Ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) ở tổng công ty dịch vụ viễn thông nghiên cứu trường hợp điển hình tại trung tâm kinh doanh VNPT bắc kạn

Đây là phương pháp quản lýgiúp các tổ chức có thể kiểm soát được các chiến lược, các kế hoạch hoạtđộng của mình, luôn hướng tới kế hoạch đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lượcthành các mụ

ĐOÀN THỊ BÍCH HẰNG

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - BẮC KẠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

–––––––––––––––––––––––––––––

ĐOÀN THỊ BÍCH HẰNG

ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) Ở TỔNG CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG: NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP ĐIỂN HÌNH TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT - BẮC KẠN

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8.34.01.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm

TS Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa họcđộc lập của riêng tôi Các số liệu, thông tin và kết quả nghiên cứu trong luậnvăn là trung thực có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trongcác công trình nghiên cứu trước đó

Thái Nguyên, tháng 03 năm 2020

Tác giả

Đoàn Thị Bích Hằng

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợpvới kinh nghiệm trong quá trình thực tiễn công tác, với sự cố gắng nỗ lực củabản thân

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tác giả xin trân trọng cảm

ơn cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Gấm, người thầy đã trực tiếp chỉ bảo,

hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoànthành luận văn này

Tác giả xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng chí lãnh đạo, giađình và bạn bè đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin, số liệu trong suốt quá trìnhthực hiện nghiên cứu luận văn

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏinhững thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô,đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Những đóng góp của đề tài 4

5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)

6 1.1 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.1.2 Khái niệm về BSC 6

1.1.3 Cấu trúc của BSC 8

1.1.4 Các viễn cảnh của BSC 9

1.1.5 Vai trò của BSC 12

1.1.6 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 16

1.2 Quy trình xây dựng hệ thống quản lý theo BSC 18

1.2.1 Phát triển các mục tiêu chiến lược 19

1.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 19

1.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất 21

1.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator) 21

21

1.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 22

1.3 Lý thuyết về thang đo KPI 22

1.3.1 Mục đích việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc 22

1.3.2 Mục tiêu khi xây dựng KPIs 22

1.3.3 Ưu điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc 23

1.3.4 Lưu ý khi sử dụng hệ thống KPIs 23

1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs cho bộ phận, chức danh công việc 24

1.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến khả năng ứng dụng thành công phương pháp quản lý theo BSC ở công ty 27

1.4.1 Xây dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể 27

1.4.2 Sự hiểu biết của Ban lãnh đạo về BSC 28

1.4.3 Điều kiện về các nguồn lực 28

1.4.4 Các công cụ hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin 29

1.4.5 Xây dựng được quy chế phân phối thu nhập hiệu quả 30

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 31

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 33

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 34

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 35

Chương 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI TTKD VNPT BẮC KẠN 48

3.1 Tổng quan về TTKD VNPT Bắc Kạn 48

3.1.1 Thông tin chung về TTKD VNPT Bắc Kạn 48

3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của TTKD VNPT Bắc Kạn 48

3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của TTKD VNPT Bắc Kạn 48

3.1.4 Cơ cấu tổ chức và các cấp quản trị 49

3.2 Triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông 51

3.2.1 Phân tầng BSC 51

3.2.2 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty 52

3.3 Thực trạng ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại TTKD VNPT Bắc Kạn 54

3.3.1 Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng tại TTKD VNPT Bắc Kạn 54

3.3.2 Trình tự xây dựng thẻ điểm cân bằng của TTKD VNPT Bắc Kạn 57

3.3.3 Thực trạng ứng dụng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 57

3.3.4 Kết quả đạt được khi công ty ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC từ năm 2016 đến 2018 63

3.4 Các yếu tố cơ bản tác động đến khả năng ứng dụng thành công BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 64

3.4.1 Chiến lược của VNPT 65

3.4.2 Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo 65

3.4.3 Văn hóa doanh nghiệp 66

3.4.4 Công nghệ thông tin 66

3.4.5 Năng lực của nhân viên 67

3.5 Mục tiêu của việc xây dựng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 67

3.5.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn 68

3.5.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên 68

3.5.3 Kết nối chiến lược của doanh nghiệp với các hoạt động của nhân viên 68

3.5.4 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bổ nguồn lực 69

3.6 Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua công tác khảo sát BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 69

3.7 Đánh giá ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân tồn tại khi ứng dụng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 75

3.7.1 Ưu điểm 75

3.7.2 Nhược điểm 76

3.7.3 Nguyên nhân tồn tại 77

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI TTKD VNPT

BẮC KẠN 80

4.1 Định hướng và mục tiêu trong việc hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 80

4.1.1 Định hướng 80

4.1.2 Mục tiêu 81

4.2 Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 83

4.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của VNPT 83

4.2.2 Xây dựng bản đồ chiến lược 87

4.2.3 Tạo ra các thước đo hiệu suất 91

4.2.4 Xác lập các mục tiêu, chỉ số đánh giá then chốt KPI 95

4.2.5 Xác định các hành động ưu tiên 97

4.2.6 Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới 99

4.3 Những kết quả bước đầu đạt được trong việc áp dụng các giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC 100

4.4 Kiến nghị 102

KẾT LUẬN 104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 116

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC : Thẻ điểm cân bằng

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNTT : Công nghệ thông tin

TCT : Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thôngTTKD : Trung tâm Kinh doanh

PBH : Phòng bán hàng

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Công ty 58

Bảng 3.2 Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Công ty 59

Bảng 3.3 Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ tại Công ty 60

Bảng 3.4 Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh học hỏi và phát triển tại Công ty

61 Bảng 3.5 Kết quả kinh doanh giai đoạn từ năm 2016 đến 2018 63

Bảng 4.1 Dự kiến mục tiêu chiến lược của Công ty đến năm 2025 85

Bảng 4.2 Các chỉ số đo lường cốt lõi cho TTKD VNPT Bắc Kạn 92

Bảng 4.3 Trọng số đánh giá 4 viễn cảnh BSC 95

Bảng 4.4 Thang điểm đánh giá các chỉ tiêu tăng 96

Bảng 4.5 Thang điểm đánh giá các chỉ tiêu giảm 96

Bảng 4.6 Bảng điểm đánh giá, xếp loại đơn vị theo kết quả BSC 97

Bảng 4.7 Xác định các hành động ưu tiên 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) 7Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 8Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 12Hình 1.4 Các bước triển khai BSC 18Hình 1.5 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược20Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của TTKD VNPT Bắc Kạn 51Hình 3.2 Phân tầng BSC 52Hình 3.3 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng tại Tổng Công ty 54

BSC tại TTKD VNPT Bắc Kạn 64Hình 4.1 Bản đồ chiến lược của TTKD VNPT Bắc Kạn 90

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với bất kỳ một tổ chức nào khi bắt đầu hoạt động đều phải xác địnhcho mình một chiến lược cụ thể Việc nhà quản lý lựa chọn chiến lược để tồntại và phát triển đối với một tổ chức là một vấn đề khó, nhưng làm thế nào đểbiến chiến lược thành hành động thực tế còn là vấn đề khó hơn và khó nhất làviệc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổchức đang đi không bị chệch hướng Tuy nhiên, có một chiến lược hoạt độngđúng đắn cũng chưa chắc đã dẫn đến thành công nếu nhà quản lý khôngthường xuyên tìm tòi sáng tạo, thay đổi, điều chỉnh phương pháp quản lý vàkiểm soát các nguồn lực, các hoạt động nhằm đạt được các mục đích của tổchức với hiệu suất và hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh ngày càngkhốc liệt như hiện nay Do vậy, các nhà quản lý cần một hệ thống đo lườnghiệu quả để đánh giá thành quả hoạt động cũng như kiểm soát được việc thựchiện chiến lược của tổ chức Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánhgiá thành quả hoạt động của một tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chínhtrong quá khứ đã trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, không còn phù hợpvới thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chứcngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sangtài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống

đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Nortonthuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thựcchất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quảcông việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, công tythành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng Nó cung cấp

một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổsung

cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sựhài lòng của khách hàng, các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, các hoạtđộng học hỏi và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp công ty đảm bảo

sự cân bằng (balance) trong đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, địnhhướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chungcũng như sự phát triển bền vững của công ty Đây là phương pháp quản lýgiúp các tổ chức có thể kiểm soát được các chiến lược, các kế hoạch hoạtđộng của mình, luôn hướng tới kế hoạch đề ra bằng cách cụ thể hóa chiến lượcthành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong 4 phương diện: Tài chính, Kháchhàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Học hỏi, phát triển để đo lường thành quảhoạt động của một tổ chức

Nhận thức được vai trò quan trọng của việc đổi mới, sáng tạo trongcách quản lý, điều hành Trong thời gian vừa qua các đơn vị trong Tập đoànBưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông(TCT) đã rất chú trọng đến vấn đề này Điều này thật sự có ý nghĩa trong giaiđoạn hiện nay, bởi VNPT từ vị thế là doanh nghiệp kinh doanh độc quyền,mang tính phục vụ là chủ yếu, đã trở thành thành viên trong thị trường cạnhtranh vô cùng mạnh mẽ về kinh doanh dịch vụ Viễn thông - Công nghệ thôngtin Do vậy đòi hỏi VNPT có những thay đổi lớn về mô hình tổ chức, chiếnlược kinh doanh, quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của các đơn vị trực thuộc theo hướng chuyên biệt và khác biệt

Trung tâm Kinh doanh VNPT - Bắc Kạn (TTKD VNPT Bắc Kạn) làđơn vị kinh tế trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông, Tập đoàn Bưuchính Viễn thông Việt Nam TTKD VNPT Bắc Kạn là đơn vị hoạt động tronglĩnh vực cung cấp các dịch vụ Viễn thông và Công nghệ thông tin trên địa bàntoàn tỉnh Bắc Kạn Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 đangdiễn ra trong phạm vi toàn cầu, việc đối mặt với áp lực cạnh tranh tăng cao và

sự thay

đổi nhanh chóng của công nghệ và xu hướng thị trường là điều không thểtránh khỏi Vì vậy, nâng cao năng lực canh tranh cốt lõi chính là yếu tố mangtính sống còn của cả VNPT và TTKD VNPT Bắc Kạn Trong các giải phápđược thực thi, việc ứng dụng các công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt là nghiêncứu và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC của Rober S.Kaplan và David P.Norton trong hoạch định mục tiêu, chiến lược đã được Tổng Công ty Dịch vụViễn thông áp dụng từ năm 2016 Tuy nhiên, thực trạng vận dụng BSC tạiTTKD VNPT Bắc Kạn hiện nay ra sao, làm sao để chuyển hóa tầm nhìn vàchiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, liệu BSC

có thực sự mang lại thước đo công bằng và động lực thực sự cho từng cá nhânkhi cùng hướng đến mục tiêu chung tổ chức, làm thế nào để đánh giá một cáchtoàn diện thành quả hoạt động của doanh nghiệp, và cách thức nào để cânbằng bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát

triển Đó cũng chính là lý do mà tác giả quyết định chọn đề tài “Ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) ở Tổng Công

ty Dịch vụ Viễn thông: Nghiên cứu trường hợp điển hình tại Trung tâm Kinh doanh VNPT

- Bắc Kạn” để làm đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế với mục tiêu chính là làm

thế nào để hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻđiểm cân bằng BSC tại công ty, từ đó xem xét những hạn chế và mặt đạt đượctrong việc thực hiện chiến lược hiện tại của công ty, cuối cùng là để xây dựngđược một hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC tốt hơn, giúp công ty thực thichiến lược và quản trị hệ thống một cách hiệu quả nhất

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Hoàn thiện ứng dụng hệ thống quản lý theo phương pháp thẻ điểm cânbằng BSC phù hợp với TTKD VNPT Bắc Kạn trên 4 phương diện: tài chính,khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi - phát triển, từ đó giúp công

chiến

lược đã đề ra một cách thành công hơn trong những năm tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng ứng dụng BSCtại TTKD VNPT Bắc Kạn

- Đối tượng khảo sát: TTKD VNPT Bắc Kạn, cán bộ công nhân viênđang trực tiếp làm việc tại TTKD VNPT Bắc Kạn

3.2 Phạm nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc vận dụng BSCnhư một hệ thống cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạtđộng tại TTKD VNPT Bắc Kạn

- Về phạm vi không gian: tại TTKD VNPT Bắc Kạn, tỉnh Bắc Kạn

- Về phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từnăm 2016 đến năm 2018, với định hướng giải pháp cho giai đoạn 2019-2025

- Giới hạn về phạm vi nghiên cứu: Thẻ điểm cân bằng BSC là một công

cụ quản lý mới triển khai áp dụng tại Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.Trong quá trình nghiên cứu, đề tài chỉ đưa ra được những giải pháp cụ thể ápdụng tại TTKD VNPT Bắc Kạn và các đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dịch

vụ Viễn thông, chưa áp dụng được cho các tổ chức khác

4 Những đóng góp của đề tài

- Về mặt lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lýluận về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng, cũng như việc áp dụng BSC trong quản

lý điều hành, thực thi chiến lược tại doanh nghiệp nói chung và TTKD VNPTBắc Kạn nói riêng;

- Về mặt thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụngBSC của TTKD VNPT Bắc Kạn trong việc hoạch định và thực thi chiến lược.Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của TTKD VNPT Bắc Kạn cóđược cái nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đểhoạch định các mục tiêu đến từng cấp quản trị phù hợp với chiến lược pháttriển chung của doanh nghiệp Từ đó, xây dựng phương pháp quản trị các mụctiêu và thực thi chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành công sứ mệnh vàtầm nhìn được đặt ra trong giai đoạn 2019-2025

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung của đề tài gồm 4 chương không kể phần mở đầu và kết luận: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý theo phương pháp Thẻ điểm

cân bằng Balanced Scorecard (BSC)

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng ứng dụng hệ thống quản lý theo phương phápThẻ điểm cân bằng (BSC) tại TTKD VNPT Bắc Kạn

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống quản lý theophương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại TTKD VNPT Bắc Kạn

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD - BSC)

1.1 Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởiRobert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến

sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lýkết quả chiến lược, khi đó hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện

Nolan Norton với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong

tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 Bốn năm sau đó, nhiều tổ

chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton

đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổsung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trongtương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo đượclựa chọn cho BSC của mình Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm củacác tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiếnlược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó

trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm

cân bằng).

Kể từ đó, Thẻ điểm cân bằng (BSC) được hơn một nửa số doanh nghiệptrong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thếgiới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC được chuyển đổi và thựcthi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vìvậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75

ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20

1.1.2 Khái niệm về BSC

chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc diễn giải vàphát triển

các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thểdựa trên bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ,học hỏi và phát triển (Robert S.Kaplan& David P.Norton, 1992).

Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệthống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổchức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinhdoanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyềnthông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so vớimục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp caotrong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổchức

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thànhcác tiêu chí hoạt động:

Hình 1.1 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)

Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêudài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết

quả hoạt động ngoại vi và nội tại.

Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của

tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Hình 1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011)

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu,thước đo cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể

và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Ngân sách để thực hiệncác chương trình hành động cho các mục tiêu được ban điều hành quy địnhtrên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên

bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu

Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả và trả lời câu hỏi có đạtđược mục tiêu hay không; chỉ tiêu tài chính cho biết mức độ kết quả cần đạtđược và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt đượcmục tiêu.

1.1.4 Các viễn cảnh của BSC

a Viễn cảnh tài chính

Khía cạnh tài chính rất quan trọng của BSC trong việc tóm tắt các kếtquả kinh tế có thể đo lường được từ các hoạt động đã thực hiện Các mục tiêutrong khía cạnh này sẽ cho biết liệu việc thực thi chiến lược - vốn đã được chitiết hoá trong những khía cạnh còn lại - có dẫn đến việc cải thiện những kếtquả cốt yếu hay không Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuậnnhư thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụngtài sản Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có đượcthực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tậptrung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãncủa khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khácnhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổchức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thườngchúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu,

và các giá trị kinh tế khác Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấnmạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các viễn cảnh khác

b Viễn cảnh khách hàng

Viễn cảnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phânkhúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường đượcnhững tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị

trường mục tiêu Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề: “Để đạt được

chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách

hàng?” Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan.

Triết lý quản

lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềmvui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào Viễn cảnh về khách hàng sẽgiúp nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽtham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó Viễncảnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành côngcủa chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành củakhách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thịtrường mục tiêu Viễn cảnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thểliên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắnthời gian đặt hàng, rút ngắn qúa trình thiết lập dịch vụ, cải tiến sản phẩm liêntục, hoặc khả năng dự báo và phát triển sản phẩm dịch vụ mới kịp thời để đápứng các nhu cầu mới của khách hàng Viễn cảnh khách hàng khiến cho cácnhà quản lý công ty có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điềunày sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai.

c Viễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh quy trình nội bộ đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bêntrong doanh nghiệp, nó miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phânphối giá trị đến cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển cácmục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu vàthước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Các phép

đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển nhưthế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt rasao Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ

có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tàichính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong công ty, các quytrình quản lý khách hàng, các quy trình chăm sóc khách hàng, các quy trìnhsáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội Nếu phương pháp

truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tạinhưng có thể xa rời các thước đo tài chính thì

BSC sẽ xác định các quy trình mới mà công ty phải thực hiện tốt nhất để đạtđược các mục tiêu tài chính và khách hàng cũng như kết hợp các quy trình đổimới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ với mục tiêu là sựthỏa mãn cao nhất của khách hàng.

d Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là viễn cảnhhọc hỏi và phát triển, viễn cảnh này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tưbền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được nhữngkết quả ở những khía cạnh khác Việc học hỏi và phát triển trong tổ chức đượcthực hiện dựa trên nguồn vốn con người, nguồn vốn hệ thống và nguồn vốn tổchức Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ chỉ rõ khoảng cáchlớn giữa khả năng hiện tại của con người, hệ thống, tổ chức và các yêu cầutrong tương lai cần phải đạt được để tạo ra bước phát triển đột phá cho tổchức Để xóa bỏ khoảng cách này, các doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việcnâng cao trình độ cho nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin,sắp xếp lại tổ chức Các thước đo liên quan đến nhân viên như mức độ hàilòng của nhân viên, đào tạo, kỹ năng

e Mối quan hệ nhân quả trong thẻ điểm cân bằng BSC

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn vớithương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực Khả năng đápứng được các mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanhnội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Đây lànhững yếu tố vô hình rất quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyềnthống thường không ghi lại được nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụthể qua BSC

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC

Tóm lại, bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trongchuỗi quan hệ nhân quả và hướng đến mục tiêu chung của công ty, cho phépcông ty xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sựcân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bênngoài và tiêu chí nội bộ trong công ty, giữa kết quả mong muốn và kết quảthực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vữngtrong nền kinh tế hội nhập

1.1.5 Vai trò của BSC

Vai trò của BSC được phát triển cùng với quá trình nghiên cứu và pháttriển của lý thuyết BSC Năm 1992, khi BSC được giới thiệu lần đầu, BSCđược sử dụng như là một công cụ đo lường các mục tiêu chiến lược dướinhiều khía cạnh Sau đó, cách thức quản lý chiến lược được cung cấp mộtcách toàn diện hơn thông qua các bản đồ chiến lược như một hướng dẫn vềcách mô tả chiến lược có thể đo lường được Đến năm 2000, chức năng thứ 3của BSC được đưa ra và làm rõ vai trò truyền thông của BSC trong tổ chức

Về cơ bản, BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính đó là: hệ thống đolường, hệ thống quản lý chiến lược, công cụ trao đổi thông tin.

a BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quákhứ, nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình nhưkiến thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đãđem lại cho công ty như thế nào BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi

bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉđánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lựccho hoạt động tài chính trong tương lai

Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính vàphi tài chính Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynhhướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính làđộng cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng Quan điểmquản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay Bởi vì, con ngườikhông chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tốphi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính Với việctích hợp những thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúpcác nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đolường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mongmuốn không

b BSC là hệ thống quản lý chiến lược

Trong khi mục đích ban đầu của BSC là cân bằng các số liệu tài chínhquá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càngnhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quantrọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược

 BSC giúp định hướng bằng cách giải thích các chiến lược

BSC được đưa ra với lý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyểnchiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụthể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC Việc giải thích định hướngchiến lược phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong địnhhướng chiến lược của tổ chức? Ví dụ: “Dịch vụ số một!”, “Tạo ấn tượng vớikhách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thống thẻ cân bằng, có thểlàm rõ: “Dịch vụ số 1!” có nghĩa là 100% lắp đặt đúng hạn, “Tạo ấn tượng vớikhách hàng” có nghĩa là

80% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp … Như vậy toàn thể nhânviên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngàycủa họ nhằm đạt được “Dịch vụ số 1!”, “Tạo ấn tượng với khách hàng” Khi

sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo

ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi ngườihướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố

 BSC phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm đến toàn bộ tổ chức

Để thực hiện thành công mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược

đó cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Phổ biến vàtruyền đạt thẻ điểm cân bằng có nghĩa là đưa chúng đến mọi bộ phận phòngban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội liên hệ giữa công việchàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận

ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khainhững thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn

 Giúp phân bổ nguồn lực hữu hiệu đúng mục tiêu chiến lược

Nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng taluôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực.Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Khi bàn về ràocản này cần lưu ý rằng hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiếnlược và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quantrọng này với

nhau Khi đưa ra thẻ điểm cân bằng BSC các tổ chức không chỉ nghĩ về nhữngmục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh màcòn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽphục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạncho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốtchặng đường đi đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạtđược các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựngquá trình dự toán ngân sách hàng năm Chi phí cần thiết (và lợi nhuận) kếthợp với các mục tiêu cụ thể của thẻ điểm cân bằng phải được nêu rõ ràngtrong các văn bản và được đưa ra xem xét.

Việc xây dựng BSC cũng tạo cho các tổ chức cơ hội rất tốt để kiểm tramột cách nghiêm túc những ý tưởng hiện có trong tổ chức Nhiều người quản

lý có các chương trình và dự án hay thông thường ít nghĩ đến ý nghĩa chiếnlược của chúng Sẽ có nhiều khó khăn khi các ý tưởng trái ngược xuất phát từcác bộ phận chức năng khác nhau Các ý tưởng từ mỗi cấp, từng bộ phận chứcnăng đều đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức, nhưng mối quan hệ giữachúng, việc phân bổ nguồn lực cho chúng sẽ như thế nào? Câu trả lời có trongBSC: khi xây dựng BSC, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tạitrong tổ chức và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lượccủa mình, ý tưởng nào chưa phù hợp và tại sao Tiết kiệm nguồn lực là rất tốt,nhưng còn một điều quan trọng khác - chính các thành viên trong tổ chức sẽbiết được các thông số đánh giá ý tưởng, mối quan hệ giữa chúng với chiếnlược từ đó thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn, cũng như không phànnàn về việc phân bổ các nguồn lực

 BSC giúp liên kết chặt chẽ các phép đo với mục tiêu chiến lược

Thẻ điểm cân bằng BSC chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạtcác phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau Ngay lập tức chúng ta có nhiềuthông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét Khi xem xét toàn

bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm

mô tả rõ

ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kếtquả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không?Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở dạng giả thuyếthoặc phỏng đoán làm thế nào để có thể thành công Để chứng minh ý nghĩacủa những phép đo, trong thẻ điểm phải liên hệ tất cả các thông tin với nhau

để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức Ví dụ, nếu tin tưởng vàoviệc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩmmới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo đượcthể hiện trong thẻ điểm Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mụctiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy có lẽ giảđịnh này không phù hợp và chúng ta nên tập trung vào (ví dụ) cải tiến việctruy cập những thông tin quan trọng của nhân viên Sẽ mất khá nhiều thời gian

để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nênthông thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược làcải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hoàn toàn những con số tàichính

c BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiếnlược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bêntrong và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược BSC giúp các tổchức diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể

Mục tiêu là một lời tuyên bố ngắn gọn, mô tả nội dung cần thực hiệntrong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể làtăng lợi nhuận, cải thiện thời gian lắp đặt thiết bị, giảm thời gian đáp ứng xử

lý sự cố, thu hẹp lỗ hổng kỹ năng Các mục tiêu này được sắp xếp trong bản

đồ chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả Cácthước đo là công cụ định lượng, dùng để giám sát tiến trình và theo dõi sựthành công của các mục tiêu đề ra

1.1.6 Ưu điểm và nhược điểm của BSC

a Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượttrội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhấtđược mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chứcvào những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóacác nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động

cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

 Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh

 Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực

Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

 Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịpthời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hìnhnhư: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác cácGiá trị từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính -một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ,tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổchức Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mụctiêu chung

 Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung.

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìnđầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.2 Quy trình xây dựng hệ thống quản lý theo BSC

Nếu Robert Kaplan và David Norton (1992) là người đưa ra ý tưởng vàphát triển mô hình BSC trên phương diện nghiên cứu thì có thể xem Paul R.Niven (2006) là người có công đưa BSC vào thực tế áp dụng trong các công

ty Theo quan điểm của Paul R Niven, quá trình triển khai mô hình BSC trongcông ty nên đi theo các bước sau:

Hình 1.4 Các bước triển khai BSC

(Nguồn: Paul R.Niven, 2006)

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế đểgiúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quát nhất về hoạt động kinh doanhcủa công ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh

Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên thẻ điểm là sự diễn giải

sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu

và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm