Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại ngân hàng TMCP xây dựng việt nam , luận văn thạc sĩ

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam.” là công trình nghiên cứu c

-NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ

VÀ XÃ HỘI CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013

-NGUYỄN PHƯƠNG THẢO

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ

VÀ XÃ HỘI CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XÂY DỰNG VIỆT NAM.

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN HỮU DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013

Tôi xin cam đoan luận văn “Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam.” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kếtquả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luậnvăn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứunào khác trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013

Tác giả

Nguyễn Phương Thảo

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN 3

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM 5

2.1 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 5

2.1.1 Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo: 5

2.1.2 Phong cách lãnh đạo 8

2.1.3 Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội: 10

2.2 TỔNG HỢP MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY 12

2.2.1 Nghiên cứu trong nước: 12

2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài: 12

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 14

2.4 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 15

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 CÁCH KIỂM ĐỊNH THANG ĐO 19

3.1.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA: 26

3.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY 28

3.3 MÔ TẢ BẢNG CÂU HỎI, SỐ LƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU 30

3.3.1 Mô tả bảng câu hỏi: 30

3.3.2 Số mẫu và cách thức lấy mẫu: 30

3.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 31

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU 33

4.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH ĐO LƯỜNG 35

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng Cronbach alpha 35

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA: 36

4.3 PHÂN TÍCH HỒI QUY: 38

4.3.1 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng thể chất của nhân viên: 39

4.3.2 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng tâm lý của nhân viên: 42 4.3.3 Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên tình trạng xã hội của nhân viên: 46 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51

5.1 KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHO NHÀ LÃNH ĐẠO 51

5.2 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 54 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH i

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA THẢO LUẬN ii

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC iii

PHỤ LỤC 7 : PHÂN TÍCH EFA xvPHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY xix

EFA: Exploratory Factor Analysis.

KMO: Kaiser-Meyer-Olkin

SPSS: Statistical Package for the Social Sciences /Statistical Product andService Solutions

OLS: Ordinary Least Squares

WHO: World Health Organization

PCA: Principal Components Analysis

MLR: Multiple Linear Regression

GT: Gỉa thuyết

TVE: Total Variance Explained

STT: Số thứ tự

DT: Biến phong cách lãnh đạo độc tài

DC: Biến phong cách lãnh đạo dân chủ

TD: Biến phong cách lãnh đạo tự do

GT: Biến phong cách lãnh đạo gia trưởng

SK: Biến thể chất

TL: Biến tâm lý

XH: Biến xã hội

Bảng 2.1 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo 8

Bảng 2.2 Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu 17

Bảng 3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo của Mansor và cộng sự năm 2012 19

Bảng 3.2 Thang đo phong cách lãnh đạo sử dụng trong nghiên cứu 24

Bảng 3.3 Thang đo thể chất, tâm lý, xã hội sử dụng trong nghiên cứu 26

Bảng 4.1 Kết quả kiểm định Cronbach alpha các thang đo 37

Bảng 4.2 Kết quả phân tích EFA các thang đo phong cách lãnh đạo 38

Bảng 4.3 Kết quả phân tích EFA các thang đo tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội 39

Bảng 4.4 Mã hóa biến trong mô hình 40

Bảng 4.5 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng thể chất 40

Bảng 4.6 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng tâm lý (lần 1) 44

Bảng 4.7 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng tâm lý (lần 2) 45

Bảng 4.8 Kết quả phân tích hồi quy mô hình ảnh hưởng tình trạng xã hội 46

Bảng 4.9 Tóm tắt kết quả các kiểm định giả thuyết 51

Hình 3.1 Mô hình hồi quy bội 29

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu 32

Hình 4.1 Tỷ lệ độ tuổi người được phỏng vấn 34

Hình 4.2 Tỷ lệ chức vụ của người được phỏng vấn 35

Hình 4.3 Thu nhập bình quân của người được phỏng vấn 36

Hình 4.4 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 1 41

Hình 4.5 Biểu đồ P-P plot mô hình 1 41

Hình 4.6 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 1 42

Hình 4.7 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 2 45

Hình 4.8 Biểu đồ P-P plot mô hình 2 46

Hình 4.9 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 2 46

Hình 4.10 Biểu đồ phân phối chuẩn phần dư mô hình 3 48

Hình 4.11 Biểu đồ P-P plot mô hình 3 48

Hình 4.12 Biểu đồ phân tán – Scatterplot mô hình 3 49

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

Nội dung chương mở đầu sẽ giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêunghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng; phạm vi nghiên cứu; giới thiệu khái quát vềphương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu Đồng thời, kết cấuluận văn sẽ được trình bày ở phần cuối chương này

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Kinh tế Việt Nam đang đứng trước những nguy cơ và thử thách lớn, thị trườngtài chính tiền tệ có nhiều biến động Lĩnh vực ngân hàng từng được xem là nơi pháttriển nóng cũng rơi vào tình trạng khó khăn Tổng giám đốc ngân hàng MeKong, ôngChong cho biết, theo báo cáo mới đây của Ngân hàng nhà nước, hơn 50% ngân hàngkhông đạt mục tiêu lợi nhuận năm 2013 Ông còn cho biết bản thân ngân hàngMeKong cũng không thể đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra Thực tế cho thấy, khôngchỉ ngân hàng nhỏ mà ngay cả các ngân hàng lớn như: Vietcombank, VietinBank hayEximbank, Techcombank… cũng khó có thể kỳ vọng đạt mục tiêu lợi nhuận trong nămnay Eximbank dự kiến chỉ hoàn thành 50% kế hoạch lợi nhuận, với khoảng 1.600 tỷđồng ACB đang nỗ lực để đạt 1.500 tỷ đồng lợi nhuận trước thuế (Thùy Vinh, 2013)

Bên cạnh những khó khăn về kinh doanh, các ngân hàng còn phải đối mặt vớirủi ro và thử thách trong việc tái cơ cấu Theo thông tin trên trang Baomoi.com chobiết, sau gần 2 năm triển khai thực hiện quyết liệt, đồng bộ các biện pháp cơ cấu lại hệthống các tổ chức tín dụng, đã giảm 6 tổ chức qua sáp nhập, hợp nhất, giải thể Điểnhình sự sáp nhập của 3 ngân hàng Tín Nghĩa, Đệ Nhất, Sài Gòn năm 2011, HabuBanksáp nhập vào SHBank năm 2012, ĐaiABank sáp nhập vào HDBank năm 2013 Việcthay đổi cơ cấu này cũng gây ra những biến động trong ngành ngân hàng nói chung vàtại mỗi ngân hàng nói riêng Trong tình hình này, nhiều ngân hàng lớn không chỉ cắtthưởng mà họ đã chọn giải pháp sa thải nhân viên để cắt giảm chi phí, co cụm phạm vi

hoạt động Theo thông tin trên trang Báo tuổi trẻ, ngân hàng Á Châu đã cắt giảm 7.000nhân viên, Eximbank cũng cho biết sẽ tinh giảm nhân sự của mình (Ánh Hồng và HảiĐăng, 2013) Trước những khó khăn nêu trên, không chỉ giám đốc các ngân hàng màcán bộ nhân viên cũng rơi vào tình trạng lo lắng, bất an, phúc lợi giảm sút Lúc này,nâng cao tinh thần, sức mạnh nội bộ trở thành một vấn đề vô cùng cần thiết.

Trong bối cảnh đó, tại ngân hàng ngân hàng TMCP Xây Dựng Việt Nam, cán

bộ nhân viên trong hệ thống lại có tình trạng mệt mỏi, chán nản, thiếu nhiệt huyết làmảnh hưởng đến không khí và hiệu suất làm việc chung Dù ngân hàng là một doanhnghiệp khá non trẻ cũng chịu ảnh hưởng lớn của cơn khủng hoảng này nhưng đã khôngchọn giải pháp sa thải nhân viên Nhân viên là nguồn lực, là sức mạnh của tổ chức.Chính trong khó khăn, sức mạnh ấy lại càng quan trọng Chúng tôi biết rằng tinh thần

và cách quản lý của người đứng đầu có ảnh hưởng lớn đến tinh thần cũng như hiệu suấtlàm việc của cấp dưới Người lãnh đạo lạc quan làm nhân viên thêm yêu đời, nhà lãnhđạo biết truyền lửa làm nhân viên thêm nhiệt huyết Nâng cao kỹ năng lãnh đạo cũngchính là nâng cao tinh thần của nhân viên, sức mạnh nội bộ của tổ chức Trong bốicảnh hiện tại và với những suy nghĩ nêu trên tôi thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của cácphong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên tại NHTMCP Xây Dựng Việt Nam” Mong rằng kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà lãnh đạotrong hệ thống ngân hàng sử dụng phong cách phù hợp nhằm nâng cao sức khỏe vàtinh thần cho nhân viên

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Xem xét ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến các tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

- Từ kết quả nghiên cứu, gợi ý những phong cách phù hợp cho các nhà lãnh đạo nói chung và trong hệ thống ngân hàng nói riêng

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1 Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng thể chất của nhân viên như thế nào?

2 Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng tâm lý của nhân viên như thếnào?

3 Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tình trạng xã hội của nhân viên như thếnào?

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo của giám đốc các chi nhánh và tìnhtrạng thể chất, tâm lý, xã hội của cán bộ nhân viên tại ngân hàng TMCP Xây DựngViệt Nam

Đối tượng thực hiện khảo sát là người lao động thuộc các vị trí nhân viên, tổphó, tổ trưởng (gọi chung là nhân viên) hiện đang làm việc tại 22 chi nhánh trong hệthống VNCB Số lượng mẫu khảo sát là 250 mẫu

Đề tài áp dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu : định tính và định lượng.Nghiên cứu định tính nhằm xem xét sự phù hợp của thang đo nước ngoài với thực tế tạidoanh nghiệp cần khảo sát Nghiên cứu định lượng là bước tiến hành thu thập, phântích dữ liệu khảo sát, kiểm định các mô hình

Các kỹ thuật phân tích dữ liệu: thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbachalpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy bội OLS với phần mềm SPSS được sửdụng trong các phần khác nhau của đề tài

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN

- Đề tài là một luận cứ khoa học về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của những người dưới quyền

- Gợi ý phong cách lãnh đạo phù hợp trong hệ thống ngân hàng từ đó xác định nhu cầu đào tạo, phát huy những mặt tích cực và điều chỉnh những mặt còn hạn chế.

- Đề tài là một nghiên cứu lập lại trong lĩnh vực ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo, và là một tham khảo hữu ích cho các nghiên cứu về sau

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Bài báo cáo nghiên cứu bao gồm 5 chương:

Chương 1: Phần mở đầu

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do nghiên cứu; mục tiêu nghiêncứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng; phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ýnghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và thực nghiệm

Trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý

và nhà lãnh đạo, kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài, đưa ra

mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày về phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính, cách kiểm địnhthang đo, kiểm định mô hình hồi quy, mô tả bảng câu hỏi khảo sát, đối tượng và cáchthức lấy mẫu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Trình bày đặc điểm mẫu thu thập, kết quả kiểm định thang đo và mô hình hồiquy

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày lại ngắn gọn kết quả nghiên cứu, đề xuất một số gợi ý về phong cáchlãnh đạo cho nhà quản lý, nêu lên những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM

Chương 2 trình bày các khái niệm, lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khácbiệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Tác giả cũng trình bày kết quả một số cácnghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài, đồng thời đưa ra mô hình và giả thuyếtnghiên cứu

2.1 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

2.1.1 Sự khác biệt giữa quản trị và lãnh đạo:

“Quản trị” và “lãnh đạo” là hai thuật ngữ xuất hiện thường xuyên trong nhiều tàiliệu và thậm chí chúng được sử dụng thay thế cho nhau Tuy nhiên hai khái niệm nàykhông hoàn toàn giống nhau và sự phân biệt rõ ràng giữa chúng cũng là dấu hỏi chonhiều nhà nghiên cứu Trong thực tế, khó có thể phân biệt một nhà quản trị và một nhàlãnh đạo vì đôi khi họ thực hiện cả hai chức năng quản trị và lãnh đạo cùng một lúc.Sau đây là một số khái niệm và quan điểm phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo

Khái niệm quản trị

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau khi nói về quản trị Theo Phan Thị MinhChâu và cộng sự (2010) “Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêuđược hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Phương thức nàybao gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị sử dụng, đó là hoạchđịnh, tổ chức, điều khiển và kiểm soát” Theo Hà Văn Hội (2007) “Quản trị là các hoạtđộng được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực củanhững người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của nhữngngười cộng sự khác cùng chung một tổ chức"

Khái niệm lãnh đạo

Nói về lãnh đạo cũng có nhiều quan điểm rất phong phú Lãnh đạo là một quátrình trong đó một hoặc nhiều cá nhân thành công trong việc cố gắng điều chỉnh và chiphối những người khác Lãnh đạo có thể được xem như những người có quyền và

nghĩa vụ đối với những người khác (Smircich & Morgan,1982) Nguyễn Hữu Lam(2012) định nghĩa “Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có một người ảnhhưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫndắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn”.

Sự giống nhau giữa quản trị và lãnh đạo

Theo những định nghĩa nêu trên cho ta thấy những điểm tương đồng giữa haikhái niệm này là:

Đều nhằm đạt đến mục đích cuối cùng, duy trì và phát triển tổ chức

Đạt đến mục tiêu thông qua người khác

Đều cần phải có những người đi theo

Đều là nhân tố cần cho sự thành công của tổ chức

Sự khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Sau đây ta tìm hiểu những sự khác nhau giữa tính cách, công việc của một nhàquản lý và một nhà lãnh đạo

Quan điểm của Zaleznik (2004)

Nhà quản trị được xem là một người vận hành thụ động có nhiều người xungquanh và có xu hướng duy trì các hoạt động đang diễn ra, trong khi đó nhà lãnh đạodường như là một người đơn độc, dự đoán và hành động trước Là người có trực giác,mạnh mẽ, quyết đoán, bị hút vào những tình huống rủi ro cao và những phần thưởngcho sự thành công là vô cùng to lớn

 Quan điểm về công việc

Nhà quản trị xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ýtưởng, nhằm đưa ra các chiến lược và quyết định Họ phối hợp và cân bằng các quanđiểm đối lập nhau Nhà lãnh đạo phát triển những hướng đi mang tính lâu dài và mở ranhững chọn lựa mới, mạo hiểm.

 Quan hệ với các đồng nghiệp khác

Nhà quản lý dung hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập

sự cân bằng Nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm, khả năng suy nghĩ và những cảmnhận khác nhau Nhà lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau Nhà lãnhđạo là người thiết lập, phá vỡ hay thúc đẩy mối quan hệ giữa người này và người khác

Bảng 2.1: Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

1.Trông nom cai quản 1.Đổi mới cách tân

4.Tập trung vào hệ thống và cơ cấu 4.Tập trung vào con người

5.Dựa vào quyền kiểm soát 5.Khơi cảm hứng, tin tưởng

6.Tầm nhìn ngắn hạn 6.Nhìn xa trông rộng

7.Đặt câu hỏi làm thế nào và khi nào? 7.Nhà lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao?

8.Luôn chú ý đến điểm cốt yếu của vấn 8.Tầm nhìn của nhà lãnh đạo nằm ở chân

10.Chấp nhận hiện trạng của hoàn cảnh 10.Thách thức điều đó

11.Một người chỉ huy tốt nói chung 11.Là con người của chính bản thân ông ấy.12.Làm việc theo cách đúng đắn 12.Biết làm những việc đúng

Nguồn: Warren Bennis (1989) theo bản dịch của Vũ Thái Hà và cộng sự (2007)

2.1.2 Phong cách lãnh đạo

Định nghĩa: “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thểhiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhậnthức của đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Nói về phong cách lãnh đạo, trên thế giới có nhiều quan điểm với những cáchtiếp cận khác nhau về phẩm chất, hành vi, tình huống lãnh đạo, Trong bài nghiên cứunày, tác giả giới thiệu một số phong cách lãnh đạo tiếp cận ở góc độ hành vi

Nghiên cứu của Kurt Lewin (1939)

Năm 1939, nhà tâm lý học Kurt Lewin cùng các cộng sự của ông đã tiến hànhmột nghiên cứu và tìm ra 3 phong cách lãnh đạo khác nhau

Phong cách độc đoán:

Nhà lãnh đạo độc tài kỳ vọng rõ ràng những gì cần làm, làm khi nào và cáchthức thực hiện Giữa nhà lãnh đạo độc tài và cấp dưới có sự phân chia rõ ràng Họthường ra quyết định với rất ít hoặc không tham khảo ý kiến của những người khác Do

đó các quyết định này rất ít sáng tạo Lewin cũng cho thấy rằng một nhà lãnh đạo độctài rất khó có thể trở thành nhà lãnh đạo dân chủ và ngược lại một nhà lãnh đạo dânchủ cũng khó trở thành một lãnh đạo độc tài Người lạm dụng phong cách này sẽ tạonên sự kiểm soát, hống hách và độc tài

Phong cách này thích hợp trong tình huống thời gian ra quyết định là rất ít, nhàlãnh đạo là người có hiểu biết nhiều nhất trong lĩnh vực ra quyết định

Phong cách dân chủ:

Nhà lãnh đạo dân chủ thường tham khảo ý kiến của nhiều người dù họ vẫn làngười ra quyết định cuối cùng Những người dưới quyền được chỉ dẫn và được thamgia vào quá trình đưa ra quyết định Điều này làm họ phấn khởi, có động lực và khuyếnkhích sự sáng tạo Tuy nhiên, phong cách dân chủ cũng gặp phải khó khăn trong nhữngtình huống khi ý kiến quá nhiều mà không tìm ra được một quyết định công bằng vàhợp lý

Phong cách tự do:

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít tham gia vào việc ra quyết định cũngnhư chỉ dẫn cho cấp dưới Ông thường cho phép cấp dưới tự quyết định theo ý mìnhmặc dù vẫn chịu trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng Phong cách này dễ dẫn đến sựthiếu động lực và các vai trò không xác định rõ ràng

Phong cách này phù hợp khi những người cấp dưới có khả năng và động lực đểđưa ra quyết định của chính mình Hoặc trong tình huống không cần sự phối hợp trungtâm

Lãnh đạo gia trưởng

Nhà lãnh đạo gia trưởng hành động như một người cha đối với cấp dưới củamình Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi của nhà lãnh đạo đều giống một ngườicha mà nó là một hành vi đặc biệt bao gồm cả sự hạn chế và lòng nhân từ đối với cấpdưới của mình (Chadwick, 2011)

Nhà lãnh đạo gia trưởng là người rất có sức hút, nghị lực, có tầm nhìn xa, truyềncảm hứng, kiên trì và thông minh Họ có sức hút và khả năng tạo ra sự kết nối với cácthế hệ cấp dưới cũng như có được lòng trung thành từ các nhân viên này Họ tự tin vàokhả năng của mình và lèo lái để đạt được mục đích Họ cũng có thể là người nhân từ,rộng lượng, nghiêm khắc và đòi hỏi khắc khe Nhà lãnh đạo này thường dùng hệ thốngthưởng và phạt để thúc đẩy nhân viên làm việc Họ mong muốn ở cấp dưới mình lòngtrung thành và sự phấn đấu Tuy nhiên những nhà lãnh đạo gia trưởng có xu hướng tìmmột sự thỏa hiệp với tầm nhìn của mình hơn là mở ra một cái nhìn mới Họ sẽ có phầnthưởng cho lòng trung thành nhưng phần thưởng này dành cho những người đi theo họchứ không phải những người có đóng góp cho tổ chức Điều này tạo cảm giác thiên vị

và hình thành một văn hóa kém hiệu quả trong đơn vị Hơn nữa, do cách quản lý vi môcủa họ nên những người bên dưới ít có cơ hội học hỏi phát triển Nhà lãnh đạo giatrưởng sẽ không thành công khi quy mô của tổ chức lớn nếu họ không biết học cáchchia sẽ quyền lực (Bennik, 2013)

2.1.3 Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội:

Theo định nghĩa của WHO (World Health Organization) “Sức khỏe là trạng tháithoải mái hoàn toàn về thể chất, tinh thần và xã hội, chứ không phải là chỉ không cóbệnh tật hay tàn phế” Trong đó: hoàn toàn thoải mái về mặt thể chất là hoạt động thểlực, hình dáng, ăn, ngủ, tình dục,… tất cả các hoạt động sống trên đều ở trạng thái tốtnhất phù hợp với từng lứa tuổi Hoàn toàn thoải mái về mặt tinh thần là bình an trongtâm hồn Biết cách chấp nhận và đương đầu với các căng thẳng trong cuộc sống Hoàn

toàn thoải mái về mặt xã hội là nghề nghiệp với thu nhập đủ sống An sinh xã hội đượcđảm bảo Không có bệnh tật hay tàn phế là không có bệnh về thể chất, bệnh tâm thần,bệnh liên quan đến xã hội và sự an toàn về mặt xã hội.

Sức khỏe thể chất: Được thể hiện một cách tổng quát là sự sảng khoái và thoải

mái về thể chất Càng sảng khoái, thoải mái càng chứng tỏ bạn là người khoẻ mạnh Cơ

sở của sự sảng khoái, thoải mái về thể chất là sức lực, sự nhanh nhẹn, sự dẻo dai, khảnăng chống được các yếu tố gây bệnh, khả năng chịu đựng các điều kiện khắc nghiệtcủa môi trường

Sức khoẻ xã hội: Sức khỏe xã hội thể hiện ở sự thoải mái trong các mối quan

hệ chằng chịt, phức tạp giữa các thành viên: gia đình, nhà trường, bạn bè, xóm làng,nơi công cộng, cơ quan Nó thể hiện ở sự được tán thành và chấp nhận của xã hội.Càng hoà nhập với mọi người, được mọi người đồng cảm, yêu mến càng có sức khỏe

xã hội tốt và ngược lại Cơ sở của sức khỏe xã hội là sự thăng bằng giữa hoạt động vàquyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, của những người khác; là sựhoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội

Sức khỏe tinh thần: Là hiện thân của sự thỏa mãn về mặt giao tiếp xã hội, tình

cảm và tinh thần Nó được thể hiện ở sự sảng khoái, ở cảm giác dễ chịu, cảm xúc vuitươi, thanh thản, ở những ý nghĩ lạc quan, yêu đời, ở những quan niệm sống tích cực,dũng cảm, chủ động; ở khả năng chống lại những quan niệm bi quan và lối sống khônglành mạnh Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh và cóđạo đức Cơ sở của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà trong hoạt độngtinh thần giữa lý trí và tình cảm

Theo Hoàng Đức Lâm (2002), sức khỏe tâm lý chính là cuộc sống tinh thần.Bên cạnh đó, đối tượng tâm lý học là các hiện tượng tinh thần do thế giới khách quantác động vào não người sinh ra, gọi chung là các hoạt động tâm lý (Trần Chí VĩnhLong, 2006) Như vậy, tâm lý có một mối liên hệ vô cùng chặt chẽ với tinh thần củacon người

2.2 TỔNG HỢP MỘT SỐ NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

2.2.1 Nghiên cứu trong nước:

Năm 2007, Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang đã thực hiện nghiêncứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc củanhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Đối tượng khảo sát là nhữngngười lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Tác giảtiến hành nghiên cứu định tính bằng công cụ thảo luận nhóm để kiểm tra sự phù hợpcủa thang đo nước ngoài tại Việt Nam Trong phân tích định lượng, tác giả sử dụngphương pháp T-test, ANOVA và kiểm định mô hình phương trình cấu trúc SEM trênAMOS Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng mạnh đếnvăn hóa, lòng trung thành và kết quả làm việc theo nhận thức của nhân viên

Trong nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổchức, Bùi Thị Phương Linh (2011) đã cho thấy các phong cách lãnh đạo ân cần, lãnhđạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ, lãnh đạo khuyến khích sáng tạo có ảnh hưởng đếnlòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các ngânhàng TMCP trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Tác giả cũng đã tiến hành nghiên cứu địnhtính bằng công cụ thảo luận nhóm để kiểm tra sự phù hợp của thang đo nước ngoài tạiViệt Nam Các phương pháp được sử dụng trong phân tích định lượng là kiểm địnhthang đo bằng Cronbach alpha, phân tích nhân tố EFA, thống kê mô tả, hồi quy…

2.2.2 Nghiên cứu nước ngoài:

Mansor và các cộng sự (2012) đã thực hiện nghiên cứu tìm hiểu ảnh hưởng củacác phong cách lãnh đạo lên phúc lợi của nhân viên Các phong cách lãnh đạo đượcnghiên cứu là độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng Đồng thời phúc lợi của nhân viênđược xét trên 3 khía cạnh tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội Đối tượng khảo sát lànhững người đang làm việc tại ngân hàng quốc tế Malaysia Tác gỉa đã sử dụngphương pháp thống kê mô tả, tính bình quân điểm số để xác định phong cách lãnh đạo

nổi trội tại ngân hàng này Kế đến tác giả kiểm định mối quan hệ tương quan giữa cácphong cách lãnh đạo và tình trạng thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên Kết quả củanghiên cứu này cho thấy, các nhà quản lý tại đây thực hành nhiều nhất theo phong cáchlãnh đạo gia trưởng, các nhân viên khỏe mạnh về thể chất, tâm lý và xã hội Ngoài ra,bài nghiên cứu còn cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng có mối quan hệ khá yếunhưng tích cực lên thể chất, tâm lý của nhân viên Nghiên cứu này cũng chính là cơ sở

để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu

Trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa đãcho thấy phong cách lãnh đạo rất đa dạng và bị ảnh hưởng bởi văn hóa môi trường Cácnhà lãnh đạo được cảnh báo phải đặc biệt chú ý đến văn hóa đặc trưng của mỗi nơi để

có phong cách quản lý phù hợp (Taleghani và cộng sự, 2010) Ngoài ra, cũng có nhiềunghiên cứu cho thấy sức ảnh hưởng rất khác nhau của các phong cách lãnh đạo lênnhân viên Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ hiếp đáp trong đơn vị và sự hàhiếp này làm tinh thần của nhân viên sa sút (Hoel & Cooper, 2000) Quản lý chuyểnđổi có ảnh hưởng tích cực lên tâm lý của nhân viên Việc tăng cường phong cách lãnhđạo này sẽ làm tăng thêm phúc lợi cho nhân viên (Arnold, 2007) Beehr và Gupta(1987) cũng kết luận rằng phong cách lãnh đạo truyền thống tạo ra nhiều áp lực hơn,trong khi đó phong cách dân chủ làm nhân viên có thái độ tích cực Luật pháp và chuẩnmực quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khỏe về thể chất và tinh thầncủa nhân viên (Sieberhagen và cộng sự, 2009) Yếu tố ảnh hưởng tiêu cực nhất đến sựcam kết của nhân viên là sự độc tài và một nhà lãnh đạo tồi (George & Olumide,2011) Dưới sự quản lý của nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi thì sự thỏa mãn vàkết quả làm việc của nhân viên tốt hơn so với phong cách chuyển giao (Rus, 2012) Tất

cả những nghiên cứu này đều cho thấy phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên

cả về thể chất, tinh thần, sự cam kết và hiệu quả trong công việc

Hành vi của nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng tích cực đến chất lượng đời sống côngviệc và hiệu quả quản lý nguồn nhân lực (Ibrahim và cộng sự, 2013) (Barzegar và cộng

sự, 2012) Khi nhân viên được thỏa mãn về phúc lợi thì họ sẽ mang lại cho tổ chứcnăng suất cao, ít vắng mặt vì bệnh, việc tuyển dụng của công ty sẽ hấp dẫn hơn và sựhài lòng của khách hàng (Probertson và cộng sự, 2011) Như vậy, không có một phongcách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường,tình huống cụ thể Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên trên nhiều phươngdiện khác nhau đặc biệt là thể chất và tinh thần Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trựctiếp và gián tiếp đến hiệu quả trong công việc.

Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo được xem như vị thuyền trưởng lèo lái conthuyền doanh nghiệp vượt qua sóng gió để đến bờ thành công Chính vì vai trò quantrọng đó mà nhiều thập kỷ qua phong cách lãnh đạo luôn được các nhà nghiên cứu kinh

tế tìm hiểu và đưa ra nhiều kết luận Kurt Lewin (1939) sau khi nghiên cứu ba phongcách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do đã kết luận rằng phong cách dân chủ là tối ưunhất Tuy nhiên, về sau, lại có nhiều nghiên cứu khác bác bỏ kết luận này Hiện nay,trên thế giới vẫn có hai luồng tư tưởng khác nhau, một số nhà nghiên cứu cho rằng cómột phong cách lãnh đạo tối ưu, số khác lại cho rằng không có một phong cách lãnhđạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp từng tình huống cụ thể.Người lãnh đạo hiệu quả là người biết vận dụng linh hoạt phong cách tương ứng chotừng tình huống xảy ra Thực tế chúng ta thấy rằng trong thời đại ngày nay, khi mọi thứđều đang vận hành thay đổi từng giờ từng phút thì một phong cách cố định không phải

là điều khôn ngoan

Đề tài nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu ảnh hưởng của các phong cách lãnhđạo tác động lên tình trạng thể chất , tâm lý và xã hội của nhân viên

2.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ cơ sở lý thuyết và nghiên cứu của Mansor cùng các cộng sự (2012), tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

đề sức khỏe mà chỉ cho thấy rằng giữa phong cách lãnh đạo và tình trạng thể chất, tâm

lý, xã hội của nhân viên có một sự liên hệ nhất định Trong bài nghiên cứu này, tác giảdựa trên kết quả những nghiên cứu trước đây và suy luận thực tế để đưa ra giả thuyết

Theo kết luận của George & Olumide năm 2011, yếu tố ảnh hưởng tiêu cực nhấtđến sự cam kết của nhân viên là sự độc tài và một nhà lãnh đạo tồi Phong cách lãnhđạo độc tài thường bị phản đối do tính khắt khe, chuyên quyền của nó Nhân viên làmviệc với người lãnh đạo có phong cách này cảm thấy áp lực, căng thẳng, không được

tôn trọng Dòng thông tin rất hạn chế, một chiều từ trên xuống không phải là môitrường tốt cho quan hệ xã hội phát triển Do đó, tác giả đưa ra giả thuyết phong cáchlãnh đạo độc tài có ảnh hưởng tiêu cực đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội củanhân viên.

Trong nghiên cứu của mình năm 1987, Beehr và Gupta đã kết luận rằng phongcách dân chủ làm nhân viên có thái độ tích cực Đây cũng là phong cách được nhiềungười trên thế giới ủng hộ và săn đón những nhà lãnh đạo có phong cách này Phongcách lãnh đạo dân chủ cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, dòngthông tin hai chiều từ trên xuống và từ dưới lên Những yếu tố này làm nhân viên cảmthấy mình được tôn trọng, được làm việc mình muốn, tạo sự phấn khởi thoải mái tạinơi làm việc, quan hệ xã hội cũng phát triển tốt hơn Do đó, tác giả đưa ra giả thuyếtphong cách lãnh đạo dân chủ có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng thể chất, tâm lý và

xã hội của nhân viên

Phong cách lãnh đạo tự do cho phép nhân viên được ra quyết định theo ý củamình, dòng thông tin được cung cấp nhiều nhất Nhà lãnh đạo chỉ quản lý ở cấp vĩ mô.Nhân viên làm việc với lãnh đạo có phong cách này được tự do phát huy sức sáng tạo,

họ thường cảm thấy tự do, thoải mái và quan hệ xã hội phát triển tốt Do đó, tác giả đưa

ra giả thuyết phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng thể chất,tâm lý và xã hội của nhân viên

Trong nghiên cứu của Masor và các cộng sự năm 2012, kết quả cho thấy phongcách lãnh đạo gia trưởng có ảnh hưởng khá yếu nhưng tích cực lên thể chất và tâm lýcủa nhân viên Nhà lãnh đạo gia trưởng được ví như một người cha luôn quan tâm vàsẵn sàng chịu trách nhiệm về những nhân viên cấp dưới của mình Điều này tạo ra mộtkhông khí làm việc gia đình, ấm cúng ảnh hưởng tích cực đến tinh thần và quan hệ xãhội của nhân viên Tuy nhiên nhà lãnh đạo có phong cách này thường có xu hướngquyết định theo ý mình và đòi hỏi lòng trung thành cao Những yếu tố này có thể tạo ra

sự ràng buộc không mong muốn đối với cấp dưới Từ những suy nghĩ mang tính hai

chiều như trên, tác giả quyết định dựa vào kết quả nghiên cứu của Mansor và các cộng

sự để đưa ra gỉa thuyết phong cách lãnh đạo gia trưởng ảnh hưởng tích cực đến tìnhtrạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

Bảng 2.2: Tóm tắt các giả thuyết nghiên cứu

H2-3 Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng tâm lý của nhân viên

H2-4 Phong cách lãnh đạo gia trưởng có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng tâm lý của nhân

H3-3 Phong cách lãnh đạo tự do có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng xã hội của nhân viên

H3-4 Phong cách lãnh đạo gia trưởng có ảnh hưởng tích cực đến tình trạng xã hội của nhân

viên

TÓM TẮT

Trong chương này tác giả đã trình bày một số lý thuyết về quản trị và lãnh đạo,

sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Đặc biệt là một số phong cách lãnh đạovới những đặc trưng riêng Sau đó tổng hợp tóm tắt một số nghiên cứu liên quan trướcđây về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo Các phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ,

tự do và gia trưởng được phổ biến rộng rãi Tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội củanhân viên là những khái niệm thực tiễn đang cần xem xét Từ đó, tác gỉa đưa ra môhình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu, thể hiện tác động của các phong cách lãnhđạo này lên tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 3, tác giả trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu: cáchkiểm định thang đo, kiểm định mô hình hồi quy Đồng thời, tác giả cũng mô tả bảngcâu hỏi khảo sát, đối tượng và cách thức lấy mẫu

3.1 CÁCH KIỂM ĐỊNH THANG ĐO

Để có thang đo chính thức sử dụng trong nghiên cứu định lượng, tác giả thựchiện nghiên cứu định tính và các bước kiểm định thang đo Cronbach alpha, phân tíchnhân tố EFA

3.1.1 Nghiên cứu định tính:

Nghiên cứu này nhằm mục đích hiệu chỉnh các thang đo nước ngoài cho phùhợp với nghiên cứu thực tế tại Việt Nam nói chung và tại đơn vị nói riêng Dựa vàomục đích nghiên cứu, các thang đo phong cách lãnh đạo của Mansor và các cộng sựcủa ông năm 2012, tác giả hình thành dàn bài phỏng vấn Công cụ nghiên cứu được sửdụng là thảo luận tay đôi trực tiếp với 6 cán bộ nhân viên đều thuộc hệ thống ngân

hàng (Chi tiết dàn bài phỏng vấn định tính có tại phụ lục 1)

Bảng 3.1: Thang đo phong cách lãnh đạo của Mansor và cộng sự năm 2012 Phong cách lãnh đạo độc tài (Autocratic Management style)

1 Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của những ngườikhác

2 Nhân viên học được rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã thực sự đam mê một điều

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Management style)

1 Giám đốc luôn đưa ra quyết định bằng phương thức biểu quyết

2 Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi thực hiện bất kỳ điều gìthay đổi về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, dù nó chỉ xảy ra trong mộtngày

3 Nhân viên luôn chất vấn những ý tưởng và chiến lược của giám đốc đưa ra, vì nhânviên biết rằng họ được giám đốc khuyến khích làm như vậy

4 Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của mình

Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez fair Management style)

1 Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có phương pháp làm việc tốt nhất khi nhậnđược sự hướng dẫn ít nhất

2 Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không bao giờ ngạc nhiên khi

Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc

3 Giám đốc không quá chú ý hoặc kiểm soát những chi tiết nhỏ nhặt

4.Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là liên lạc với giám đốc

Phong cách lãnh đạo gia trưởng (Paternalistic Management style)

1 Giám đốc sẵn sàng cho lời khuyên và động viên, trợ giúp khi nhân viên cần ý kiếncủa giám đốc

2 Giám đốc có tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi đưa ra quyết định, nhưngnhững người này có xu hướng là đồng ý, chấp thuận những ý định ban đầu của giám đốc

3 Nhân viên trong cơ quan xem Giám đốc là người lãnh đạo chi nhánh chứ khôngphải là người quản lý

4 Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những nhân viên và cảm thấy

có trách nhiệm trong việc chăm sóc họ

Các đối tượng phỏng vấn đều thuộc tầng lớp lao động trẻ tri thức và đều đã từngnghe nói về phong cách lãnh đạo Khi được hỏi về các phong cách lãnh đạo mà các đốitượng khảo sát biết, thì đa số đều trả lời phong cách độc tài, dân chủ, tự do và giatrưởng Điều này là do các phong cách trên đã phổ biến từ lâu nên nhiều người biếtđến Có 2/6 người cho rằng có phong cách hỗn hợp 4/6 đối tượng phỏng vấn nhầm lẫnphong cách độc tài và gia trưởng là một Sau khi phỏng vấn sâu 06 cán bộ nhân viên thìthang đo về cơ bản vẫn được giữ nguyên Tuy nhiên các đối tượng phỏng vấn tỏ ra khóhiểu và yêu cầu điều chỉnh lại câu hỏi cho dễ hiểu hơn Cụ thể:

o Thang đo phong cách lãnh đạo độc tài

“Nhân viên học được rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã thực sự đam

mê một điều gì đó.” Điều chỉnh lại thành “Nhân viên hiểu rằng không nên thắc mắc

về phán quyết của giám đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã thực sự đam mê một điều gì đó.”

“Giám đốc thúc giục nhân viên vượt qua những thành tích trước đó của họ” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc thúc giục nhân viên làm việc nhiều hơn để vượt qua những thành tích họ đã đạt được trước đó”

o Thang đo phong cách lãnh đạo dân chủ

“Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi thực hiện bất kỳ điều gì thay đổi về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, dù nó chỉ xảy ra trong một ngày” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi quyết định thay đổi bất kỳ điều gì về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, dù sự thay đổi đó chỉ xảy ra trong một ngày”

“Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của mình” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của mình trong chi nhánh.”

o Thang đo phong cách lãnh đạo tự do

“Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có phương pháp làm việc tốt nhất khi nhận được sự hướng dẫn ít nhất” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có cách thức làm việc tốt nhất trong môi trường khi chỉ nhận được sự hướng dẫn ít nhất.”

“Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không bao giờ ngạc nhiên khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc.”Điều chỉnh lại thành “Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không có gì ngạc nhiên khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc độc lập.”

“Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là liên lạc với giám đốc.”Điều chỉnh lại thành “Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là hỏi ý kiến của giám đốc.”

o Thang đo phong cách lãnh đạo gia trưởng

“Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những nhân viên và cảm thấy có trách nhiệm trong việc chăm sóc họ.” Điều chỉnh lại thành “Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những đứa con trong cơ quan, nơi mà giám đốc có trách nhiệm chăm sóc họ.”

Có 2/6 người yêu cầu giải thích sự khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Do đó, trong bảng câu hỏi khảo sát tác giả đã bổ sung thêm phần giải thích ngắn gọn sựkhác nhau giữa hai khái niệm này Tất cả đều đồng ý các thang đo thể hiện đặc điểmcủa từng phong cách lãnh đạo

Có 2/6 người góp ý bổ sung thêm cho thang đo Tuy nhiên, các ý kiến khácnhau về ngôn ngữ thể hiện nhưng vẫn xoay quanh các gợi ý của thang đo sẵn có Cụthể:

o Thang đo phong cách độc tài :

“Luôn cho ý kiến của mình là đúng nhất” có cùng ý với “Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của những người khác.”

o Thang đo phong cách lãnh đạo tự do:

“Giám đốc luôn tin tưởng vào nhân viên của mình” có cùng ý với “Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn là hỏi ý kiến của giám đốc.”

Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ đểtiến hành phỏng vấn thử 20 cán bộ nhân viên Kết quả của bước này là xây dựng bảng

câu hỏi chính thức để thu thập số liệu dùng trong nghiên cứu định lượng (Chi tiết bảng câu hỏi chính thức có tại phụ lục 3)

3.1.2 Mô tả thang đo:

a) Thang đo phong cách lãnh đạo

Mỗi thang đo gồm 4 biến quan sát đại diện cho đặc điểm của từng phong cáchlãnh đạo

Đối với các biến quan sát này tác gỉa sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5, với 1

là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý

Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo sử dụng trong nghiên cứu

Phong cách lãnh đạo độc tài (Autocratic Management style) Ký hiệu

1 Giám đốc thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến của DT1những người khác

2 Nhân viên hiểu rằng không nên thắc mắc về phán quyết của giám

đốc Vì giám đốc hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã DT2thực sự đam mê một điều gì đó

3 Giám đốc thúc ép nhân viên làm việc cật lực hơn, ngay cả khi một DT3vài nhân viên đã thực sự làm việc rất vất vả

4 Giám đốc thúc giục nhân viên làm việc nhiều hơn để vượt qua DT4những thành tích họ đã đạt được trước đó

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Management style) Ký hiệu

1 Giám đốc luôn đưa ra quyết định bằng phương thức biểu quyết DC1

2 Giám đốc nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi quyết định

thay đổi bất kỳ điều gì về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân viên, DC2

dù sự thay đổi đó chỉ xảy ra trong một ngày

3 Nhân viên luôn chất vấn những ý tưởng và chiến lược của giám đốc

đưa ra, vì nhân viên biết rằng họ được giám đốc khuyến khích làm như DC3vậy

4 Giám đốc phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên của DC4mình trong chi nhánh

1 Giám đốc tin tưởng rằng nhân viên sẽ có cách thức làm việc tốt nhất TD1trong môi trường khi chỉ nhận được sự hướng dẫn ít nhất

2 Giám đốc tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không có gì ngạc nhiên TD2khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc độc lập

3 Giám đốc không quá chú ý hoặc kiểm soát những chi tiết nhỏ nhặt TD3

4.Giám đốc thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho giám đốc hơn TD4

là hỏi ý kiến của giám đốc

1 Giám đốc sẵn sàng cho lời khuyên và động viên, trợ giúp khi nhân GT1viên cần ý kiến của giám đốc

2 Giám đốc có tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi đưa ra quyết

định, nhưng những người này có xu hướng là đồng ý, chấp thuận những GT2

ý định ban đầu của giám đốc

3 Nhân viên trong cơ quan xem Giám đốc là người lãnh đạo chi nhánh GT3chứ không phải là người quản lý

4 Giám đốc giống như hình ảnh một người cha đối với những đứa con GT4trong cơ quan, nơi mà giám đốc có trách nhiệm chăm sóc họ

b) Thang đo tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội

Tác giả sử dụng bảng câu hỏi về sức khỏe tổng quát của Global Healing Center(2010) và đã được hiệu chỉnh phát triển thành các thang đo tình trạng chất, tâm lý và xãhội bởi Mansor cùng các cộng sự năm 2012

Để đo mức độ thường xuyên của các biến quan sát về tình trạng thể chất, tâm lý,

xã hội tác gỉa cũng sử dụng thang đo Likert từ 1 đến 5 với 1 là rất thường xuyên và 5 làchưa bao giờ

Bảng 3.3: Thang đo thể chất, tâm lý, xã hội sử dụng trong nghiên cứu

1 Anh/chị có bị huyết áp cao/ cholesterol cao (mỡ trong máu cao)/ bị SK1bệnh cao huyết áp?

2 Anh/chị có thường dễ bị cảm lạnh hoặc cảm cúm không? SK2

3 Anh/chị có khi nào cảm thấy bị buồn nôn hoặc bị ngất SK3

4 Anh/chị có cảm thấy thở gấp khi đi lên cầu thang bộ không? SK4

5 Anh/chị thường cảm thấy mệt mỏi trong lúc làm việc không? SK5

Xã hội Ký hiệu

13 Anh/chị có cảm thấy mình đang trong tình trạng không hạnh XH1phúc?

14 Anh/chị lúc nào cũng cảm thấy nóng nảy, bực tức, khó chịu? XH2

15 Anh/chị thường cảm thấy không vui vẻ, thoải mái để làm việc với XH3cách quản lý hiện nay tại chi nhánh?

16 Anh/chị có ganh tỵ với người khác khi họ có một công việc tốt? XH4

17 Anh/chị thường xung đột với đồng nghiệp của mình XH5

3.1.3 Phương pháp kiểm định Cronbach alpha:

Phương pháp Cronbach alpha giúp kiểm định tính hiệu quả của thang đo và loại

đi những biến quan sát không hữu ích Trong phương pháp này ta xét hệ số tương quanbiến tổng (item-total correlation) Hệ số này lấy tương quan của biến đo lường xem xétvới tổng các biến còn lại của thang đo Hệ số này ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (NguyễnĐình Thọ, 2011 trích từ Nunnally & Bernstein, 1994)

Theo lý thuyết, Cronbach α càng lớn càng tốt Tuy nhiên, nếu quá lớn (α > 0,95)thì cho thấy nhiều biến chỉ đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu.Đây được gọi là hiện tượng trùng lấp Vậy hệ số Cronbach α biến thiên trong khoảng

từ 0,7 đến 0,8 là thang đo có độ tin cậy tốt ( Nguyễn Đình Thọ, 2011) Cronbach α ≥0,6 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Hoàng Trọng & Chu NguyễnMộng Ngọc, 2008 trích từ Nunnally & Bernstein, 1994)

3.1.4 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phương pháp EFA (Exploratory Factor Analysis) là một phương pháp phân tích

đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà dựavào mối tương quan các biến với nhau Một thang đo được gọi là phù hợp để sử dụng

khi nó thỏa mãn giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp EFA giúp ta kiểm tra hai giá trị này Trong phân tích nhân tố EFA ta cần chú ý đến một số hệ số như sau:

o Hệ số tải nhân tốTrọng số nhân tố λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khii của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khiquay phải cao và các trọng số trên các nhân tố khác nó không đo lường phải thấp Theokinh nghiệm nhiều nhà nghiên cứu cho rằng λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khii lớn hơn hoặc bằng 0,70 Tuy nhiên,thang đo bao gồm nhiều biến đo lường, vì vậy, trong thực tiễn nghiên cứu, λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khii ≥ 0,5 làthang đo đạt giá trị hội tụ chấp nhận Nếu λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khii = 0,4 nhưng giá trị nội dung của nó đóngvai trò quan trọng trong thang đo thì ta không nên loại nó

Chênh lệch trọng số λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khiiA – λi của biến Xi trên nhân tố mà nó là một biến đo lường sau khiiB > 0,3 là giá trị thường được các nhà nghiên cứuchấp nhận Nếu 2 trọng số này tương đương nhau thì biến Xi này vừa đo lường A vừa

đo lường B, cần loại bỏ biến này vì không đảm bảo giá trị phân biệt Tuy nhiên, cũngtương tự như trên, cần xem xét giá trị nội dung của nó trước khi quyết định loại bỏ haykhông loại bỏ một biến đo lường

o Tổng phương sai tríchTổng phương sai trích TVE phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải lớn hơn phần riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt)

o Tiêu chí EigenvalueEigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1

o Kiểm định KMOKiểm định KMO là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa haibiến Xi và Xj với độ lớn của hệ số tương quan riêng phần của chúng (Nguyễn ĐìnhThọ, 2011 trích từ Norusis, 1994) KMO càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biếncàng lớn Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0,5 KMO ≥ 0,9 rất tốt; KMO ≥ 0,8 tốt;KMO ≥ 0,7 được; KMO ≥ 0,6 tạm được; KMO ≥ 0,5 là xấu; KMO < 0,5 là không thểchấp nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011 trích từ Kaiser, 1974)

o Kiểm định BartlettKiểm định này dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không Mức ý nghĩa của kiểm định này < 0,05.

(Nguyễn Đình Thọ, 2011)

 Khi phân tích EFA bài nghiên cứu sử dụng phương pháp trích nhân tốPCA (Principal Components Analysis ) với phép quay vuông góc Varimax Điểm dừng

là các nhân tố có eigenvalue > 1

3.2 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

Khi các giá trị của thang đo đã đảm bảo ta tìm hiểu mối quan hệ giữa phongcách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên bằng phân tích hồiquy bội MLR Đây là phương pháp để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữacác đại lượng

Hình 3.1 :Mô hình trong hồi quy bội

Phương trình trong hồi quy bội:

Yi = f(Xi) + εi = β0 + β1X1i + +βpXpi + εi

Để ước lượng mô hình MLR tác giả dùng phương pháp bình phương bé nhất OLS(Ordinary Least Squares) Nguyên tắc của phương pháp ước lượng các hệ số β là cực tiểubiến thiên phần dư SSe Cực tiểu phần dư có nghĩa là đường hồi quy dùng để biểu diễn mốiquan hệ giữa biến phụ thuộc Yi và các biến độc lập Xi có sai số nhỏ nhất

Hay nói cách khác, đường này biểu diễn tốt nhất mối quan hệ giữa Xi và Yi Giá trị ướclượng OLS của các hệ số β là giá trị ước lượng của các hệ số này làm cực tiểu biếnthiên phần dư SSe.

Trong phân tích hồi quy ta cần chú ý một số kiểm định như sau:

Kiểm định t để kiểm định xem đường hồi quy trong đám đông có đi qua điểmgốc tọa độ hay không và mối quan hệ giữa X và Y trong đám đông Với giả thuyết H0 :β0 = 0 và β1 = 0, giả thuyết nghiên cứu β0 ≠ 0 và β1 ≠ 0

Hệ số xác định R2 trong mẫu là phần biến thiên của biến phụ thuộc do các biếnđộc lập giải thích Trong mô hình hồi quy bội do có nhiều biến độc lập nên ta sử dụng

hệ số xác định điều chỉnh R2adj để thay thế R2

(Nguyễn Đình Thọ, 2011)Kiểm định F là kiểm định ý nghĩa toàn diện của đường hồi quy ước lượng,nghĩa là xem biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với các biến độc lập hay không

Giả thuyết H0: b2=b3=…= bk=0 (nghĩa là: tất cả các hệ số độ dốc đồng thờibằng 0) đối lại H1: không phải tất cả các hệ số độ dốc đồng thời bằng 0

F=

ESS: Tổng bình phương phần biến thiên giải thích được bằng hàm hồi quy.RSS: Tổng bình phương phần dư

n : Số mẫu; k: Số biến độc lập

Nếu giá trị p thu được từ cách tính F trên là đủ nhỏ (< 0,05), người ta có thể bác

bỏ H0 ( Gujarati, 2004 theo bản dịch của Băng Tâm và cộng sự, 2012)

Sử dụng đồ thị Histogram, P-P plot và Scatter để kiểm định phân phối chuẩn và phương sai không đổi của phần dư

3.3 MÔ TẢ BẢNG CÂU HỎI, SỐ LƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP CHỌN MẪU 3.3.1 Mô tả bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính Đầu tiên bảng câu hỏi giới thiệu

về tác giả và lý do thực hiện bảng khảo sát này Đây cũng là phần gạn lọc loại trừnhững cá nhân không thuộc đối tượng khảo sát Các phần sau, bảng câu hỏi bắt đầu đivào thu thập những thông tin liên quan đến nội dung đề tài

Phần 1: Các câu hỏi trong thang đo phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ, tự do,gia trưởng

Phần 2: Các câu hỏi trong thang đo tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội

Phần 3: Các thông tin cá nhân và một vài đặc điểm về kinh tế - xã hội

3.3.2 Số mẫu và cách thức lấy mẫu:

Số lượng mẫu:

Để phân tích EFA cần ít nhất 5 quan sát trên một biến đo lường (Hair và cộng

sự, 2010) Bên cạnh đó, một công thức kinh nghiệm thường được sử dụng trong hồiquy bội như sau: n > = 50+8p

Trong đó

n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết

p: số lượng biến độc lập trong mô hình (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Dựa trên các cơ sở này, để đảm bảo yêu cầu thực hiện các phân tích, kích cỡ mẫu dự kiến sẽ thu thập là 250

Đối tượng khảo sát và cách thức lấy mẫu:

Hệ thống VNCB bao gồm 22 chi nhánh và sở giao dịch tập trung chủ yếu tạimiền Nam Đối tượng khảo sát là người lao động thuộc các vị trí nhân viên, tổ phó, tổtrưởng hiện đang làm việc tại 22 chi nhánh trong hệ thống

Tác giả chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện Sử dụng bảng câu hỏi cấu trúc.Trong một tháng, tác gỉa đã gửi hơn 250 bảng câu hỏi đến các đối tượng khảo sát qua

hộp thư điện tử cá nhân Để đảm bảo tính đại diện của mẫu, số lượng các bảng khảo sátđược phân bố theo tỷ lệ tổng số lao động của mỗi chi nhánh.

3.4 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu định lượng (n = 250)

- Khảo sát 250 cán bộ nhân viên

- Mã hóa, nhập liệu, làm sạch số liệu

- Thống kê mô tả

- Kiểm định Cronbach alpha

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Phân tích hồi quy

Viết báo cáo

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu