Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM , luận văn thạc sĩ

BÙI THỊ PHƯƠNG LINHẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ... cách lãnh đạo đến các thành phần sự gắn kết với tổ chức

BÙI THỊ PHƯƠNG LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả, tôi tên là Bùi Thị Phương Linh, học viênCao học – khóa 17 – Ngành Quản Trị Kinh Doanh – Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh.Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực hiện.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo và các nghiêncứu được nêu trong tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn là thông tin sơcấp thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi đến những nhân viên trong các Ngân HàngThương Mại Cổ Phần trên địa bàn TP.HCM

Tôi cam đoan đề tài không được sao chép từ các công trình nghiên cứu trước

TP.Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 04 năm 2011

Học ViênBùi Thị Phương Linh

Sau một thời gian cố gắng, tôi đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của phong cách

lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM” Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ

thông tin nhiệt tình từ Quý thầy cô, bạn bè Vì vậy, tôi xin phép gửi lời cám ơn sâu sắcđến:

- PGS TS Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện đề cương, tìm kiếm tài liệu đến khi hoàn tất luận văn

- Cám ơn các bạn bè trong các ngân hàng TMCP đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu phân tích từ nhiều ngân hàng khác nhau

- Cám ơn những kiến thức quý báu về phương pháp nghiên cứu và lãnh đạo mà các thầy cô đã truyền đạt trong chương trình Cao học

- Và cuối cùng, cám ơn gia đình đã động viên, ủng hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 04 năm 2011

Học ViênBùi Thị Phương Linh

Bảng 1.2: Các quan điểm đo lường sự gắn kết với tổ chức 8

Bảng 3.1 : Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo 25

Bảng 3.2 : Hệ số tin cậy của thang đo các thành phần ý thức gắn kết với tổ chức26 Bảng 3.3: Kết quả phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo 28

Bảng 3.4: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 31

Bảng 3.5: Kết quả mô tả đánh giá của nhân viên về phong cách lãnh đạo bằng trị trung bình 34

Bảng 3.6: Kết quả mô tả cảm nhận sự gắn kết của nhân viên bằng trị trung bình 35 Bảng 3.7: Hệ số tương quan Pearson giữa 3 biến phong cách lãnh đạo với các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 36

Bảng 3.8: Kiểm định đa cộng tuyến 39

Bảng 3.9: Kết quả kiểm định sự tương quan giữa các phần dư 40

Bảng 3.10: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 1 40

Bảng 3.11: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của phong cách lãnh đạo đến các thành phần của sự gắn kết vì tình cảm 41

Bảng 3.12: Kết quả phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì tình cảm 41

Bảng 3.13:Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 2 43

Bảng 3.14: Kết quả các giá trị thống kê về tác động của phong cách lãnh đạo đến các thành phần của sự gắn kết vì đạo đức 44

Bảng 3.15: Kết quả phân tích hồi quy ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì đạo đức 44

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 16

Hình 2.2 : Tỷ lệ giới tính nam, nữ có trong mẫu khảo sát 21

Hình 2.3 : Tỷ lệ độ tuổi có trong mẫu khảo sát 22

Hình 2.4 : Tỷ lệ về chức danh có trong mẫu khảo sát 23

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 33

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB:

AC:

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Biến sự gắn kết với tổ chức vì tình cảm

CC: Biến sự gắn kết với tổ chức vì lợi ích

CLI:

CLII:

EFA:

NC:

NH:

TL:

TMCP:

TP:

VCB:

VIB:

Biến phong cách lãnh đạo ân cần

Biến phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới Phân tích nhân tố khám phá

Biến sự gắn kết vì lợi ích

Ngân hàng

Biến phong cách lãnh đạo có xu định hướng thiên về nhiệm vụ Thương mại cổ phần

Thành phố

Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương

Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ii

Lý do chọn đề tài iii

Mục tiêu nghiên cứu iii

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu iv

Phương pháp nghiên cứu v

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1

1.1 Các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu 1

1.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo 1

1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 1

1.1.1.2 Các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo 3

1.1.1.3 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 5

1.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo 7

1.1.2 Sự gắn kết với tổ chức 7

1.1.2.1 Định nghĩa sự gắn kết với tổ chức 7

1.1.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 8

1.1.2.3 Đo lường các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 11

1.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết với tổ chức 12

1.3 Mô hình nghiên cứu 12

1.4 Giả thuyết nghiên cứu 13

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 14

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

2.1 Thiết kế nghiên cứu 15

2.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu 16

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu 16

2.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức 19

2.4 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 23

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH 24

3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo 24

3.1.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 24

3.1.2 Thang đo sự gắn kết với tổ hức 25

3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 27

3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo 27

3.2.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức 30

3.2.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu và giả thuyết 32

3.3 Thống kê mô tả phong cách lãnh đạo và sự gắn kết 33

3.3.1 Phong cách lãnh đạo 33

3.3.2 Sự gắn kết của nhân viên 34

3.4 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính 35

3.4.1 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết vì tình cảm đối với tổ chức của nhân viên 37

3.4.1.1 Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy 37

3.4.1.2 Kiểm định về độ phù hợp và ý nghĩa của các hệ số hồi quy trong mô hình hồi quy 40

a) Sự phù hợp của mô hình hồi quy 40

b) Kiểm định ý nghĩa các hệ số hồi quy 41

3.4.1.3 Kết quả phân tích hồi quy 42

đạo đến sự gắn kết vì đạo đức đối với tổ chức của nhân viên 43

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 46

CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ 47

4.1 Thảo luận kết quả 47

4.1.1 Phong cách lãnh đạo 47

4.1.2 Sự gắn kết với tổ chức 48

4.2 Kết luận và kiến nghị 49

4.2.1 Đánh giá chung 49

4.2.2 Kiến nghị 50

4.2.2.1 Kiến nghị xây dựng phong cách lãnh đạo ân cần và phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới 50

4.2.2.2 Kiến nghị xây dựng phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ 53

4.2.3 Đóng góp của đề tài 54

4.2.4 Các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 55

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 61

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ GẮN KẾT 62

PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 64

PHỤ LỤC 4: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 66

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 69

SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 71

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ GẮN KẾT 74

PHỤ LỤC 9: HỆ SỐ TƯƠNG QUAN PEARSON GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỰ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC 80

PHỤ LỤC 10: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 1 81

PHỤ LỤC 11: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 2 84

PHỤ LỤC 12: CÁC KIỂM ĐỊNH CỦA MÔ HÌNH HỒI QUY 3 87

cách lãnh đạo đến các thành phần sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngânhàng TMCP.

Mô hình nghiên cứu đề nghị gồm 5 thành phần và 9 giả thuyết được phát triểndựa trên nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) Nghiên cứuđược thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định lượng với kích thước mẫu gồm 258nhân viên ngân hàng làm việc toàn thời gian trong các ngân hàng TMCP trên địa bànthành phố Hồ Chí Minh như: Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Quân đội, Ngânhàng ACB, Ngân hàng VIB, Ngân hàng Liên Việt,… Phần mềm xử lý dữ liệu SPSS16.0 được sử dụng để phân tích dữ diệu cho nghiên cứu này

Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo phong cách lãnh đạo và thang đo sự gắnkết với tổ chức phù hợp với dữ liệu trong nghiên cứu này Kết quả phân tích nhân tố đềnghị thang đo phong cách lãnh đạo có 3 thành phần là phong cách lãnh đạo ân cần,phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới, phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên vềnhiệm vụ Thang đo sự gắn kết với tổ chức vẫn gồm 3 thành phần: a) sự gắn kết vì tìnhcảm; b) sự gắn kết vì lợi ích; c) sự gắn kết vì đạo đức Kết quả phân tích hồi quy chothấy phong cách lãnh đạo ân cần và phong cách lãnh đạo khuyến khích đổi mới có ảnhhưởng dương đến sự gắn kết vì tình cảm và sự gắn kết vì đạo đức, trong đó phong cáchlãnh đạo ân cần tác động mạnh hơn; không thấy ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạođến sự gắn kết vì lợi ích

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực ngân hàngnhận thấy phong cách lãnh đạo có tác động đến sự gắn kết với tổ chức Từ đó, nghiêncứu đưa ra các kiến nghị để các lãnh đạo trong lĩnh vực ngân hàng xem xét và sử dụngphong cách lãnh đạo phù hợp để nhân viên ngày càng gắn kết hơn với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức giữ vai trò quyết định đối với sự thànhcông trong việc phát triển của tổ chức trong môi trường cạnh tranh Khi nhân viên gắnkết với tổ chức sẽ làm tốt nhiệm vụ được giao góp phần hoàn thành mục tiêu chung của

tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từnhân viên của mình

Theo Trần Kim Dung (2005), sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến các nhu cầuvề: công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làmviệc Lãnh đạo và nhân viên luôn có sự tương tác với nhau trong công việc do đó sự gắnkết của nhân viên chịu ảnh hưởng không nhỏ từ thái độ và hành vi của người lãnh đạohay còn gọi là phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tốquan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp

Hiện nay, trong các ngân hàng TMCP có hiện tượng chảy máu chất xám khiến chonhân viên từ ngân hàng này chuyển sang làm việc cho ngân hàng khác hay sang các lĩnhvực khác Đứng trước tình hình đó, các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn đến sự pháttriển của doanh nghiệp, sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để nhân viên ngày cànggắn kết hơn với tổ chức Việc nghiên cứu và có giải pháp phù hợp đối với sự gắn kếtcủa nhân viên trong các ngân hàng là vấn đề đặt ra cho các ngân hàng trong thời kỳcạnh tranh Ở Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về gắn kết với tổ chức và các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức như nghiên cứu của Trần Kim Dung (2008)nhưng chưa có nghiên cứu nào thực hiện trong ngành ngân hàng Do đó, tôi chọn đề tài:

“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM” để nghiên cứu Hy vọng với kết

quả nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo trong các ngân hàng TMCP thực hành

và sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp để nhân viên gắn kết lâu dài đối với tổ chức

tổ chức của nhân viên” được thực hiện nhằm: Đánh giá ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến các thành phần sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng TMCP

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý và sự gắn kết của các nhân viên làm việc trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về mặt địa lý, nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các ngân hàng TMCP trênđịa bàn TPHCM trong đó chủ yếu là 5 Ngân hàng: Ngân hàng Quân Đội, Ngân hàng ÁChâu, Ngân hàng Liên Việt, Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam và Ngân hàng NgoạiThương

+ Về mặt khái niệm nghiên cứu, các khái niệm về phong cách lãnh đạo và sự gắnkết với tổ chức là những khái niệm rất rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau nghiêncứu này sử dụng cách tiếp cận phong cách lãnh đạo của Stogdill (1974) và sự gắn kếtvới tổ chức của Allen và Meyer (1991)

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứuchính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính Kỹthuật thảo luận nhóm được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo lườngcác khái niệm cho phù hợp trong điều kiện ngành ngân hàng ở Việt Nam Nghiên cứuchính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với kỹ thuật phỏngvấn trực tiếp Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phươngpháp lấy mẫu thuận tiện với 258 nhân viên làm việc toàn thời gian trong ngân hàng

Nội dung thực hiện:

Ngoài phần tổng quan về đề tài, nội dung của luận văn gồm có 4 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả đo lường và phân tích

- Chương 4: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 trình bày các khái niệm phong cách lãnh đạo, sự gắn kết với tổ chức;

cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và xem xét các nghiên cứu trước đây có liên hệ đếnnghiên cứu này

1.1 Các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu

1.1.1 Lý thuyết về lãnh đạo

1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Đến nay, thuật ngữ “lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận và chưa thống nhất vềkhái niệm và ngữ nghĩa giữa các nhà nghiên cứu trên thế giới Nhiều nghiên cứu về lãnhđạo được thực hiện trong vài thập niên qua cho thấy thuận ngữ lãnh đạo được diễn giảitheo nhiều cách khác nhau Sau đây là bảng tóm tắt những khái niệm về lãnh đạo nhậnđược sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới:

Bảng 1.1: Các khái niệm về lãnh đạo Tác giả Khái niệm lãnh đạo

Hemphill và Coons, 1957 “Hành vi của một cá nhân tác động đến hoạt động của

nhóm thông qua việc chia sẻ mục tiêu”

Burns, 1978 “Khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và

các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên vàthỏa mãn động cơ của những người theo”

Richards và Engle, 1986 “Là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu, và tạo

nên môi trường thuận lợi nhất để có thể hoàn thànhcông việc”

Schein, 1992 “Khả năng bức phá khỏi văn hóa nhằm thực hiện một

quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích nghi hơn”

Garner, 1993 “Nhận ra cơ hội chăm sóc những người khác và

hướng dẫn họ khám phá bản thân để nhìn thấy cơ hội

và tiến hành hành động”

House và các cộng sự, “Là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng,

sự hiệu quả và thành công của tổ chức họ”

Yukl, 2002 “Là quá trình ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu

và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thựchiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạođiều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra”

Borra, Kunkel, 2002 “Có khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn những

người khác hướng đến việc xây dựng và đạt đượcviệc chia sẻ tầm nhìn”

(Nguồn Gregoire và Arendt, 2004)Trong thực tế, khái niệm lãnh đạo (leadership) thường bị hiểu nhầm với kháiniệm quản lý (management), nhưng đây là hai khái niệm phân biệt Nhà quản lý làngười được bổ nhiệm, có quyền lực hợp pháp và được quyền thưởng và phạt đối vớinhân viên theo quyền hạn; khả năng ảnh hưởng của nhà quản lý đối với nhân viên dựatrên quyền hạn chính thức do vị trí chức vụ mang lại; nhà lãnh đạo có thể hoặc khôngđược bổ nhiệm, nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến người khác nhằm thực hiện ý tưởngngoài quyền hành chính thức Về mặt lý tưởng, nhà quản lý nên là nhà lãnh đạo Tuynhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo đều có trách nhiệm thực hiện các chứcnăng quản trị Một cá nhân có thể ảnh hưởng đến người khác không đồng nghĩa là người

đó cũng có thể thực hiện hoạch định, tổ chức và kiểm soát

1.1.1.2 Các cách tiếp cận trong nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức khác nhau phụ thuộcvào nhận thức và phương pháp mà nhà nghiên cứu về lãnh đạo sử dụng Mẫu hình mộtnhà lãnh đạo giỏi được nhiều nhà nghiên cứu và nhà quản trị tiếp cận và giải thích theonhiều quan điểm, góc độ khác nhau như: phẩm chất; quyền lực và sự ảnh hưởng; hành vilãnh đạo; góc độ ngẫu nhiên/ tình huống và người lãnh đạo mới về chất Các cách tiếpcận được giải thích như sau:

*Tiếp cận ở góc độ phẩm chất

Nghiên cứu ở góc độ phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo, nộidung chú trọng vào những phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo Tiếp cận ở góc độphẩm chất chủ yếu xoay quanh việc so sánh những người lãnh đạo và những ngườikhông phải là lãnh đạo, những người lãnh đạo thành công và những người lãnh đạokhông thành công Nhiều nhà nghiên cứu đã tổng kết các kết quả khác nhau về phẩmchất của nhà lãnh đạo, trong đó kết quả nghiên cứu tổng hợp của Stogdill (1974) là nhậnđược sự quan tâm của lớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới về lãnh đạo(1) Nghiêncứu tổng hợp của Stogdill (1948) đã đưa ra những phẩm chất của một nhà lãnh đạo như

sự thông minh, tự tin, hiểu biết nhu cầu và kiên trì trong việc giả quyết vấn đề…Nhữngphẩm chất này làm tăng khả năng thành công của nhà quản trị, song chúng lại khôngđảm bảo sự thành công của người lãnh đạo và tầm quan trọng của phẩm chất lãnh đạophụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể

* Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Nghiên cứu về quyền lực và sự ảnh hưởng tập trung vào giải thích sự hiệu quảcủa lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cáchthức sử dụng quyền lực

Các nghiên cứu về việc sự dụng quyền lực thường dựa trên nghiên cứu củaFrench và Raven (1959), nghiên cứu cho rằng quyền lực thường được thể hiện thông

(1) Dẫn trích TS Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức

qua 5 loại: quyền trao phần thưởng, quyền trừng phạt, quyền hợp pháp, quyền chuyênmôn và quyền tham chiếu Để đo lường sự thành công của việc sử dụng quyền lựcthường căn cứ vào sự thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Theo kết quảcủa các nghiên cứu được tiếp cận ở góc độ quyền lực, việc sử dụng các loại quyền lựckhác nhau sẽ tạo ra mức độ thỏa mãn và sự hoàn thành nhiệm vụ khác nhau của nhânviên Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào khái quát về một quyền lực tối ưu của một nhàquản trị bởi các tình huống cụ thể khác nhau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự thích hợp sửdụng các loại quyền lực.

* Tiếp cận ở góc độ hành vi lãnh đạo

Stogdill (1974) tổng kết các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo đi đến kết luậnrằng thành công của lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào hành vi (phong cách) của nhà lãnhđạo(2) Các nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu dựa trên những hành vi của lãnh đạothành công và theo Kurt Lewin (1939) hành vi lãnh đạo chia ra 3 loại phong cách lãnhđạo: độc đoán chuyên quyền, dân chủ và tự do; nghiên cứu của trường Đại học Ohio(Stodgill và Coons, 1951) cho thấy hành vi của nhà lãnh đạo là rất khác nhau, song có

thể quy lại thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là lãnh đạo ân cần (Consideration) (3) và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented); nghiên cứu của trường

Đại học Michigan (Kahn và Katz, 1960) có kết quả với 2 nhóm hành vi của nhà lãnhđạo gồm: lãnh đạo có định hướng con người (people - oriented) và lãnh đạo định hướngnhiệm vụ (Task-oriented)

* Tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/ tình huống

Những nhà nghiên cứu tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/tình huống cho rằng không

có phong cách lãnh đạo nào là thành công cho mọi tình huống, sự thành công của ngườilãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống cụ thể Vì

(2) Dẫn trích TS Nguyễn Hữu Lam (2007), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức

(3 ) Paul Hersey và Ken Blanchard do PTS Trần Thị Hạnh-PTS Đặng Thành Hưng-Đặng Mạnh

Hổ (1995) biên dịch Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia

vậy, các nhà nghiên cứu thường chú trọng vào việc xác định các đặc tính của tình huốngnhư quyền hạn của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thực hiện của ngườilao động… Sau đó là nghiên cứu các dạng hành vi (phong cách) của người lãnh đạo.

Nghiên cứu tiếp cận ở góc độ ngẫu nhiên/tình huống được nhiều người quan tâm

là nghiên cứu của Tannenbaum và Schmidt (1958) Tannenbaum và Schmidt cho rằnglãnh đạo có thể lựa chọn một trong bảy hành vi lãnh đạo khả thi giữa hai thái cực độcđoán và dân chủ và sự lựa chọn phụ thuộc vào các biến như áp lực từ người lãnh đạo; áp

từ những người dưới quyền; áp lực từ tình huống

* Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Tiếp cận ở góc độ này các nhà nghiên cứu cho rằng người lãnh đạo mới về chất

sẽ theo đuổi việc làm tăng sự hiểu biết của những người dưới quyền bằng việc hướngtới những lý tưởng cao cả hơn và những giá trị đạo đức cao thượng Theo Bass (1985)người lãnh đạo về chất là người làm cho những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng,khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo, và người dưới quyền đượcđộng viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi

1.1.1.3 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thựchiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đốitượng (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Phong cách được coi là một yếu tố quan trọng trong quản lý, phong cách khôngchỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng và chí hướng củacon người, nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Trong quá trình lãnh đạo tập thể khácnhau, kết quả công việc phần lớn phụ thuộc vào phương thức, phương pháp để lãnh đạođúng đắn Nghệ thuật lãnh đạo thể hiện ở người biết lựa chọn cho mình phương thức,phương pháp tối ưu Phong cách lãnh đạo góp phần thực hiện hợp lý và

có hiệu quả các mục tiêu và nhệm vụ đã đề ra, ngược lại thực hiện chậm trễ các mụctiêu và nhiệm vụ đó.

Trong đề tài này, tác giả nghiên cứu lãnh đạo dựa theo cách tiếp cận hành vi(phong cách) lãnh đạo của Stogdill (1974) trường Đại học Ohio; theo đó, hành vi lãnh

đạo có thể quy lại thành 2 nhóm: lãnh đạo ân cần (Consideration) và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented).

*Phong cách lãnh đạo ân cần (Consideration)

Phong cách lãnh đạo ân cần thể hiện sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu

và quan tâm đến lợi ích của người dưới quyền Người lãnh đạo ân cần thể hiện sự gầngũi, gắn bó, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới quyền, đồng thời hỗtrợ, giúp đỡ họ phát triển và tiến bộ

Theo nghiên cứu của trường Ohio (1957), Stogdill (1974) cho rằng hành vi lãnhđạo ân cần bao gồm sự ủng hộ, an ủi, và cảm nhận hạnh phúc của cấp dưới khi làm việcvới lãnh đạo và thường được nhân viên chào đón, kính trọng và có sự hòa hợp với cấpdưới, cấp dưới ủng họ các quyết định của họ

*Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Task-oriented)

Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ bao gồm những hành vi cóliên quan tới tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu Ngườilãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ được mô tả như là người bố trí nhân viên vàocác nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc,

và chú trọng thời hạn hoàn thành nhiệm vụ

Stogdill (1974) cho rằng những người lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ

có xu hướng tập trung chủ yếu vào năng suất và định hướng nhiệm vụ, nhấn mạnh thờihạn cuối cùng hoàn thành công việc Lãnh đạo cũng phân công và hướng dẫn nhân viênthực hiện nhiệm vụ, xác định rõ ràng tiêu chuẩn đo lường hiệu quả công việc

1.1.1.4 Đo lường phong cách lãnh đạo

Công cụ đầu tiên được sử dụng để đo lường phong cách lãnh đạo ân cần vàphong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ là bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo(LBDQ) Bảng câu hỏi hành vi lãnh đạo bắt nguồn từ nghiên cứu hành vi lãnh đạo củatrường Đại Học Ohio.

*Đo lường phong cách lãnh đạo ân cần gồm có các tiêu chí sau:

- Quan tâm đến ý kiến của nhân viên

- Thân thiện và gần gũi với nhân viên

- Đối xử với mọi người công bằng

- Quan tâm đến sự thay đổi

- Chịu được áp lực tinh thần

- Luôn động viên nhân viên trong công việc

*Đo lường phong cách lãnh đạo có xu xướng thiên về nhiệm vụ gồm có các tiêu

chí:

- Chú trọng đến việc hoàn thành nhiệm vụ

- Phân công và hướng dẫn chi tiết công việc cho nhân viên

- Yêu cầu nhân viên phải báo cáo lãnh đạo về thực hiện công việc

- Yêu cầu nhân viên phải tuân thủ quy trình chuẩn trong công việc

1.1.2 Sự gắn kết với tổ chức

1.1.2.1 Định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

Khi nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra

những quan điểm khác nhau về sự gắn kết đối với tổ chức như:

+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ, nhấtquán của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể(Mowday and Steers, 1979)

+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viêntrong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổchức (O’Reilly và Chatman, 1986)

+Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990).

+ Còn theo Meyer và Allen (1991) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt

Bảng 1.2: Các quan điểm đo lường sự gắn kết với tổ chức.

Theo Angle và Gắn kết giá trị (Value commitment): Sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu

Perry (1981) của tổ chức

Gắn kết duy trì (Commitment to stay): Sự gắn kết để duy trì vai trò thành

viên của họ trong tổ chức

Theo Sự đồng nhất (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục

Mowday, tiêu và giá trị của tổ chức

Porter và Steer Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai

(1979) trò thành viên của tổ chức

Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và

luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

Theo O’reilly Sự phục tùng (Compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.

và Chatman Sự gắn bó (Indentification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ

Sự nội hóa (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng

giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức

Theo Penley Đạo đức (Moral): Sự chấp nhận và đồng thuận với mục tiêu của tổ

(1988) Tính toán (Calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm

thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ

Thờ ơ (Alianative): Nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực của môi

trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứngvới công sức

Theo Meyer Tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào

và Allen trong tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết vì tình cảm)

(1991) Duy trì (Continuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời

khỏi tổ chức (hay còn gọi là sự gắn kết vì lợi ích)

Chuẩn mực (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc (hay

với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấyyêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc

về tổ chức

Sự duy trì (Continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với

tổ chức bởi vì họ phải mất quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

Đạo đức (Moral) mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức

thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

(Nguồn Meyer và Herscovith, 2001)

Luận văn nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức dựa trên quan điểm và thang đo củaAllen và Meyer (1991) chứa đựng 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức, cụ thể là, sựgắn kết vì tình cảm (Affective), sự gắn kết vì lợi ích (Continuance) và sự gắn kết vì đạođức (Normative) bởi lẽ các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer vàAllen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu

*Sự gắn kết vì tình cảm

Sự gắn kết vì tình cảm là cách tiếp cận phổ biến nhất về gắn kết với tổ chức trongcác nghiên cứu Allen và Meyer (1991) đề cập đến sự gắn kết vì tình cảm khi cá

nhân tham gia vào tổ chức có tình cảm, gắn bó với tổ chức và bị lôi cuốn vào tổ chức.Theo Meyer và Hercovitch (2001) nhận thấy sự gắn kết vì tình cảm có liên quan đến kếtquả hoạt động của tổ chức như là thu nhập, nghỉ việc, hiệu quả công việc và hành vi của

Theo Allen và Meyer (1991) có 2 biến số để đo lường sự gắn kết vì lợi ích là sựđầu tư và việc lựa chọn của nhân viên trong công việc Khi nhân viên đã đầu tư rấtnhiều vào công việc của mình trong tổ chức thì quyết định rời khỏi tổ chức sẽ làm cho

họ tốn nhiều chi phí, hoặc, nhân viên khó kiếm được chỗ làm việc nào tốt hơn tổ chứcmình đang làm việc Nhân viên ở lại làm việc cho tổ chức nhưng nhân viên sẽ không nỗlực hết sức mình để làm việc cho tổ chức Việc nhân viên gắn kết với tổ chức trongtrường hợp này được coi là sự gắn kết vì lợi ích

*Sự gắn kết vì đạo đức

Theo Allen và Meyer (1991) khi nhân viên cảm thấy sự gắn kết vì đạo đức caothì sẽ vẫn ở lại với tổ chức O’Reilly và các đồng sự (1991) đã đo lường sự gắn kết vì

đạo đức như là một loại của giá trị Họ tranh luận rằng sự phù hợp giữa giá trị của cánhân và giá trị của tổ chức sẽ dẫn đến phát triển sự gắn kết với tổ chức.

Theo Allen và Meyer (1991) sự gắn kết vì đạo đức có thể phát triển dựa trên giaokèo tâm lý giữa nhân viên và tổ chức được đề cập đến như là niềm tin giữa các bên liênquan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau Sự gắn kết vì đạo đức được hình thành trongnhân viên như là một dạng của nghĩa vụ đạo đức của nhân viên đối với tổ chức khi mànhân viên đã nhận được quá nhiều sự đầu tư và ưu đãi từ tổ chức Người nhân viên cảmthấy mình phải có trách nhiệm đối với tổ chức và không được rời khỏi tổ chức cho dù

có công việc khác tốt hơn

1.1.2.3 Đo lường các thành phần của sự gắn kết

Dựa trên thang đo sự gắn kết của Ko (1996) điều chỉnh từ thang đo gốc của

Allen và Meyer (1991) sự gắn kết của nhân viên với ngân hàng được đo lường như sau:

* Sự gắn kết vì tình cảm của nhân viên với ngân hàng được đo lường qua các

tiêu chí:

- Nhân viên coi ngân hàng như là ngôi nhà thứ hai của mình

- Nhân viên cảm thấy vui mừng khi ở lại lâu dài cùng ngân hàng

*Sự gắn kết vì lợi ích của nhân viên với ngân hàng được đo lường qua các tiêu

chí:

- Nhân viên nhận thấy việc rời ngân hàng sẽ có nhiều bất lợi đối với mình

- Nhân viên không có nhiều sự lựa chọn ngoài ngân hàng

- Nhân viên khó rời khỏi ngân hàng do đã đầu tư quá nhiều vào ngân hàng

*Sự gắn kết vì đạo đức của nhân viên với ngân hàng được đo lường qua các tiêu

chí:

- Nhân viên cảm thấy phải có trách nhiệm với ngân hàng

- Nhân viên cảm thấy có lỗi khi rời ngân hàng do ngân hàng đã mang lại cho nhân viên rất nhiều thứ

1.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự gắn kết với tổ chức

Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức đã được thểhiện trong nghiên cứu của Bass (1985), Mathieu & Zajac (1990), Stogdill (1974) vàPeter Lok, Paul Z.Wang và John Crawford (2007) Kết quả nghiên cứu của Peter Lok,Paul Z.Wang và John Crawford (2007) ở trường Đại Học Kỹ Thuật Sydney cho thấyphong cách lãnh đạo ân cần sẽ tác động nhiều hơn lên sự gắn kết với tổ chức hơn làphong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ Luận văn này nghiên cứu mốiquan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổ chức trong các ngân hàng ở ViệtNam

1.3 Mô hình nghiên cứu

Hai khái niệm sử dụng trong nghiên cứu là: (a) phong cách lãnh đạo (gồm cólãnh đạo ân cần và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Stogdill, 1974); và (b) sựgắn kết với tổ chức (bao gồm sự gắn kết vì tình cảm, sự gắn kết tổ chức vì lợi ích, sựgắn kết tổ chức vì đạo đức (Allen và Meyer, 1991)

Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổchức thể hiện trong hình 1.1 và ảnh hưởng này đã được thực hiện trong nghiên cứu củaPeter Lok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007)

Sự gắn kết với tổchức vì lợi ích

Sự gắn kết với tổchức vì đạo đức

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu

1.4 Giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007) cho thấy phongcách lãnh đạo ân cần có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức Nghiên cứu(Mathieu & Zajac, 1990) đã chỉ ra mối quan hệ dương giữa phong cách lãnh đạo ân cần

và sự gắn kết vì tình cảm Do nghiên cứu này xem xét đến cả ba thành phần của sự gắnkết với tổ chức nên ta có các giả thuyết sau:

H1-1: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vìtình cảm

H1-2: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vìlợi ích

H1-3: Phong cách lãnh đạo ân cần tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức vìđạo đức

Trong kết quả nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007)cho thấy mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ và sựgắn kết với tổ chức Nghiên cứu có các giả thuyết sau:

H2-1: Phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ tác động dương đến

được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các loại phong cách lãnh đạo đối với từng sự gắn kết với tổ chức trong các ngân hàng ở Việt Nam.

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã trình bày lý thuyết về phong cách lãnh đạo và sự gắn kết với tổchức Mô hình nghiên cứu cũng được xây dựng kèm theo các giả thuyết Chương 2 sẽgiới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quytrình nghiên cứu Chương này gồm các phần (1) thiết kế nghiên cứu, phương pháp chọnmẫu và xử lý số liệu; (2) điều chỉnh thang đo

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức trongcác ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM được thực hiện thông qua 2 giai đoạnnghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:

*Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu địnhtính được tiến hành bằng cách thảo luận nhóm với 8 nhân viên làm việc tại các ngânhàng về ngôn từ sử dụng trong bảng câu hỏi và các thành phần của phong cách lãnh đạo

và sự gắn kết đối với tổ chức (xem phụ lục 1)

*Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu khảo sát thử 15 nhân viên ngân hàng đểđiều chỉnh bảng câu hỏi đảm bảo nội dung câu hỏi được hiểu đúng, nghiên cứu chínhthức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng ngay khi bảng câu hỏi được điềuchỉnh (Phụ lục 2) Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng cách khảo sát trực tiếpcác nhân viên làm việc toàn thời gian trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM.Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo hình 2.1:

Mục tiêu nghiêncứu

Thang đochính thức

Khảo sát (nghiên cứu địnhlượng) n=258

Nghiên cứu chính thức:

-Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá

- Phân tích hồi quy

- Thống kê mô tả

Xử lý kết quả và viết báocáo nghiên cứu

*Lý thuyết về: Phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill (1974) và sự gắn kết với tổ chức (OC) của Allen và Meyer (1991)

Điều chỉnhthang đo

Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

2.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu

2.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố(EFA) cỡ mẫu ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến Trong nghiên cứu chính thức có 36biến quan sát, tối thiểu cần mẫu n =5x36=180 Số lượng mẫu là 258 được xem là phùhợp

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Những ngườitham gia khảo sát được đề nghị đánh giá lãnh đạo trực tiếp của họ về phong cách lãnhđạo và sự gắn kết của họ đối với tổ chức Bảng câu hỏi một phần được phát trực tiếp

đến các phòng ban trong ngân hàng Quân đội, ngân hàng Ngoại thương, ngân hàng ÁChâu, ngân hàng Quốc Tế và ngân hàng Liên Việt và các ngân hàng khác; các học viêncao học ngành ngân hàng trong Trường ĐH Kinh tế TP.HCM (chỉ những học viên nàolàm trong ngành ngân hàng); và phần còn lại được gửi đến những người quen làm việctrong các ngân hàng qua email.

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Xử lý số liệu được thực hiện thông qua 4 bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị cho phân tích dữ liệu nghiên cứu gồm a) làm sạch số liệu; b)

mã hóa và nhập số liệu; c) kiểm tra nhập liệu

Bước 2: Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha Thực hiện phép kiểm địnhCronbach Alpha để đánh giá sự hội tụ của từng thành phần trong thang đo, kết quả phépkiểm định đề nghị giữ lại những biến quan sát có ý nghĩa đóng góp thực sự vào việc đolường khái niệm nghiên cứu Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), các câu hỏi có hệ số tươngqua biến - tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậyalpha từ 0,6 trở lên Luận văn sẽ loại bỏ các câu hỏi có hệ số tương qua biến - tổng nhỏhơn 0.4 và khi alpha có giá trị lớn hơn 0.6 được xem là có độ tin cậy

Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giảithích cho các biến thành phần Các biến quan sát có trọng số nhân tố (factor loading)nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011) và kiểm tra xem phương sai trích được

có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không

Bước 4: Phân tích hồi quy tuyến tính được sử dụng để đánh giá mức độ tác độngcủa từng phong cách lãnh đạo lên sự gắn kết

2.3 Điều chỉnh thang đo

Các khái niệm sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: phong cách lãnh đạo (phongcách lãnh đạo ân cần; phong cách lãnh đạo có xu hướng hiên về nhiệm vụ) và sự gắn kếtvới tổ chức (sự gắn kết vì tình cảm; sự gắn kết vì lợi ích; sự gắn kết vì đạo đức) Thang

đo của các khái niệm này đã được xây dựng và điều chỉnh ở các nước công

nghiệp phát triển Nghiên cứu này sử dụng lại chúng thông qua quá trình điều chỉnh và bổsung cho phù hợp với ngành ngân hàng ở Việt Nam.

2.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo của Stogdill (1974) được kiểmđịnh trong nghiên cứu của Peter Lok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007) gồm có 2 thànhphần là: lãnh đạo ân cần và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ với 19 biến quan sát.Trong thảo luận nhóm có một biến bị loại bỏ:

1 Cố gắng giữ cho anh/chị có vị trí tốt đối với cấp trên (*)

và hai biến được bổ sung:

1 Có được sự đồng thuận của cấp dưới đối với các vấn đề quan trọng (**)

2 Thân thiện và dễ gần gũi (**)

Các thành phần còn lại của lãnh đạo cân cần và lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ được giữ nguyên

*Thành phần phong cách lãnh đạo ân cần (Ký hiệu: CL): bao gồm 10 biến quan

sát đo lường mức độ lãnh đạo ân cần của người lãnh đạo:

Ký hiệu Phát biểu

CL1 Lãnh đạo bàn bạc với anh/chị khi tiến hành các chương trình hành động

CL2 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với lãnh đạo

CL3 Cán bộ quản lý có hợp tác với anh/chị trong công việc

CL4 Khen ngợi, đánh giá cao khi anh/chị làm tốt công việc

CL5 Lãnh đạo là người dễ hiểu

CL6 Trao đổi với anh/chị trước khi thay đổi nhiệm vụ của anh/chị

CL7 Ủng hộ anh/chị trong công việc của anh/chị

CL8 Đưa ra đề nghị với anh/chị trong việc thực hiện công việc

CL9 Đối xử với mọi người công bằng

CL10 Nhanh chóng chấp nhận ý kiến mới

CL11 Sẵn sàng thực hiện thay đổi

CL12 Chịu được áp lực tinh thần cao

CL13 Có được sự đồng thuận của cấp dưới đối với các vấn đề quan trọng (**)

CL14 Thân thiện và dễ gần gũi (**)

* Thành phần phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ (Ký hiệu:

TL): bao gồm 6 biến quan sát đo lường mức độ lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm

vụ:

Ký hiệu Phát biểu

TL1 Chú trọng thời hạn hoàn thành nhiệm vụ

TL2 Nói về cách mà anh/chị phải làm thế nào

TL3 Yêu cầu phải được thông báo về các quyết định do anh/chị thực hiện

TL4 Ra quyết định chi tiết cho cấp dưới về việc phải làm gì và làm như thế nào.TL5 Khăng khăng đòi phải tuân thủ quy trình chuẩn trong việc thực hiện công việc.TL6 Phân công cho anh/chị những nhiệm vụ riêng biệt

Thang đo Likert 7 bậc được sử dụng, ứng với bậc 1 là hoàn toàn không đồng ýhoặc hoàn toàn sai; bậc 7 là hoàn toàn đúng

2.3.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Nghiên cứu sử dụng trong thang đo sự gắn kết cùa Ko (1996) đã ứng dụng ở HànQuốc dựa trên thang đo Meyer & Allen (1991), bởi lẽ các thành phần gắn kết của nhânviên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiêncứu Các yếu tố thành phần dùng để đo lường sự gắn kết với tổ chức được sử dụng trongnghiên cứu bao gồm: (1) sự gắn kết vì tình cảm (Affective Commitment),

(2) sự gắn kết vì lợi ích (Continuance Commitment), (3) sự gắn kết vì đạo đức(Normative Commitment) Thang đo sự gắn kết đối với tổ chức sau khi kiểm định trongcác ngân hàng ở Việt Nam thì các thành phần trên không đổi và gồm có các biến quansát sau:

*Thành phần thứ 1: Sự gắn kết vì tình cảm (Ký hiệu AC): gồm có các biến

sau:

Ký hiệu Phát biểu

AC1 Anh/chị cảm thấy vấn đề của NH là vấn đề của chính anh/chị

AC2 NH có ý nghĩa rất lớn đối với anh/chị

AC3 Anh/Chị vui mừng ở lại lâu dài cùng NH

AC4 Anh/chị có cảm nhận là một thành viên trong gia đình NH

*Thành phần thứ 2: Sự gắn kết vì lợi ích (Ký hiệu CC) gồm có các biến sau:

Ký hiệu Phát biểu

CC1 Ở lại với NH bây giờ là cần thiết đối với anh/chị

CC2 Mặc dù muốn nhưng anh/chị cảm thấy rời NH lúc này là khó khăn cho anh/chị.CC3 Cuộc sống của anh/chị sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều nếu anh/chị rời bỏ NH vào lúc này.CC4 Nếu anh/chị rời NH vào lúc này, anh/chị sẽ không có nhiều sự lựa chọn khác

CC5 Nếu anh/chị không đầu tư rất nhiều vào trong NH, thì có lẽ anh/chị đã rời khỏi NH.CC6 Nếu rời NH, anh/chị sẽ khó kiếm được việc làm khác như ở NH

*Thành phần thứ 3: Sự gắn kết vì đạo đức (Ký hiệu NC) gồm có các biến

sau:

Ký hiệu Phát biểu

NC1 Anh/chị cảm thấy phải có trách nhiệm ở lại với NH

NC2 Mặc dù có công việc tốt hơn ở nơi khác, anh/chị cảm thấy việc rời khỏi NH là không nên.NC3 Anh/chị cảm thấy có lỗi nếu anh/chị rời NH vào lúc này

NC4 NH xứng đáng với lòng trung thành của anh/chị

NC5 Anh/chị không thể rời NH vào lúc này vì cảm nhận trách nhiệm của anh/chị với mọi người

trong NH

NC6 NH đã mang lại cho anh/chị nhiều thứ, anh/chị cảm thấy anh/chị “mắc nợ” với NH quá

nhiều

Thang đo sự gắn kết với tổ chức trong nghiên cứu gồm có 16 biến được sử dụngtrong nghiên cứu chính thức Thang đo Likert 7 bậc được sử dụng, ứng với bậc 1 làhoàn toàn không đồng ý hoặc hoàn toàn sai; bậc 7 là hoàn toàn đúng.

Tổng hợp chung bảng câu hỏi trong nghiên cứu chính thức có 36 câu hỏi vềphong cách lãnh đạo, sự gắn kết với tổ chức và 5 câu hỏi về cá nhân và tổ chức (xemphụ lục 2)

2.4 Mô tả mẫu và các biến nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, những người tham gia khảo sát được đề nghị đánh giálãnh đạo của họ về phong cách lãnh đạo và cảm nhận của họ như thế nào về tổ chức nơi

họ đang làm việc Nghiên cứu thu hút các nhân viên làm việc toàn thời gian, khảo sátđược thực hiện theo phương pháp thuận tiện Có 300 bảng câu hỏi phát ra và gửi đibằng email cho những nhân viên mà tác giả quen, thu lại được 275 bảng câu trả lờichiếm tỷ lệ 91.67% trong đó có 7 câu trả lời có nhiều ô trống, Sau khi làm sạch dữ liệu,cuối cùng có 258 bảng trả lời được sử dụng (trong đó có 28 bảng câu hỏi thu thập đượcqua email, 80 bảng câu hỏi thu thập từ các lớp Cao học ngành ngân hàng Trường Đạihọc Kinh tế TP HCM và 150 bảng câu hỏi thu thập trong các ngân hàng TMCP trên địabàn TPHCM) Mẫu đưa vào phân tích chính thức có các đặc điểm sau:

• Về giới tính: trong 258 người tham gia khảo sát có trong mẫu, có 108 người

là nam chiếm tỷ lệ 41,9 % và 150 người là nữ chiếm tỷ 58,1 %; kết quả cho thấy phân

bố tỷ lệ giới tính giữa nam và nữ là khá phù hợp

Nam (41.9%) 108

Hình 2.2 : Tỷ lệ giới tính nam, nữ có trong mẫu khảo sát

• Về độ tuổi : với 258 người tham gia khảo sát trong mẫu có độ tuổi từ 18 tuổiđến 55 tuổi, trong đó có 218 người có độ tuổi từ 18 tuổi đến 30 tuổi chiếm 84,5 %, 38người có độ tuổi từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 14,7 %, 2 người có độ tuổi từ 40 tuổi đến

55 tuổi chiếm 0,8 %

Tuổi dưới 30 (84.5%) Tuổi từ 30-40 (14.7%) Tuổi treân 40 (0.8%)

Hình 2.3 : Tỷ lệ độ tuổi có trong mẫu khảo sát

Theo thống kê của công ty IBG (4) thì ngành ngân hàng yêu cầu nhân sự khá trẻ

so với những ngành khác Độ tuổi giao động thường từ 20 – 30 tuổi do đó tỷ lệ phân bố

về độ tuổi như trên là phù hợp

• Về chức danh của đáp viên: trong 258 người tham gia khảo sát, có 43 người

là giao dịch viên chiếm 16,7%, 87 người là cán bộ tín dụng chiếm 33,7%, 128 ngườithuộc các bộ phận khác chiếm 49,6%

(4) Dẫn số liệu từ Thế Phan (2011), công ty IBG

ngan-hang-dau-nam-2011&catid=108:phan-tich-a-danh-gia&Itemid=157

Hình 2.4 : Tỷ lệ các chức danh có trong mẫu khảo sát

• Thống kê số lượng nhân viên các ngân hàng tham gia khảo sát: Mẫukhảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện Tác giả làm việc trong ngânhàng Quân Đội nên có điều kiện tiếp cận với nhiều nhân viên ngân hàng này do

đó ngân hàng Quân Đội chiếm tỷ lệ nhiều nhất trong mẫu khảo sát, các ngânhàng khác có số lượng khảo sát ít hơn, cụ thể như sau:

Tên ngân hàng Số lượng Tỷ lệ

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH

Chương 3 tiến hành kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha của thang đo phongcách lãnh đạo và sự gắn kết Tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phântích tác động của phong cách lãnh đạo đến các thành phần của sự gắn kết với tổ chứcthông qua mô hình hồi quy

3.1 Đánh giá sơ bộ thang đo

Các thang đo cần được kiểm định độ tin cậy thông qua công cụ Cronbach Alpha.Công cụ này giúp loại đi những biến quan sát và những thang đo không đạt Theo HoàngTrọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khiCronbach Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là

sử dụng được Cũng có các nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach Alpha từ 0.6 trở lên

là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đốivới người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally 1978; Peterson 1994; Slater

1995)” Đối với kiểm định Cronbach Alpha trong luận văn này, các biến quan sát có hệ

số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại và khi Cronbach Alpha có giá trị lớn 0.6thang đo được xem là có độ tin cậy

3.1.1 Thang đo phong cách lãnh đạo

Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý thuyết, thang đo phong cách lãnh đạo của PeterLok, Paul Z.Wang, John Crawford (2007) có 2 biến thành phần đo lường 2 loại phongcách lãnh đạo gồm 20 biến quan sát

Hệ số Cronbach Alpha của các biến quan sát được thể hiện trong phụ lục 3.Trong thành phần phong cách lãnh đạo ân cần có biến CL8 bị loại do có hệ số tươngquan biến – tổng nhỏ hơn 0.4, sau khi loại biến này thì hệ số Cronbach Alpha từ 0.902tăng lên 0.903 Theo đó, thành phần phong cách lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm

vụ có biến TL1và TL5 lần lượt bị loại do có tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.4, nếu

loại biến TL1 và TL5 thì hệ số Cronbach Alpha là 0.728 Như vậy thang đo còn lại 17biến và các biến này đều có hệ số tin cậy Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tươngquan biến – tổng lớn hơn 0.4 nên các biến quan sát có giá trị đạt yêu cầu Kết quả kiểmđịnh thang đo phong cách lãnh đạo được trình bày trong bảng 3.1.

Bảng 3.1 : Hệ số tin cậy của các thành phần thang đo phong cách lãnh đạo

Trung bình Phương sai Tương quan Hệ số Cronbachthang đo nếu thang đo nếu biến-tổng Alpha nếu loại

Thành phần phong cách lãnh đạo ân cần: Cronbach Alpha = 0.903

3.1.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Thang đo sự gắn kết với tổ chức của Ko (1996) chứa đựng 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức với 16 biến

Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo sự gắn kết thể hiện trong bảng Phụ lục 4

Trong đó, biến thành phần sự gắn kết vì lợi ích (CC) có quan sát CC1 (Ở lại với NH

bây giờ là cần thiết đối với anh/chị) và CC5 (Nếu anh/chị không đầu tư rất nhiều vào trong NH, thì có lẽ anh/chị đã rời khỏi NH) có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.4

và nếu bỏ 2 biến này đi thì hệ số Cronbach Alpha sẽ là 0.779 thay vì là 0.762

Như vậy, biến quan sát CC1 và CC5 bị loại trong 16 biến quan sát còn lại 14biến quan sát, kết quả bảng 3.2 cho thấy các biến quan sát còn lại trong thang đo sự gắnkết đều có tương quan biến - tổng lớn hơn 0.4, hệ số tin cậy Cronbach Alpha lớn hơn0.6 nên các biến quan sát có giá trị đạt yêu cầu

Bảng 3.2: Hệ số tin cậy của thang đo các thành phần sự gắn kết với tổ chức

Trung bình Phương sai Tương quan Hệ số Cronbachthang đo nếu thang đo nếu biến-tổng Alpha nếu loại

3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một

số tiêu chuẩn sau:

Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sựthích hợp của nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tíchnhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khảnăng không thích hợp với dữ liệu Bartlett là một đại lượng thống kê dùng để xem xétgiả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩathống kê (Sig < 0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể khi

đó áp dụng phân tích nhân tố cho các biến đang xem xét (Hoàng Trọng & Chu NguyễnMộng Ngọc, 2008)

Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.5 Nếu biến quan sát có hệ số tải

nhân tố < 0.5 sẽ bị loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% vàeigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố >0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.(Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.2.1 Thang đo phong cách lãnh đạo

Thang đo phong cách lãnh đạo gồm có 2 thành phần với 17 biến quan sát đượcđưa vào EFA Kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày ở phụ lục 6 Với kết quả đó, biếnquan sát CL7 bị loại bỏ do có hệ số tải nhân tố < 0.5 và chi tiết được trình bày ở bảng

3.3 Kết quả cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu (trị số KMO là 0.920 >0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 00 <

0.05), các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và tổng phương sai trích lớn hơn 50%