Nghiên cứu quá trình quang hóa phân hủy kháng sinh Tetracyline sử dụng xúc tác Nano Titan Oxit bằng phương pháp sắc ký lỏng hiệu năng cao

Tác giả Lê Thanh Hà trong “Giáo trình quản trị nhân lực”- nhà xuất bản Lao động Xã hội năm 2009cũng đã có những nghiên cứu sâu cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực với việc đưa ra

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Hà Nội - 2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Văn Luân

Hà Nội - 2014

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 5

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU 6

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Mẫu khảo sát 5

6 Câu hỏi nghiên cứu 6

7 Giả thuyết nghiên cứu 6

8 Phương pháp nghiên cứu 6

9 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 8

1.1.1 Nguồn nhân lực……… 8

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực …10

1.2 Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 13

1.2.2 Các nhân tố ảnh hướng đến hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.2.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 23

* Kết luận chương 1……… 40

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HINO MOTORS VIỆT NAM 36

2.1 Tổng quan về công ty Hino Motors Việt Nam 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 37

2.1.3 Tình hình nguồn nhân lực 39

2.2 Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam 40

2.2.1 Công tác phân tích môi trường và xác định mục tiêu chiến lược tại công ty Hino Motors Việt Nam 40

2.2.2 Công tác dự đoán cung và cầu nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam 47

2.2.3 Cân đối cung - cầu nguồn nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam 52

2.3 Đánh giá công tác hoạch định nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam 55

2.3.1 Một số kết quả đạt được 55

2.3.2 Một số hạn chế 57

2.3.3 Nguyên nhân 59

* Kết luận chương 2……… 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY HINO MOTORS VIỆT NAM 67

3.1 Đổi mới phương thức quản lý và nguyên tắc hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hino Motors Việt Nam 67

3.1.1 Đổi mới phương thức quản lý từ phía ban lãnh đạo 67

3.1.2 Nguyên tắc đặt ra đối với công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hino Motors Việt Nam 68

3.2 Các giải pháp liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực 69

3.2.1.Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động 69

3.2.2 Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực 72

3.2.3.Hoàn thiện công tác dự báo cung - cầu nhân lực và công tác cân đối cung – cầu nhân lực 72

3.3 Các biện pháp hỗ trợ cho công tác hoạch định nguồn nhân lực 76

* Kết luận chương 3……… 89

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

PHỤ LỤC……….……… 93

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Hình

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty LD TNHH Hino Motors

Bảng

Bảng 2.1: Thống kê tình hình nhân sự theo trình độ, giới tính, tuổi

Bảng 2.3: Thống kê lao động theo độ tuổi tính đến tháng 10 năm

Trang 75

Bảng 3.2: Ứng dụng lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá nhân viên tại

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã và đang có ảnh hưởng sâu sắc tới nền kinh tế của các nước, từ những nước phát triển tới các nước đang phát triển Khi đứng trước những biến động của khủng hoảng, các tổ chức thường hay tiến hành các giải pháp tình thế như cắt giảm chi phí, chi phí đầu tiên được ngh đến

là chi phí nhân sự nhằm duy trì hoạt động tối thiểu cho tổ chức Nhưng giải pháp trên có thật sự hiệu quả không, hay đó chỉ là giải pháp nhất thời, chỉ giúp doanh nghiệp cầm cự chứ không hề phát triển?

Để tồn tại và phát triển trong thời kỳ khó khăn này, các doanh nghiệp không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, đặc biệt cần chú trọng tới công tác hoạch định nguồn nhân lực Điều này xuất phát từ vai trò nền tảng của hoạch định nhân lực trong công tác quản trị nguồn nhân lực Hoạch định nhân lực giúp các doanh nghiệp xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách hoạt động phù hợp và đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, năng lực để thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất, giúp phát huy tối đa tiềm năng của con người nhằm đem lại hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh, đó là điều mà hầu hết các doanh nghiệp mong muốn

Tuy nhiên, trong thực tế công tác hoạch định nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp gần như không có hoặc mang tính sự vụ, không thực sự gắn kết giữa mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Vì vậy khi kinh tế khó khăn để cắt giảm chi phí chỉ còn cách cắt giảm nhân công, chi phí đào tạo, chi phí quản

lý, lương…Việc cắt giảm chi phí nhân sự không những ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động mà có thể còn tác động ngược đến hiệu quả kinh doanh của các tổ chức trong lúc khó khăn Vậy các nhà quản lý cần làm gì để có được nguồn nhân lực đủ linh hoạt?

Để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp không những cần

kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp mà còn phải biết cách quản lý neguồn nhân lực của tổ chức, đặc biệt là công tác hoạch định nguồn nhân lực Nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức sẽ có nhiều giải pháp tích cực hơn để tiết giảm chi phí

và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức chẳng hạn như: giảm thiểu chi phí tổ chức hành chính; Tiết kiệm chi phí cơ cấu tổ chức, khắc phục bộ máy nhân sự cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ chồng chéo; Tuyển chọn đúng người, đúng việc, nâng cao năng suất lao động

Công ty Liên doanh TNHH Hino Motors Việt Nam (HMV) là công ty liên doanh giữa Tổng công ty công nghiệp Ô tô Việt Nam, tập đoàn Hino Motors và Sumitomo Nhật Bản trong l nh vực xe tải Những thành tựu mà HMV đã đạt được là niềm tự hào không chỉ với cán bộ nhân viên trong công ty mà còn là tín hiệu đáng mừng trong sự nghiệp phát triển của đất nước Tuy nhiên, thách thức đặt ra đối với công ty hiện nay là làm thế nào để luôn giữ vững và mở rộng được thị phần cũng như tầm ảnh hưởng của mình đối với khách hàng trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay Với quan điểm con người là tài sản quý giá nhất của tổ chức, công ty Hino Motors nhận thấy rằng muốn tổ chức vững mạnh thì trước hết cần có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao Do vậy, công tác quản trị

Hino Motors, tôi thực hiện đề tài: “Hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp

tại công ty Liên doanh TNHH Hino Motors Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp

của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Vấn đề hoạch định nhân lực là một trong những đề tài mang tính thực tiễn cao, vì vậy đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng như có nhiều hướng tiếp cận về vấn đề này

Trên bình diện lý luận, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực được nhìn nhận

là vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, quyết định đến sự thành bại

của doanh nghiệp Trong tác phẩm “Bản chất quản trị nguồn nhân lực” của nhóm tác giả Business Edge và“Giáo trình quản trị nhân lực”(2007) của

Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, hoạch định nguồn nhân lực được đề cập với vai trò là khâu quan trọng trong quản trị nhân sự Trong đó, các tác giả đã vẽ

ra một bức tranh tương đối hoàn thiện về hoạch định nguồn nhân lực: khái niệm,

bản chất, vai trò, quy trình… Riêng tác phẩm “Hoạch định lực lượng lao động

có ích ngay cả khi bạn không tuyển dụng” được đăng trên www

Blog.profilesvietnam.com ngày 18.04.2012 đã đưa ra các giải pháp nhằm hướng tới một kế hoạch quản lý nguồn nhân lực toàn diện Tác giả Lê Thanh Hà trong

“Giáo trình quản trị nhân lực”- nhà xuất bản Lao động Xã hội năm 2009cũng

đã có những nghiên cứu sâu cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực với việc đưa ra bản chất, nhân tố ảnh hưởng của hoạch định nhân lực, mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực, dự đoán cung, cầu nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục sự mất cân đối giữa cung cầu nhân

lực TS Lê Quân trong đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại các doanh

nghiệp thương mại của Việt Nam” đã đưa ra các cách tiếp cận định tính và định

lượng về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực, các phương pháp dự báo nguồn nhân lực và trên cở sở phân tích GAP (chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng lao

động), tác giả đưa ra các giải pháp đáp ứng nhân lực ngắn hạn và dài hạn

Nếu như các tác phẩm trên chủ yếu tập trung luận giải về bản chất, vai trò

và đưa ra các giải pháp để hoạch định nguồn nhân lực thì nghiên cứu của Profiles

International "Tìm hiểu về công tác hoạch định lực lượng lao động chiến lược"

(www Blog.profilesvietnam.com) lại tập trung giải thích chi tiết quy trình được thực hiện nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp giao đúng việc cho đúng người vào đúng thời điểm để đạt được những kết quả mong muốn

Một số công trình bàn về hoạch định nguồn nhân lực trong các tổ chức từ

góc độ vi mô như công trình “Một số vấn đề về công tác lập kế hoạch nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông” của ThS Hà Văn Hội và đề

tài nghiên cứu của tác giả Nguyễn Xuân Đức “Một số giải pháp hoàn thiện

hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại xí nghiệp xây dựng 60” ThS Hà Văn

Hội nghiên cứucông tác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bưu chính viễn thông trong quá trình chuyển đổi sang mô hình tập đoàn Tác giả đã

đi sâu phân tích nguyên nhân cần phải hoạch định nhân lực và quá trình hoạch định nguồn nhân lực ở tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam Trong khi

đó, tác giả Nguyễn Xuân Đức trong đề tài của mình đã chỉ ra được những kết quả đạt được và một số tồn tại trong công tác hoạch định nhân lực của doanh nghiệp, từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân tại Xí nghiệp xây dựng 60

Trên thực tế hoạch định nguồn nhân lực được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm tuy nhiên đa phần các công trình nghiên cứu đều mang tính khoa học lý luận, chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu về hoạch định nguồn nhân lực tại công ty LD TNHH Hino Motors Việt Nam Mặc dù đây là vấn đề quan

5

trọng, quyết định đến nhiều vấn đề khác của quản lý nguồn nhân lực như lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác… Đó là vấn đề

mà luận văn này sẽ đề cập đến và thông qua trường hợp Công ty Hino Motors để đưa ra chiến lược hoạch định nhân sự linh hoạt cho doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực của

Công ty LD TNHH Hino Motors Việt Nam

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu đặt ra, luận văn tập trung giải quyết một số nhiệm

Đề xuất một số giải pháp và biện pháp hỗ trợ nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạch định nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới

4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Hino

Motors Việt Nam

- Phạm vi không gian: Công ty Hino Motors Việt Nam

- Phạm vi thời gian: Từ năm 2010 đến năm 2013

5 Mẫu khảo sát

- Trưởng phòng nhân sự và 02 cán bộ phụ trách về tình hình nguồn nhân lực của công ty

- Các cán bộ quản lý (trưởng các phòng ban) để tìm hiểu kế hoạch kinh doanh và phân công công việc của từng vị trí

6 Câu hỏi nghiên cứu

Cần có những giải pháp và biện pháp gì nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực cho công ty LD TNHH Hino Motors Việt Nam?

7 Giả thuyết nghiên cứu

Bên cạnh việc đổi mới phương thức quản lý, thực hiện triệt để các nguyên tắc của hoạch định nguồn nhân lực; thực hiện tốt công tác định mức lao động, nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực, vận dụng tốt các công cụ dự báo cung cầu nguồn nhân lực là những giải pháp cơ bản nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực cho công ty LD TNHH Hino Motors Việt Nam

8 Phương pháp nghiên cứu

8.1 Phương pháp phân tích - tổng hợp

Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu ở sách, báo, tạp chí, website có liên quan đến hoạch định nhân sự trong tổ chức; các tài liệu và báo cáo thường niên của HMV trong khoảng thời gian 2010 – 2013, trên website: www.xetaihino.vn; một số tài liệu đánh giá, giới thiệu về công ty Hino Motors Việt Nam được công bố ở báo điện tử www.thuongmai.vn;

www.vietnamcar.com; www.giaothongvantai.com.vn Trên cơ sở đó có một cái

nhìn khái quát nhất về thực tiễn công tác hoạch định nguồn nhân lực tại HMV,

so sánh với hệ thống lý luận để chỉ ra những ưu, nhược điểm và đề ra các giải pháp hợp lý

7

Trên cơ sở hiểu rõ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, tác giả đã quan sát tình hình sử dụng lao động thông qua công tác tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực để từ đó có thể nắm bắt được quy trình thực hiện hoạch định nguồn nhân lực của công ty Hino Motors Việt Nam và đánh giá được một cách khách quan mức độ quan tâm của ban lãnh đạo về vấn đề hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

8.3 Phương pháp phỏng vấn

Tác giả đã thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu với trưởng phòng nhân sự về nhiệm vụ, yêu cầu công việc của từng vị trí, tình hình lao động hiện tại, kế hoạch tuyển dụng trong thời gian tới của công ty

Đồng thời phỏng vấn sâu cũng được tiến hành với trưởng các phòng ban

về kế hoạch kinh doanh của công ty để hiểu rõ hơn về tình hình sản xuất kinh doanh và nguồn lực tài chính của công ty trong thời gian tới

Như vậy, với việc vận dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu tài liệu, quan sát, phỏng vấn cho phép tác giả kiểm tra chéo độ chính xác của các thông tin, đồng thời hỗ trợ việc cung cấp thông tin cho bài viết, bổ sung các hạn chế của mỗi phương pháp khi nó được tiến hành một cách riêng rẽ

9 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1 Hoạch định nguồn nhân lực

Chương 2 Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam: Thực trạng và đánh giá

Chương 3 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Hino Motors Việt Nam

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố hàng đầu quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức Nguồn nhân lực cùng với các nguồn lực khác tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho doanh nghiệp, xã hội

Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý ngh a là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển

Với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, ở ngh a rộng nhất thì nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó được phân bố vào ngành nghề, l nh vực, khu vực nào Theo ngh a hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động [16; 7]

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [1; 13] Khái niệm này nhấn mạnh

đến chất lượng và vai trò của nguồn nhân lực trong phát triển kinh tế xã hội

Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở

GS.TS Bùi Văn Nhơn trong cuốn giáo trình “Quản lý nguồn nhân lực xã

hội” lại cho rằng “Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động

của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [11;72]

Theo Kinh tế phát triển thì nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng Như vậy theo khái niệm này, có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học…

Tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế chính trị có thể hiểu: nguồn nhân lực là tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo

1

, 2 http://truongchinhtrina.gov.vn/ArticleDetail.aspx?_Article_ID=212: Văn Đình Tấn, Nguồn nhân lực

trong công cuộc CNH, HĐH ở nước ta

của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước

Từ góc độ quản trị học (Khoa học quản lý tổ chức v mô), nguồn nhân lực được hiểu là nguồn tài nguyên nhân sự và các vấn đề nhân sự trong một tổ chức

cụ thể; ngh a là toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên của tổ chức với tư cách vừa là khách thể trung tâm của các nhà quản trị vừa là chủ thể hoạt động và là động lực phát triển của các doanh nghiệp nói riêng, của mọi tổ chức nói chung.[1; 14]

Luận văn nghiên cứu về công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty Hino Motor Việt Nam nên trong phạm vi báo cáo này, thuật ngữnguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động trong doanh nghiệp, là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổ chức đặt trong mối quan hệ phối kết hợp với nguồn lực riêng của mỗi người

1.1.2 Quản lý nguồn nhân lực

Để có được cách hiểu đúng về khái niệm “quản lý nguồn nhân lực”, trước hết chúng ta cần hiểu “quản lý” là gì

Theo từ điển tiếng Việt của viện ngôn ngữ học Việt Nam “quản lý là tổ

chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đã đề ra”

Từ điển Bách khoa toàn thư Liên Bang Nga xuất bản năm 1993 khẳng định: quản lý là chức năng đặc biệt của các hệ thống có tổ chức riêng của tự nhiên, xã hội, l nh vực kỹ thuật – sản xuất nhằm bảo đảm hoạt động sống của chúng, bảo đảm sự vận động phát triển hướng đích của chúng, bảo đảm cho việc thực hiện các chương trình cụ thể và những nhiệm vụ thực tế [14;12]

Quản lý còn được định ngh a là một “hoạt động thực tiễn đặc biệt của con

người, trong đó các chủ thể tác động lên các đối tượng bằng các công cụ và phương pháp khác nhau, thông qua qui trình quản lý nhất định, nhằm thực hiện một cách hiệu quả nhất các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của môi trường.” [14;15]

sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra.3

Nguyễn Trọng Điều định ngh a:“Quản trị nguồn nhân lực là quá trình

làm việc với con người, thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của tổ chức” [4;15]

Theo Lê Thanh Hà:“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế, xây dựng hệ

thống các triết lý, chính sách và thực hiện các hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn lực con người trong một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động” [6;10]

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì: “ Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh

vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [15;9]

Trên cơ sở nghiên cứu quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức, James H

Donnelly JR James L.Gibson, John M.Ivancevic đưa ra quan điểm: “Quản lý

nguồn nhân lực là quá trình thực hiện các mục tiêu bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức.” 4

Tiếp cận từ góc độ phương pháp quản lý, theo Storey: Quản lý nguồn nhân

lực là “một phương pháp chiến lược chặt chẽ để quản trị nguồn tài sản quý giá

nhất của tổ chức – con người làm việc trong tổ chức đó với tư cách cá nhân hoặc tập thể để góp phần vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh” [10;21]

3

http://vi.wikipedia.org/wiki/Qu%E1%BA%A3n_tr%E1%BB%8B_nh%C3%A2n_s%E1%BB%B1: Bách khoa toàn thư mở Wikipedia

4

Theo James H Donnelly JR James L.Gibson, John M.Ivancevic: Quản trị học cơ bản, Nhà xuất bản thống kê

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân trong Giáo trình quản trị nguồn nhân lực lại cho rằng:“Quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với lao động” [3;8]

Quản trị nguồn nhân lực còn được hiểu là thiết kế các chính sách và thực hiện các l nh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các l nh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động.5

Dù tiếp cận theo cách nào, ta cũng đều thấy có hai nhân tố không thể thiếu được trong công tác quản lý nguồn nhân lực là chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực nhằm vào hai mục tiêu cơ bản:

- Kết quả tối ưu cho tổ chức: thể hiện qua việc làm của người lao động đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức Những nguồn lực của mỗi con người cũng như tập thể lao động được kết hợp, phát triển và tạo ra giá trị mới cho tổ chức, giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình

- Kết quả tối ưu cho người lao động: Thể hiện qua sự thỏa mãn của người lao động, làm cho người lao động đạt được các mục tiêu riêng của bản thân khi tham gia vào quá trình lao động ở tổ chức

Như vậy, có thể hiểu rằng quản lý nguồn nhân lực là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

5

Theo các giảng viên đại học ngành Quản trị nhân sự và công ty Newwind: Hệ thống thông tin quản trị nguổn

nhân lực

13

1.2 Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong công tác quản lý nguồn nhân lực, quyết định tới sự thành bại của doanh nghiệp.Có rất nhiều cách

tiếp cận khác nhau khi bàn đến khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Theo tác giả Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich: “Hoạch

định là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”6

TS Lê Thanh Hà trong cuốn “Giáo trình quản trị nhân lực” cho rằng:

“Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù

hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.” [5;300]

Hoạch định nguồn nhân lực còn được hiểu là một “quá trình quản trị bao

gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khai các chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó” 7

Trong khuôn khổ luận văn này, khái niệm hoạch định nguồn nhân lực được hiểu là quá trình dự báo nhu cầu và khả năng cung cấp nguồn nhân lực của doanh nghiệp, xác định mức độ thiếu hụt về nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp, chính sách để đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho hiệu quả công việc của tổ chức

Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định nguồn nhân lực? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định nguồn nhân lực dưới hình thức

6

TheoHarold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich (1999): Những vấn đề cốt yếu của quản lý, nhà xuất bản

Khoa học kỹ thuật Hà Nội

7

http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=1581&Itemid=14: Mai

Thanh,Khái quát hoạch định nguồn nhân lực

này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định nguồn nhân lực mà tổ chức có được định hướng phát triển, hiệu quả cao trong công việc, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn nhân lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tạo điều kiện phối hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một tổ chức muốn thành công bao giờ cũng phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nhân lực Kế hoạch kinh doanh càng cụ thể bao nhiêu thì kế hoạch nhân lực càng rõ bấy nhiêu Kế hoạch nhân lực càng hợp lý thì hiệu quả của kế hoạch kinh doanh càng được đảm bảo tính khả thi

Hoạch định nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp,giúp tổ chức thấy được nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp, từ đó đảm bảo sắp xếp đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết Trong tổ chức nếu thừa nhân viên sẽ dẫn đến tăng chi phí, thiếu nhân viên thì sẽ không đáp ứng được yêu cầu về công việc, dẫn đến hiệu quả kinh tế thấp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định

và thay đổi của các yếu tố môi trường Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng luôn có sự thay đổi nhất định

Trước hết là những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới Trong điều kiện nền kinh tế thị trường năng động như hiện nay thì những biến động của

tổ chức do sự tác động từ môi trường là điều không thể tránh khỏi Những sự biến đổi ngày càng diễn ra với tốc độ thay đổi lớn hơn trước với sự tác động của

15

các yếu tổ xuất hiện đồng thời, tác động lẫn nhau khiến cho quá trình vận động của tổ chức diễn ra mau lẹ hơn, dẫn đến tổ chức có thể mở rộng hoặc thu hẹp về quy mô và phạm vi hoạt động Điều này tác động đến việc phải xây dựng một kế hoạch hóa nguồn nhân lực mang tính tổng thể

Những thay đổi của tổ chức do các quá trình vận động khác nhau, những mong đợi của khách hàng, những nhu cầu của người lao động, những nhiệm vụ mới phải đảm đương, việc thay đổi các phương thức quản lý mới…có tác dụng thúc đẩy nhanh sự biến đổi nhu cầu công việc Nhu cầu về công việc không còn trạng thái t nh như trước kia mà không ngừng đổi mới, một số công việc cũ mất

đi, một số lại thay đổi về nội dung và yêu cầu hay sự xuất hiện của các công việc mới thay thế công việc cũ và như thế nhu cầu về nhân lực cũng bị kéo theo bởi những thay đổi này nhằm đáp ứng được nhu cầu công việc của tổ chức trong một thời điểm xác định

Nếu ngay cả khi tổ chức tồn tại trong môi trường ổn định thì các yếu tố bên trong tổ chức cũng luôn vận động và phát triển Dòng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc, tai nạn, ốm đau, nghỉ thai sản…luôn tác động đến nhu cầu nhân lực trong tổ chức Mặt khác, con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội thì ngoài vai trò là một thành viên của tổ chức thì mỗi cá nhân này lại tham gia vào các tổ chức khác nhau, các hoạt động khác nhau Trong mối quan hệ đó nhiều khi các vai trò xung đột với nhau và có ảnh hưởng nhất định đến nhân lực của tổ chức

Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tan vỡ…Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực là một đòi hỏi khách quan trong quá trình phát triển của tổ chức bởi lẽ sự thay đổi như thế nào của doanh nghiệp cũng tác động đến nhu cầu nhân lực, làm cho doanh nghiệp tránh được những mất cân đối nhân lực, chủ động đưa ra các chính sách nhằm hạn chế

những cản trở về nhân lực và phát huy tiềm lực lao động trong hiện tại và tương lai

Hoạch định nguồn nhân lực còn là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, định biên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình quản lý nhân lực Thông qua hoạch định nhân lực, nhà quản lý sẽ nắm bắt được thực chất năng lực của đội ngũ lao động, xác định được người nào phù hợp với vị trí nào, ai đủ năng lực để đảm nhận nó Từ đó thực hiện thuyên chuyển, đề bạt, tuyển chọn hoặc bồi dưỡng, đào tạo nhân sự cho hợp lý Hoạch định nguồn nhân lực cũng giúp tổ chức định kỳ nhìn nhận lại nguồn nhân lực của mình, đánh giá tiềm năng, sự ăn khớp, sự thiếu hụt, cơ hội, hạn chế… Hơn cả, hoạch định nhân lực khi mà nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề thu hút, cạnh tranh trong việc sử dụng người tài trở thành bức xúc thì tổ chức còn phải có cho mình chiến lược nhân sự hoàn hảo, đón đầu

Đồng thời hoạch định nguồn nhân lực cũng giúp người quản lý hạch toán, đánh giá được nguồn nhân lực hiện có của công ty cũng như hiệu quả đầu tư cho nhân lực Từ đó có thể đề ra tiêu chuẩn phân phối quỹ lương, thưởng của công

ty, các quyết định khen thưởng, kỷ luật hợp lý đối với người lao động Nhờ vậy người quản lý sẽ rút ra những kinh nghiệm trong nghiệp vụ quản lý nhân sự của mình, nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực

Với những ý ngh a trên, chúng ta có thể khẳng định rằng hoạch định nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với mỗi tổ chức Nó là mắt xích quan trọng trong chu trình quản lý nhân lực, giúp các hoạt động của tổ chức được thực hiện thường xuyên, liên tục và hướng tới mục tiêu chung đã đề ra Đặc biệt, nó giúp nhà quản lý ứng phó được với những bất định luôn mang đến sự thay đổi từ môi trường, nhất là môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

17

1.2.2 Các nhân tố ảnh hướng đến hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm các yếu tố như hệ thống pháp luật của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội, khoa học công nghệ, vị thế của ngành, đối thủ cạnh tranh, khách hàng….Các yếu tố này sẽ tạo ra cơ hội hoặc thách thức đối với tổ chức, ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức

 Chính sách của chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc

ứng xử của xã hội

Mọi chính sách của chính phủ liên quan đến lao động đều có thể ít nhiều ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân lực trong mỗi tổ chức Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với các yếu tố còn lại Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có liên quan cần hoạch định bị thay đổi

Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân công trong giá thành thay đổi Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất chất lượng, cắt giảm biên chế để hi vọng có thể bình ổn giá thành Tương tự, những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở các thời điểm

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không những phải thực thi các chủ trương, chính sách của Chính phủ nội tại mà còn phải chịu tác động các chính sách của chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa Ngoài ra, các tổ chức còn phải thực thi các quy tắc ửng xử chung của xã hội Những quan điểm của xã

hội về lao động trẻ em, về “sản phẩm sạch” sẽ tác động rất nhiều đến chủ trương,

kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức Những đòi hỏi phải coi con người là yếu

tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ và đảm bảo thời gian lao động hợp lý Vì vậy, hoạch định nhân lực như thế nào để đảm bảo thực thi các chính sách, các quy tắc ứng xử chung của cả xã hội sẽ là vấn đề mọi tổ chức quan tâm Muốn hoạch định nhân lực tốt cần phải nắm vững mọi chủ trương, chính sách, pháp luật và các quy tắc

ứng xử của xã hội liên quan đến vấn đề nhân sự

 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền lương bình quân, mức độ thất nghiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách nhân sự trong mỗi tổ chức Các tổ chức đều sẽ phải chịu tác động của môi trường chung Đối mặt với một giai đoạn khó khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định lực lượng lao động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự…Đối mặt với vấn đề bất ổn về chính trị, xã hội, các chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định lực lượng lao động của thị trường lao động nội tại

 Tiến bộ khoa học kỹ thuật

Những tác động của khoa học kỹ thuật vào công cụ lao động đã khiến công cụ lao động có những biến đổi sâu sắc, ngày càng có nhiều công cụ mang

tính tự động hóa, tính linh hoạt và độ chính xác cao Tiến bộ khoa học kỹ thuật

có thể làm dôi dư một lượng lao động do máy móc thiết bị thay thế cũng có thể làm dôi dư một lượng lao động không đáp ứng đủ tay nghề, đồng thời cũng có thể gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ tay nghề cao tương ứng Sự tiến

bộ khoa học kỹ thuật là một nhân tố tác động đến việc dùng người ở mỗi tổ chức Các chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, tinh giảm…) phải dựa trên cơ sở

có thể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang chính sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ khan hiếm trên thị trường

 Vị thế của ngành

Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân lực về cho các tổ chức Nếu một ngành nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắn chắn việc thu hút nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn Cung nhân lực trên thị trường của ngành đó

sẽ dần tăng lên Do đó, sẽ có sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định nhân lực đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh

Nguồn nhân lực được xem là yếu tố mang tính cạnh tranh, quyết định đến

sự sinh tồn của mỗi tổ chức Trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và các nguồn tài nguyên khác ngày càng trở nên cạn kiệt thì việc nâng cao sức cạnh tranh của nguồn nhân lực càng trở nên đáng giá Các chính sách hoạch định nhân lực được đưa ra phải thật chính xác, phù hợp, phải dựa trên

phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh Nếu không chủ động các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài của đơn vị mình Tổ chức có thể rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ nhân lực phục vụ cho các chiến lược sản xuất

 Khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế Mọi phản ứng của khách hàng đều có thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số, tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Do vậy, cách thức tốt nhất là làm hài lòng khách hàng trên mọi phương diện Ngày nay, những “thượng đế” không chỉ yêu cầu về chất lượng, mẫu mã hay giá thành sản phẩm, họ còn đặt ra đối với nhân viên phục vụ, đối với chất lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã hội Sản phẩm mà khách hàng nhận được phải đảm bảo

“sạch” – không được sử dụng lao động trẻ em, người già trong sản xuất Như vậy, dự đoán được những yêu cầu hiện tại và tương lai của các nhóm khách hàng

có thể giúp tổ chức hoạch định nhân lực chính xác hơn, kịp thời hơn

Môi trường bên trong

Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các yếu tố như: mục tiêu của tổ chức, vị trí, tiềm năng phát triển của tổ chức, kinh nghiệm và phong cách lãnh

đạo, khả năng tài chính, văn hóa doanh nghiệp, tổ chức công đoàn Các yếu tố này ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực

 Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu là cái đích, kết quả cuối cùng mà mỗi tổ chức mong muốn phấn đấu đạt được Mục tiêu đó có thể dẫn đầu về doanh số, dẫn đầu về thực hiện trách nhiệm xã hội hay là dẫn đầu về chỉ tiêu tạo việc làm…Mỗi tổ chức đều có một mục tiêu riêng Mục tiêu đó được hình thành trên cơ sở tôn chỉ hoạt động của tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể Ứng với mỗi giai đoạn khác nhau sẽ có các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn khác nhau Mục tiêu đã được lựa chọn sẽ là tiền

đề để doanh nghiệp hoạch định các chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ

21

Những thành công đã trở thành huyền thoại của Tập đoàn General Electric (GE) trong suốt hai thập kỷ 80 và 90 của thế kỷ 20 là một minh chứng rõ nét thể hiện các chính sách nhân sự được nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi Jack Welch lên nắm quyền ở GE vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo tài tình này đã cam kết sẽ biến GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới Để đạt mục tiêu đưa GE trở thành tập đoàn số 1 thế giới, Jack Welch đã đề ra phương châm chỉ theo đuổi các sản phẩm và l nh vực kinh doanh mà tập đoàn có khả năng giữ vị trí số một hoặc số hai thế giới

Vì thế mà hàng loạt sản phẩm không hiệu quả của GE bị Jack Welch thẳng tay loại bỏ, những nghề nghiệp, đơn vị chi nhánh nếu đứng được ở vị trí số một thì ở lại nếu không sẽ phải đóng cửa hoặc tìm chủ mới Chỉ trong vòng chưa đầy 5 năm đầu tiên làm chủ tịch tại GE, Jack Welch đã sa thải tổng cộng 118.000 nhân viên, bằng hơn một phần tư toàn bộ biên chế của tập đoàn.8

 Vị trí, tiềm năng phát triển của tổ chức

Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề có liên quan về quản trị nhân lực cũng trở nên ổn định Các chính sách về nhân sự

và chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn,

ít phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch định cung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn Thêm vào đó, một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài ít khó khăn hơn

 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phận khác Lãnh đạo sẽ là người định hướng các chính sách trong đơn vị, trong đó có chính sách về nhân sự Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng tới mọi hoạt

động chức năng về quản trị nhân lực, trong đó có hoạt động hoạch định nhân lực Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thể thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích

sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động Hoạch định nhân lực ở tầm xa hay gần, nội dung tổng quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính của tổ chức là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực Khi có nguồn tài chính dồi dào, tổ chức có thể trả lương cao cho nhân viên Nó sẽ là động lực để giữ chân nhân viên trong

tổ chức và có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi Điều đó góp phần ổn định các chính sách nhân sự trong tổ chức Khi kinh tế khó khăn, nguồn tài chính hạn hẹp nhà quản lý phải thực hiện các chính sách cắt giảm chi phí như cắt giảm nhân công, chi phí đào tạo, chi phí quản lý, lương…Việc cắt giảm chi phí nhân

sự không những ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động mà có thể còn tác động ngược đến hiệu quả kinh doanh của các tổ chức trong lúc khó khăn Vì vậy, các nhà quản lý cần phải đưa ra chính sách nhân sự phù hợp để đảm bảo hiệu quả kinh doanh

 Hệ thống thông tin nội bộ

Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin Một hệ thống thông tin nội bộ hoàn hảo, có chất lượng sẽ là cơ sở cho

sự thành công của hoạch định nhân lực

 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được nhắc đến như là một hệ thống các ý ngh a, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi

23

Mỗi tổ chức đều có thể hình thành một văn hóa riêng và đó chính là bản sắc của tổ chức Khi bản sắc ấy đã hình thành thì mọi hành vi, ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Như vậy, dù cùng một hoạt động có nội dung tương tự nhưng ở mỗi tổ chức lại phải triển khai theo một cách nhất định Có những hành vi dễ dàng được chấp nhận ở tổ chức này nhưng sẽ vô cùng khó chấp nhận ở một tổ chức khác L nh vực quản trị nhân lực là một l nh vực rất nhạy cảm Mỗi hoạt động của chức năng quản trị nhân lực như là đánh giá, thuyên chuyển, thăng chức, kỷ luật hay sa thải…sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của tập thể những người lao động Những xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể Những nội dung, cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên

cơ sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức Sự thành công của các chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích văn hóa tổ chức

 Tổ chức công đoàn

Tổ chức công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động Sức mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động Những

áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các chế độ làm thêm, làm đêm, hưu trí…đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự

1.2.3 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bước 1: Phân tích môi trường và xác định mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp

 Phân tích môi trường

Môi trường và hoạt động sống của con người luôn biến đổi không ngừng, làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trường ấy đang là vấn đề đặt ra của mỗi cá nhân, tổ chức Thực tế đã chứng minh, sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ

chức là phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của chính tổ chức ấy Nếu ai nhanh nhạy nắm bắt được thời cơ, thích nghi được với những biến đổi của môi trường

và làm chủ được năng lực của mình thì người đó sẽ chiến thắng Vì vậy, trước khi lập và triển khai bất cứ kế hoạch nào đều phải bắt đầu từ việc phân tích môi trường Hoạch định nguồn nhân lực cũng không nằm ngoài quy luật này

Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định các mục tiêu chiến lược

cụ thể cho tổ chức nói chung và công tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố môi trường sẽ giúp tổ chức đánh giá chính xác những thuận lợi và khó khăn, những ưu điểm và nhược điểm, các

cơ hội và thách thức mà tổ chức gặp phải làm tiền đề cho việc xác định mục tiêu, phương hướng hành động cho tổ chức và làm cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức

 Xác định chiến lược sản xuất kinh doanh

Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có chiến lược kinh doanh cụ thể được hình thành trên cơ sở tôn chỉ hoạt động của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất định Tương ứng với mỗi chiến lược kinh doanh ở từng gian đoạn khác nhau là các chính sách về nhân sự phù hợp với nó Write & MacMahan đã khẳng định

“chiến lược nguồn nhân lực làcác đặc tính của các hành động liên quan tới nhân

lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh” Guest và

Boxall & Dawling cũng cho rằng “chiến lược nhân lực là sự tích hợp các chính

sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh”[5;302]

Như vậy, có thể thấy rằng chiến lược nhân sự như là một nhiệm vụ tiên phong và hoạch định nhân lực đóng vai trò quan trọng tới sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ chức Muốn công tác hoạch định nguồn nhân lực được tốt thì

tổ chức cần xác định rõ mỗi chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ chọn là

gì và tương ứng với nó mỗi chiến lược nhân sự cần triển khai như thế nào trong từng giai đoạn

25

Như vậy, xác định chiến lược sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ là cơ

sở để các nhà quản trị đưa ra các chính sách hoạch định nhân lực phù hợp

Bước 2: Phân tích khối lượng và đặc điểm công việc

Thông qua phân tích công việc, nhà quản lý sẽ xác định được khối lượng

và yêu cầu công việc của tổ chức trong tương lai, nhờ đó nhà quản lý có thể tính toán được số lượng và chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc mà mục tiêu của tổ chức đặt ra và có kế hoạch bố trí, sắp xếp, phân công lao động cho hợp lý Phân tích và dự báo khối lượng công việc càng chính xác bao nhiêu thì sự phân công, bố trí nhân sự của tổ chức càng khoa học bấy nhiêu, góp phần đảm bảo được sự tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 3: Xác định cung cầu nguồn nhân lực

 Xác định cầu về nhân lực

Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết trên cơ sở mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đã đề ra trong một khoảng thời gian nhất định

Để xác định được cầu nhân lực trước hết ta phải xác định được nguyên nhân dẫn đến cầu nhân lực Nguyên nhân đó có thể xuất phát từ bên trong tổ chức như sự thay đổi hoạt động, tình hình tài chính, quá trình thiết kế lại cơ cấu

tổ chức…cũng có thể do nguyên nhân bên ngoài tổ chức như thay đổi về chính sách kinh doanh, pháp luật, công nghệ kỹ thuật, thị trường…cũng có thể nguyên nhân đó bắt nguồn từ chính lực lượng lao động của tổ chức như nghỉ hưu, nghỉ mất sức, chấm dứt hợp đồng lao động, đi đào tạo, nghỉ tai nạn, tử tuất…

Đồng thời, ta phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở nắm bắt những nguyên nhân dẫn đến cầu nhân lực để đưa ra những nhận định chính xác về khuynh hướng vận động và phát triển của nguồn nhân lực Thực chất đây là quá trình dự đoán xu hướng phát triển của công việc để xác định nhu cầu về nhân sự trong tương lai Dự đoán của các nhà quản trị càng chính xác thì

việc cung cấp, điều chỉnh nhân sự càng hợp lý, hiệu quả sử dụng nhân sự càng cao, năng suất lao động càng được bảo đảm

Để có thể dự báo tương đối chính xác nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phương pháp như: phương pháp phân tích xu hướng, phân tích tương quan, phương pháp chuyên gia, phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

 Phương pháp phân tích xu hướng

Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong những năm qua để dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn sắp tới Đây là phương pháp

dễ thực hiện, tuy nhiên nó mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất – công tác tương đối ổn định

- Phương pháp phân tích tương quan

Thực chất của phương pháp này là dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô công việc Ví dụ, số lượng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ và số lượng nhân lực cần thiết tương ứng Ví như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng sản phẩm cần sản xuất

kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) và định mức lao động (Msl): L=Q/*Msl

Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân lực cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc…

- Phương pháp chuyên gia

Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các chuyên gia đến thảo luận

và dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu

tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dân chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất đồng quan điểm

- Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi

27

Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo luận Phương pháp này được tiến hành như sau:

+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức kinh nghiệm dự báo nhu cầu nhân lực

+ Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu, chiến lược kinh doanh

+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia

+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng hợp kết quả

Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến kết quả dự báo Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các chuyên gia

Ưu điểm của phương pháp này là các chuyên gia không được tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn

Tóm lại, việc xác định cầu nhân lực là một khâu quan trọng trong công tác quản lý nhân lực của tổ chức Nó cho phép tổ chức vào thời điểm mong muốn sẽ

có được những ứng viên có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt các yêu cầu công việc và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và phát triển của tổ chức Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức cũng như xác định mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn mà tổ chức có thể lựa chọn phương pháp định lượng hay định tính để xác định cầu nhân lực cho tổ chức

 Xác định cung về nhân lực

- Cung nhân lực bên trong tổ chức

Xác định cung nhân lực của tổ chức chính là việc phải tính toán xem có bao nhiêu lao động có đủ khả năng đáp ứng được yêu cầu của công việc và sẵn sàng cung ứng được sức lao động cho tổ chức Nguồn cung này có thể lấy từ bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức

Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lượng nhân lực tương ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

là những thông tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thông tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thường xuyên…thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hằng năm và xu hướng nghỉ việc, lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu hằng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…

Ưu điểm lớn nhất của nguồn cung bên trong tổ chức là họ đã quen với công việc trong tổ chức, đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc nghiêm túc, có tinh thần trách nhiệm Hơn nữa nhà quản lý có thể tham khảo ý kiến từ những người quản lý trực tiếp của họ Tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí

và thời gian bởi tổ chức không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng Nhân viên đã làm quen với công việc, hiểu được mục tiêu, cách thức làm việc, nội quy

và văn hoá của tổ chức Do vậy, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được sai sót trong việc ra quyết định đề bạt và thuyên chuyển lao động

Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn cung bên trong tổ chức cũng làm hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức Tổ chức khó tạo ra được sự đổi mới mang tính đột biến trong công việc, vì với việc đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức, khi được giữ vị trí mới, do thói quen và sự cả nể, việc đưa ra những quyết định thay đổi có thể sẽ rất ít xảy ra Việc sử dụng nguồn cung nhân lực trong nội bộ tổ chức còn gây ra hiện tượng xơ cứng, tính ỳ cao do họ đã quen

Một nguyên tắc của hoạch định nhân lực là phải ưu tiên và tận dụng tối đa nguồn nhân lực bên trong vì trước hết nó ít gây sự xáo trộn trong tổ chức, đồng thời nó còn góp phần thể hiện sự tôn trọng đối với nguồn lao động hiện có, phát huy lòng tin và sự trung thành của họ đối với tổ chức Vì vậy, khi tiến hành tìm kiếm nguồn cung nhân lực cần phải xem xét kỹ nguồn cung bên trong của tổ chức mình trước Nếu nguồn cung bên trong của tổ chức không đáp ứng được các đòi hỏi về nhân lực của tổ chức thì lúc này phải tính đến nguồn cung từ bên ngoài

- Cung nhân lực bên ngoài tổ chức

Cung nhân lực từ bên ngoài là lượng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trường lao động tương ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mức chi phí nhân công nhất định

Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại hoạt động cần tìm trên thị trường lao động, mức độ hoàn hảo của thị trường lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiếm nhân sự, các chính sách về lao động của Chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân

lực từ các đối thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, môi trường văn hóa tổ chức…)

Ưu điểm của nguồn này là trong số họ, có những người có kiến thức và kỹ năng rất tốt, có thể đáp ứng được nhu cầu cao của tổ chức, thậm chí là những

“nhân tài” Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có khả năng sáng tạo và

ý tưởng mới, có thể tạo ra phong cách làm việc mới mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng Đặc biệt nếu tuyển dụng được những người từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ chức sẽ học hỏi được một số kinh nghiệm quý báu

từ đối thủ của mình Tuy nhiên việc sử dụng nguồn cung bên ngoài tổ chức sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên mới làm quen với công việc Hơn nữa, nó gây tâm lý thất vọng và giảm động lực phấn đấu cho nhân viên trong tổ chức

Dự báo cung nhân lực bên ngoài khó hơn nhiều so với dự báo cung nhân lực nội bộ Vì không những đối tượng dự báo thường xuyên thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hưởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn Phương pháp dự báo chủ yếu vẫn tương tự như dự báo cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phương pháp phân tích tương quan Tuy vậy, các tổ chức thường ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngoài Thông thường thì họ ước đoán hoặc

sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ để dự báo cho đơn vị mình

Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì nguồn nhân lực sẵn có, ổn định cung nhân lực nội bộ cũng như các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngoài khi xảy

ra tình trạng thiếu hụt lao động

Tóm lại, dự đoán cung cầu nguồn nhân lực là việc làm cần thiết trước khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực Cho dù là nguồn cung nhân lực xuất phát từ bên trong hay ngoài tổ chức thì mục đích cuối cùng của bước này chính là đảm

31

bảo nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng với các phẩm chất, kỹ năng cần thiết, đáp ứng được các yêu cầu công việc của tổ chức, giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn

Bước 4: Cân đối cung – cầu nhân lực

Cân đối cung cầu nguồn nhân lực thực chất là quá trình so sánh giữa nhu cầu về nhân sự của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng của nhân sự Trong dài hạn nó sẽ cho phép doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn, còn trong ngắn hạn nó cho phép đưa ra các giải pháp tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác…

Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu lao động luôn chỉ có ba khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng), cung vượt quá cầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt) Nhưng nếu xét trên phạm vi toàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau thì có bốn khả năng có thể xảy ra: cân bằng – đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa thừa vừa thiếu Ứng với mỗi tình trạng khác nhau đều cần thiết phải lựa chọn những hoạt động quản trị nhân lực nhằm duy trì và đáp ứng nhân lực cho hoạt động của tổ chức

Bước 5: Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân sự

Sau khi so sánh tương quan giữa cung - cầu nhân lực và biết được tình trạng nhân lực hiện tại của tổ chức, nhà quản trị cần thực hiện các biện pháp sử dụng nhân lực hợp lý tương ứng với mỗi tình trạng khác nhau

 Cung không đáp ứng cầu

“Cung không đáp ứng cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực cần có ở một

số hoặc toàn bộ các chức danh công việc đang nhiều hơn lượng nhân lực có thể thực hiện công việc mà tổ chức sẵn có Không có chức danh công việc nào đang thừa người thực hiện

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp trống chỗ thiếu hụt Các hoạt động quản

trị nhân lực được nhắc đến lúc này gồm: tuyển dụng, hợp đồng lao động phụ, làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ hay những hoạt động thiên về thúc đẩy năng suất và hiệu quả làm việc, các hoạt động nhằm duy trì nhân lực như tiền lương – tiền công, phúc lợi lao động, đào tạo bồi dưỡng cho người lao động, quan hệ nhân lực, văn hóa tổ chức

 Cung vượt quá cầu

“Cung vượt quá cầu” là tình trạng mà lượng nhân lực tổ chức hiện đang có nhiều hơn so với lượng nhân lực tổ chức cần để thực hiện công việc ở một số hoặc toàn bộ các chức danh công việc

Tình trạng dư thừa nhân lực kéo dài thì sẽ dẫn đến tăng chi phí vô ích, lãng phí nhân lực Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là xử lý thế nào đối với lượng lao động dư thừa để đảm bảo hợp tình, hợp lý, hợp pháp, đồng thời duy trì thái độ tốt đẹp trong quan hệ đôi bên sau khi chấm dứt quan hệ lao động và đảm bảo sự yên tâm công tác cho những người ở lại Các hoạt động quản trị nhân lực được nhắc đến nhiều nhất lúc này là: tinh giảm biên chế, giảm giờ làm, về hưu sớm, cho thuê (hợp đồng lao động phụ), nghỉ không lương…

Hiện nay vấn đề dư thừa nhân lực, thiếu việc làm vẫn đang là vấn đề nhức nhối của toàn xã hội Để giải quyết vấn đề này có nhiều hoạt động để tổ chức có thể lựa chọn, tuy nhiên dù áp dụng phương pháp nào đi nữa tổ chức cũng phải hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện để

có thể vừa đảm bảo được hiệu quả hoạt động của đơn vị vừa đảm bảo quyền lợi cho người lao động

 Vừa thừa – vừa thiếu

Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức “Vừa thừa – vừa thiếu”

là tình trạng mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác cung lại không đáp ứng cầu

Đối đầu với tình trạng này tổ chức cần quan tâm đến các hoạt động như: đào tạo lại, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức, đào tạo phát triển hay

33

sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó với tình trạng thiếu hụt Sau khi thực hiện tất cả các hoạt động có thể nếu vẫn còn tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt thì tổ chức buộc phải sử dụng các hoạt động tương ứng với từng tình trạng ở mỗi chức danh công việc

 Cân đối cung cầu nhân lực

“Cân đối cung cầu nhân lực” là trạng thái mà cung nhân lực đang vừa đủ

để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được, đặc biệt trong dài hạn

Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực Vì tình trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần thiết phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội, quan hệ lao động, tổ chức lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

Như vậy, trên cơ sở phân tích và so sánh nguồn cung và cầu nhân lực sẽ giúp tổ chức đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp để đạt được trạng thái cân bằng cung cầu về nhân lực

Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của bước này là nhằm hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định những sai lệch giữa mục tiêu chiến lược và tiến trình thực hiện, chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đưa ra biện pháp hoàn thiện

Để đánh giá khách quan tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức cần đưa ra các tiêu chí đánh giá như: số lượng và chất lượng nhân viên, năng suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên với công việc

Tóm lại, hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp là quá trình gồm nhiều bước từ phân tích môi trường, xác định mục tiêu chiến lược, phân tích hiện trạng

quản trị nguồn nhân lực đến dự báo cung và cầu nhân lực, so sánh giữa cung nhân lực và nhu cầu thực tế, tiến hành các chính sách nhân sự để cân đối cung – cầu nhân lực, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực, có ý ngh a vô cùng quan trọng trong việc sử dụng tối ưu hiệu quả nguồn nhân lực

* Kết luận chương 1

Trong chương 1, tác giả đã làm rõ cơ sở lý luận của luận văn gồm các khái niệm về nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, hoạch định nguồn nhân lực; vai trò, các nhân tố ảnh hưởng và quy trình của hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực là lực lượng lao động trong doanh nghiệp Quản

lý nguồn nhân lực là những tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý thông qua hệ thống triết lý, chính sách và các hoạt động chức năng Nguồn nhân lực được xem là yếu tố mang lại giá trị lớn nhất và bền vững nhất, quyết định tới

sự thành bại của tổ chức.Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng Để làm được điều đó các doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực Đó là quá trình xác định nhu cầu và khả năng cung cấp nguồn nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho hiệu quả công việc của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp có được định hướng phát triển và chủ động với những biến động nhân sự, thích nghi được với những thay đổi của môi trường Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn nhân lực và là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, định biên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng trong chu trình quản lý nhân lực Để hoạch định nguồn nhân lực được chính xác, tổ chức cần nhận thức được các nhân tố tác động đến nó bao gồm các nhân tố bên ngoài tổ chức như hệ thống pháp luật của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị -