), chưa kể những

cơ sở gia công nhỏ lẻ khác Tuy nhiên, điều đáng quan tâm là có tới 26,277 tạmngừng kinh doanh có thời hạn và tuyên bố giải thể, trong đó nhóm ngành công nghiệpchế biến chế tạo có 668 đơn vị (chiếm 14,2%)

Như vậy, mặc dù rất nhiều doanh nghiệp được thành lập mới, nhưng số lượngdoanh nghiệp thất bại lại cao hơn Điều này đặt ra nhiều áp lực cho các doanh nghiệpcòn lại phải gia tăng năng lực cạnh tranh để có thể tồn tại, và Công ty Un - Availablecũng không nằm ngoài cuộc đua này

Một trong những giải pháp gia tăng năng lực cạnh tranh là tiết kiệm chi phísản xuất Công ty Un-Available là một công ty vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam,sản xuất hàng may mặc cho khách hàng trên khắp thế giới Hiện tại, công ty xuấtkhẩu trên 40,000 đơn vị hàng tháng sang các quốc gia như Anh, Mỹ, Nhật Bản và Úc.Tại Un-availbe, các chi phí được chia thành các nhóm: Chi phí nguyên vật liệu; Chiphí nhân công; Chi phí vận chuyển; Chi phí quản lý; Chi phí hao phí máy móc thiết

bị Trong đó, nhóm chi phí nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng cao nhất, chiếm tới 40-60%thể hiện trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh qua các năm tại Un– Available.

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng tài chính) Trước năm 2015, Un –Available tập

trung vào hai mảng chính: Dệt, nhuộm sợi và gia công hàng may mặc Từ đó đến nay

chỉ tập trung vào mảng gia công, domột phần khi phải nhập sợi từ thị trường nước ngoài với chi phí cao, hơn nữa nguồnvải tự dệt ra sản lượng không ổn định và không đủ cho đầu vào sản xuất Nhiều sự cốtrễ đơn hàng xảy ra khi nhà cung cấp không đủ nguyên liệu để dệt vải trong khi cácđơn hàng đòi hỏi leadtime ngắn (45 ngày kể từ ngày khách hàng đặt đơn hàng chođến khi giao hàng tại cảng) Nhà cung cấp vội vã nhiều khi không kiểm tra hàng kỹtrước khi giao hoặc trong quá trình sản xuất lơ là Tốn rất nhiều thời gian trong việc

xử lý các sự cố trên Lãng phí tài nguyên công ty khi phải đặt hàng nhiều lần

Thay đổi nhà cung cấp nhiều lần do không đáp ứng được năng suất cũng như chấtlượng vải, trims và thời gian cung cấp (bảng 1.2).

Bảng 1.2 Bảng thống kê tỷ lệ thay đổi nhà cung cấp qua các năm

( Nguồn: Số liệu thống kê từ phòng mua hàng) Việc thay đổi nhiều nhà cung

cấp làm UA phải đối mặt với những thách thức:đầu tiên là về chất lượng không ổn định, gây nhiều khó khăn trong quá trình sản xuất

và vấn đề cấp bách hiện nay là UA đang đứng trước tình trạng nhiều nhà cung cấpkhông muốn hợp tác cho các mùa sản xuất sau

Nhiều nghiên cứu trong quá khứ đã chỉ ra rằng quản trị tốt các nhà cung cấp cóthể tiết kiệm 10-15% chi phí vật tư và gia tăng sự ổn định trong hoạt động kinh doanh(Hitt, Ireland & Hoskisson, 2003: 6; Hoffman, 2000; & Longnecker et al in Cook,2003) Như vậy, nếu Công ty Un-available quản lý tốt các nhà cung cấp, tận dụngđược các ưu đãi từ mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, có thể tiết kiệm 7 đến 10 tỷ mỗinăm

Bên cạnh đó, xây dựng quan hệ hợp tác tốt với nhà cung cấp còn mang lạinhiều giá trị cho doanh nghiệp như giảm thiểu rủi ro thiếu hụt nguồn cung cấp; nângcao uy tín của công ty qua việc sử dụng nhà cung cấp có uy tín; giảm thiểu chi phínguyên liệu; giảm thời gian đặt hàng; đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua sửdụng nguồn vật liệu ổn định (Skoog, 2002: 487 and Leliaert, Candries & Tilmans,2003: 202)

Vì vậy, với đề tài "Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị mối quan hệ vớinhà cung cấp tại Công ty Un-Available", tôi mong muốn đề xuất các chương trìnhhành động cụ thể trong 1 năm sắp tới hướng đến việc quản trị mối quan hệ với cácnhà cung cấp hiện hữu, qua đó giảm thiểu chi phí vật liệu đầu vào, góp phần gia tănghiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh cho Công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm vào các mục tiêu sau:

công ty Un-Available trong thời gian qua

cấp tại Un- Available

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Un – Available

phụ liệu trong và ngoài nước hiện hữu của Công ty Un-Available – nhữngngười làm việc trực tiếp với UA

20/7/2018 đến 1/8/2018, các số liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2018

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấpcủa công ty TNHH UN-AVAILABLE trong thời gian qua, xác định những điểm yếucần cải tiến, tác giả sẽ sử dụng phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông quacác phương pháp:

Nghiên cứu định tính:

điều chỉnh thang đo các thành phần quản trị mối quan hệ cho phù hợp

độ nghiêm trọng của vấn đề để ưu tiên cho đề xuất giải pháp

Nghiên cứu định lượng:

 Để đo lường hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp tại UA, tác giảtiến hành khảo sát các nhân viên làm việc trong phòng mua hàng và các nhàcung cấp hiện hữu của công ty theo thang đo được chọn.

hợp khác để đánh giá định lượng hiện trạng quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

và các vấn đề đang tồn tại ở UA

từ các phòng ban liên quan

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

Qua nghiên cứu này sẽ giúp cho công ty UN-AVAILABLE đánh giá đượcthực trạng mối quan hệ với nhà cung cấp, phân tích ưu nhược điểm trong chuỗi muahàng để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tối ưu hóa mối quan hệ với nhà cung cấp,đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh và thúc đẩy lợi nhuận bằng cách giảm chi phínguyên liệu đầu vào trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm

1.6 Kết cấu luận văn

Nội dung luận văn được chia làm 4 chương:

Chương 1: Giới thiệu đề tài

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp.Chương 3: Thực trạng hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp tại công

ty Un- Available

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị mối quan hệ với các nhà cungcấp

Kết luận

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ MỐI QUAN HỆ NHÀ

CUNG CẤP 2.1 Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Quản trị các mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp là trọng tâm cho sựthành công của việc quản trị chuỗi cung cấp trong doanh nghiệp (Harland, 1996) Đặcbiệt là các mối quan hệ chiến lược với các nhà cung cấp, mục đích tối đa hóa giá trịtrong chuỗi cung cấp Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc quản lý thành công các mốiquan hệ này góp phần vào hoạt động của doanh nghiệp (Tan, 1999) Hơn nữa, khimột công ty mua nguyên liệu từ một công ty khác, mối liên kết của mối quan hệ nàytác động lớn đến giá trị cuối cùng và sự hài lòng của khách hàng (Leenders et al.,

2006, tr.496) Vì vậy, SRM là một phần quan trọng trong bất kỳ chiến lược quản lýchuỗi cung cấp hoặc nguồn cung cấp nào (Lambert, 2004)

2.1.1 Khái niệm

Theo tổ chức Gartner (2001, tr.2), SRM là “một tập hợp các phương pháp vàứng dụng cần thiết đối với các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại lợinhuận cho doanh nghiệp” Với lý do đó, quản trị mối quan hệ nhà cung cấp được xem

là cách thức xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp chiến lược đã được lựa chọnnhằm tăng cường mối quan hệ trong khi vẫn đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt độngkinh doanh trên cơ sở đôi bên cùng có lợi và cùng nhau tăng cường khả năng tạo ranguồn lợi nhuận mới Ngoài ra, có thể định nghĩa thêm SRM là một phương tiện xâydựng mối quan hệ gần gũi hơn với các nhà cung cấp chiến lược, mục đích là để khámphá các tính năng bổ sung mà có thể tăng cường mối quan hệ trong khi cải thiện hiệusuất kinh doanh, ví dụ như các công ty cùng hoạt động trong một môi trường mà cócùng lợi ích, hợp tác với nhau làm tăng khả năng tạo ra doanh thu lợi nhuận mới

Fogg (2009, tr.306) tập trung vào khía cạnh tương tác giữa nhà cung cấp vàngười mua cũng như lợi ích của cải thiện hiệu suất trong các tổ chức Theo ông, SRM

là “quá trình quản lý sự tương tác giữa hai thực thể - một trong số đó là cung cấphàng hóa, dịch vụ cho tổ chức kia” Ông tiếp tục mô tả SRM là "một quá trình

hai chiều, nó sẽ cải thiện hiệu suất của tổ chức mua cũng như tổ chức cung cấp vớimục đích hai bên cùng có lợi" Bên cạnh đó, Brimacombe et al (2011) đã nói rằngSRM có thể “tối ưu hóa giá trị thông qua việc tương tác với nhà cung cấp để giảm chiphí, đổi mới, giảm thiểu rủi ro trong suốt vòng đời của mối quan hệ”.

Tương tự như quan điểm của Fogg (2009), PwC (2013) đánh giá cao mối quan

hệ hợp tác hai chiều giữa các nhà cung cấp và người mua Tuy nhiên, PwC nhấnmạnh nhiều hơn về mối quan hệ với các nhà cung cấp chính, những lợi ích chung mà

cả hai bên có thể đạt được, cùng với các đặc điểm cần thiết của mối quan hệ Thuậtngữ này đã được PwC (2013, tr.8) mô tả là “một cách tiếp cận có hệ thống để pháttriển và quản lý quan hệ đối tác”, đó là “tập trung vào việc tăng trưởng và tạo ra giátrị với một số nhà cung cấp chủ chốt dựa trên niềm tin, giao tiếp cởi mở, đồng cảm vàđịnh hướng giành chiến thắng”

Nghiên cứu của O’Brien (2014, tr.38) gợi ý rằng SRM có thể mang lại lợi thếcạnh tranh khi được tính đến trong toàn tổ chức Tương tự và toàn diện hơn, Schuh etal.(2014, tr.11) đã có cái nhìn rộng hơn về SRM và đưa ra thuật ngữ “True SRM”,trong đó SRM có nghĩa là “thúc đẩy hành vi của nhà cung cấp, bao gồm mối quan hệgiữa hai doanh nghiệp” cũng như “cho phép một công ty tận dụng kích thước của nóphối hợp giữa các bộ phận, chức năng và phân cấp”

Chúng ta có thể thấy rằng có nhiều định nghĩa khác nhau của thuật ngữ SRMtrong tài liệu hiện hành; tuy nhiên, tất cả các định nghĩa đều thành công trong việcnêu rõ điểm chính của SRM là “phát triển và quản lý các mối quan hệ và tương tácgiữa nhà cung cấp và người mua” Hơn nữa, tất cả đều minh họa rằng SRM tốt sẽgiúp tạo ra lợi ích giá trị và lợi ích cho cả hai công ty

2.1.2 Bản chất quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Theo F R Dwyer (1997) thì bản chất của quản trị mối quan hệ cung cấp là sựtương tác, hợp tác nhằm duy trì và phát triển các liên kết tối ưu để tận dụng tối đanăng lực hoạt động của doanh nghiệp và nhà cung cấp với mục tiêu tối đa hóa lợinhuận

Quản trị mối quan hệ cung cấp là cách tiếp cận toàn diện vì SRM không chỉphụ thuộc vào marketing, lựa chọn nhà cung cấp, càng không phụ thuộc về tráchnhiệm của bộ phận mua hàng, dịch vụ khách hàng hay công nghệ thông tin mà nó liênquan đến tất cả các lĩnh vực này Khi SRM được ủy thác cho một bộ phận nào đó củadoanh nghiệp thì quan hệ với nhà cung cấp sẽ bị suy yếu

Như vậy có thể nhận thấy, dù được tồn tại dưới hình thức nào đi nữa thì quảntrị quan hệ với nhà cung cấp về bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích củadoanh nghiệp vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm duy trì, phát triển vàkiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt độngcung cấp và kinh doanh

2.1.3 Mục tiêu quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Điều dễ dàng nhận thấy trong các mối quan hệ của chuỗi cung cấp mà mụcđích xây dựng chuỗi cung cấp của các thành viên là mục tiêu lợi nhuận Sự phát triểncủa kinh tế thị trường khiến cho hoạt động phân công lao động diễn ra mạnh mẽ hơn,các doanh nghiệp nhận thức được tiềm năng của mính và hướng tới những hoạt độngphù hợp nhất

Tất cả các hoạt động nếu không phải là vô thức đều được tiến hành do sự thúcđẩy của các động lực nhất định Rõ ràng mục tiêu khi tiến hành các hoạt động kinhdoanh trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận, để thực hiện được mục tiêu này cácdoanh nghiệp khác nhau có những phương thức khác nhau căn cứ vào đặc điểm hoạtđộng của bản thân doanh nghiệp đó Tóm lại, hoạt động quản trị quan hệ với nhà cungcấp có mục tiêu chung là hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài, ổn định,đảm bảo cho quá trính hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và góp phần nâng caohiệu quả, hiệu lực cho toàn chuỗi

Mục tiêu cụ thể:

đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục

vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào trong suốt quá trình sản xuất, mà còn hỗ trợkhách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích giá trị Do đó có

thể thấy một trong các mục tiêu của quản trị quan hệ nhà cung cấp là nhằm lựachọn ra được nhà cung cấp tốt nhất thông qua quá trình thực hiện công tác lựachọn và đánh giá các nhà cung cấp.

hợp với yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp và chuỗi cung cấp

phần đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của hoạt động kinh doanh

dịch vụ yêu cầu của doanh nghiệp và khách hàng, tối ưu hóa vốn và chi phímua

đúng thời điểm)

nâng cao hiệu quả tốt nhất cho toàn chuỗi cung cấp

2.2 Các nội dung trong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp

Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu với giá cả chấp nhận được từ nhàcung cấp ngày càng trở nên khó khăn Việc doanh nghiệp có thể giảm chi phí liênquan đến việc mua hàng và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặcgiảm chất lượng của sản phẩm thì quản trị mối quan hệ nhà cung cấp là một cách tiếpcận toàn diện để quản lý sự tương tác giữa doanh nghiệp với các tổ chức cung cấphàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sử dụng

Mặc dù nhiều công ty mong muốn thực hiện quản lý quan hệ nhà cung cấp(SRM), nhưng trên thực tế là không thực hiện được do những thách thức liên quanđến việc triển khai toàn diện Trước những nhu cầu cần thiết để quản trị tốt mối quan

hệ nhà cung cấp, Al-Abdallah et al., (2014) đã tổng hợp và đưa ra năm khía cạnh củaquản trị mối quan hệ nhà cung cấp đó là: (1) cải thiện chất lượng nhà cung cấp, (2) sựtín nhiệm – dựa trên mối quan hệ với nhà cung cấp, (3) giảm thời gian cung cấp, (4)hợp tác với nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, (5) cộng tác/phát triểnnhà cung cấp

2.2.1 Cải thiện chất lượng nhà cung cấp

Theo S.N.Teli et al (2012), nếu các vấn đề về chất lượng không được phát hiện

và giải quyết trước khi giao hàng có thể làm tổn hại đến điểm mấu chốt của bất kỳ tổchức nào Các nhà sản xuất đẳng cấp thế giới đang nhận ra sự cần thiết phải duy trìmột quy trình chất lượng nhất quán và có hệ thống để thu thập dữ liệu kiểm tra thờigian thực với việc phân tích xu hướng

Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thểđồng nhất về chất lượng Càng có nhiều nguồn cung cấp khác nhau thì lại càng cónhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ đó

ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng Chấtlượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt hơn được.Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vững tuyệt đối mặt chất lượng ở đầu vào

Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ hìnhthức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung cấp cho mỗi món hàng cầnmua Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở ngại từ vấn

đề chất lượng như đã nói trên Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau thìnhững trắc trở sẽ tăng vọt Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách hành chính, kếtoán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng sẽ tăng lên Hơnnữa, khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung cấp, cho họ biết rõ nhucầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất lượng ngay từ đầu vào,thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày càng cải tiến và từ đó giáthành cũng sẽ giảm dần

Theo Samson Kitheka et al.,(2013), để quản lý tốt chất lượng nhà cung cấp thìông đưa ra 5 yếu tố :

Đo lường hiệu quả nhà cung cấp: cung cấp những thông tin cần thiết của nhàcung cấp cho người ra quyết định lập kế hoạch, kiểm soát, quản lý quy trình mua Giá

là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá và giám sát các nhà cung cấp

Kiểm tra nhà cung cấp

Phát triển nhà cung cấp: Bao gồm các hoạt động đánh giá nhà cung cấp, nângcao kỳ vọng về hiệu quả, công nhận và giải thưởng, hứa hẹn các lợi ích trong tươnglai, đào tạo và giáo dục nhân sự của nhà cung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty mua

và nhà cung cấp, và đầu tư trực tiếp vào nhà cung cấp của công ty mua (Monczka et

al 1993)

Tích hợp nhà cung cấp: Với mục đích giảm thời gian cung cấp, giao tiếp tốthơn, tiết kiệm chi phí từ năng suất cao, tăng sự hài lòng khách càng và cải thiện hiệuquả tài chính

Lựa chọn nhà cung cấp: Dựa trên các tiêu chí giá, số lượng, chất lượng, dịch vụ,hậu cần…

Ngoài ra, các yếu tố chất lượng còn được đo lường về khả năng cung cấp mẫucủa nhà cung cấp với chất lượng tốt Trong quá trình phát triển và sản xuất có rấtnhiều mẫu được yêu cầu từ các nhà cung cấp như: mẫu phù hợp, mẫu quảng cáo, mẫugiao hàng … Điều quan trọng đối với nhà cung cấp là chất lượng của các mẫu tuânthủ thông số kỹ thuật của công ty mua Tiêu chí phụ thứ hai là tiêu chí kiểm tra lôhàng Tiêu chí phụ thứ ba là các quy tắc, thủ tục trả về cho nhà cung cấp khi chấtlượng không đạt Hơn nữa, sự phù hợp của hàng may mặc với tiêu chuẩn của công tyđang được thử nghiệm trước khi lô hàng và kết quả kiểm tra tính toàn vẹn sản phẩm(PI) được sử dụng làm tiêu chí phụ vì nó đo lường chất lượng của khả năng sản xuấtcủa nhà cung cấp

2.2.2 Mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm với nhà cung cấp – Trust

Tín nhiệm là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì mạng lưới kinh doanhphức tạp và góp phần vào sự thành công của một công ty Sự tín nhiệm cho thấy

“danh tiếng của một người đáng tin cậy đối với cả mức độ chuyên nghiệp và cá nhâncũng như độ tin cậy trong một tình huống kinh doanh” (Woo và Phrud'homme, 1999),Ganesan (1994) đã chỉ ra rằng danh tiếng của nhà cung cấp có ảnh hưởng đáng kể đến

độ tin cậy của nó trong kinh doanh, và do đó độ tin cậy thỏa đáng (uy tín) sẽ tạo ramức độ tin cậy cao hơn

Tăng định hướng trong dài hạn.

Sẵn sàng thực hiện các khoản đầu tư hợp

lý

Sẵn sàng tham gia vào những cơ hội đầu

tư trong tương lai

Tạo điều kiện giao dịch, hợp tác

(Ganesan 1994; Noordewier et al 1990).(Ganesan 1994)

(Doney and Cannon 1997; Ganesan1994; Liu and Wang 2000)

(Ganesan 1994)

(Doney and Cannon 1997; Ganesan1994; Liu and Wang 2000)

(Lui 1998)

(Nguồn: Thống kê từ nhiều nghiên cứu)

Theo Sullivan và Peterson (1982, tr.30), bản chất của sự tin tưởng được mô

tả là “nơi các bên tin tưởng lẫn nhau, thì sẽ có những cách mà hai bên có thể giảiquyết những khó khăn như xung đột về quyền lực, lợi nhuận” và kể từ đó trở đi sự tintưởng dẫn dắt người mua và người bán tập trung vào lợi ích lâu dài của mối quan hệ(Ganesan, 1994), và cuối cùng nâng cao kết quả hoạt động trong mối quan hệ giữangười mua và nhà cung cấp, bao gồm khả năng cạnh tranh và giảm chi phí giao dịch(Noordewier et al 1990) Doney và Cannon (1997) chỉ ra rằng niềm tin ảnh hưởngđến các mối quan hệ lâu dài, trong khi Morgan và Hunt (1994) tìm thấy niềm tin cótác động mạnh nhất đến việc đạt được sự hợp tác trong mối quan hệ Anderson vàWeitz (1989) chứng minh bằng chứng rằng niềm tin là chìa khóa để duy trì tính liêntục trong các mối quan hệ thông thường Hơn nữa, Siguaw et al (1998) kết luận sựtin tưởng của nhà cung cấp liên quan đáng kể và tích cực đến cả hai khía cạnh đó làhợp tác và sự hài lòng với hiệu suất tài chính

Hai khía cạnh chính của sự tin tưởng đó là: Sự tin tưởng cá nhân và sự tintưởng của tổ chức, nó được tập trung để cung cấp thêm thông tin và vai trò quantrọng trong mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp

Tin tưởng cá nhân Tin tưởng là điều cốt yếu trong việc duy trì mạng lưới

quan hệ thương mại phức tạp (Wong, 1996) Nghiên cứu “niềm tin cá nhân” của

Kao (1996) trong các doanh nghiệp lớn ở Đài Loan cho thấy niềm tin cá nhân đóngmột vai trò nổi bật trong việc thiết lập quan hệ đối tác Các hợp đồng chính thức chỉ

là một bản sao lưu của cam kết pháp lý Do đó, Kiong và Kee (1998) kết luận rằngviệc không sử dụng các hợp đồng bằng văn bản nó mô tả sự tin tưởng lẫn nhau giữacác thành viên

Tin tưởng vào tổ chức Các doanh nghiệp phương Tây thường kiểm tra lịch

sử tín dụng của khách hàng lần đầu trước giao dịch kinh doanh và vị trí tín dụng Nếumột nhà cung cấp có một danh tiếng tốt trong lịch sử của họ đối với các công ty đốitác thì sự tin tưởng và độ tin cậy được xây dựng dễ dàng hơn

Ngoài ra, Ganesan (1994) khẳng định sự tín nhiệm có ảnh hưởng đáng kể đếnmối quan hệ lâu dài

Tóm lại, những lợi ích và tác động của sự tin tưởng, cùng với nền tảng của cáckhía cạnh khác nhau của sự tin tưởng trong các mối quan hệ trên giải thích vai tròquan trọng của sự tin tưởng như là một thành công chính yếu tố trong mối quan hệgiữa người mua và nhà cung cấp

2.2.3 Rút ngắn thời gian cung cấp

Theo Storhagen (2003) thời gian cung cấp là tổng thời gian trôi qua kể từ khimột đơn đặt hàng được thực hiện, cho đến ngày các nguyên vật liệu được nhận

Xem xét thời gian chu kỳ rút ngắn về thời trang, thời gian giao hàng là rấtquan trọng khi đánh giá các nhà cung cấp Điều này bao gồm cả thời gian giao mẫuduyệt đến khi hàng về công ty Ngoài ra, tốc độ giao hàng đúng hạn là một trongnhững yếu tố thành công chính có thể được định lượng rất dễ dàng thông qua các báocáo hàng tuần Đối với mỗi PO, nhà cung cấp cam kết ngày giao hàng cho một sốlượng nhất định Sự chậm trễ có thể khiến doanh số bán hàng bị mất và mất tài chính,

và cũng vận chuyển số lượng ít hơn so với đặt hàng sẽ có những hậu quả tương tự.Tính kịp thời của chi phí và độ chính xác của nó cũng rất quan trọng

Khả năng thay đổi số lượng đơn đặt hàng của nhà cung cấp và thay đổi kếthợp các mặt hàng được đặt hàng (kiểu, màu sắc, kích thước, v.v.) rất quan trọng trongngành thời trang Khả năng xử lý phản ứng nhanh (QR) của nhà cung cấp là

đó tránh sự chậm trễ trong quá trình SRM không chỉ tiết kiệm thời gian và tiền bạc,

mà còn cho phép thực hiện đúng thời hạn hợp đồng Một hợp đồng bị trì hoãn có thểgây ra phản ứng theo trình tự của sự chậm trễ đối với các quy trình mua hàng trongcông ty

Heikkila (2002) đã chỉ ra việc rút ngắn thời gian cung cấp là một phương phápthiết yếu để tạo ra việc đáp ứng chuỗi cung cấp và tránh sự không chắc chắn

Hernandez (1993) đã chỉ ra vai trò quan trọng của việc giảm thời gian cungcấp đến khả năng của nhà cung cấp trở nên tinh gọn và linh hoạt Ông cũng chỉ rarằng việc giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp giảm thiểu vấn đề tiềm năng củaviệc chuyển hàng tồn kho sang công ty cung cấp và loại bỏ các vấn đề về chất lượngliên quan đến việc tồn kho tạm

2.2.4 Hợp tác vơi nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

Sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới (NPD) là mộthoạt động được ủng hộ rộng rãi, ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế gần đây(Andrew, Manget, Michael, Taylor và Zablit 2010; Harbor-Felax 2009) Người muaphụ thuộc vào nguồn lực của nhà cung cấp như: công nghệ tiên tiến, năng lực sảnxuất, năng lực kỹ thuật và hỗ trợ tài chính để cải thiện hiệu suất NPD của họ(Azadegan, Dooley, Carter và Carter 2008; Handfield, Ragatz, Petersen và Monczka1999; Parker, Zsidisin và Ragatz 2008; Narasimhan và Narayanan 2013) Các nhàcung cấp cũng dựa vào người mua về kiến thức thị trường, thông tin kiến trúc sảnphẩm, khả năng quản lý dự án và chuyên môn phối hợp lắp ráp (Hong và Hartley2011; Hong, Pearson và Carr 2009; Joshi và Sharma 2004)

Để quản lý các tài nguyên phụ thuộc lẫn nhau, người mua có thể hợp tác vớinhà cung cấp để xác định, thu thập và khai thác các nguồn lực quan trọng để pháttriển sản phẩm mới (Pfeffer và Salancik 1978) Tuy nhiên, không phải tất cả cáctương tác cấp dự án của nhà cung cấp người mua đều dẫn đến thiết kế tốt hoặc quytrình hiệu quả, nó chỉ giải thích phần nào hiệu suất của một số dự án NPD chung(Birou 1994; Business-Wire 2002; Inforsys 2005; Swink 1999; Zirger and Hartley1996).

Nghiên cứu trước đây nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tương tác giữa ngườimua và nhà cung cấp hiệu quả trong NPD (Hartley, Zirger và Kamath 1997; VanEchtelt, Wynstra và Van Weele 2007) Do các tương tác giữa người mua và nhà cungcấp chuyên sâu không phải lúc nào cũng hiệu quả, các nhà nghiên cứu đã xem xét cácyếu tố liên quan đến chất lượng chẳng hạn như tính kịp thời và chính xác, sự tồn tạicủa một bầu không khí hỗ trợ lẫn nhau và sự tham gia trong việc ra quyết định (Hoegl

và Wagner 2005; Hoegl, Weinkauf và Germuenden 2004; Marks, Mathieu và Zaccaro2001; Wagner và Hoegl 2006)

Một trong những khía cạnh đổi mới là có một đội ngũ thiết kế nội bộ để hỗ trợcông ty mua hàng với những ý tưởng và chi tiết mới theo xu hướng thị trường mớinhất Điều quan trọng là nhà cung cấp có ý tưởng rõ ràng về tính thẩm mỹ của nhàthiết kế của công ty mua và thực hiện nó một cách chính xác trên sản phẩm Sự pháttriển và tạo mẫu là sự khởi đầu của sản phẩm cuối cùng để dung lượng phòng mẫucủa nhà cung cấp, và tốc độ và chất lượng lấy mẫu là một yếu tố thành công quantrọng trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp Khả năng của nhà cung cấp trước mắt đểnắm bắt xu hướng thị trường sẽ giúp người mua chấp nhận đúng sản phẩm

2.2.4.1 Ảnh hưởng của nhà cung cấp liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới.

Theo Handfield et al (1999) một số nghiên cứu đã báo cáo rằng sự tham giacủa nhà cung cấp có thể giúp giảm chi phí và thời gian phát triển, tăng chất lượng vàcung cấp sự đổi mới để tăng thị phần (McGinnis và Vallopra, 1998; Ragatz et al.,1997) Nghiên cứu gần đây của Johnsen (2009) cho thấy rằng những yếu tố này đã

không thay đổi trong 10 năm qua Ông đề cập rằng bằng chứng thực nghiệm chứngminh rằng sự tham gia của nhà cung cấp sớm và mở rộng là yếu tố quan trọng nhấtcủa hiệu suất NPD, đó là một lần nữa chi phí, chất lượng và lợi ích từ thời gian ra thịtrường

họ cho nhóm dự án NPD, Petersen, Handfield và Ragatz (2005) đã phỏng vấn các kỹ

sư của các công ty sản xuất Họ nói rằng đa số đã thể hiện sự không thoải mái củamột nhà cung cấp bên ngoài trong nhóm NPD của họ, nơi thông tin kỹ thuật đượcchia sẻ và thảo luận

2.2.4.2 Các rào cản trong sự tham gia của nhà cung cấp trong các quy trình NPD

 Rào cản về giao tiếp

Wynstra và Pierick (2000) nói rằng cần có thời gian, công sức và tiền bạccho cả nhà sản xuất và nhà cung cấp để thiết lập một quy trình NPD tích hợp hiệu quả

và hiệu quả Có một cơ hội mà nhà sản xuất đầu tư cùng một lượng thời gian tronggiao tiếp bổ sung với các nhà cung cấp hơn là trên kỹ thuật Sự tham gia của nhàcung cấp không hữu ích nếu trường hợp đó xảy ra

Wynstra, van Weele và Weggemann (2001) nói rằng hiệu quả bị giảm khidoanh nghiệp (công ty mua) không thể truyền đạt những gì được mong đợi từ nhàcung cấp Một nghiên cứu của Gemunden và Walter (1997) đã chỉ ra các rào cản

trao đổi và giao tiếp Rào cản trao đổi là những trường hợp cản trở hoặc thậm chí ngăn chặn thông tin liên lạc kịp thời, có mục đích giữa nhà sản xuất và người mua.

 Rào cản về kỹ năng và kiến thức.

Wynstra, van Weele và Weggemann (2001) phát hiện ra rằng các vấn đề cóthể phát sinh khi các nhà cung cấp không có đủ kiến thức và kỹ năng Trong một sốngành nghề, sự tham gia của nhà cung cấp là mới, do đó các nhà cung cấp không biếtnhà sản xuất mong đợi điều gì hoặc ngược lại Tuy nhiên, các vấn đề như vậy cũng cóthể phát sinh tại nhà sản xuất (công ty mua) vì họ không thể xác định quy trình vàchiến lược NPD của chính họ, điều này có thể dẫn đến việc chọn nhà cung cấp sai(Wynstra, van Weele và Weggemann, 2001) Do chọn nhà cung cấp sai trong sự đổimới của một sản phẩm có thể giảm xuống sao cho nhà sản xuất có thể mất lợi thếcạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của nó (Handfield và cộng sự, 1999)

 Rào cản về sự cam kết

Một vấn đề quan trọng khác là ưu tiên và sự hợp tác của các nhà cung cấpcũng có thể trì hoãn quá trình NPD (Primo và Amundson, 2002) Dựa trên nghiên cứuthực nghiệm của họ trong ngành công nghiệp điện tử, họ kết luận rằng các nhà quản

lý không nhận thức được rằng các nhà cung cấp có thể đẩy nhanh tiến trình NPD vàthậm chí làm chậm quá trình này McCutcheon, Grant và Hartley (1997) cho rằngcam kết hạn chế của nhà cung cấp khiến việc cộng tác trở nên khó khăn hơn TheoRagatz et al (1997) là niềm tin vào khả năng của nhau và cam kết ảnh hưởng lớn củamột mối quan hệ lành mạnh Sự khác biệt lớn hơn giữa nhà cung cấp và nhà sản xuấtcàng lớn thì nỗ lực, thời gian và chi phí có thể là phấn đấu hướng tới các mục tiêuchung (Susman và Ray, 1999) Ngoài ra, King và Pensleskey (1992) thấy rằng bằngphương tiện giám sát nhà cung cấp; cùng với việc lựa chọn người quản lý, chú ý đếnthiết kế kỹ thuật vật lý và các trạm kiểm soát quan liêu mà một nhà cung cấp thậm chí

có thể có tác động tiêu cực và trì hoãn quá trình NPD Thậm chí quan trọng đối vớinhà sản xuất là giữ nguyên nguồn lực, kỹ năng

và quan hệ nhà cung cấp, các nhà cung cấp có sức mạnh đổi mới cao có thể làm giảmgiá trị của nhà sản xuất các yếu tố này (Song và Parry, 1999) Chính xác đó là lý dotại sao các nhà sản xuất có thể đi qua kháng nội bộ tại các phòng ban, chủ yếu là bịảnh hưởng bởi sự tham gia của nhà cung cấp Ví dụ, Wynstra, van Weele vàWeggemann (2001) tìm thấy tại nghiên cứu thực nghiệm của họ tại DAF Trucks, mộtnhà sản xuất xe tải của Hà Lan, rằng các kỹ sư phát triển cảm thấy bị đe dọa khi sựtham gia của nhà cung cấp được giới thiệu

Như đã mô tả trong phần đầu của phần này, Johnsen (2009) thấy rằng sự thamgia của nhà cung cấp có những thách thức lớn Bởi những thách thức này, có nghĩa là

sự cần thiết phải phối hợp nội bộ, quy trình lựa chọn nhà cung cấp tiên tiến, và thíchứng mối quan hệ lâu dài để tạo mối quan hệ nhà cung cấp với mức độ tin cậy và camkết cao

2.2.5 Mối quan hệ cộng tác/phát triển nhà cung cấp

Cộng tác với nhà cung cấp là một chiến lược nhằm nâng cao khả năng đáp ứng

và năng lực thực tiễn của họ trong tiến trình mua hàng Các hoạt động cộng tác vớinhà cung cấp được mô tả bằng sự cam kết phát triển, hợp tác lâu dài nhằm tăng cườngmối quan hệ và đạt được lợi thế cạnh tranh Theo Wenli et al., (2012) cộng tác pháttriển nhà cung cấp là việc tìm kiếm sự cải tiến liên tục giữa người mua và nhà cungcấp nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức hướng tới việc tăng cường lợi thế cạnhtranh của người mua

Các nghiên cứu trước đây về việc cộng tác, phát triển nhà cung cấp đã cảithiện hiệu suất của tổ chức bằng cách giảm chi phí, thực hiện đơn đặt hàng nhanhchóng, thõa mãn sự hài lòng của khách hàng và giao hàng nhanh (Khuram, Ilkka,Elina & Shpend, 2016) Các công ty này cũng áp dụng các chương trình cộng tác,phát triển với nhà cung cấp để tận hưởng các lợi thế cạnh tranh dựa vào mối quan hệlâu dài với các nhà cung cấp của nó Các hoạt động cộng tác, phát triển nhà cung cấp

là một thành phần quan trọng của chuỗi cung cấp đóng một vai trò rất quan trọngtrong việc nâng cao hiệu suất của người mua - nhà cung cấp

Cộng tác, phát triển nhà cung cấp đề cập đến các hoạt động cải thiện chấtlượng cung cấp với sự hỗ trợ ở phía nhà cung cấp Các nhà nghiên cứu trước đây đã

mô tả các hoạt động diễn ra trong bối cảnh phát triển của nhà cung cấp bao gồm: việcgiới thiệu cạnh tranh vào cơ sở cung cấp, đánh giá nhà cung cấp như là điều kiện tiênquyết cho các hoạt động phát triển nhà cung cấp, nâng cao kỳ vọng về hiệu suất, côngnhận và hứa hẹn các lợi ích trong tương lai, đào tạo và giáo dục nhân viên của nhàcung cấp, trao đổi nhân sự giữa công ty mua và nhà cung cấp, và đầu tư trực tiếp vàonhà cung cấp của công ty mua (Monczka et al 1993) Các nghiên cứu cho thấy rằngcác doanh nghiệp có thể tham gia vào phát triển nhà cung cấp như là một phản ứngđối với các thị trường cạnh tranh Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh từ các sáng kiến cungcấp như phát triển nhà cung cấp vì áp lực cạnh tranh như vòng đời sản phẩm ngắn,đổi mới công nghệ và nhu cầu về chất lượng ngày càng tăng từ khách hàng Do đó, rõràng là các doanh nghiệp hoạt động trong các thị trường cạnh tranh cao đã nỗ lựcnhiều hơn trong các chương trình phát triển nhà cung cấp của họ (Hahn và cộng sự1990)

Phát triển mối quan hệ cộng tác có thể là một cam kết to lớn đòi hỏi nguồn lực

về tiền bạc, vốn và con người bởi cả khách hàng và nhà cung cấp Do đó, cam kết của

cả hai bên là cần thiết Nó cũng đòi hỏi sự tin tưởng vì nó liên quan đến rủi ro Đó lànguy hiểm vì hai lý do: Đầu tiên, thành công không được bảo đảm Thứ hai, các công

ty sẽ phải chia sẻ dữ liệu, thông tin bí mật và chiến lược Mối quan hệ cộng tác/pháttriển nhà cung cấp cũng yêu cầu sự hợp tác và thỏa hiệp Các công ty phải đi đến thỏathuận về các vấn đề rất quan trọng, chẳng hạn như số liệu về năng suất Sako, (2004)chỉ ra rằng các công ty cũng phải có “cơ cấu tổ chức và quản trị đặc biệt tạo điều kiệncho việc học tập tích lũy lâu dài” Vì vậy, cam kết và sự tin tưởng là không đủ, cáccông ty phải có khả năng hỗ trợ việc học tập ở cấp độ tổ chức Phát triển nhà cungcấp phải về quan hệ đối tác, nơi cả khách hàng và nhà cung cấp cam kết làm việccùng nhau vì lợi ích lâu dài (Quayle 2000)

và có hệ thống để kiểm soát và xem xét nhà cung cấp, Ngoài ra, để cải thiện hiệu suất

và lợi thế cạnh tranh thì phải tăng cường hợp tác với nhà cung cấp, bao gồm: tintưởng, hỗ trợ các nhà cung cấp để cải thiện quy trình, chia sẻ thông tin, tham gia củanhà cung cấp trong phát triển sản phẩm mới và mối quan hệ lâu dài (Langfield-Smith

& Greenwood, 1998)

Nghiên cứu của Mentzer et al.(2007, tr.367) và Ford (1980) xác định rằng đểphát triển mối quan hệ tốt giữa người mua và nhà cung cấp, cả hai công ty cần pháttriển niềm tin và cam kết trong dài hạn, theo đuổi lợi ích chung với sự hỗ trợ từ nhàquản lý, chia sẻ thông tin liên tục cũng như giao tiếp mạnh mẽ và cởi mở

Trong nghiên cứu của mình về quản lý chuỗi cung cấp với nhà cung cấp,Scannell et al (2000) cho rằng việc phát triển nhà cung cấp liên quan đến các biệnpháp đổi mới và chi phí, nhưng không liên quan đến tính linh hoạt và các biện phápchất lượng Họ cũng nhận thấy rằng việc sử dụng JIT do các nhà cung cấp hạng nhấtliên kết chặt chẽ với các biện pháp hiệu suất linh hoạt, liên quan đến chất lượng vàchi phí, nhưng không liên quan đến sự đổi mới Họ kêu gọi nghiên cứu thêm với mẫulớn hơn để cải thiện tính tổng quát của kết quả

Shin et al (2000) đã nghiên cứu định hướng quản trị nguồn cung (SMO) vềhiệu suất của nhà cung cấp và người mua tại 176 hãng ô tô ở Mỹ Họ đo SMO về mốiquan hệ lâu dài với các nhà cung cấp, sự tham gia của nhà cung cấp trong phát triểnsản phẩm mới, số lượng nhà cung cấp hạn chế và lựa chọn nhà cung cấp dựa trênnhững cân nhắc về chất lượng Họ nhận thấy rằng SMO đã ảnh hưởng tích cực đếnhiệu suất của nhà cung cấp và người mua về mặt chất lượng và phân phối Tuy

nhiên, họ nhận thấy rằng SMO không ảnh hưởng đến hiệu suất của người mua về mặtchi phí và tính linh hoạt.

Langfield-Smith và Greenwood (1998) đã kết luận rằng hiệu quả của mối quan

hệ giữa nhà cung cấp và người mua bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như giao tiếp vàchia sẻ thông tin, học tập và sự tham gia của người lao động trong các chương trìnhcủa công ty mua và những điểm tương đồng trong công nghệ

Các khía cạnh như niềm tin và cam kết đóng vai trò quan trọng trong các mốiquan hệ chiến lược, quản trị hợp đồng không là không đủ, điều quan trọng là cả haibên đều cảm thấy rằng họ đang đạt được những gì từ mối quan hệ này nếu nó tiếp tục

và được coi là thành công (Narayandas và Rangan, 2004)

Echtelt et al (2008) đã chỉ ra một số khía cạnh chính của SRM bao gồm mức độtin cậy cao, chia sẻ thông tin, chia sẻ rủi ro, hợp tác và sự tham gia của các nhà cungcấp trong phát triển sản phẩm mới

Nhìn chung, tất cả các nghiên cứu trên đều đều chỉ ra rằng để phát triển tốt mốiquan hệ giữ người mua và nhà cung cấp thì cả hai bên cần phải gia tăng sự tínhnhiệm, sự tham gia, hợp tác của các nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới,chia sẻ thông tin, quan tâm về chất lượng

Tất cả các nghiên cứu này đều khẳng định rằng để quản trị tốt mối quan hệ nhàcung cấp cấp đó là sự chia sẻ thông tin, độ tin cậy, hợp với nhà cung cấp trung pháttriển sản phẩm mới… Al-Abdallah et al.(2014) đã dựa trên những yếu tố trên và đưa

ra 5 thành phần của quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp, nghiên cứu này được thựchiện năm 2014, nghiên cứu được thực hiện với nhiều nhà cung cấp đa quốc gia, tínhứng dụng cao UA cũng sử dụng nhiều nhà cung ứng tong và ngoài nước, do đó trong

đề tài này, tác giả đã kế thừa thang đo về các thành phần quản trị mối quan hệ với nhàcung cấp của Al-Abdallah et al., (2014) để đo lường các thành phần quản trị mối quan

hệ nhà cung cấp, đồng thời tác giả cũng sử dụng phương pháp định tính thảo luậnnhóm với các nhân viên phòng mua hàng công ty Un-Available để điều chỉnh thang

đo cho phù hợp

Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

De Toni và Nassimbeni (2000) chỉ ra rằng việc loại bỏ kiểm tra các nguyênliệu đầu vào chỉ có thể đạt được bằng cách cải thiện đáng kể chất lượng của các nhàcung cấp Cải thiện chất lượng nhà cung cấp bao gồm các hoạt động như chứng nhậncác nhà cung cấp về chất lượng và cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho họ Cải thiện chấtlượng nhà cung cấp sẽ giúp cải thiện chất lượng và năng suất, tăng cường thiết kế các

bộ phận và giảm chi phí (Lee & Ansari, 1985) Ngoài ra, các ưu đãi như mối quan hệ

và hợp đồng dài hạn cũng như cam kết được mong đợi sẽ khuyến khích các nhà cungcấp nâng cao chất lượng sản phẩm của họ vì nhà cung cấp chiếm gần 30% các vấn đềliên quan đến chất lượng (Lyons và cộng sự, 1990; De Toni & Nassimbeni , 2000;Burton, 1988)

Bảng 2.2 Thang đo cải thiện chất lượng nhà cung cấp

quan về chất lượng và thay đổi thiết kế

thiện chất lượng

giá cả

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả).

Thang đo sự tín nhiệm dựa trên niềm tin với nhà cung cấp

MacDuffie và Helper (1997) đã thảo luận ba loại niềm tin chính, đó là:

o Năng lực tin tưởng

o Niềm tin vào hợp đồng

o Và niềm tin vào sự tính nhiệm

Hơn nữa, Kumar et al (1995) và Heikkila (2002) chỉ ra hai loại niềm tin rấtgần với những điều trên đó là: tin tưởng vào độ tin cậy của đối tác: sự tin tưởng màcông ty khác tin cậy để làm những gì họ nói, và tin tưởng vào lòng rộng lượng củađối tác: niềm tin rằng công ty khác quan tâm đến lợi ích của công ty đối tác và sẽkhông thực hiện các hành động gây ảnh hưởng bất lợi đến nó Sự tin tưởng giữangười mua và các nhà cung cấp sẽ cải thiện hợp tác, tăng cường sự hài lòng, giảmxung đột, tạo điều kiện trao đổi thông tin và dẫn đến các mối quan hệ lâu dài (Morgan

& Hunt, 1994; Doney & Cannon, 1997)

o

p al., (2014)

Việc xây dựng niềm tin không chỉ là mối quan tâm của công ty mua, Doney vàCannon (1997) kết luận rằng niềm tin cũng là điều cần thiết và thuận lợi cho công tycung cấp, nỗ lực để thiết lập, mở rộng và duy trì niềm tin của công ty mua, đặc biệt làkhi niềm tin như vậy có thể dẫn đến nhiều lợi ích hơn cho nhà cung cấp.

Mặc dù xây dựng lòng tin là một thủ tục tốn kém, khó khăn và tốn thời gian,nhưng nó dẫn đến các mối quan hệ người mua, người bán mạnh mẽ, thành công vàlâu dài

Bảng 2.3 Thang đo sự tín nhiệm - Trust

STT Biến quan sát

nhà cung cấp

hiệu quả hơn trong các giao dịch với nhà

cung cấp

của chúng ta là có lợi

việc hợp tác với các nhà cung cấp

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả).

Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp

Burton (1988) chỉ ra rằng các nhà cung cấp chiếm khoảng 80% các vấn đề thời gian đầu Trong môi trường sản xuất tinh gọn, việc mua theo mô hình JIT đòi

hỏi các nhà cung cấp phải cung cấp nguồn cung cấp thường xuyên trong các lô hàngnhỏ Điều này đòi hỏi sự đồng bộ hoàn hảo giữa nhà cung cấp và người mua, có thểđạt được bằng cách tích hợp các hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất của họ(De Toni & Nassimbeni, 2000).

Larson và Kulchitsky (2000) theo kinh nghiệm nhận thấy rằng hiệu suất thờigian đầu bị ảnh hưởng bởi chất lượng thông tin và mối quan hệ chặt chẽ giữa công tymua và công ty cung cấp

De Toni và Nassimbeni (1999) chỉ ra tầm quan trọng của mối liên hệ hậu cầngiữa người mua và nhà cung cấp, đặc biệt là theo hệ thống JIT, nơi các nhà cung cấpphải đáp ứng hoàn toàn các yêu cầu của người mua về chất lượng và số lượng Họ lậpluận rằng mối liên kết đó sẽ được tăng cường bởi quy mô lô nhỏ và lịch trình phốihợp giữa hai bên

Bảng 2.4 Thang đo giảm thời gian cung cấp của nhà cung cấp

STT Biến quan sát Nguồn tham khảo

kế các chuỗi cung cấp

cung cấp của nhà cung cấp

thời gian cung cấp của nhà cung cấp hơn là chi phí

Al-Abdallah et al.,(2014)

cung cấp, để tránh hàng tồn kho và thiếu hàng

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả).

Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản phẩm mới

Handfield et al (1999) chỉ ra rằng hiểu biết về kiến thức thiết kế và năng lựccủa các nhà cung cấp là một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong phát triểnsản phẩm mới (NPD)

Smith và Reinertsen (1991) cho rằng các nhà cung cấp phải được kết hợptrong NPD, đặc biệt là khi các công nghệ tiên tiến có liên quan và công ty có rất íthoặc không có chuyên môn Ngoài ra, bao gồm các nhà cung cấp NPD và chia sẻthông tin kỹ thuật với họ là có giá trị khi nâng cao và phức tạp công nghệ được áp

dụng (Petersen et al., 2003) Handfield et al (1999) tiếp tục chỉ ra rằng khi các nhàcung cấp đã quen thuộc với các quy trình và mục tiêu của công ty khách hàng, họ cóthể chuẩn bị trước các yêu cầu cần thiết cho các nỗ lực phát triển sản phẩm trongtương lai

Ragatz et al (1997) nhận thấy rằng sự tham gia của nhà cung cấp đã ảnhhưởng tích cực đến thành công của NPD khi các yếu tố sau được đáp ứng: cam kếtquản lý hàng đầu, chia sẻ học tập và đào tạo, đồng ý về các biện pháp thực hiện, niềmtin vào trình độ của nhà cung cấp, chia sẻ rủi ro / khen thưởng và phát triển các khíacạnh tin cậy

Handfield et al (1999) nhận thấy rằng các doanh nghiệp tham gia vào các nhàcung cấp trong nhóm phát triển sản phẩm của họ đã đạt được những cải tiến đáng kể

so với những người không có Họ đưa ra kết luận rằng việc hiểu biết về năng lực củanhà cung cấp về thiết kế và khả năng công nghệ của họ sẽ tạo thuận lợi cho sự tíchhợp của chúng trong NPD Kết quả này dựa trên khảo sát 134 công ty trên toàn thếgiới và 17 nghiên cứu điển hình De Toni và Nassimbeni (2000) đã tóm tắt một số lợiích của các nhà cung cấp trong quy trình NPD như giảm chi phí phát triển, nguyênmẫu ban đầu, xem xét khả năng của nhà cung cấp trong thiết kế, giảm thay đổi kỹthuật, tăng chất lượng, giảm thời gian phát triển và tăng tính đổi mới của sản phẩm.Echtelt et al (2008) tiếp tục chỉ ra rằng sự tham gia của nhà cung cấp vào các nỗ lựcNPD cho phép thiết lập các thói quen học tập và khả năng kết hợp của cả hai bên

Petersen et al (2003) đã tiến hành một số nghiên cứu điển hình ở cả Nhật Bản

và Mỹ và kết luận rằng chỉ những nhà cung cấp đáng tin cậy và được lựa chọn cẩnthận mới phải tham gia vào các dự án NPD Họ cũng nói rằng liên quan đến các nhàcung cấp trong các nhóm NPD là rất quan trọng khi công nghệ là tạm ứng hoặc khicông ty mua thiếu kiến thức hoặc chuyên môn, phù hợp với phát hiện trước đó củaSmith và Reinertsen

Bảng 2.5 Thang đo hợp tác với nhà cug cấp trong việc phát triển sản phẩm mới STT Biến quan sát

trong việc phát triển sản phẩm mới

sản phẩm mới này

thiết kế của sản phẩm này

trong việc phát triển sản phẩm mới

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả).

Thang đo Cộng tác phát triển với nhà cung cấp

Langfield-Smith và Greenwood (1998) truy tìm nguồn gốc của quan hệ cộngtác với nhà cung cấp với ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản, và chỉ ra rằng nó đã đượccác công ty phương Tây áp dụng vào những năm 1990 Họ chỉ vào trao đổi thông tin

và hợp tác như là trụ cột của quan hệ đối tác nhà cung cấp

Quan hệ cộng tác và phát triển nhà cung cấp liên quan đến nỗ lực hợp tác đểcải thiện khả năng của nhà cung cấp đối với công nghệ, chất lượng, phân phối và chiphí Nó cũng khuyến khích cải tiến liên tục (Watts và Hahn, 1993) Burnes và Whittle(1995) đã nói rằng các khía cạnh chính mô tả sự phát triển của nhà cung cấp thànhcông sẽ bao gồm, nhưng không giới hạn: tích hợp và cải thiện các hoạt động và quytrình, hợp tác liên tục và các mối quan hệ lâu dài, cùng có lợi và cấu trúc rõ ràng cho

cả hai công ty liên quan đến chi phí, giá cả và lợi nhuận

Hơn nữa, các mối quan hệ trong thiết lập sản xuất thành công là do sự pháttriển của nhà cung cấp, tiết kiệm chi phí và chia sẻ công nghệ (Handfield, 1993)

Lascelles và Dale (1990) chỉ ra rằng các công ty mua nên xem các nhà cungcấp của họ như là đối tác Handfield và Bechtel (2002) lập luận rằng đầu tư vào cácmối quan hệ nhà cung cấp sẽ giảm thiểu rủi ro; bằng cách tham gia vào các hoạt động

Nguồn tham khảo

Al-Abdallah et al., (2014)

thường được xem xét trong khu vực của công ty khác Vonderembse và Tracey(1999) chỉ ra rằng quan hệ đối tác nhà cung cấp cho phép cả hai bên cải thiện quytrình ra quyết định, tăng cường chia sẻ kiến thức, trao đổi thông tin và

nâng cao hiệu quả tổng thể của cả hai bên MacDuffie và Helper (1997) lập luận rằngcông ty mua sẽ thu được từ những nỗ lực được thực hiện để cải thiện hiệu suất củanhà cung cấp, vì cả hai đều sẽ chia sẻ lợi ích về năng suất.

Ngoài ra, hỗ trợ kỹ thuật được cung cấp cho các nhà cung cấp cho phép họcung cấp vật liệu thường xuyên và JIT của vật liệu, cải thiện chất lượng, độ tin cậy vàcung cấp bởi các nhà cung cấp (Langfield-Smith & Greenwood, 1998; Carr &Pearson, 1999) Hơn nữa, khi công ty mua cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các nhà cungcấp, kích thước hiệu suất của công ty mua sẽ cải thiện về chi phí, chất lượng, năngsuất và thiết kế (Lee & Ansari, 1985) Kết quả phát triển của nhà cung cấp giảm chiphí, cải thiện thông tin liên lạc, chia sẻ rủi ro và giải quyết vấn đề được cải thiện(Quayle, 2000) Cooper và Gardner (1993) đã nhận thấy rằng quan hệ đối tác với nhàcung cấp có liên quan đến hiệu suất cạnh tranh cao hơn về mặt chi phí, chất lượng, sựđổi mới và hiệu suất linh hoạt Ngoài ra, quan hệ đối tác giữa người mua và nhà cungcấp đã được chứng minh là ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả tài chính của công tymua (Martine & Grbac, 2003; Johnston và cộng sự, 2004)

Bảng 2.6 Thang đo về cộng tác với nhà cung cấp

cung cấp về các cân nhắc về chất lượng và

thay đổi thiết kế

Nguồn tham khảo

dung trong quản trị mối quan hệ nhà cung cấp phổ biến nhất là cải thiện chất lượngnhà cung cấp, sự tín nhiệm – dựa trên niềm tin với nhà cung cấp, giảm thời gian cungcấp, hợp tác nhà cung cấp trong việc phát triển sản phẩm mới, cộng tác phat triển nhàcung cấp Bên cạnh đó, tác giả cũng lựa chọn sử dụng thang đo đa mục của Al-Abdallah et al., (2014) để áp dụng vào đề tài Thang đo để đo lường các thành phầntrong hoạt động quản trị mối quan hệ nhà cung cấp sau khi điều chỉnh cho phù hợpthông qua nghiên cứu định tính thảo luận nhóm