Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa v

BÙI TRẦN MINH TRUNGVAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊ

BÙI TRẦN MINH TRUNG

VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2019

BÙI TRẦN MINH TRUNG

VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN

ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng nghiên cứu)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2019

Tôi xin cam đoan nội dung bài nghiên cứu “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” là kết quả của quá trình học tập nghiêm túc và là công trình

nghiên cứu khoa học của tôi dưới sự hướng dẫn của TS Đặng Ngọc Đại

Những số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõràng Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luậnvăn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại cáctrường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

MỤC LỤC

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG

DANH SÁCH HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Pham vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.7 Kết cấu của nghiên cứu 6

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ 7

2.2 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo 8

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo 8

2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 9

2.3 Các tiếp cận mới về lãnh đạo 10

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi 10

2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch 13

2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do 14

2.3.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong lãnh đạo giao dịch 15

2.5 Chia sẻ kiến thức 17

2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức 17

2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức 19

2.6 Hiệu suất công việc 20

2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc 20

2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc 21

2.7 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ 21

2.8 Nghiên cứu có liên quan 22

2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) 22

2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005) 23

2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) 24

2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) 25

2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) 26

2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) 27

2.8.7 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) 28

2.9 Đề xuất các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 29

2.9.1 Các giả thuyết nghiên cứu 29

2.9.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 33

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 34

Chương 3 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

3.1 Quy trình nghiên cứu 35

3.2 Nghiên cứu định tính 36

3.2.1 Mục tiêu 36

3.2.2 Quy trình thực hiện 36

3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính 37

3.3 Nghiên cứu định lượng 39

CHƯƠNG 4 - KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Thống kê mô tả 44

4.2 Kiểm định độ tin cậy bằng phân tích Cronbach’s alpha 45

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 48

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 50

4.4.1 Độ tin cậy 52

4.4.2 Giá trị hội tụ 52

4.4.3 Kiểm định giá trị phân biệt 54

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu 54

4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết chính thức 54

4.5.2 Kiểm định tác động trực tiếp, gián tiếp 56

4.5.3 Kiểm định Boostrap 57

4.5.4 Kiểm định giả thuyết 58

4.5.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 59

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 60

CHƯƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 61

5.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu 61

5.2 Đóng góp của nghiên cứu 61

5.3 Hàm ý quản trị 62

5.5 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

: Analysis of Momen Structures

: Confirmatory Factory Analsys

: Comparitive fix index

: Exploratory Factor Analysis

: Goodness of fit index

: Hiệu suất công việc

: Chia sẻ kiến thức

: Normed fit index

: Structural Equation Modeling

: Phong cách lãnh đạo giao dịch

: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

: Turnover Intention

: Tucker & Lewis index

: Thành Phố Hồ Chí Minh

chuyển đổi 15

Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” 37

Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch” 38

Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức” 38

Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc” 39

Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu 45

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha của tất cả các thang đo 45

Bảng 4.3: Kết quả tóm tắt Cronbach’s alpha 47

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA 48

Bảng 4.5: Pattern Matrix 49

Bảng 4.6: Kết quả các chỉ số CFA 52

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo 52

Bảng 4.8: Các trọng số hồi tiếp chuẩn hóa 53

Bảng 4.9: Giá trị phân biệt giữa các biến 54

Bảng 4.10: Tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng hợp giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu 56

Bảng 4.11: Bảng thống kê ước lượng Bootstrap 57

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm (chuẩn hóa) 58 Bảng 5.1: Đánh giá về phong cách lãnh đạo chuyển đổi 62

Bảng 5.2: Đánh giá về phong cách lãnh đạo giao dịch 63

Bảng 5.3: Đánh giá về chia sẻ kiến thức 64

Bảng 5.4: Đánh giá về hiệu suất công việc 66

Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015) 24

Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008) 25

Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011) 26

Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015) 27

Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) 28

Hình 2.7: Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) 29

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đề xuất 33

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 35

Hình 4.1: Mô hình CFA tới hạn đã chuẩn hóa 51

Hình 4.3: Mô hình SEM (dạng chuẩn hóa) 55

Đề tài “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa

phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” với mục tiêu tìm

ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo: “phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phongcách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu suất công việc của nhân viên với vai trò trunggian của chia sẻ kiến thức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, từ đó đưa

ra mô hình nghiên cứu phù hợp và hàm ý cho người quản lý của các doanh nghiệpvừa và nhỏ tại TP HCM

Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhómvới 10 người hiện đang làm việc tại các công ty vừa và nhỏ để lựa chọn, xem xét vàđiều chỉnh những biến quan sát trong thang đo nghiên cứu phù hợp trước khi thựchiện khảo sát chính thức Sau nghiên cứu định tính tác giả thực hiện nghiên cứuđịnh lượng Nghiên cứu đinh lượng được thực hiện bằng hình thức khảo sát chínhthức với việc khảo sát qua công cụ Google Form với cỡ mẫu là 350 Số mẫu thuđược là 316 mẫu

Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự(2016) Với số biến quan sát là 27 biến quan sát, sau khi kiểm tra sơ bộ Cronbach’salpha thì có một số biến quan sát không thỏa mãn về hệ số và bị loại, đó là biếnquan sát của thang đo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và biến quan sát của thang

đo Chia sẻ kiến thức Các biến quan sát đạt yêu cầu được đưa vào phân tích EFA.Sau khi thực hiện phân tích nhân tố EFA, các nhân tố được sắp xếp lại thành bốnnhóm nhân tố là “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giaodịch”, “Chia sẻ kiến thức” và “Hiệu suất công việc”

Kế tiếp, tác giả sử dụng phân tích nhân tố khẳng định CFA với kết quả chothấy mô hình nghiên cứu đạt được giá trị phù hợp với dữ liệu thị trường và đáp ứng

về độ tin cậy tổng hợp Sau đó tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết, kết quả cho

động trưc tiếp và gián tiếp, kết quả cho thấy Phong cách lãnh đạo chuyển đổi vàPhong cách lãnh đạo giao dịch không những tác động trực tiếp đến hiệu suất côngviệc mà còn có tác động gián tiếp đến hiệu suất công việc thông qua chia sẻ kiếnthức.

Sau cùng, nghiên cứu đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm giúp cho các nhàquản trị có những biện pháp làm gia tăng việc trao đổi kiến thức để nâng cao hiệusuất công việc của nhân viên

Từ khóa: “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giaodịch”, “Chia sẻ kiến thức”, “Hiệu suất công việc”

between leadership style and job performance of employees in small and medium enterprises in Ho Chi Minh City" with the goal of finding effects of leadership style:

"Transformational leadership style" and "Transactional leadership style" on jobperformance with an intermediary role of knowledge sharing in small and mediumenterprises in the Ho Chi Minh City, from which offers appropriate research modelsand implications for managers of small and medium enterprises in Ho Chi MinhCity

Research is conducted through two steps: qualitative research andquantitative research Qualitative research was conducted through group discussiontechniques with 10 people currently working in small and medium-sized companies

to select, review and adjust the observed variables in the appropriate research scalebefore carry out official survey After qualitative research, the author conductedquantitative research Quantitative research was conducted in the form of a formalsurvey with a Google Form survey of 350 samples The number of samplescollected was 316

Research scale of authors inherited from Masa'deh et al (2016) With theobserved number of 27 variables, after a preliminary examination of Cronbach'salpha, there are some observed variables that are not satisfied with the coefficientsand are excluded, that is the observation variable of the Transformational leadershipstyle scale and observation variables of the Knowledge Sharing scale Satisfactoryobserved variables are included in the EFA analysis After performing the EFAfactor analysis, the factors were rearranged into four groups of factors:

"Transformational leadership style" and "Transactional leadership style",

"Knowledge sharing", "Job performance"

Next, the author used CFA affirmative factor analysis with the resultsshowing that the research model achieved a value consistent with market data and aresponse to aggregate reliability After testing the theoretical model, the results

impacts, the results show that Transformational leadership style and Transactionalleadership style have not only a direct impact on work performance but also indirecteffects on job performance through knowledge sharing.

Finally, the study provides some administrative implications to helpmanagers take measures to increase the exchange of knowledge to improveemployee performance

Keywords: "Transformational leadership style" and "Transactional leadershipstyle", "Knowledge sharing", "Job performance"

CHƯƠNG 1 - GIỚI THIỆU LUẬN VĂN

Chương 1 sẽ trình bày về lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học, thực tiễn của nghiên cứu và kết cấu của nghiên cứu “vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM”.

1.1 Lý do chọn đề tài

Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng hiệu suất của tổ chức hiện nay không cònphụ thuộc vào việc tập trung triển khai các nguồn lực hữu hình, mà phụ thuộc vàonguồn nhân lực và tri thức mà họ sở hữu được gọi là một tổ chức được đánh giá caonhất (Masa’deh và cộng sự, 2014) Liên quan đến nguồn nhân lực, hiệu suất làm vệccủa nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào các nhà lãnh đạo của tổ chức, các tổ chức cóthể làm tốt hơn những tổ chức khác bằng cách tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo(Masa’deh và cộng sự, 2016) Điều này do thực tế là các nhà lãnh đạo đã cho thấytầm quan trọng trong các tổ chức khi họ đo lường hoàn cảnh bên ngoài, đưa rahướng dẫn cho nhân viên đối mặt với những thách thức và thiết lập ưu thế của tổchức để tiến bộ và phát triển liên tục (Chu và Lai, 2011) Hơn nữa, hiệu suất củacông việc được xem như một biến số có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nguồnnhân lực đối với hoạt động của tổ chức (Shooshtarian và cộng sự, 2013) Stoner vàGilbert (2001) đã nhấn mạnh rằng sự hiểu biết về lãnh đạo rất quan trọng đối vớidoanh nghiệp vừa và nhỏ vì lãnh đạo ràng buộc cấp dưới làm việc cùng nhau vàkích thích động lực của nhân viên

Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trongviệc hình thành hành vi và thái độ của các thành viên trong một tổ chức, các học giả

và nhà nghiên cứu đã tìm hiểu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp nhất trong tổchức và những điều này đã dẫn đến việc hình thành một số lý thuyết có thể mang lạihiệu quả tốt cho tổ chức (Kang và cộng sự, 2008) Mặc dù một số học giả đã lậpluận rằng không có phong cách lãnh đạo cụ thể nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham

gia của người lao động vào các quyết định sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc của

họ (Uchenwamgbe 2013) Phong cách lãnh đạo cũng được nghiên cứu là nhân tốchiến lược ảnh hưởng đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức khi các nhà lãnh đạo chophép các tổ chức tích hợp, chia sẻ và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo (Mushtaq

và Bokhari, 2011) Bên cạnh đó tài nguyên tri thức đã trở nên thiết yếu để tăng khảnăng cạnh tranh của công ty nhỏ và lớn (Kang và cộng sự, 2008) Chia sẻ kiến thức

đã được nghiên cứu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khácnhau (Masa’deh và cộng sự, 2014)

Darroch (2005) nói rằng một công ty có khả năng quản lý kiến thức hiệu quả

sẽ trở thành một công ty sáng tạo hơn Quản lý kiến thức hiệu quả chỉ ra rằng mộtcông ty đã thực hiện các biện pháp để cải thiện nguồn lực kiến thức của mình Mặc

dù chia sẻ kiến thức là điều cần thiết cho một tổ chức, nhưng có một vấn đề cầnquan tâm là việc chia sẻ nguồn kiến thức không tự động xuất hiện (Szulanski 1996;2000) nhấn mạnh rằng kiến thức chia sẻ là một quá trình phức tạp vì nhận thức khácnhau về người cho tri thức và người tiếp nhận kiến thức Để khắc phục khó khănnày, một cách tiếp cận đề xuất một nhà lãnh đạo để đảm bảo chia sẻ kiến thức hiệuquả (Srivastava và cộng sự, 2006) Vì vậy một nhà lãnh đạo hoạt động như một yếu

tố chính trong việc tăng tốc chia sẻ kiến thức trong một tổ chức (Xue và cộng sự,2010) Quinn và cộng sự (1996) cho rằng việc chia sẻ các kiến thức không chỉ làthách thức và trở ngại lớn nhất trong quản lý tri thức, mà còn là nhân tố rất quantrọng dùng để đo lường hiệu quả quản lý kiến thức hoặc học tập của tổ chức Vì vậyyêu cầu quan trọng nhất đối với một tổ chức là thu hút và bảo tồn những người laođộng tri thức xuất sắc nhất (Drucker, 2006) Điều này đã trở thành một vấn đề ngàycàng quan trọng và có liên quan đến việc tăng hiệu suất công việc và khả năng cạnhtranh Masa'deh và cộng sự (2016)

Các nghên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo tạođiều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức nhanh chóng bằng cách đóng vai trò làhình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiếnthức và cung cấp nguồn kiến thức của tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016) Bên

cạnh đó, môi trường thay đổi liên tục đã đòi hỏi phải chia sẻ kiến thức và quản lýhiệu quả, vì hiệu suất của nhân viên có xu hướng dựa vào kiến thức quan trọng đểđạt hiệu quả tối đa (Kang và cộng sự, 2008).

Trong nhiều nghiên cứu cho rằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nhàlãnh đạo vừa là chủ sở hữu và vừa là người quản lý, vì vậy những vai trò của ngườilãnh đạo cho phép chủ sở hữu hoặc người quản lý trở thành tác nhân ảnh hưởng tới

sự phát triển của nhân viên và công ty, giả định này dự kiến sẽ kiểm tra tốt hơn vaitrò lãnh đạo so với quản lý của các công ty lớn Các công ty lớn thường có cơ cấu tổchức tinh vi hơn vì họ tách biệt vai trò của các nhà lãnh đạo trong một số phòng ban(Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010)

Theo tổng cục thống kê năm 2017 ở Việt Nam thì các doanh nghiệp vừa vànhỏ chiếm số lượng lớn khoảng 98.1% Bên cạnh đó tại Việt Nam hiện nay chưa cómột nghiên cứu nào liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệusuất công việc thông qua vai trò của chia sẻ kiến thức Các doanh nghiệp vừa và nhỏhiện nay chưa thực sự quan tâm nhiều đến yếu tố chia sẻ kiến thức, nhà lãnh đạo chỉcảm thấy việc này là cần thiết khi chia sẻ kiến thức có thể hỗ trợ và giải quyết đượcvấn đề ngay tức thời, các nhà quản lý chưa nhận thức được lợi ích lâu dài và tầmquan trọng của chia sẻ kiến thức (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016) Một

số nghiên cứu trước nhìn ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là khó khăn, nhưngrất quan trọng cho sự thành công của một doanh nghiệp (Davenport và Prusak,1998) vì nó thúc đẩy dòng tri thức bên trong tổ chức, và mang lại lợi ích cho cả tổchức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004)

Trên cơ sở đó, đề tài: “Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối

quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên

cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”

được đề xuất Hy vọng với đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý trongcác doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM sẽ có cáinhìn đúng đắn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của

nhân viên thông qua vai trò của việc chia sẻ kiến thức từ đó nâng cao khả năng quản

lý nguồn tri thức của doanh nghiệp mình để tạo ra hiệu suất tốt nhất

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:

“phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệusuất công việc của nhân viên với vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức tại cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, từ đó đưa ra nhận xét và hàm ý cho ngườiquản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệusuất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian củachia sẻ kiến thức

Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suấtcông việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia

sẻ kiến thức

Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm giatăng hiệu suất công việc của nhân viên

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:

(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?

(2) Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?

(3) Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc của người nhân viên?

1.4 Pham vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có quy

mô vừa và nhỏ tại TP HCM

Đối tượng khảo sát là những người đang làm việc toàn thời gian tại cácdoanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại TP HCM với chức danh nhân viên và quảnlý

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Về phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp hỗnhợp bằng cách kết hợp giữa (thông qua thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng(thông qua khảo sát các đối tượng) để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiêncứu

Về dữ liệu thu thập:

Thảo luận nhóm: nghiên cứu xây dựng một buổi thảo luận nhóm với 10

người là thành viên của đối tượng khảo sát với mục đích bổ sung, xem xét, điềuchỉnh các biến quan sát được sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Điều tra khảo sát: nghiên cứu được thực hiện khảo sát với công cụ Google

Form trên Internet Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương phápthuận tiện với kích thức mẫu là 350

Về phương pháp xử lý thông tin:

Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu

Về công cụ phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu:

Để đánh giá các giả thuyết, mô hình và thang đo nghiên cứu tác giả phân tích

độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phântích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM)

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Từ việc nghiên cứu vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan

hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanhnghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, những kết quả của nghiên cứu sẽ mang lại:

Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

TP HCM có cái nhìn tổng quan về vai trò của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệcủa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó đưa ra chínhsách hợp lý đối với doanh nghiệp của mình

Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu kháctrong tương lai

1.7 Kết cấu của nghiên cứu

Nghiên cứu có kết cấu như sau:

Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu

Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ramục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứucũng như ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của đề tài về “Phong cách lãnh đạochuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao dịch”, “Chia sẽ kiến thức”, “Hiệu suất côngviệc” Chương này cũng đề cập các nghiên cứu có liên quan và đưa ra mô hìnhnghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày quy trình nghiên cứu gồm 2 bước là nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng, kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnhthang đo và tiến hành nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 đưa ra kết quả nghiên cứu thông qua dựa trên phần mềm phầnmềm phân tích dữ liệu SPSS 20.0 và Amos 20.0

Chương 5: Tổng kết và hàm ý

Chương 5 đưa ra kết luận và đưa ra hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ trình bày về các khái niệm và các lý thuyết có liên quan về doanh nghiệp vừa và nhỏ, lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc của nhân viên Chương này cũng sẽ trình bày các bài báo nghiên cứu có liên quan,

và đưa ra mô hình cần nghiên cứu và các giả thuyết cần nghiên cứu.

2.1 Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các quốc gia nhìn chung chưa có một khái niệm mang tính chuẩn mực choviệc xác định thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ Điểm khác biệt là ở mỗi nước,người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình

Theo Wikipedia thì doanh nghiệp siêu nhỏ,nhỏ và vừa hay còn gọi thôngdụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặtvốn, lao động hay doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loạicũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ vàdoanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của nhóm ngân hàng thế giới, doanh nghiệp siêunhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có sốlượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, còn doanhnghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ

Ở Việt Nam, theo nghị định 56/2009/NĐ-CP định nghĩa doanh nghiệp nhỏ

và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, đượcchia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốntương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanhnghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thểnhư sau:

Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Quy mô Doanh Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Khu vực nghiệp

siêu nhỏ

vốn

I Nông, lâm nghiệp 10 người 20 tỷ từ trên từ trên từ trên 200

xuống trở xuống đến 200 đến 100 tỷ 300 người

II Công nghiệp và 10 người 20 tỷ từ trên từ trên từ trên 200

xuống trở xuống đến 200 đến 100 tỷ 300 người

người đồngIII Thương mại và 10 10 tỷ từ trên từ trên từ trên 50dịch vụ người trở đồng 10 người 10 tỷ đồng người đến

xuống trở xuống đến 50 đến 50 tỷ 100 người

Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009

2.2 Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo

2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo

Nhiều chuyên đề về lãnh đạo được thực hiện trong thời gian qua cho thấythuật ngữ về lãnh đạo được diễn giải theo nhiều cách khác nhau Nó tùy thuộc vào

sự nhấn mạnh vào một số yếu tố như khả năng hay tố chất của nhà lãnh đạo Nhậnxét về hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo đã được thực hiện trong hơn 100 năm qua,Stogdill (1974) đã kết luận, số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như

số lượng người cố gắng đưa ra định nghĩa về khái niệm này

Burns (1978) ban đầu mô tả sự lãnh đạo là những cá nhân thúc đẩy ngườikhác hành động hướng tới các giá trị và động lực, nhu cầu và mong muốn, khátvọng và kỳ vọng của cả nhà lãnh đạo và người cấp dưới

Conger (1999) định nghĩa lãnh đạo là những cá nhân có thể định hướng chomột nhóm làm việc gồm những cá nhân có được sự cam kết từ nhóm thành viên vàthúc đẩy cho các thành viên đạt được kết quả

Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấpdưới để có đạt được kết quả mong muốn.

Andersen (2016) đã tìm hiểu là các nhà lãnh đạo gây ra sự kích thích, thúcđẩy và công nhận nhân viên để nhân viên có thể thực hiện công việc theo hướng tốtnhất và có được kết quả mong muốn

Memon (2014) lại cho rằng quá trình lãnh đạo là một cá nhân tác dộng đếnhành vi và suy nghĩ của người nhân viên bằng cách thiết lập phương hướng củacông ty theo hướng chịu trách nhiệm, có nghĩa là những người nhân viên thấy đượcphương hướng trong tương lai và cảm nhận những gì sẽ xảy ra ở phía trước và cốgắng đạt được nó bằng sự trách nhiệm

Armstrong (2003) nhận định rằng lãnh đạo là một khả năng có thể thuyếtphục người cấp dưới sẵn sàng hành động theo hướng khác biệt để thực hiện mụctiêu đặt ra

Theo Levine và Crom (1993) đưa ra nhận xét về lãnh đạo là biết lắng nghemọi người, luôn sẵn lòng hỗ trợ nhân viên và khuyến khích nhân viên có thể tự bảnthân ra quyết định và có thể giải quyết vấn đề

Có thể hiểu rằng, lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo cáchoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung Nói khác đi, lãnh đạo là khảnăng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phầnvào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách về lãnh đạo được coi là thành phần thiết yếu trong quản trị, cácphong cách này không những cho thấy sự hợp lí, thông minh, tổ chức quản lý khoahọc và mà còn cho thấy khả năng, mục tiêu lý tưởng và thuật chỉ đạo của ngườiquản lý Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo

Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnhhưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung

Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009) gọi phong cách lãnh đạo là một

sự hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của mọi người trong môi trường làm việc

Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnhđạo là mô hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang781).

Bass (1990) định nghĩa “phong cách lãnh đạo là cách khác mà các nhà lãnhđạo mô hình hóa hành vi tương tác của họ để hoàn thành vai trò của họ như các nhàlãnh đạo” (trang 27)

Cuadrado và cộng sự (2007) cho rằng nhà lãnh đạo có hai khí cạnh hành vibao gồm: “lãnh đạo theo định hướng quan hệ” và “lãnh đạo theo định hướng côngviệc”

Oldham và Cummings (1996) cho rằng phong cách lãnh đạo là sự kết hợpcủa ba yếu tố; đặc điểm phong cách, một triết lý lãnh đạo ngầm và một tập hợp các

kỹ năng quản lý điển hình của từng phong cách Sự nhấn mạnh vào hiệu suất và conngười được mô tả thông qua phong cách lãnh đạo trong khi vai trò và giả định củangười lãnh đạo về con người được mô tả thông qua triết lý lãnh đạo, kỹ năng quản

lý, tuy nhiên, bao gồm các đặc điểm kỹ năng quản lý của một phong cách Do đóphong cách lãnh đạo là bao gồm các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bênngoài và bên trong một tổ chức có thể giúp đỡ, giải quyết căng thẳng và xử lý cácmâu thuẫn bên cạnh đó cũng hướng dẫn người lao động hoàn thành mục tiêu đặt ra

và xem là hình mẫu cho nhân viên cấp dưới

2.3 Các tiếp cận mới về lãnh đạo

2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được các nhiều tác giả dịch theo những têngọi khác nhau Có người thì dịch là là tạo sự thay đổi, có người lại dịch là chuyểnđổi Hiện nay đã có nhiều cách nói khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và trongthực tế phong cách lãnh đạo chuyển đổi ngày càng nhận được sự quan tâm

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được James MacGregor Burns khái niệmhóa lần đầu tiên vào năm 1978 Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạochuyển đổi là một quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và thành viên của tổ chức cóảnh hưởng lẫn nhau; lãnh đạo chuyển đổi có thể kích thích khả năng tiềm năng của

thành viên Burns (1978) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác độngcao tới những người theo dõi và thay đổi thái độ và niềm tin của họ vì lợi ích củachính họ và đồng thời sự thay đổi trong hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức bêncạnh đó ông cũng cho rằng nhà lãnh đạo này khuyến khích và tạo động lực cho cấpdưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để tạo nên sự ràng buộc cho các nhiệm vụ

và mục tiêu cần mong muốn Burns (1978) cho rằng, phong cách lãnh đạo chuyểnđổi là nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xahơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh vào khả năng khơi dậy khả năngcủa nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có thể đạtđược nhiều hơn sự mong đợi

Bass (1985), cũng cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động cómột hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Nhân viêntin tưởng vào người quản lý bởi vì cấp trên luôn hướng về tổ chức và nhân viên củamình Họ khuyến khích cấp dưới khai thác những cách tiếp cận công việc mới vàtạo động lực để truyền cho nhân viên sự cảm hứng và kích thích trí thông minh.Những người nhân viên cấp dưới cảm thấy khâm phục, trung thành, kính trọng, vàtin tưởng với người quản lý và những người cấp dưới được động viên để thực hiệntốt hơn những điều được mong đợi ở họ

Bass (1990) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi, không những quantâm vào việc trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới mà còn nâng caolợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêng của họ và khuyếnkhích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụ của chính họ

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết phổ biến nhất ngày nay Từ đó,phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được coi là chủ đề quan trọng trong lãnh đạohiện nay Với mối quan hệ tích cực vượt trội với cấp dưới, động lực thực hiện, camkết và các nhà lãnh đạo hiệu quả Ngoài ra, nó được coi là mạnh mẽ trong các điềukiện và áp dụng trong các nền văn hóa khác nhau, tất cả những điều này không rõràng trong các phong cách khác Theo Omar và Hussin (2013) nhận định dạng

phong cách này cũng có ảnh hưởng chặt chẽ đến một số kết quả cá nhân có tầmquan trọng lớn đối với hoạt động của các tổ chức như sự hài lòng, sự cam kết, sángtạo, hài lòng, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, và vắng mặt.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được coi là quá trình phát triển những ngườihoàn thành mục tiêu và mục tiêu đưa đến sự phát triển của tổ chức Ở đây cácphương pháp được sử dụng trong quy trình phát triển rất quan trọng Sự nhấn mạnh

về phương tiện này là những gì phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi với cácloại phong cách lãnh đạo khác (Rao, 2014) Theo Fitzgerald và Schutte (2010),phong cách lãnh đạo chuyển đổi có đặc trưng là khả năng xác định và đưa ra mộttầm nhìn, đưa ra một mô hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu củanhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, cung cấp hỗ trợ cá nhân và mức độ lôi cuốncao

Theo Rouche và cộng sự (1989) và Tajasom và cộng sự (2015) thì phongcách lãnh đạo chuyển đổi giúp những người nhân viên thực hiện các mục tiêu vànhiệm vụ của đơn vị tổ chức bằng cách làm việc với họ và thông qua họ Họ khuyếnkhích nhân viên cấp dưới bằng cách ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành

vi của họ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên theo cách vượt xa các phần thưởng và trao đổi

Deluga (1990) đã nói phong cách lãnh đạo chuyển đổi đổi thiết lập một mốiquan hệ tình cảm trong mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới, được thể hiện thông qua

sự tin tưởng vào ảnh hưởng và khả năng của một nhà lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi chăm sóc cho người khác và không phânbiệt đối xử dựa trên màu da, giới tính, tôn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội(Chemjong, 2004)

Vì vậy có thể thấy được phong cách lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến cánhân chú ý đến nhân viên để nhân viên có khả năng và tầm nhìn bên cạnh đó ngườilãnh đạo cũng tạo động lực hỗ trợ và tạo ra những cách thức mới để làm việc mộtcách có hiệu quả

2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch

Phong cách lãnh đạo giao dịch được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả khácnhau Phong cách này được Burns xác định vào năm 1978 Theo Burns (1978), mốiquan hệ tồn tại giữa hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên là giao dịch khi nhà lãnhđạo tiếp cận người nhân viên với khái niệm trao đổi một thứ khác Lãnh đạo giaodịch được xây dựng dựa trên tiền đề của mối quan hệ qua lại giữa các nhà lãnh đạo

và cấp dưới của họ Lãnh đạo duy trì các quy trình tiêu chuẩn cho các hoạt độnghàng ngày và dùng trừng phạt hay phần thưởng người cấp dưới dựa trên kết quảthực hiện công việc

Bass (1985) định nghĩa các nhà lãnh đạo giao dịch là những nhà lãnh đạo xácđịnh nhu cầu của những người cấp dưới và tham gia vào các mối quan hệ trao đổivới họ dựa trên các mục tiêu cần đáp ứng Yếu tố cấp cao hơn của lãnh đạo giaodịch bao gồm: phần thưởng dự phòng, quản lý chủ động bằng ngoại lệ và quản lýthụ động bằng ngoại lệ Lãnh đạo phần thưởng ngẫu nhiên được đặc trưng bởi sựtrao đổi phần thưởng từ các nhà lãnh đạo với những người theo dõi để hoàn thànhcác mục tiêu (Bass & Avolio, 1993) Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo đặt

ra các mục tiêu và mục tiêu rõ ràng và chỉ định rõ những phần thưởng (tài chínhhoặc phi tài chính) có thể được mong đợi để đạt được mục tiêu

Bass và cộng sự (2003) định nghĩa phong cách lãnh đạo giao dịch là dựanhiều vào "trao đổi" giữa người lãnh đạo và người nhân viên, trong đó những ngườinhân viên được khen thưởng khi đáp ứng các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí thựchiện

Lãnh đạo giao dịch sử dụng phương pháp tiếp cận cà rốt và cây gậy để đạtmục tiêu (Bass, 1997) Nó còn cho thấy quan hệ của người quản lý và nhân viên ởnơi mà kinh tế, các giá trị chính trị và tâm lý được trao đổi để đáp ứng cho việc đápứng các tiêu chuẩn thực hiện được xác định trước (Masa'deh và cộng sự, 2016)

Theo Armstrong và Stephens (2006), các nhà lãnh đạo giao dịch tập trungvào việc trao đổi các nguồn lực như tiền hoặc công việc để đảm bảo rằng nhân viênlàm những gì họ bắt buộc phải làm

Nwokocha và Iheriohanma (2015) đã định nghĩa lãnh đạo giao dịch là mộtquá trình trao đổi đảm bảo rằng người theo dõi là phù hợp với yêu cầu của kháchhàng tiềm năng nhưng rất khó có thể đưa ra cam kết và nhiệt tình với các mục tiêunhiệm vụ.

Vì vậy phong cách lãnh đạo giao dịch có thể ảnh hưởng theo hướng tiêu cựchoặc tích cực đến hiệu suất do nó phụ thuộc vào đánh giá kết quả nhân viên thựchiện công việc Theo hướng tích cực được xảy ra khi người nhân viên thấy đượcnhà lãnh đạo có sự khen thưởng hay trừng phạt một cách rõ ràng, không thiên vị Vàngược lại theo hướng tiêu cực xảy ra khi nhân viên cảm thấy người lãnh đạo khônggiữ lời hứa, có sự thiên vị và không trung thực

2.3.3 Phong cách lãnh đạo tự do.

Theo Kerns (2004) nhận định rằng phong cách lãnh đạo tự do và tổ chức đó

là xóa bỏ khoảng cách giữa nhân viên cấp dưới và nhà quản lý Từ mối quan hệ giữahai bên sẽ tạo ra môi trường làm việc giữa nhân viên cấp dưới và quản lý theohướng tích cực và làm cho nhân viên cảm thấy như đang ở trong một gia đình

Người lãnh đạo tự do có thể thực hiện công việc với bất kỳ tình huống nàođược đưa ra mà không có bất kỳ lời đề nghị hay sự chỉ trích nào Sứ mạng và mụctiêu chỉ được thiết lập khi cần thiết và được Nhà lãnh đạo tự do không kiểm soátnhanh chóng và ít kiểm soát nhân viên Những nhà lãnh đạo như vậy trốn tránh việc

ra quyết định tốt nhất có thể và muốn tránh giao tiếp, và chỉ nói chuyện khi cầnthiết Do đó, việc phát triển nhân viên không phải là mối quan tâm của nhà lãnh đạo

tự do, vì họ tin rằng nhân viên có thể tự chăm sóc bản thân (Wong & Giessner2015)

Một người lãnh đạo tự do không can thiệp vào các quy trình hành chính vàtrao quyền tự do vô hạn cho những người quan lý cấp dưới (Karip 1998) Theo Wu

và Shiu (2009) lập luận rằng loại lãnh đạo này có ít quyền kiểm soát nhân viên vàcho phép nhân viên của mình thực hiện các nhiệm vụ được giao mà không cần giámsát trực tiếp Tarsik, Kassim và Nasharudin (2014) phát hiện ra phong cách này cho

ra ít thông tin hoặc không có tính định hướng cho nhân viên và mang lại cho nhânviên càng nhiều tự do càng tốt.

Akpala (1993) đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo tự do đưa ra quyết địnhrất chậm và có thể có rất nhiều những điều khó khăn khi vượt qua Kết quả là,nhiệm vụ có thể không được thực hiện và có điều kiện trở nên hỗn loạn

Ngoài ra theo Chen và cộng sự (2005) phát hiện phong cách lãnh đạo tự doxuất hiện kết quả tiêu cực Do đó, có thể thấy được phong cách này không phải làmột phong cách quan trọng giúp tăng mức độ động lực của người nhân viên so vớicác phong cách khác (Chaudhry & Javed, 2012)

2.3.4 Phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong lãnh đạo giao dịch.

Năm 1978, hai khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cáchlãnh đạo giao dịch lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns Tuy nhiên, Burns (1978)phân loại phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch như haicực khác nhau, không thể dung hòa trong một nhà lãnh đạo Trong khi Burns phânbiệt rạch ròi giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giaodịch, thì Bass (1985) cho rằng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnhđạo giao dịch không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liêntục Bass (1985) nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo này như hai đại lượng khácnhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo

Bảng 2.2: Phân biệt phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo

chuyển đổi

Phong cách lãnh đạo giao dịch Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Là người lãnh đạo dùng phần Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởngthưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật của mình đối với người dưới quyền

người dưới quyền dựa trên kết Người lãnh đạo làm cho người dưới quyềnquả thực hiện công việc của họ cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục,

ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ

Và người dưới quyền luôn được động viên đểthực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

2.4 Đo lường phong cách lãnh đạo

Các khái niệm về lãnh đạo được nghiên cứu trong nhiều năm qua và đã rấtchú ý đến các loại khác nhau với sự tập trung hẹp hơn vào hai loại phổ biến rộng rãi

đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch (Masa'deh

và cộng sự, 2016)

2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Yukl (1999) lập luận rằng điều quan trọng là phải xem xét các hành vi củangười lãnh đạo chuyển đổi cụ thể khi điều tra các ảnh hưởng theo ngữ cảnh bởi vìkhông phải mọi loại hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi sẽ có liên quan trongmọi tình huống Lãnh đạo này bao gồm; ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến các nhàlãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu lôi cuốn, thể hiện ý thức về quyền lực và sự tự tin,đưa ra các quyết định tác động cao khác thường và hành động theo các giá trị đượcgiữ vững

Burns (1978) chỉ ra rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạođưa ra một tầm nhìn và giá trị cao siêu để gợi lên nhận thức của các thành viên về

sự thay đổi cũng như chuyển đổi giá trị ban đầu, mối tương quan giữa con người,văn hóa tổ chức nơi làm việc và mô hình hành vi để đạt được cải cách Các nhà lãnhđạo, những người có khả năng kích hoạt sự đổi mới, đào tạo nhân viên làm lãnh đạo

và thúc đẩy cải cách tiến lên, được gọi là các nhà lãnh đạo chuyển đổi Burns (1978)

và Bass (1990) Các lãnh đạo chuyển đổi được chia thành bốn phần, được định nghĩanhư sau:

(1) Ảnh hưởng lý tưởng: Người nhân viên tin tưởng và tôn trọng người lãnhđạo với ý tưởng quan tâm và quyết tâm xuất sắc và sẵn sàng chấp nhận các nhiệm

vụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức

(2) Cân nhắc cá nhân: Tôn trọng tính độc đáo của nhân viên Bản chất, chămsóc và đáp ứng nhu cầu của họ, và khiến họ được coi trọng và hạnh phúc khi đónggóp cho tổ chức.

(3) Động lực truyền cảm hứng: Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhânviên động lực làm việc, khuyến khích họ đương đầu với thử thách và hoàn thành cácmệnh lệnh thông qua sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau để đạt được cácnhiệm vụ của tổ chức

(4) Kích thích trí thông minh: Khuyến khích nhân viên học hỏi thêm kiến thức, phát triển tư duy đa dạng, kích thích khả năng sáng tạo cũng như rèn luyện khả năng giải quyết vấn đề

2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch

Theo Obiwuru và cộng sự (2011) đã ra hai loại bao gồm phần thưởng dựphòng và quản lý bằng ngoại lệ Phần thưởng dự phòng được coi là một hình thứchành vi mang tính xây dựng Quản lý bằng ngoại lệ được coi là một hình thức hành

vi khắc phục (Obiwuru và cộng sự, 2011) Nền tảng của mối quan hệ giữa các nhàlãnh đạo và nhân viên được thiết lập dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềmnăng Nhân viên nên được thưởng một giải thưởng có giá trị nếu họ chấp nhậnmệnh lệnh từ người lãnh đạo và hoàn thành chúng

(1) Phần thưởng dự phòng: Đây là một loại tương tác với sự củng cố tích cựcgiữa người lãnh đạo và nhân viên Phần thưởng và khen ngợi cho nhân viên với mộthiệu suất tuyệt vời nên được cung cấp

(2) Quản lý bằng ngoại lệ: Nó gồm loại tích cực và loại tiêu cực trong quản

lý bằng ngoại lệ Theo hướng tích cực, các nhà lãnh đạo tích cực giám sát nhân viênhiệu suất và sửa đổi ngay lập tức các lỗi mà nhân viên mắc phải Trong hướng tiêucực, người lãnh đạo can thiệp một cách thụ động vào các lỗi đã xảy ra

2.5 Chia sẻ kiến thức

2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức

Kiến thức được định nghĩa là “một sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm đóng khung, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và về hiểu biết chuyên môn cung cấp

một khung để đánh giá và kết hợp kinh nghiệm và thông tin mới Nó bắt nguồn vàđược áp dụng trong tâm trí của người biết Trong các tổ chức, nó thường trở nênđược nhúng không chỉ trong các tài liệu hoặc kho lưu trữ mà còn trong các quytrình, quy trình, thực tiễn và quy tắc tổ chức” (Ma và cộng sự, 2008, p 98).

Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) Kiến thức như vậy được ghi vào tâm trícủa mọi người được thể hiện bằng cách thông qua hành động và hành vi của họ

Theo Shannak và cộng sự (2012) nhận định do tầm quan trọng của kiến thứcđối với các tổ chức, quản lý tri thức đã trở thành một khía cạnh không thể thiếu vàquan trọng của chiến lược công ty

Theo Allee (1997) Chia sẻ kiến thức vượt ra ngoài việc chuyển giao kiếnthức mới đơn giản trong đó kiến thức thường được xem là một đối tượng giống nhưmột sản phẩm hữu hình Chia sẻ kiến thức thường là khái niệm rộng hơn, nhấnmạnh vào sự tương tác xã hội để chia sẻ kiến thức, chưa kể chuyển giao kiến thứcđơn giản Tuy nhiên, việc chia sẻ này là một phần của sáng kiến quản lý kiến thức.Quản lý kiến thức là một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, bao gồm việc tạo, tích lũy,chia sẻ và áp dụng thông tin và kiến thức

Theo Shannak và cộng sự (2012) chia sẻ kiến thức được coi là quan trọng vì

nó cung cấp cho các tổ chức nhiều lợi ích mà một số trong đó bao gồm; cải thiệnhiệu suất tổ chức Theo Grant (1996) định nghĩa chia sẻ kiến thức là một quá trìnhtăng cường hiệu quả của tổ chức bằng cách tối đa hóa việc sử dụng kiến thức đượcchia sẻ bởi các thành viên tổ chức

Theo Hansen (1999) nhận định đặc trưng chia sẻ kiến thức là một quá trìnhxây dựng một mạng lưới vững chắc với những người khác trong các đơn vị côngviệc khác nhau Gupta và Govindarajan (2000) đã mô tả chia sẻ kiến thức như làmột quá trình xác định, tuôn ra, truyền tải và truyền tải kiến thức trong một tổ chức.Cuối cùng, Bock và Kim (2002) định nghĩa nó là sự truyền tải hoặc phân phối kiếnthức cá nhân trong một tổ chức Chia sẻ kiến thức là một trong những quy trìnhquản lý tri thức, được coi là quản lý tri thức thế hệ đầu tiên và nên được hiển thịtrong các tổ chức bằng cách thực hiện một phần chiến lược kinh doanh của họ, khởi

xướng nó sang một hoạt động kinh doanh quan trọng khác, thường xuyên, phù hợpvới phong cách của tổ chức và định hướng phần thưởng.

Vì vậy có thể thấy rằng việc chia sẻ kiến thức lẫn nhau giúp cho nhân viên cóthể giải quyết công việc tốt hơn Bên cạnh đó người lãnh đạo giữ vai trỏ quan trọngtrong việc truyền kĩ năng, kinh nghiệm và kiến thức mới cho nhân viên

2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức

Theo Hoegl va cộng sự (2003) chia sẻ kiến thức là việc truyền đạt kỹ năng,kinh nghiệm và nguồn kiến thức của người nhân viên trong một nhóm hoặc tổ chức.Chia sẻ nguồn kiến thức ở đây được tăng cường bằng cách hiểu những gì thúc đẩynhân viên sẳn sàng đem nguồn kiến thức ra chia sẻ Những động cơ này có thể baogồm tăng trưởng cá nhân, tự chủ hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ, tiền bạc, ý thứchoàn thành, công nhận, thách thức, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến (Tseng vàHuang, 2011) Søndergaard và cộng sự (2007) cho rằng chia sẻ kiến thức được đolường bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau quá trình còn tùy thuộcvào mức độ tồn tại của họ như sau:

(1) Các yếu tố tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức và các quy trình chính thức,các cuộc họp và phân cấp, tổ chức tầm nhìn chiến lược, phân bổ thời gian và nguồnlực, mạng lưới chính thức, và đào tạo và phát triển

(2) Lãnh đạo tạo điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức bằng cách đóngvai trò là hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến thức và cung cấp mạng lưới các thành viên am hiểu của tổ chức

(3) Cuối cùng, các yếu tố cá nhân bao gồm kinh nghiệm cá nhân, động lực vànền tảng cá nhân và sự chuyên nghiệp

Theo Hislop (2003), yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc chia sẻ kiến thức đó là thái độ, do đó, điều quan trọng là phải hiểu hành vi và thái độ của người nhân viên từ đó có thể thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức như thế nào là tốt nhất

2.6 Hiệu suất công việc

2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc

Trước những thách thức khác nhau xung quanh các tổ chức hiện nay, việcgiải quyết hiệu suất công việc của các cá nhân nên được đặt lên hàng đầu trong mọichương trình nghị sự của tổ chức để có thể tồn tại và thành công trong môi trườngkinh doanh luôn thay đổi

Hiệu suất của nhân viên đề cập đến khả năng của nhân viên để sản xuất mộtsản phẩm cụ thể, hiệu quả mong muốn với chi phí tối thiểu và tuân thủ nghiêm ngặtcác yêu cầu ban đầu (Dola, 2015)

Chu và Lai (2011, trang 106) cho rằng hiệu suất công việc là “hành vi ngẫunhiên, đo lường được về nhiều mặt, và tổng hợp được các sự cố gián đoạn mà nhânviên đã thực hiện trong một thời gian tiêu chuẩn trong tổ chức” Theo Yang vàHwang (2014) hiệu suất công việc là đo lường một cá nhân chống lại các mục tiêucủa mình để xác định xem kết quả có khớp với các mục tiêu dự kiến hay không vàhiệu suất công việc liên quan đến mức năng suất của một hành vi liên quan đếncông việc cá nhân

Katz và Kahn (1966) chia hiệu suất công việc thành hai loại theo lý thuyếthành vi vai trò: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò Hành vi trong vai tròbao gồm hành vi nằm trong các quy tắc tiêu chuẩn tại nơi làm việc của một tổ chức.Hành vi ngoài vai trò là hành vi tự đánh giá và có tính dân chủ được chấp nhậntrong tổ chức

Theo Advani và Abbas (2015), hiệu suất công việc của nhân viên thực sự cầnthiết cho bất kỳ tổ chức nào Nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi haygiao dịch đều có khả năng làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việctạo ra động lực làm việc, sự hài lòng của nhân viên bằng cách khích lệ, khuyếnkhích và gây ảnh hưởng đến nhân viên của mình

Có thể hiểu rằng hiệu suất công việc được hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụđược giao, phối hợp tốt với nhau nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ

chức Bên cạnh đó đòi hỏi người lao động sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức

để hoàn thành công việc trong sự hỗ trợ của tổ chức

2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc

Baytos và Kleiner (1995) đã kết luận rằng năng suất, chất lượng của côngviệc, làm việc đúng giờ, hiệu suất, v.v., có thể đo lường chính xác hiệu suất côngviệc

Campbell và cộng sự (1970) cho rằng việc đo lường hiệu suất của công việcdựa trên từng cá nhân, quy trình và sản phẩm

Borman và Motowidlo (1993) đề xuất rằng hiệu suất công việc được chiathành các nhiệm vụ và hoạt động theo ngữ cảnh Hiệu suất nhiệm vụ là kết quả khihoàn thành nhiệm vụ trong một công ty trong khi hiệu suất theo ngữ cảnh là mộthành vi vai trò bổ sung không bị hạn chế bởi bất kỳ quy tắc chính thức nào

Gatewood and Field (1998) coi năng suất, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực

và phán đoán là các khía cạnh chính để xác định hiệu suất công việc Robbins(2001) đã xem xét kết quả công việc, hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân là cácphép đo chính

Theo Tseng và Huang (2011), hiệu suất được đo lường bằng nhiều phươngpháp như hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân chất lượng công việc, hiệu suất,đúng giờ, năng suất, hiệu quả đào tạo, kết quả công việc và phán đoán Theo Green

và Heywood (2008) cho thấy hiệu suất công việc bị tác động bởi hai khía cạnh đó làphẩm chất của cá nhân của cá nhân bao gồm kỹ năng, động cơ, kiến thức và nănglực; và môi trường làm việc bao gồm kỳ vọng công việc, không gian làm việc, phảnhồi hiệu suất, các thiết bị và sự ưu đãi

2.7 Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Davies và cộng sự (2002) cho rằng sự phát triển của lãnh đạo tốt là một trongnhững động lực cho sự thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tươnglai, và bằng chứng cho thấy rằng kỹ năng lãnh đạo và quản lý không đầy đủ là yếu

tố chính dẫn đến thất bại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Franco và cộng sự (2013) cho rằng phong cách lãnh đạo ngày càng trở thànhmột yếu tố được coi là cơ bản trong việc duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Valdiserri và Wilson (2010) cho rằng phong cách lãnh đạo là rất quan trọngđối với sự thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Hernez-broome và Hughes(2004) cho rằng các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát triển sựhiểu biết tốt hơn về phong cách lãnh đạo để đạt được mục tiêu của tổ chức.Valdiserri vàWilson (2010) đã nghiên cứu 48 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở WestVirginia và Pennsylvania và cho rằng các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giaodịch góp phần vào lợi nhuận và thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ

2.8 Nghiên cứu có liên quan

2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)

Ra'ed Masa'deh và cộng sự (2016) đã thực hiện một nghiên cứu là “Mộtnghiên cứu thực nghiệm tại Jordan về các mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi,lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc và hiệu suất công ty” vớimục đích điều tra cả hai phong cách: “lãnh đạo chuyển đổi” và “lanh đạo giao dịch”

có tác động đến nhân viên thực hành chia sẻ kiến thức, và tác động đến hiệu suấtcông việc, và sau đó đến hiệu suất công ty Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâmhội đồng thanh niên thuộc thủ đô Anman, Jordan Dữ liệu được lấy từ 179 ngườiđang công tác tại trung tâm hội đồng thanh niên và sử dụng phần mềm SEM Kếtquả đạt được đã cho thấy cả hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đều có

sự ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất công việc, và sau này đến hiệu suất công ty.Ngoài ra, kết quả thu được đã chỉ ra lãnh đạo giao dịch ảnh hưởng tới chia sẻ kiếnthức, trong khi lãnh đạo chuyển đổi thì không ảnh hưởng tới chia sẻ kiến thức

Lãnh đạo

chuyển đổi

H1

kiến thứcH3

H4Lãnh đạo

giao dịch

Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)

Masa'deh và cộng sự (2016, trang 683)

2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005)

Rawung và cộng sự (2005) đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đến việc chia sẻ kiến thức:một nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Indonesia” với mục tiêu là phântích và xác định chức năng của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch mà chủ sở hữuhoặc người quản lý của đơn vị kinh doanh quy mô trung bình có thể sử dụng đểkhuyến khích chia sẻ kiến thức

Một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanhquy mô vừa và nhỏ ở tỉnh Bắc Sulawesi của Đông Indonesia Dữ liệu được sử dụngtrong nghiên cứu này bao gồm 176 mẫu và được phân tích bằng PLS-SEM

Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng phong cách lãnh đạo chuyểnđổi, đặc biệt là khía cạnh xem xét cá nhân và các khía cạnh truyền cảm hứng cánhân, đều ảnh hưởng tốt tới các hoạt động chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, các khíacạnh khác, cụ thể là kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng, không khuyến

khích đáng kể các hoạt động liên quan đến chia sẻ kiến thức Hơn nữa, cho thấylãnh đạo giao dịch trên mục phần thưởng dự phòng không ảnh hưởng đáng kể đếnviệc chia sẻ kiến thức.

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:

2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)

Kang và cộng sự (2008) với đề tài “ Tác động của việc chia sẻ kiến thức đốivới hiệu suất công việc: Phân tích thực nghiệm về nhận thức của nhân viên côngchức ở Hàn Quốc” Bài viết này xem xét tác động của việc chia sẻ kiến thức đếnhiệu suất công việc cá nhân bằng cách phân tích nhận thức của 323 nhân viên côngchức ở Hàn Quốc Một mô hình phân tích được rút ra từ một đánh giá tổng quát vềquản lý và chia sẻ kiến thức, từ đó chín biến được xác định là tiền đề của việc chia

sẻ kiến thức ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của từng cá nhân

Kết quả chỉ ra rằng bốn biến là: Đào tạo nhân viên, hệ thống khen thưởng, hỗtrợ từ quản lý cấp cao và sự cởi mở trong giao tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất côngviệc Sự tin cậy nhận thức giữa các cá nhân liên quan đến chia sẻ kiến thức cũng tác

động tốt đến cả chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc cá nhân Bên cạnh đó cũngcho rằng hiệu suất công việc cá nhân có thể phụ thuộc vào việc sử dụng hiệu quảchia sẻ kiến thức.

Khía cạnh cá nhân: H2a,2b Chia sẻ

Cởi mở trong giao tiếp

kiến thức Mối quan hệ hợp tác

H5

Hiệu suất công việc

H4

Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)

Nguồn: Kang và cộng sự (2008, trang 1551)

2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)

Chu và Lai (2011) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặcđiểm công việc đối với hiệu suất công việc của các nhân viên kế toán của chínhquyền và thành phố Đài Loan” với mục tiêu là tìm ra sự ảnh hưởng của phong cáchlãnh đạo và đặc điểm công việc đến hiệu suất công việc và kiểm tra hiệu quả biếntrung gian là cam kết của tổ chức đối với phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc

và hiệu suất công việc và đưa ra các đề xuất quản lý theo những gì mà nghiên cứu phát hiện.

Phong cách lãnh đạo

Cam kết tổ chức Hiệu suất công việc

Đặc điểm công việc

Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)

Nguồn: Chu và Lai (2011, trang 107)

Bảng câu hỏi được dành cho nhân viên kế toán của chính quyền quận / thànhphố tại Đài Loan và thông qua việc lấy mẫu thuận tiện được thực hiện Nghiên cứunày phát ra 630 câu hỏi và nhận được 561 bản thu về trong đó có 15 bản câu hỏi bịhủy do chưa hoàn thành, và kết quả cuối cùng có 546 bản câu hỏi hợp lệ Tỷ lệ nhậnđược câu hỏi hợp lệ là 86,67%

Từ kết quả đã cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tốt đếnhiệu suất công việc thông qua hiệu ứng trung gian của cam kết tổ chức, không tìmthấy sự tác động của biến trung gian của cam kết tổ chức giữa lãnh đạo giao dịch vàhiệu suất công việc Bên cạnh đó kết quả cũng cho thấy đặc điểm công việc ảnhhưởng đáng kể đến hiệu suất công việc, đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đếncam kết của tổ chức và từ kết quả hồi quy cho thấy nó có ý nghĩa giữa đặc điểmcông việc và hiệu suất công việc cũng như cam kết của tổ chức và hiệu suất côngviệc Tuy nhiên, không có tác động trung gian của cam kết của tổ chức giữa đặcđiểm công việc và hiệu suất công việc

2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)

Advani và Abbas (2015) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạogiao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên

ngành ngân hàng tại Pakistan” đã tiến hành nghiên cứu khảo sát 172 người là nhân viên ngân hàng tại Pakistan.

Advani và Abbas (2015) đã dẫn theo nghiên cứu của Northouse (2001) và liệt kê phẩm chất của nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:

(1) Trân trọng lắng nghe ý kiến của người khác để nâng cao tinh thần hợptác

(2) Ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác

(3) Trở thành thần tượng với giá trị cao cả

(4) Làm cho nhân viên gia tăng sự sáng tạo, tầm nhìn và ý kiến hữu dụngcho công ty

(5) Giúp đỡ, hỗ trợ người khác và cống hiến cho tổ chức

(6) Đóng vai trò là đầu tàu của sự thay đổi

Dựa vào nhiều nghiên cứu trước đây, Advani và Abbas (2015) đưa ra giả thuyết với mô hình nghiên cứu như sau:

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi

Hiệu suất nhân viên ngân hàng khu vực ở PakistanPhong cách lãnh đạo giao dịch

Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)

Nguồn: Advani và Abbas (2015, trang 34)

2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)

Nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ kiến thức” của Ali Mohammadi

và Zahra Boroumand (2016) với mục đích tìm hiểu mối tương quan giữa các hành

vi của lãnh đạo chuyển đổi đổi và chia sẻ kiến thức trong Công ty Alvan Sabet Mộtbảng câu hỏi được phát triển bởi nhà nghiên cứu, bao gồm hai phần như sau: Phần