Đo lường nhận định của cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thoả mãn trong công việc tại công ty cổ phần xi măng tây ninh , luận văn thạc sĩ

Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình thành và phát triển trong quá trình nghiên cứu đề tài “Đo lường nhận định của Cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản tr

TRẦN THỊ THU THÚY

ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI

MĂNG FICO TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

TRẦN THỊ THU THÚY

ĐO LƯỜNG NHẬN ĐỊNH CỦA CBCNV VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN

TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI

MĂNG FICO TÂY NINH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS TRẦN KIM DUNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

  

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong luận văn này được thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực.

Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình

thành và phát triển trong quá trình nghiên cứu đề tài “Đo lường nhận định

của Cán bộ công nhân viên về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc tại công ty cổ phần xi măng FICO Tây Ninh” dưới sự

hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Kim Dung.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Thị Thu Thúy

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài 7

1.2 Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu 8

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.2.2 Giới hạn phạm vi nghiên cứu 9

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: 9

1.4 Phương pháp nghiên cứu 9

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 10

1.6 Cấu trúc nghiên cứu 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 2.1 Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.1 Nguồn nhân lực 12

2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 12

2.1.2.1 Khái niệm 12

2.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 13

2.1.2.3 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực 13

2.1.3 Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 14

2.1.3.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 14

2.1.3.2 Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 15

2.1.3.3 Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực 15

2.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên 24

2.2.1 Quan điểm về sự thỏa mãn 24

2.2.2 Quan điểm về sự thỏa mãn công việc 24

2.2.2.1 Khái niệm 24

2.2.2.2 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc 25

2.2.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc 26

2.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc 27

2.4 Mô hình nghiên cứu dự kiến 28

2.5 Giả thuyết nghiên cứu 28

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu 33

3.2 Thiết kế nghiên cứu 33

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 34

3.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ (định tính) 34

3.2.1.2 Nghiên cứu chính thức (định lượng) 34

3.2.2 Xây dựng thang đo lường 35

3.3 Điều chỉnh thang đo 36

3.3.1 Thành phần tuyển dụng 37

3.3.2 Thành phần đào tạo: 37

3.3.3 Thành phần phân tích công việc 37

3.3.4 Thành phần trả lương, phúc lợi 38

3.3.5 Thành phần đánh giá kết quả công việc 38

3.3.6 Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên 38

3.3.7 Thành phần sự thỏa mãn công việc 38

3.4 Mẫu nghiên cứu 39

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Giới thiệu 41

4.2 Thông tin nghiên cứu mẫu 41

4.2.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính 41

4.2.2 Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh 42

4.2.3 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi 42

4.2.4 Thống kê mẫu khảo sát theo thâm niên công tác tại công ty 43

4.2.5 Thống kê mẫu theo đơn vị làm việc 44

4.3 Đánh giá các thang đo 44

4.3.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 45

4.3.1.1 Đánh giá thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lựa 45

4.3.1.2 Thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV TAFICO 49

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 50

4.3.2.1 Thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 50

4.3.2.2 Thang đo mức độ hài lòng của CBCNV TAFICO 54

4.3.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 54

4.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 55

4.4.1 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 56

4.4.2 Phương trình hồi quy đã chuẩn hóa của mô hình 58

4.5 So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình 61

4.5.1 Sự khác biệt theo nhóm chức danh 62

4.5.2 Sự khác biệt theo nhóm đơn vị công tác 62

4.6 Đánh giá trị số trung bình 63

4.6.1 Đánh giá giá trị trung bình của mức độ thỏa về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tafico 63

4.6.2 Đánh giá giá trị trung bình về mức độ thỏa mãn chung của CBCNV tại công ty Tafico 64

4.7 Thảo luận kết quả 64

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 5.1 Kết luận 71

5.1.1 Mối quan hệ giữa thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO 71

5.1.2 Đánh giá về các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, và sự thỏa mãn của CBCNV tại công ty TAFICO 72

5.1.3 Sự khác biệt giá trị trung bình theo đặc điểm cá nhân 73

5.2 Một số giải pháp chính nhằm nâng cao hiệu quả thực tiễn QTNNL và sự

thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty Tafico 74

5.2.1 Biện pháp về nâng cao hiệu quả đánh giá, phát triển nhân viên 74

5.2.2 Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác trả lương và phúc lợi 75

5.2.3 Biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo 76

5.3 Đóng góp của nghiên cứu 78

5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÓM TẮT LUẬN VĂN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

NV: Nhân viên

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

TAFICO: Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV Tafico

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh

Hình 4.2 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết

DANH MỤC CÁC HÌNH

Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ nhữngkết quả nghiên cứu trước đây

Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu

Bảng 4.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính

Bảng 4.2 Thống kê mẫu theo chức danh

Bảng 4.3 Thống kê mẫu theo độ tuổi

Bảng 4.4 Bảng thống kê mẫu theo thâm niên

Bảng 4.5 Thống kê mẫu theo đơn vị hiện đang công tác

Bảng 4.6 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần tuyển dụng

Bảng 4.7 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đào tạo

Bảng 4.8 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phân tích công việc

Bảng 4.9 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần trả lương, phúc lợiBảng 4.10 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần đánh giá kết quả công việc

Bảng 4.11 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên

Bảng 4.12 Cronbach’s Alpha của thang đo sự thỏa mãn mãn công việc của nhân viên.

Bảng 4.13 Bảng kiểm định phân tích nhân tố khám pháp EFA đối với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 4.14 Tổng hợp kết quả chạy kiểm định độ tin cậy thang đo các thành phần thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

Bảng 4.15 Bảng phân tích nhân tố EFA đối với thang đo mức độ hài lòng củaCBCNV Tafico

Bảng 4.16 Tổng hợp sự tác động của các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV Tafico

Bảng 4.17 Bảng tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết

Bảng 4.18 Kết quả đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV Tafico về thực tiễn QTNNL tại công ty TAFICO

Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả nhận định của CBCNV về nhóm giải pháp hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Bảng 4.20 So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước về sự thỏa mãn trong công việc

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ luc 1: Bảng câu hỏi khảo sát

Phụ lục 2: Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Phụ lục 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phụ lục 4: Phân tích hồi quy

Phụ lục 5: So sánh sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân

Phụ lục 6: Tổng quan về công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệptrong và ngoài nước được hình thành và phát triển hoạt động dưới nhiều hìnhthức khác nhau tại Việt Nam Trong đó nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất,

nó là tài sản quý giá cho sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp, và làm thếnào để ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả trongcông tác điều hành là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam Đòihỏi các nhà quản trị không ngừng đổi mới quan điểm, tiếp thu những phươngpháp và kỹ năng mới về quản lý con người, và vận dụng sao cho phù hợp vớithực tiễn, điều kiện của doanh nghiệp mình

Công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh (TAFICO) là doanh nghiệpmới trong lĩnh vực xi măng (bắt đầu xây dựng 2005, chính thức hoạt độngnăm 2009) Trong giai đoạn khởi đầu, TAFICO phải đối mặt với sự khanhiếm và non yếu về nguồn nhân lực so với các đối thủ cạnh tranh lớn mạnhnhư: Hà Tiên, Holcim, Thành Công… Với sự ra đời và phát triển của nhiềucông ty sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xi măng thuộc khu vực miền Namnhư hiện nay, là cơ hội để người lao động có thể lựa chọn cho mình một nơilàm việc thích hợp Vì vậy, để có thể giữ chân và thu hút lao động, đáp ứngđược nhu cầu phát triển của công ty, đòi hỏi Công ty TAFICO không ngừngxây dựng những chiến lược nhằm hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhânlực và nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Bên cạnh đó, trong thời gian vừa qua hoạt động quản trị nguồn nhân lựccủa công ty Tafico còn một số hạn chế: Tay nghề, trình độ chuyên môn củaCBCNV còn non yếu so với những đối thủ cạnh tranh: Hà Tiên, Holcim,Thành Công; Chưa có sự thống nhất trong việc xây dựng và thực hiện chínhsách tiền lương giữa các chi nhánh, đơn vị trực thuộc công ty; Chưa có quy

trình đánh giá, phát triển nhân viên một cách rõ ràng, hoàn chỉnh; Trong năm

2011 có sự tinh giảm biên chế do số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưađược cân đối so với nhu cầu của Công ty Nhận biết được những khó khăn đó

đó, ban lãnh đạo công ty rất quan tâm và luôn đề cao những mục tiêu hoànthiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên

Để hoàn thiện những mục tiêu đó, đòi hỏi Công ty phải thực hiệnnhững nghiên cứu chính thức để tìm hiểu: Những nhận định của CBCNV vềthực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO; mức độ thỏa mãn của nhânviên như thế nào

Trước nhu cầu cấp bách của Công ty, tác giả đã chọn đề tài “Đo lườngnhận định về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của CBCNVtại công ty CP xi măng FICO Tây Ninh”, để từ đó xây dựng các biện phápthích hợp trong công tác điều hành, khai thác

1.2 MỤC TIÊU VÀ GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO

- Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO

- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức

độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO

- Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO

- Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức danh công việc

1.2.2 Giới hạn phạm vi nghiên cứu

- Về đối tượng nghiên cứu: Đo lường những yếu tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên

- Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay(2011)

- Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát

200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU:

- CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tạicông ty Tafico?

- Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào?

- Theo nhận định của CBCNV sự ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồnnhân lực đến sự thỏa mãn trong công việc tại công ty Tafico như thế nào?

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu sử dụng những thang đo của thực tiễn quản trị nguồn nhânlực và sự thỏa mãn của nhân viên đã được kiểm định trong nhiều nghiên cứutrước đây Tác giả đã lựa chọn lặp lại có điều chỉnh sao cho phù hợp với thựctiễn của công ty CP xi măng FICO Tây Ninh để làm cơ sở nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức

- Bước 1: Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp địnhtính với kỹ thuật thảo luận nhóm dùng để khám phá bổ sung thang đo tácđộng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV tạicông ty TAFICO, sau đó tiến hành nghiên cứu thăm dò bằng cách phỏng vấn

15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những saisót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo

- Bước 2: Nghiên cứu chính thức được tiến hành ngay khi bảng câu hỏiđược chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu thăm dò, được thực hiện thông qua kỹthuật phỏng vấn trực tiếp nhân viên Thang đo được kiểm định bằng hệ số tincậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phầnmềm xử lý số liệu thống kê SPSS Sau đó, từ các số liệu thu thập được, tác giảthực hiện các phân tích dữ liệu để đạt được mục tiêu nghiên cứu như đã đề ra.

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU:

Thông qua cuộc khảo sát về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sựthoả mãn của nhân viên tại công ty TAFICO, những kết quả cụ thể mà nghiêncứu sẽ đóng góp về mặt thực tiễn như sau:

- Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhânlực tại TAFICO

- Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công tyTAFICO

- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏamãn của nhân viên tại công ty TAFICO

1.6 CẤU TRÚC NGHIÊN CỨU:

Luận văn được chia ra làm 5 chương:

Chương 1 Mở đầu sẽ giới thiệu lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu,đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thựctiễn của đề tài

Chương 2 Cơ sở lý thuyết sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết làm nền tảng choviệc nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhânviên Tóm tắt và giới thiệu những thang đo đã được kiểm định từ nhữngnghiên cứu trước đây

Chương 3 Phương pháp nghiên cứu sẽ giới thiệu về việc xây dựng thang đo,cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin được

tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụngtrong đề tài này.

Chương 4 Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích, diễn giải các dữ liệu đã thu được

từ cuộc khảo sát bao gồm các kết quả kiểm định độ tin cậy và độ phù hợpthang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu và các kết quả thống kê suy diễn.Chương 5 Kết luận và kiến nghị sẽ đưa ra một số kết luận từ kết quả thu đượcbao gồm kết luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn công việctại công ty TAFICO, một số kiến nghị đối với người sử dụng lao động và một

số hạn chế và kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN.

Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thựctiễn quản trị nguồn nhân lực, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Qua

đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng môhình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1 Nguồn nhân lực:

Theo Trần Kim Dung (2009), Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặctiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Theo nghĩa hẹp,nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độtuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động ViệtNam Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định nguồn nhân lực haynguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao động đang làmviệc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động,người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động) Vấn đềnguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thịtrường lao động Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiếnthức, kỹ năng và thái độ của người lao động

2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:

2.1.2.1 Khái niệm

Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực của một tổ chức đượchình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kếtvới nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với các nguồnlực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các

năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng pháp triển, có khả nănghình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý,hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tácđộng của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn

và phức tạp hơn nghiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuấtkinh doanh 1

2.1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu cácvấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu

2.1.2.3 Ý nghĩa quản trị nguồn nhân lực:

Theo Trần Kim Dung (2009), Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúpcho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Để quảntrị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hòa hợp với ngườikhác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Thực tế cho thấy, một lãnhđạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân

sự hơn các vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhàquản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung

và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viênchính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm1Trần Kim Dung, (2009), Quản trị nguồn nhân lực, trang 1 và 2.

trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêucủa tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức vàdần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trongchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Như vậy, về mặt kinh tế, quản trịnguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nângcao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhânlực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản

về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao độngchú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp

và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trongdoanh nghiệp

2.1.3 Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực:

2.1.3.1 Khái niệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Theo Jillian Brown (2007), Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đượcxem là một hệ thống các hoạt động được xây dựng và vận dụng bởi các nhàlãnh đạo sáng lập, và được triển khai thực hiện trong toàn bộ tổ chức của công

ty thông qua một bộ phận chuyên trách để triển khai thực hiện những hoạtđộng này nhằm cung cấp vốn nhân lực cho tổ chức 2

Theo Brney (1991, 1995), Lado và Wilson (1994), Thực tiễn quản trịnguồn nhân lực là bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý ảnhhưởng trực tiếp đến mọi người làm việc trong tổ chức.3

Như vậy: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm những hoạt độngmang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con ngườinhằm đảm bảo nguồn lực này đang được sử dụng hiệu quả để hoàn thànhnhững mục tiêu của tổ chức

2Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6

3M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational

commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,

171

2.1.3.2 Vai trò thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọngtác động đến chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty.Thông qua những hoạt động của nó nhằm tạo động lực cho nhân viên, giảmthiểu sự bất mãn trong công việc, gắn kết doanh nghiệp với người lao động.(Mark Ahuselid, 1995, Academy of management journal, vol 38, No 3, 635)

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là đòn bẩy chiến lược nhằm nâng caonăng lực cạnh tranh của tổ chức Vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực nêntập trung vào chiến lược của tổ chức Brney (1991, 1995), Lado & Wilson(1994) cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể tác động mạnh mẽđến năng lực cạnh tranh của tổ chức thông qua việc phát triển năng lực củacác cá nhân, duy trì thu hút và tạo niềm tin của nhân viên đối với tổ chức

Con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồntại và phát triển của doanh nghiệp Để có thể nâng cao tính cạnh tranh, thuhút, giữ chân được nhân tài, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt được tầmquan trọng và ứng dụng một cách hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lựctrong quản lý con người Có thể nói thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là mộttrong những công cụ trực tiếp hỗ trợ cho doanh nghiệp tạo ra, sử dụng vàquản lý nguồn nhân lực Việc ứng dụng nó như thế nào vào việc quản lý phụthuộc vào quan điểm, kỹ năng của các nhà lãnh đạo

2.1.3.3 Các thành phần của thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực

Quản lý con người hiệu quả về thực chất sẽ giúp cho hoạt động kinh tếnâng cao Chính vì thế, nhiều nghiên cứu về thực tiễn tốt nhất trong quản trị

đã được thực hiện trên thế giới để tìm ra những nhân tố của thực tiễn QTNNL

có ảnh hưởng tốt đến kết quả hoạt động của DN Theo những nghiên cứutrước đây của nhiều chuyên gia trên thế giới thì số lượng, tên gọi thành phầncủa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt như sau:

 Trong đó, nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đã đề xuất bảy yếu tốcủa thực tiễn QTNNL tốt nhất có ảnh hưởng đến hệ thống thực hiện công việc

có kết quả cao tại các nước phát triển như sau: Đảm bảo ổn định trong côngviệc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung trong việc raquyết định; Mức đãi ngộ lương, thưởng tương đối cao theo kết quả công việc;Đào tạo; Giảm khoảng cách khác biệt; Chia sẻ thông tin.4

 Theo Lee and Lee (2007) và Noor S.Abu Tayeh (2010), thưc tiễn Quảntrị nguồn nhân lực bao gồm 4 hoạt động chính: Hoạch định sự nghiệp chonhân viên; tuyển dụng lao động; đào tạo và phát triển con người; đánh giáhiệu quả công việc Những hoạt động này được thực hiện một cách hiệu quả

sẽ nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức 5

 Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồnnhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch địnhnghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trảcông lao động; Tuyển dụng

 Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trịnguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn;

Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc 6

 Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas

(2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng;Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàntrong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kếthọc tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp

4Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its

impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37.

5Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s

Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN

1450-216X Vol.47 No.1 (2010), pp 121

6Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế TP.HCM,

14, 16.

 Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni &Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo

và chỉ đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánhgiá kết quả; Huấn luyện

 Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quảntrị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễnquản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sựtham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, tiềnlương và phúc lợi

 Mô hình nghiên cứu của Jillian Brown (2007) thực tiễn quản trị nguồnnhân lực có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc và năng suất lao độngthông qua những hoạt động sau: tuyển dụng và tuyển chọn; đào tạo, pháttriển; đánh giá công việc; phúc lợi; tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên.7

Bảng 2.1: Tổng hợp các yếu tố thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực từ những kết quả nghiên cứu trước đây:

Lee and Pathak,

Thành phần Pfeffer Petrescu& Lee,Noor Singh Budhwar, Singh Harel Morrison Jillian Tổng

Brown Simmons S.Abu &

Tayeh Hannas Tuyển dụng 1 1 1 1 1 1 1 7/8

Có rất nhiều mô hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đã được xâydựng qua những nghiên cứu trước đây, các thành phần của mô hình này cònphụ thuộc nhiều yếu tố về văn hóa dân tộc, mức độ phát triển của quốc gia,ngành nghề, loại hình doanh nghiệp, bối cảnh và quan điểm của người sánglập ra doanh nghiêp Tuy nhiên có những thành phần phổ biến được sử dụngtrong nhiều mô hình về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Theo bảng 2.1, tácgiả đã tổng hợp các thành phần của thực tiễn nghiên cứu từ những nghiêntrước đây: Thành phần tuyển dụng, đào tạo được sử dụng nhiều nhất 7/8 môhình nghiên cứu; kế đến trả lương, phúc lợi và đánh giá hiệu quả công việcđược sử dụng trong 6/8 mô hình nghiên cứu; Hoạch định phát triển sự nghiệpnhân viên được sử dụng trong 4/8 mô hình nghiên cứu; phân tích công việcđược sử dụng trong 3/8 mô hình nghiên cứu; còn lại những thành phần khácđược sử dụng không nhiều trong các nghiên cứu được tổng hợp ở trên.

Trên cơ sở đó tác giả đã lựa chọn những thành phần phổ biến được nêu

ở trên và phù hợp với thực tiễn của TAFICO, bao gồm các thành phần củathực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng; Đào tạo phát triển; hoạch định

sự nghiệp cho nhân viên; Đánh giá kết quả công việc; phân tích công việc;Trả công lao động Trong đó từng thành phần được nêu rõ như sau:

a Tuyển dụng:

- Khái niệm:

Theo Pfeffer (1998), Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệplựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầunhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển đượcngười có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhânviên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả 8

8Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human

resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,

Vol 2, No 2, pp.42.

- Có thể nói, công tác tuyển dụng là quá trình: lựa chọn, tìm kiếm ứngviến thông qua quy trình tuyển dụng cụ thể của từng doanh nghệp Như vậy,

để đo lường thành phần tuyển dụng ta có thể sử dụng những thang đo sau:

 Tính hấp dẫn, hiệu quả của thông tin tuyển dụng được truyền đạt, thôngbáo đến ứng viên

 Sự phù hợp của quy trình tuyển dụng

 Năng lực, thái độ của các CBCNV của công ty tham gia trong quá trìnhtuyển dụng ứng viên

b Đào tạo:

- Khái niệm:

Theo Trần Kim Dung (2009), các khái niệm giáo dục, đào tạo, pháttriển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếpthu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi

và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân Điều đó cũng cónghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi họ vớicông việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”

Theo Loek Hopstaken (2011), Đào tạo là sự phát triển có hệ thốngnhững kiến thức và năng lực (thái độ, kỹ năng mềm & cứng) do tổ chức yêucầu để thực hiện hiệu quả một nhiệm vụ hay công việc nào đó 9

Theo Mathis & Jackson (2007), đào tạo là một quá trình con người thunhận những khả năng để hoàn thành các mục đích của tổ chức; tuỳ thuộc mụcđích của tổ chức, đào tạo cũng có thể được xem xét theo nghĩa hẹp hoặc nghĩarộng, theo nghĩa hẹp, đào tạo cung cấp cho nhân viên kiến thức và những kỹnăng sử dụng trên những công việc hiện tại của họ

- Nói chung, đào tạo là quá trình tiến hành thực hiện tổ chức những khóahọc nhằm đáp ứng nhu cầu thực tế trong công việc, đồng thời đây cũng là cơ

9Loek Hopstaken (2011), Caree planning and training, Writenborg Univesity of Applied Sciences The

Netherlands, pp 80.

hội cho nhân viên được nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng, năng lực đểsẵn sàng tiếp nhận nhiệm vụ mới, công việc mới Vì vậy, để đo lương lườngthành phần đào tạo, có thể sử dụng những thang đo sau:

 Hiệu quả của các chương trình đào tạo do công ty tổ chức

 Tính ứng dụng của công tác đào tạo trong đáp ứng nhu cầu công việc của công ty

 Cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ, kiến thức trong quá trình thực hiện công việc

 Hiệu quả công tác đào tạo trong việc phát triển nguồn nhân lực

c Đánh giá kết quả công việc của nhân

viên - Khái niệm:

Theo nghiên cứu của M.G.Shahnawaz, Rakesh C Juyal (2006), thì việcđánh giá kết quả công việc là quá trình so sánh kết quả thực hiện công việccủa nhân viên với những tiêu chuẩn và chuyển tải những thông tin đó tới nhânviên, để họ có thể nhìn nhận lại kết quả làm việc của mình và có cơ hội pháthuy năng lực 10

Theo Nguyễn Hữu Thân (2005), Đánh giá kết quả công việc của nhânviên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyểnchọn, phát triển nhân viên, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp

và quan hệ nhân sự Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là docông ty biết đánh giá đúng mức thành thích công tác của nhân viên haykhông.11

- Để đo lường thành phần đánh giá kết quả công việc, có thể sử dụng các thang đo của thành phần đánh giá:

Mục tiêuđánh giáđược xây dựng phù hợp vàđược công bốrõ ràng.

10 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and

Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied

Psychology, Vol.32, No.3,

174

11 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (TP.HCM: NXB Thống kế, 2005), trang 315

 Năng lực và sự công minh của những người tham gia công tác đánhgiá.

 Tính phù hợp của quy trình, hệ thống đánh giá kết quả công việc

 Cách ứng dụng kết quả đánh giá vào công tác quản trị nhân sự

d Trả lương và phúc lợi

- Khái niệm:

Theo Hamdia Mudor và Phadett Tooksoon (2010), Trả công lao động làmột trong những yếu tố quan trọng của thực tiển quản trị nguồn nhân lực màviệc trả công lao động bao gồm các khoảng lương, thưởng và phúc lợi, Trả công lao động có vai trò quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của công

ty Việc trả công lao động không những ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh,giá thành sản phẩm, mà còn ảnh hưởng lớn đến việc thu hút, duy trì nguồnnhân lực hợp lý cho doanh nghiệp 12

Theo Nguyễn Hữu Thân (2006) Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loạiphần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.Lương bổng và đãi ngộ bao gồm 2 phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chínhbao gồm trực tiếp và gián tiếp Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lươngtháng, tiền hoa hồng và tiền thưởng phần gián tiếp bao gồm các kế hoạch bảohiểm, các phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt Đãi ngộ về mặt phi tàichính bao gồm bản thân công việc có kích thích và làm cho nhân viên thỏamãn không, và môi trường khung cảnh làm việc có kích thích thỏa mãn nhucầu của nhân viên không.13

Từ những khái niệm trên, tác giả đã xây dựng thang đo của thành phầntrả lương và phúc lợi như sau:

 Sự phù hợp của chính sách, hình thức trả lương, khen thưởng

12 Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between

human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral

Studies, Vol 2, No 2, pp.44

13 Nguyễn Hữu Thân (2005), Quản trị nhân sự (TP.HCM: NXB Thống kế, trang 369

 Tinh phù hợp về việc xây dựng và áp dụng mức lương tại công ty.

 Tình minh bạch, công bằng trong công tác chi trả lương thưởng

 Hiệu quả của chính sách nâng lương, nâng bậc tại công ty

e Phân tích công việc :

- Khái niệm

Theo Trần Kim Dung (2009), Phân tích công việc là quá trình nghiêncứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năngnhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc

Công ty có hệ thống bản mô tả công việc cho các nhân viên, phân tíchcông việc rõ ràng, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành Thiết kế vàcấu trúc công việc là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng đến động cơ thúcđẩy nhân viên Nếu như một công việc được xác định chặt chẽ, thì nhân viên

sẽ làm việc trong phạm vi hẹp và DN chỉ sử dụng được một phần kỹ năng vàkinhnghiệm của nhân viên đó Ngược lại, nếu nhân viên được trực tiếp thamgia vào xác định công việc nào được thực hiện và cách thức thực hiện như thếnào thì động cơ làm việc của nhân viên sẽ cao (Milgrom and Roberts 1993,Lado and Wilson 1994) 14

Như vậy, phân tích công việc là công tác được thực nhằm xác định rõcác tiêu chuẩn về trình độ, kỹ năng và năng lực để thực hiện một công việcnào đó Đồng thời, qua đây nội dung công việc của từng vị trí được mô tả mộtcách rõ ràng Do đó, thang đo của thành phần phân tích công việc:

 Mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng, phù hợp

 Tiêu chuẩn của chức danh công việc được xác định rõ ràng, chi tiết

 Hệ thống quy trình làm việc được thiết kế một các rõ ràng, hợp lý

14 Văn Mỹ Lý (2006), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả hoạt động của

doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học kinh tế

TP.HCM, trang 27

 Công ty có hệ thống mô tả công việc thường xuyên được cập nhật.

f Hoạch định phát triển sự nghiệp của nhân viên:

 Khái niệm:

Theo Trần Kim Dung (2009), hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăngtiến là quá trình nhân viên định hướng cho sự phát triển nghề nghiệp tươnglai, xem xét khả năng, chí hướng cùng với những khó khăn có thể gặp phải,mong muốn mình có thể thích hợp với những gì mình có đồng thời phấn đấuđạt được những vị trí cao hơn trong nghề nghiệp, công việc Khi tổ chức tạo

cơ hội thăng tiến nghề nghiệp kết hợp với nhu cầu phát triển cá nhân sẽ tạođộng lực làm việc cho nhân viên, mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinhdoanh; cơ hội thăng tiến của nhân viên có sự tác động mạnh đến đến sự thỏamãn của nhân viên đối với công việc

- Thang đo của thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên:Theo Doyle (1997), Thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp của nhânviên có các thành phần sau đây:15

 Chính sách định hướng và phát triển nhân viên được xây dựng rõ ràng

và phù hợp với từng vị trí

 Chính sách đề bạc, thăng tiến được xây dựng rõ ràng và phù hợp với từng vị trí

 Cấp trên trực tiếp hiểu rõ nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên

 Chính sách định hướng nghiệp phát triển sự nghiệp nhân viên được triển khai áp dụng cho tất cả các nhân viên trong công ty

15 Văn Mỹ Lý (2006), luận văn thạc sỹ , tác động của thực tiễn QTNNL đến hiệu quả làm việc của DN vừa và nhỏ tại TP.HCM, trang 29.

2.2 LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN:

2.2.1 Quan điểm về sự thỏa mãn:

Theo Kotler (2001), Sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác củamột người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm với những

Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phảnánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tính cảmhay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc.16

Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên là sự phản ứng củanhân viên đối với vai trò của họ trong công việc Sự thỏa mãn của nhân viêncũng có thể được xem như là sự kết hợp từ nhiều yếu tố cảm tính có liên quanđến cách cư xử trong công việc Nếu một nhân viên nhận thức được giá trị của

họ trong công việc, nhân viên đó sẽ có những thái độ tích cực đối với côngviệc và đạt được sự hài lòng trong công việc

Tương tự như vậy, Locke và Lathan (1990) đã đưa ra một định nghĩatoàn diện về sự thỏa mãn của nhân viên – là trạng thái cảm xúc mang tính tích

16 Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương, Đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát, tạp chí phát triển kinh tế, số 248, ISSN 1859-1124, tháng 6/2011, trang 4.

cực hoặc làm vừa lòng, có được từ kết quả của đánh giá công việc của nhânviên Khi nhân viên nhận thức được công việc của họ sẽ tạo ra các kết quảquan trọng thì họ sẽ cảm thấy thỏa mãn, như vậy mức độ thỏa mãn tùy thuộcvào mức độ tạo ra được các kết quả quan trọng đó.

Cranny, Smith, & Stone (1992) và Robbins et al (2003) đã định nghĩa

sự thỏa mãn của nhân viên là khoảng cách khác nhau giữa những gì mà nhânviên nhận được so với những gì mà họ tin là họ sẽ nhận được Như vậy,khoảng cách này càng lớn thì sự thỏa mãn của nhân viên càng thấp

Theo Davis (1988), đơn giản hơn, sự thỏa mãn của nhân viên đối vớicông việc có thể được định nghĩa như là một phương pháp mô tả sự hạnhphúc của một cá nhân đối với công việc của họ như thế nào Một nhân viêncàng hạnh phúc trong công việc thì nhân viên đó càng đạt được sự thỏa mãn

Và nếu nhân viên càng thỏa mãn trong công việc, nhân viên đó sẽ có mộttrạng thái tích cực và có mong muốn hoàn thành tốt công việc của mình.17

2.2.2.2 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc:

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyênnhân dẫn đến thỏa mãn công việc 18

Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu Các nhu cầu này không chỉdừng lại ở các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả cácnhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

Thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn công việc đó là mức độ giữa những mongđợi của nhân viên và những gì họ có được từ công ty Khi mong đợi vượt xathực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn Ngược lại nếu nhânviên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãnrất cao

17 Lise M saari and Timothy A Judge, 2004, Employee attitudes and Job satisfaction, Vol.43, No.4,

Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhậnthức của cá nhân về giá trị công việc Như vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khicông việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào

đó Để tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môitrường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhânviên

Sự công bằng là nhân tố thứ tư dẫn đến sự thỏa mãn Nhân viên sẽ sosánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựucủa người khác Nếu họ cảm thấy mình được đối xử công bằng thì họ sẽ cóđược sự thỏa mãn

Nhân tố di truyền được xem là nhân tố cuối cùng ảnh hưởng đến sựthỏa mãn Nếu như ở bốn nhân tố trên người sử dụng lao động có thể tác động

ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu như không thể tác độngđược Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau màcùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khácnhau sẽ có mức độ thỏa mãn khác nhau

2.2.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn:

Trong nghiên cứu Brayfield and Rothe (1951) đã đưa ra 18 câu hỏinhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc Trong đó có 9câu hỏi sau đây được nhiều người cho rằng là đáng tin cậy nhất.19

1 Tôi thích công việc của tôi

2 Công việc hiện tại phù hợp với sở thích của tôi

3 Công việc của tôi thật là thú vị

4 Tôi thích những lúc làm việc hơn là những lúc được nhàn rỗi

5 Tôi cảm thấy thoải mái và hài lòng với công việc hiện tại của mình

6 Tôi cảm thấy hài lòng về quyết định của mình khi làm việc tại công ty

19 James L Price, Handbook of Organizational measurement, International Journal of Manpower 18,4/5/6, pp 471, 472.

7 Tôi tìm thấy niềm vui thật sự trong công việc của mình.

8 Tôi cảm thấy thích từng ngày làm việc của mình

9 Tôi muốn dành nhiều thời gian vào công việc của mình

2.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC:

Theo nghiên cứu của Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) tạiThái Lan, thì thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm các thành phần:Giám sát công việc; đào tạo phát triển nguồn nhân lực và trả công cho laođộng có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên20 Cũng như ViệtNam, nhu cầu cuộc sống đang dần được cải thiện và nâng cao, nhiều doanhnghiệp được ra đời đó là cơ hội tìm việc của người lao động Đặc biệt theo xuhướng hiện nay tại Việt Nam, mọi người luôn mong muốn được làm việc tạidoanh nghiệp nước ngoài hay liên doanh bởi những yếu tố như: cơ hội pháttriển, môi trường làm việc, chế độ tuyển dụng, chính sách đào tạo ở nhữngcông ty này được đánh giá rất cao Điều này làm cho người lao động cảm thấyhài lòng khi được làm việc ở công ty

Trong nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) tại các công ty ởBangladesh, với mô hình gồm các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là:Tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, Trả lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quảlàm việc có tác động dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên 21Jillian Brown (2007), trong nghiên cứu về ứng dụng thực tiễn quản trị nguồnnhân lực cho việc nâng cao năng suất lao động của nhân viên du lịch tạiCanada, Ông đã xây dựng mô hình: Các thành phần của thực tiễn quản trị

20 Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between

human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral

Studies, Vol 2, No 2, pp.47

21 Mir Mohammed Nurul Absar, Mohammad Tahil Azim, Nimalathasan, Inhpact of Human Resources Practices on Job

Satisfaction: Evidence from Manufacturing Firms in Bagladesh, Econmic Sciences Series, Vol LXII, No 2/2010, pp 35

nguồn nhân lực như: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, tiền lương, tạo niềm cảmhứng cho nhân viên có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.

Từ những nghiên cứu trên cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU DỰ KIẾN:

Dựa vào những lý thuyết được trình bày ở những phần trên và kết hợpvới những ý kiến đóng góp của các CBCNV phụ trách công tác nhân sự củacông ty TAFICO, tác giả đã lựa chọn và xây dựng mô hình nghiên cứu phùhợp với thực tiễn của TAFICO trong hình:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV TAFICO.

Tuyển dụng

Đào tạo

Hoạch định và phát triển nhân

công việc của

Phân tích công việc

Theo Brian Tracy (2007) Những công ty thường xuyển thay đổi nhân viên phần lớn là do hậu quả của công tác tuyển dụng yếu kém, điều này gây ra tổn thất lớn đối với doanh nghiệp, bên cạnh đó làm ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty Các nhân viên khác cảm thấy hoang mang khi thấy một nhân viên được tuyển dụng và bị sa thải nhanh chóng, họ tự hỏi khi nào đến lượt mình Ngoài ra do công tác tuyển dụng yếu kém làm chậm trễ về việc đáp ứng nhu cầu nhân sự cho các phòng ban khác sẽ làm cho công việc trì trệ, nhân viên trong phòng phải đảm nhận nhiều công việc một lúc dẫn đến họ cảm thấy áp lực về công việc và dẫn đến sự bất mãn trong công việc.22

Đặc biệt, Nhà máy xi măng Tây Ninh đặt cách thị xã Tây Ninh 80km, cách TP.HCM 180km, là nơi thưa dân cư, nên đa số các CBCNV được tuyển chọn từ TP.HCM, Thị xã Tây Ninh Do đó, trong quá trình tuyển chọn, các cán bộ nhân sự cần phải cung cấp thông tin đầy đủ cho ứng viên về những thông tin cần thiết khi làm việc tại nhà máy để ứng viên xem xét trước khi đưa ra quyết định nhận việc, để khi làm việc họ cảm thấy hài lòng về lựa chọn có căn nhắc của mình.

H1: Tuyển dụng có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

2.5.2 Giả thuyết 2 (H2):

TAFICO là công ty mới trong lĩnh vực sản xuất xi măng, đang từng bước hoàn thiện và phát triển, đội ngũ CBCNV trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm Chính vì vậy công tác đào tạo là rất quan trọng Việc tổ chức đào tạo mang tính khoa học, thực tiễn cao sẽ vừa tiết kiệm chi phí cho đơn vị, đồng thời vẫn đảm bảo chất lượng đội ngũ nhân viên Đồng thời, có một số khóa huấn luyện có ảnh hưởng trực tiếp đến công việc, cấp bậc và thu nhập của từng người, như vậy công tác đào tạo mà hiệu quả thì góp phần mang đến kết quả cao trong công việc, nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với trình độ khả năng của mình, qua đó góp phần nâng cao sự hài lòng cho nhân viên.

H2: Đào tạo có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên.

22 Brian Tracy (2007), bí quyết tuyển dụng và đãi ngội người tài, trang 18.

3.5.3 Giả thuyết 3 (H3):

Khi nhân viên nhận được công việc và biết được định hướng phát triển tương lai, mục tiêu phấn đấu trong nghề nghiệp, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc để có thể vươn đến một vị trí cao hơn, và họ đương nhiên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc với những thành quả đạt được từ sự nỗ lực đã được hoạch định trước Như vậy cho thấy việc hoạch định sự nghệp cho nhân viên có hiệu quả sẽ giúp cho nhân viên thấy được tương lai, triển vọng khi làm việc tại công ty, giúp họ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.

H3: Hoạch định và phát triển sự nghiệp cá nhân có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá được chính xác yêu cầu của công việc Do đó, không thể tuyển đúng người đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và do đó không thể rả lương, kích thích họ kịp thời và chính xác.

Công ty có hệ thống bảng mô tả công việc cho các nhân viên, phân chia công việc rõ ràng, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành Thiết kế và cấu trúc công việc là một nhân tố quan trọng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Khi nhân viên được đảm nhận công việc phù hợp với khả năng và sở thích thì

họ sẽ cảm thấy thỏa mãn công việc của mình hơn.

H4: Phân tích công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

2.5.5 Giả thuyết 5 (H5):

Theo nghiên cứu của M.G.Shahnawaz, Rakesh C Juyal (2006)23, thì việc đánh giá hiệu quả công việc Đánh giá nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều với mức

độ hài lòng của nhân viên.

Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể Công tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực của mình Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến sự hài lòng của nhân viên.24

H5: Đánh giá kết quả công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

2.5.6 Giả thuyết 6 (H6):

Việc trả công được thực hiện một cách khoa học, công bằng sẽ góp phần tạo cho nhân viên sự hài lòng trong công việc.

Tuy nhiên có nhiều có kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiền lương và

sự hài lòng của nhân viên trái ngược nhau, như theo khảo sát của Steijin (2002), khảo sát được thực hiện ở Hà Lan, cho thấy có mối quan hệ nghịch chiều giữa tiền lương và sự thỏa mãn của nhân viên.

Nhưng đối với Việt Nam, mức sống của người còn thấp, thu nhập chưa cao,

áp dụng thuyết nhu cầu của Maslow cho ta thấy đa số nhân viên Việt Nam vẫn chưa được thỏa mãn ở nhu cầu bậc thấp vì vậy họ đi làm vẫn trông mong vào tiền lương, chính vì thế việc trả công lao động cao hay thấp, công bằng hay bất công sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.

23 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and

Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied

Psychology, Vol.32, No.3,

174.

24 Nguyễn Hải Long (2010), Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong

công việc của tiếp viền hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airline), Luận văn thạc sĩ Kinh Tế,

Đại học Kinh Tế TP.HCM

H6: Trả lương và phúc lợi có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

Trong chương này tác giả đã trình bày một số lý thuyết về thực tiễnquản trị nguồn nhân lực; sự thỏa mãn của nhân viên; mối quan hệ giữa thựctiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

Qua những nghiên cứu trước đây, tác giả đã lựa chọn các thành phầnnghiên cứu sau:

- Tác giả đã lựa chọn 6 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lựctrong những nghiên cứu trước đây để sử dụng nghiên cứu trong đề tài này:Tuyển dụng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison); Đào tạo(Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morriosn, Jillian Brown); Trảlương và phúc lợi (Pfeffer, Singh, Harel, Jillian Brown); Đánh giả hiệu quảcông việc (Petres & Simmons, Harel, Morrison, Jillan Brown); Hoạch định vàphát triển sự nghiệp nhân viên (Singh, Harel); Phân tích công việc (Singh,Morrison, Pathak & Budhwar)

- Tác giả đã lựa chọn 7 câu hỏi trong số 18 câu hỏi trong nghiên cứu củaBrayfiel và Rothe nhằm đo lường sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc

Dựa vào những lý thuyết đã đề cập trong chương này, tác giả đã xâydựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trịnguồn nhân lực với sự thỏa mãn của nhân viên, và giả thuyết về sự khác biệttheo đặc điểm cá nhân

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Như đã trình bày ở Chương 1, đề tài này có 2 bước nghiên cứu: nghiêncứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sửdụng kỹ thuật thảo luận với Giảng viên hướng dẫn và các cán bộ phụ tráchcông tác nhân sự tại Công ty TAFICO nhằm điều chỉnh và bổ sung các biếnquan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứuđịnh lượng Nghiên cứu định lượng này được thực hiện thông qua phươngpháp phỏng vấn trực tiếp các CBCNV TAFICO thông qua bảng câu hỏi chitiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giảthuyết đã đặt ra

3.2.1 Quy trình nghiên cứu

Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu

1 Sơ Bộ Định Thảo luận 05/2011 Văn phòng 15 người

3.2.1.1 Nghiên cứu sơ bộ (định tính):

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính sửdụng kỹ thuật thảo luận các chuyên gia Việc thảo luận được tiến hành với cácchuyên gia bao gồm những cán bộ, chuyên viên làm việc trực tiếp trong côngtác quản trị nguồn nhân lực và một và CBCNV thuộc bộ phận khác trongcông ty TAFICO Công đoạn này đã xác định được các vấn đề cần thiết đưavào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễnquản trị nguồn nhân lực có tác động đến sự hài lòng của CBCNV Nội dungthảo luận với các chuyên gia sẽ được ghi nhận, tổng hợp và là cơ sở cho hiệuchỉnh thang đo Tiếp theo, bảng câu hỏi cũng được hiệu chỉnh, phát hành thử

15 nhân viên, ghi nhận các phản hồi, rồi hoàn chỉnh lần cuối Như vậy, kếtquả cụ thể của bước nghiên cứu định tính này là thang đo, mô hình nghiêncứu đã hiệu chỉnh và bảng câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức

3.2.1.2 Nghiên cứu chính thức (định lượng)

Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập

dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi đã được xác định từ nghiên cứu thăm

dò Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS16.0 Khởi đầu, dữ liệu được mã hóa và làm sạch, sau đó, qua những phân tíchchính sau:

 Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu.

 Đánh giá độ tin cậy và giá trị thang đo: Các thang đo được đánh giá độtin cậy qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha Qua đó, các biến quan sát có tươngquan biến tổng nhỏ(<0,4) bị loại và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậyCronbach Alpha đạt yêu cầu(>0,6) Tiếp theo, phương phân tích nhân tố EFAđược dùng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo Các biến có trọng sốthấp(<0,4) sẽ bị loại và thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích

> 50%

 Từ kết quả kiểm định thang đo trên, tác giả tiến hành phân tích hồi quygiữa các biến độc lập với biến phụ thuộc, so sánh sự khác biệt theo đặc điểm

cá nhân bằng kiểm định T-test và Anova

3.2.2 Xây dựng thang đo lường

Trên cơ sở kết hợp các lý thuyết và các kết quả nghiên cứu trước:Tuyển dụng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison); Đào tạo(Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morriosn, Jillian Brown); Trảlương và phúc lợi (Pfeffer, Singh, Harel, Jillian Brown); Đánh giả hiệu quảcông việc (Petres & Simmons, Harel, Morrison, Jillan Brown); Hoạch định vàphát triển sự nghiệp nhân viên (Singh, Harel); Phân tích công việc (Singh,Morrison, Pathak & Budhwar), sự hài lòng của nhân viên (Brayfiel và Rothe).Tác giả đã xây dựng thang đo lường về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sựhài lòng của nhân viên trong công việc, và mối quan hệ giữa chúng Từ đó lậpthành bảng câu hỏi đưa vào tiến hành khảo sát

- Các câu hỏi được lựa chọn dựa trên cơ sở mối liên quan của chúngvới nhau trong việc đo lường những nhận định của CBCNV về thực tiễn quản

trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng của họ trong công việc Một thang đoLikert 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn là càngđồng ý (1: hoàn toàn không đồng ý; 2 không đồng ý ; 3: bình thường; 4.:Đồng ý ; 5: hoàn toàn đồng ý) Bảng câu hỏi ban đầu được thiết kế gồm: 40câu hỏi thuộc biến đo lường các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 7câu hỏi thuộc biến đo lường sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên, 5 câuhỏi về thông tin cá nhân của đối tượng được khảo sát và 1 câu hỏi về lựa chọngiải pháp.

3.3 ĐIỀU CHỈNH THANG ĐO:

Sau khi thang đo được xây dựng, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộqua việc thảo luận với các chuyên gia về các thành phần nghiên cứu trongthang đo nhằm điều chỉnh, xây dựng các thành phần cụ thể, phù hợp phục vụcho công tác nghiên cứu Qua thảo luận, đa số các chuyên đồng ý với cácthang đo theo mô hình lý thuyết Và đã tổng hợp được thang đo với 34 yếu tốthuộc thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 7 yếu tố thuộc thành phần

sự hài lòng trong công việc của nhân viên Từ đây đã xây dựng bảng câu hỏi

để khảo sát, phục vụ cho công tác nghiên cứu định lượng

Để việc nghiên cứu định lượng đạt kết quả như mong muốn, tác giả đãtham khảo sát ý kiến của 15 người bằng các yếu tố đã tổng hợp từ thảo luậnchuyên gia nhằm đánh giá mức độ phù hợp của từ ngữ, ý nghĩa các câu hỏi,khả năng cung cấp những thông tin của nhân viên, tính phù hợp của các yếu

tố Qua đó, tác giả đã điều chỉnh lại các yếu tố, gồm 29 yếu tố thuộc thànhphần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, 7 yếu tố thuộc thành phần sự hài lòngtrong công việc của nhân viên Yếu tố bị loại bỏ là yếu tố được nhân viênđánh giá thấp, quá phức tạp

Ngoài ra, để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất các giảipháp, tác giả đã bổ sung thêm một số nội dung về thông tin cá nhân, phần trảlời nhận xét mở Sau khi điều chỉnh, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh bảng câu

hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt với các thang đo được xây dựng cụ thể như sau:

3.3.1 Thành phần tuyển dụng:

1 Thông tin tuyển dụng của công ty hấp dẫn và phù hợp

2 Tôi được nhân viên công ty hỗ trợ và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để tôi quyết định nhận việc tại đây

3 Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp

4 Trong quá trình xét tuyển vào làm việc chính thức tôi được công ty đánh giá đúng năng lực của tôi

4 Những khóa học được công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc

5 Tôi được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng chuyên môn

để có thể đảm nhận công việc mới

6 Nói chung công tác đào tạo và huấn luyện của công ty đạt hiệu quả cao

3.3.3 Thành phần phân tích công việc:

1 Tôi hiểu rõ mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mình trong công việc

2 Tôi hiểu rõ những tiêu chuẩn và yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực

gì để làm tốt công việc của mình

3 Quy trình làm việc của tôi được thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả

4 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin khi nhận một nhiệm vụ,công việc mới

5 Công việc của tôi luôn được mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ