Xây dựng chiến lược kinh doanh thiết bị ứng dụng GPS cho xe ô tô của công ty TNHH ứng dụng bản đồ việt – vietmap (2020 2023)

XE Ô TÔ CỦA CÔNG TY TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT – VIETMAP2020-2023  Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Đây là lĩnh vực hiện tôi đang phụ trách kinh doanh, thông qua đề tài này giúp tôi có

NGUYỄN ĐÌNH LUYỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ỨNG DỤNG GPS CHO

XE Ơ TƠ CỦA CƠNG TY TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT – VIETMAP

(2020-2023)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - 2019

NGUYỄN ĐÌNH LUYỆN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ỨNG DỤNG GPS CHO

XE Ơ TƠ CỦA CƠNG TY TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT – VIETMAP

(2020-2023)

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌCPGS.TS NGUYỄN HỮU DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh - 2019

Nguyễn Hữu Dũng Những thông tin, thực trạng, cũng như các số liệu liên quan đượctrình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này

Học viên

Nguyễn Đình Luyện

thông cũng như những lời động viên từ ban giám đốc, cũng như việc hỗ trợ cung cấp cácthông tin và dành nhiều thời gian để đưa ra các tư vấn và đánh giá từ các bậc chuyên gialâu năm trong lĩnh vực Đặc biệt cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn hết sức tận tâm và chânthành từ các giảng viên trong trường qua các môn học vô cùng thiết thực, đồng thời vớinhiều sự giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện vật chất lẫn tinh thần từ phía gia đình, bạn bècùng các đồng nghiệp.

Trước hết, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn HữuDũng – là thầy hướng dẫn khoa học trực tiếp đã dành rất nhiều thời gian quý báu, cũngnhư công sức để hướng dẫn một cách trực tiếp trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận

và hoàn thành một cách tốt nhất trong khả năng của tôi

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu trường Đại học kinh tế, cùng toàn thể cácthầy cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý bàu, giúp đỡ tôi trong quá trìnhhọc tập và nghiên cứu

Tuy đã dành nhiều sự cố gắng, nhưng trong luận văn này chắc chắn không tránhkhỏi nhiều thiếu sót và hạn chế Tôi kinh mong Quý thầy cô, các chuyên gia, cùng vớinhững người quan tâm đến đề tài có những ý kiến đóng góp thêm để đề tài tôi được hoànthiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!

Ngày …, tháng …, năm 2019

Tác giả

Nguyễn Đình Luyện

Kính thưa quý Anh/Chị,

Tôi tên là: Nguyễn Đình Luyện hiện đang theo học chương trình thạc sĩ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Hiện tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ về đề tài “Xây dựng Chiến lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP 2020-2023”.

Để có thêm dữ liệu phục vụ mục đích nghiên cứu và khả năng áp dụng thực tế của đềtài, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đưa ý kiến và đánh giá mức độquan trọng của các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Xin quý anh/ chị trả lời bằng cách điền vào khu vực trả lời và khoanh tròn hoặc đánhdấu chéo (X) vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độphản ứng của công ty đối với các yếu tố theo tiêu chuẩn dưới đây

A CÂU HỎI TRẢ LỜI

1 Theo anh/ chị VietMap hiện đang có những lợi thế nào trong hoạt động kinh doanh

6 Anh chị đánh giá tính cấp thiết sản phẩm VietMap như thế nào ?

17 Anh chị có suy nghĩ thế nào về việc xâm nhập thị trường của các doanh nghiệp quốc tế

………

………

18 VietMap hiện có các cơ hội nào trong thị trường hiện tại ………

………

19 Anh chị đánh giá việc khai thác tập Khách hàng tiềm năng của công ty như thế nào ………

………

20 Theo anh chị yếu tố nhận thức xã hội có ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng phụ kiện ô tô không ………

………

21 Theo anh chị việc phát triển mạng xã hội và sự lan truyền các hình ảnh thiết bị ứng dụng gps có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh ………

………

22 Anh chị đánh giá sự kiện giảm giá thuế nhập khẩu ô tô sẽ ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh ………

………

23 Anh chị đánh giá như thế nào về xu hướng trang bị đầy đủ phụ kiện của KH khi mua xe mới ………

………

………

………

………

………

………

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Hiện tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ về đề tài “Xây dựng Chiến lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP 2020-2023”.

Để có thêm dữ liệu phục vụ mục đích nghiên cứu và khả năng áp dụng thực tế của đềtài, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đưa ý kiến và đánh giá mức độ quantrọng của các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Tôi rất hoan nghênh sự cộng tác của quý vị và những thông tin của quý vị chỉ được

sử dụng trong mục đích nghiên cứu và tuyệt đối sẽ được giữ bí mật Xin chân thành cảm ơn!Thông tin cá nhân

quan trọng quan

5 Sự phát triển các mô hình vận tải chia sẻ (0~1) (1 4)

1 Gia nhập thị trường của các đối thủ (0~1) (1 4)

2 Sự lớn mạnh và tầm ảnh hưởng của đối thủ

4)

3 Các Hãng xe phối hợp trực tiếp với các đơn vị

cung cấp thiết bị phần cứng cung cấp đầy đủ option (0~1) (1 4)

cho xe ngày từ nhà máy sản xuất

II. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE-Internal Factor Estimation)

Xin anh/chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố Điểm mạnh và điểm yếutác động đến chiến lược kinh doanh của VIETMAP theo những gợi ý sau :

Cột 2: đánh giá Mức độ quan trọng của các yếu tố (trong cột 1) từ 0 điểm (không quan trọng) đến 1 điểm (rất quan trọng) Các mức độ được chia ra theo trọng số tầm quan trọng sao

cho tổng số các yếu tố bằng 1

Cột 3: Phân loại mỗi yếu tố (trong cột 1) từ 1 đến 4 với 1 là ảnh hưởng kém; 2 là ảnhhưởng trung bình; 3 là ảnh hưởng trên trung bình; 4 là ảnh hưởng cao

I Những điểm mạnh

1 Tiên phong đứng đầu trong lĩnh vực GIS tại (0~1)

(1 4)

Việt Nam

2 Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm cao (0~1) (1 4)

3 Sản phẩm dẫn đường độc đáo chuyên dụng cho (0~1)

thế trong lĩnh vực dẫn đường tại Việt Nam

6 Kênh phân phối bán hàng phủ rộng và tiếp xúc (0~1)

(1 4)

chính xác với tập khách hàng mục tiêu

II Những điểm yếu

1 Nguồn vốn còn yếu, chưa đầu tư mở rộng cơ sở (0~1)

3 Quy mô công ty còn nhỏ chưa được mở rộng

hiệu quả Mô hình, cơ cấu, chính sách phát triển (0~1) (1 4)

định hướng chưa rõ ràng

4 Mô hình kinh doanh sản xuất thiết bị gốc OEM (0~1)

(1 4)

chưa chủ động trong phần cứng thiết bị

5 Tính đồng bộ phần mềm vẫn còn nhiều tùy biến (0~1)

Rất không hấp dẫn= 1, ít hấp dẫn= 2, hấp dẫn= 3, khá hấp dẫn= 3, rất hấp dẫn =

4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

Chiến lược có thể thay thế

loại theo chiều bán hàng trong cùng

Các yếu tố bên trong

lĩnh vực GIS tại Việt Nam

nghiệm cao

đáo chuyên dụng cho ô tô

được cập nhật thường xuyên

5 Thương hiệu đi đầu đã

vực dẫn đường tại Việt Na,

6 Kênh phân phối bán hàng

với tập khách hàng mục tiêu

đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng

triển dữ liệu bản đồ còn thô sơ

9 Quy mô công ty còn nhỏ

chưa được mở rộng hiệu quả

phát triển định hướng chưa rõ

ràng

Các yếu tố bên ngoài

Rất không hấp dẫn= 1, ít hấp dẫn= 2, hấp dẫn= 3, khá hấp dẫn= 3, rất hấp dẫn =

4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

Chiến lược có thể thay thế

loại theo chiều bán hàng trong cùng

Các yếu tố bên trong

lĩnh vực GIS tại Việt Nam

nghiệm cao

đáo chuyên dụng cho ô tô

được cập nhật thường xuyên

5 Thương hiệu đi đầu đã

vực dẫn đường tại Việt Na,

6 Kênh phân phối bán hàng

với tập khách hàng mục tiêu

đầu tư mở rộng cơ sở hạ tầng

triển dữ liệu bản đồ còn thô sơ

9 Quy mô công ty còn nhỏ

chưa được mở rộng hiệu quả

phát triển định hướng chưa rõ

ràng

Các yếu tố bên ngoài

XE Ô TÔ CỦA CÔNG TY TNHH ỨNG DỤNG BẢN ĐỒ VIỆT – VIETMAP

(2020-2023)

 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Đây là lĩnh vực hiện tôi đang phụ trách kinh

doanh, thông qua đề tài này giúp tôi có thể phát triển được chiến lược kinh doanh

áp dụng vào công việc hiện tại một cách tốt nhất để cùng với công ty ngày càngphát triển hơn

 Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh về thiết bị

ứng dụng GPS cho xe ô tô của công ty trong giai đoạn 2020-2023

 Phương pháp nghiên cứu : Chủ yếu là phương pháp định tính thông qua mô hình

chuỗi giá trị, Mô hình ma trận SWOT và mô hình ma trận QSPM

 Kết quả nghiên cứu : Thấy rõ được vị thế công ty hiện từ đó xây dựng, phát triển

tối ưu chiến lược kinh doanh cho công ty VIETMAP

 Kết luận : Giúp tôi ứng dụng được các mô hình xây dựng chiến lược vào công ty

hiện tại, giúp công ty có chiến lược kinh doanh đúng đắn và phát triển ngày càngvững mạnh hơn

Từ khóa : Chiến lược kinh doanh, thiết bị GPS, VIETMAP, Quản trị chiến lược.

ABSTRACT

 Reason for writing: This is the business field I am currently in charge By doing this research, I can develop the most applicable and efficient business

strategies that apply to the current job in order to boost our company’s growth

 Problem: Build and develop business strategies for GPS application car

devices of our company in 2020-2023.

 Methods: The main research method is the Qualitative method through value

chain model, SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM

 Results: To position our company in the field so as to build and optimize

development of business strategy for VIETMAP company

 Conclusion: This thesis helps me apply the strategy development model to our

company and helps the company have a proper business strategy as well asstrong expansion

Keywords: Business strategy, GPS devices, VIETMAP, Strategic management

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

I CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng, Phạm vi và khách thể nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.3 Khách thể nghiên cứu 3

1.5 Kết quả dự kiến 4

1.6 Bố cục đề tài 4

II CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 6

2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

2.3.1 Các cấp chiến lược 7

2.3.2 Các loại chiến lược của công ty 9

2.4 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược 11

2.5 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 11

2.6 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược 14

2.6.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 14

2.6.2 Mô hình phân tích chuổi giá trị 15

2.6.3 Mô hình phân tích SWOT 17

2.6.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 21

III CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Phương pháp nghiên cứu 23

3.4.1 Dữ liệu thứ cấp 26

3.4.2 Dữ liệu sơ cấp 26

3.5 Phân tích dữ liệu thu thập được 27

IV CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY VIETMAP 29

4.1 Giới thiệu chung về công ty 29

 Sứ mệnh của công ty 29

 Tầm nhìn của công ty 29

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

4.1.2 Sản phẩm 30

4.1.3 Nhân sự 33

4.2 Phân tích vĩ mô 34

4.2.1 Môi trường kinh tế 34

4.2.2 Môi trường văn hóa xã hội 34

4.2.3 Môi trường công nghệ 35

4.3 Phân tích môi trường nghành 35

4.3.1 Cầu thị trường 36

4.3.2 Cung thị trường 36

4.3.3 Các đối thủ chính trong ngành 37

4.4 Phân tích hiện trạng môi trường kinh doanh của VIETMAP 40

4.5 Phân tích chuỗi giá trị 43

4.5.1 Các hoạt động chủ yếu 43

4.5.2 Các hoạt động hỗ trợ 44

4.5.3 Hiện trạng các hoạt động trong chuỗi giá trị 45

V CHƯƠNG 5: PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ỨNG DỤNG GPS CHO XE Ô TÔ CỦA CÔNG TY VIETMAP 49

5.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE) và các yếu tố bên trong (IEF) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng Dụng GPS dành cho xe ô tô 49

5.1.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng dụng GPS dành cho xe ô tô 49

5.1.1.1 Những cơ hội ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh VietMap 49

5.1.1.2 Những thánh thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh VietMap 50

5.1.2 Phân tích các yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng dụng GPS dành cho xe ô tô 51

5.2.1 Mô hình SWOT 55

5.2.2 Phương án chiến lược cho công ty theo mô hình SWOT 59

5.3. Phân tích mô hình QSPN và phương án chiến lược dành cho công ty 61

5.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM 61

5.3 Chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh giai đoạn 2020 - 2023 66

5.3.1 Chiến lược về phát triển sản phẩm 66

5.3.3 Chiến lược Marketing 69

5.3.4 Chiến lược phát triển dịch vụ hậu mãi 72

5.3.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 73

5.4 KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

PHỤ LỤC 2: PHIẾU PHỎNG VẤN DÀNH CHO CHUYÊN GIA Ở CẤP LÃNH ĐẠO.

Hình 2 1 Các cấp chiến lược 8

Hình 2 2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 14

Hình 2 3 Mô hình căn bản của Quản Trị Chiến Lược 14

Hình 2 4 Mô hình Chuỗi cung ứng 15

Hình 2 5 Cấu trúc ma trận 17

Hình 2 6 Ma trận SWOT 19

Hình 2 7 Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 21

Chương 3: Hình 3 1 Sơ đồ Quy Trình Nghiên cứu ….24

Hình 3 2 Bản đồ phân chia khu vực kinh doanh của Vietmap toàn quốc ……… 25

Chương 4: Hình 4 1 Sơ đồ các sản phẩm dịch vụ Vietmap 30

Hình 4 2 Bảng tổng hợp số lượng bán của các thiết bị từ 2006-2018 32

Hình 4 3 Mô hình tổ chức Vietmap 33

Hình 4 4 Biểu đồ doanh số bán Thiết bị Dẫn đường & Camera từ 2017 đến 2018 42

Chương 5 Hình 5 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 51

Hình 5 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54

Hình 5 3 Ma trận SWOT ……… 56

Hình 5 4 Các Phương án chiến lược theo ma trận SWOT……… … 61

Hình 5 5 Ma trận QSPM – Nhóm SO 63

Hình 5 6 Ma trận QSPM – Nhóm ST 65

Hình 5 7 Sơ đồ phân bố đại lí khu vực miền Nam 68

Công ty Ứng Dụng Bản Đồ Việt gọi tắt là VIETMAP được coi như là một trong nhữngcông ty đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng bản đồ số, cung cấp các dịch vụ ứng dụng GIS vàotrong lĩnh vực giao thông phát huy hiệu quả rất lớn như : Dẫn đường chuyên dụng dành cho

xe ô tô; Giám sát quản lý vận tải, theo dõi vị trí, tốc độ, hướng di chuyển; Giám sát mại vụ,giám sát vận tải hành khách; Chống trộm cho ứng dụng thuê xe tự lái, theo dõi lộ trình củaxe; Liên lạc, theo dõi định vị cho các ứng dụng giao hàng GPS có nhiều ứng dụng mạnh mẽtrong quản lý xe ô tô, đồng thời cũng có nhiều tính năng quan trọng bổ trợ giúp cho việc lái

xe được trở nên an toàn Công ty có thế mạnh về nền tảng công nghệ với nhiều chuyên giagiỏi trong lĩnh vực chuyên môn tuy nhiên vấn đề là công ty chưa định được và chưa vậndụng được những thế mạnh giá trị cốt lõi công ty có được để biến thành lời thế cạnh tranhtrên thị trường và thực sự công ty vẫn chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng Vìvậy công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả để nâng

cao được vị thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực này để củng cố vị thế, giảm thiểu cácbất lợi và né tránh được các rủi ro có thể gặp phải để đạt được những thành công nhấtđịnh, xứng đáng luôn là đơn vị tiên phong về nghiên cứu ứng dụng lẫn kinh doanh tronglĩnh vực này.

Cùng với việc đây hiện là công ty tác giả đang công tác với vai trò phụ trách mảngkinh doanh, tác giả rất mong muốn được đưa các sản phẩm, cũng như các ứng dụng củacông ty đến với rộng rãi tập người dùng một cách nhanh nhất để góp phần mang lại nhiềutiện ích cũng như sự an toàn tiện dụng cho các bác tài và các doanh nghiệp kinh doanh vận

tải một cách tốt nhất Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt –

VIETMAP (2020-2023)” Luận văn này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực

tế, được triển khai nhằm mục đích xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho

mảng sản phẩm thiết bị dẫn đường tôi đang phụ trách với tính ứng dụng thực tiễn rất cao

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020-2023 về mảngphần mềm dẫn đường, thiết bị dẫn đường và Camera hành trình cho xe ô tô

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, mức độ hấp dẫnnghành, điểm mạnh và các điểm yếu của công ty

Thứ hai là xây dựng và phân tích chuỗi giá trị của công ty, các yếu tố bên trong, cácyếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, trên cơ sở đó áp dụng ma trận QSPM xác định chiếnlược kinh doanh của công ty

Thứ ba là đề xuất những định hướng, và giải pháp theo chiến lược đã lựa chọnnhằm phát triển kinh doanh thiết bị dẫn đường cho xe ô tô trong giai đoạn 2020- 2023

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1 : Môi trường kinh doanh hiện tại của công ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt đang

có những ưu thế vào và những bất lợi nào ?

2 : Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt giai đoạn 2020- 2023 ?

3: Những định hướng và giải pháp cơ bản nào cần thiết để triển khai chiến lược kinhdoanh trong giai đoạn 2020- 2023 ?

1.4 Đối tượng, Phạm vi và khách thể nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đồ án này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Ứng Dụng Bản

Đồ Việt (VIETMAP) VIETMAP là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ứng dụng bản

đồ số đi vào thực tiễn xây dựng giải pháp dẫn đường và hỗ trợ lái xe chuyên dụng dànhcho xe ô tô trên lãnh thổ Việt Nam

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty VIETMAP có nhiều mảng ứng dụng GIS và GPS như mảng bản đồ, mảng hệthống phần mềm cho taxi, mảng định vị hộp đen cho xe ô tô, mảng thiết bị dẫn đường rời vàCamera hành trình thông minh dành cho xe ô tô Phạm vi nghiên cứu của khóa luận này chỉtập trung vào phân tích, đánh giá thực trạng hiện tại để xây dựng chiến lược kinh doanhmảng hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công Ty VIETMAP là phần mềm dẫn đường, thiết

bị dẫn đường chuyên dụng và Camera hành trình định vị thông minh dành cho xe ô tô giaiđoạn 2020- 2023 Trong khuôn khổ qui định của khóa luận, mục tiêu nghiên cứu cụ thể, rõràng sẽ giúp tôi có điều kiện để đi sâu ứng dụng các cơ sở lý thuyết để phân tích, đánh giáchiến lược triển khai thực tế một cách khoa học và đầy đủ hơn

Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2016 đến năm 2018 Hìnhthức thu thập dữ liệu là các số liệu thứ cấp xuất phát từ các nguồn nội bộ công ty như cácbản báo cáo kinh doanh, khách hàng, đại lý, đối tác, thị trường và dữ liệu sơ cấp từchuyên gia, khách hàng, đối tác có quan hệ với công ty

1.4.3 Khách thể nghiên cứu

Các chuyên gia trong và ngoài công ty, khách hàng, đối tác có quan hệ kinh doanh với công ty VIETMAP trong lĩnh vực dẫn đường dành cho xe ô tô.

1.5 Kết quả dự kiến

Kết quả của khóa luận theo hướng ứng dụng này sẽ đạt được 2 mục tiêu cơ bản:

- Về phía người thực hiện khóa luận: Giúp hiểu rõ hơn các lý thuyết về quảntrị chiến lược và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhiệm vụ

cơ bản của quản trị chiến lược và vận dụng được thành thạo những công cụ

hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh như mô hình Chuỗi Giá Trị, mô hìnhSWOT, ma trận QSPM… là nền tảng để xứng đáng là một nhà quản lý vàlãnh đạo giỏi trong công việc hiện tại và tương lai

- Đối với công ty VIETMAP: khóa luận sẽ phân tích được một cách rõ ràng thựctrạng công ty hiện tại, cũng như các phương hướng xây dựng chiến lược hiệnthời của bộ phận kinh doanh thiết bị dẫn đường, camera hành trình, các thiết bịứng dụng GPS có phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của công ty?, Chiến lược

đó có phù hợp và khả thi với năng lực hiện tại của bộ phận hay công ty haykhông ? Việc triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2020- 2023 cótốt nhất chưa? Và trong đồ án này cũng sẽ đưa ra các ý kiến đề xuất của cá nhânngười viết để điều chỉnh những bất cập của chiến lược kinh doanh hiện tạinhằm mục tiêu tận dụng tối đa lợi thế giá trị cốt lõi hiện có của doanh nghiệp,nắm bắt cơ hội thị trường đang còn nhiều màu mỡ để công ty VIETMAP pháttriển đúng tiềm năng có những bước tiến lớn và bền vững

1.6 Bố cục đề tài

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp quyết định khả năng cạnh tranh, phát triểncủa doanh nghiệp đó Tuy nhiên, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay hầu hết phát triển cótính tự phát, kinh doanh chưa có chiến lược thực sự rõ ràng Với vai trò là một thành phầnquản trị của doanh nghiệp hiện tại, tôi nhận thức cần phải nắm vững các khái niệm và công

cụ phân tích chiến lược kinh doanh Trong đề tài theo hướng ứng dụng về Xây Dựng Chiến

Lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty

TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP, sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình chuỗi giá trị, mô hình ma trận SWOT và ma trận QSPM để xem xét doanh nghiệp đã có

chiến lược một cách khoa học hay không Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị vớidoanh nghiệp về cách tổ chức, xây dựng hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhấtvới thực tiễn kinh doanh Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạngdoanh nghiệp trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướngphù hợp với môi trường quốc tế hay chưa

Ngoài mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn nàyđược chia thành 6 chương, cụ thể như sau :

Chương 1 : Mở đầu

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết

Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 : Phân tích thực trạng hiện thời của công ty VIETMAP

Chương 4 : Xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô

Tô của Công Ty VIETMAP

Chương 6 : Kiến nghị và kết luận

II CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Nhữngnhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trịcủa công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

- Theo Fred R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định

và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứngđược những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh là tiến trìnhxác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó

- Theo William J.Gluek (2009): Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhấttính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo ràng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ thực hiện

- Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợithế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

- Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 5) trích dẫn về chiến lược của Chandler(1962) rằng : Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn củadoanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bố nguồn lựccần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 31-32) trích dẫn quan điểm của Porter(1996) về chiến lược rằng: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáobao gồm những hoạt động khác biệt - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trongcạnh tranh - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động củacông ty

Nhận xét: Những định nghĩa trên về chiến lược và chiến lược kinh doanh tuy khácnhau về cách diễn đạt nhưng thể hiện một quan điểm chung là xác định những địnhhướng rõ ràng trong tương lai cho doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu cụ thể và một lộtrình thực hiện để đạt được các mục tiêu đó Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”

có 3 ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty.

Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thựchiện mục tiêu đó

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợpcác hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Coichiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duychiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiệntốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp định ra được chiến lược kinh doanh tốt nhất thông qua phươngpháp tiếp cận có hệ thống để tạo cơ sở nền tảng tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó củacán bộ quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp thấy rõ ràng hướng đi của trong tương lai, thấy được những thời

cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp ra được những quyếtđịnh phù hợp đúng đắn với môi trường hiện hữu giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanhđạt được hiệu quả cao nhất

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, lợi nhuận nhiều hơn từ việc kinh doanh,tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăngkhả năng ngăn chặn, phòng ngừa các vấn đề khó khăn và rủi ro của doanh nghiệp

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

xác định các hoạt động kinh doanh của công ty đang theo đuổi, tạo ra cácchính sách và các kế hoạch cơ bản đề bạt các mục tiêu của công ty Chiếnlược cấp công ty đưa ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty

sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

- Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategy Business Unit - SBU) Chiếnlược này được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng

cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh nội bộ công ty và nó xem công

ty sẽ cạnh tranh thế nào với một hoạt động kinh doanh doanh cũng như đãxác định được vị thế cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy) được hoạch định nhằm tậptrung hỗ trợ và việc bố trí của chiến lược cấp công ty và tập trung vào cáchoạt động tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh Các chiến lược dù ở cấp

độ, mức nào cũng tuấn theo quy trình cơ bản dưới đây

Cấp Kinh doanh đơn vị

2.3.2 Các loại chiến lược của công ty

Có khá nhiều chiến lược khác nhau được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế

để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng của mình và nâng cao vị trí doanh nghiệp trên thịtrường Theo Fred R.David(2006), các chiến lược đặc thù được các doanh nghiệp sửdụng trong thực tiễn như sau :

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: doanh nghiệp chỉ tập trung vào một dãysản phẩm, một ngành hàng hoặc một lĩnh vực nhất định để tăng cường tốc

độ phát triển được nhanh hơn, bao gồm 3 chiến lược như sau:

o Tập trung tấn công xâm nhập vào thị trường: Là nỗ lực tiếp thị tăng cường phát triển kênh bán hàng để tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại

o Tập trung vào việc phát triển thị trường: Doanh nghiệp tập trung pháttriển những thị trường mới dựa trên các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, việc này đòi hỏi doanh nghiệp cần tiếp cận và tấn công xâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ

o Tập trung phát triển sản phẩm: liên tục cải tiến phát triển các tính nang của sản phẩm để đáp ứng phù hợp hơn với thị trường hiện tại

- Các chiến lược hội nhập hay là kết hợp: trong những chiến lược này, doanhnghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của của quá trình kinh doanh vàsản xuất, hay tìm cách để đầu tư nhằm kiểm soát thị trường và các đối thủ,bao gồm các chiến lược sau:

o Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách kiểmsoát và đầu tư các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu

và cho phép doanh nghiệp có sự ổn định trong cạnh tranh nhưng việc này cần chi phí lớn

o Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách kiểmsoát và đầu tư vào các hoạt động đầu ra, nhằm chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận các khách hàng

o Hội nhập ngang: doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát thịtrường lẫn các đối thủ cạnh tranh bằng cách sát nhập và liên kết vớinhau để không chế thị trường.

- Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp mở rộng ra theo nhiều hướng sảnphẩm, phát triển các ngành hàng mới hay phát triển thị trường mới, gồmnhững chiến lược sau:

o Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp sẽ phát triển các sản phẩm cóliên quan với nhau có tính liên kết chặt chẽ với nhau về cùng mảngsản phẩm hoặc thị trường

o Đa dạng hóa theo chiều ngang: mở rộng ra đầu tư vào nhiều lĩnh vực mới không liên quan đến lĩnh vực hoặc ngành hàng đang kinh doanh

o Đa dạng hóa hỗn hợp: là sự kết hợp giữa đa dạng hóa hàng ngang và

đa dạng hóa đồng tâm, mở rộng phát triển sản phẩm theo chiều sâulẫn việc đa dạng hóa các sản phẩm

- Chiến lược liên kết liên doanh: là chiến lược từ hai hay nhiều hơn các công

ty riêng biệt nhau liên kết và phân chia quyền sở hữu trong công ty mới đó

- Chiến lược suy giảm: là chiến lược tính đến việc giảm hoặc cắt bớt việc pháttriển thị trường hoặc qui mô công ty để củng cố và bảo vệ một số phần cònlại hoặc đang có của công ty đó trước những bất lợi hoặc các điều kiện hiệntại, bao gồm:

o Chiến lược thu hẹp: là việc cắt giảm những chi phí cố đinh hay qui môkhi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để nhằm cứu vãn việc doanh số và lợi nhuận đang xu hướng sụt giảm

o Chiến lược cắt giảm: là việc tinh giảm bán đi hoặc cắt bỏ một bộ phậnhoặc một phần của doanh nghiệp để giảm thiểu các chi phí và tăng vốncho các hoạt động đầu tư hoặc mua lại nhưng có tính chiến lược

o Chiến lược thanh lý: khi mà các doanh nghiệp không còn con đường nào nữa ngoài việc thanh lý để tối thiểu hóa thiệt hại

2.4 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược

- Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trongtương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầmnhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mụctiêu, định hướng

- Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện

sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đótồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Phạm vi sứ mệnh thường liên quanđến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công

ty theo đuổi Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo cácchiến lược hiệu quả

- Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theođuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm)

và mục tiêu dài hạn (5-10 năm) Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có

đủ các đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, tr.27) :

 Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

 Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa chọn và đánh đổi

 Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được

 Phải ứng với thời gian cụ thể

 Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng

và bền vững của tổ chức Những nguyên tắc này:

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

2.5 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Bao gồm Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược như sau:

Nhiệm vụ 1: Phải xác định được tầm nhìn cho chiến lược

- Đưa ra các chiến lược về: các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn chodoanh nghiệp; điểm đến cuối cùng mong muốn của công ty trong từng giai đoạn

- Các công việc cần làm bao gồm: Phác thảo sơ đồ lộ trình cho tương lai; Quyếtđịnh chọn các định hướng tương lai cần đầu tư vào; Xác định định hướng lâu dài; Xác định giao trị cốt lõi và những định hướng thế mạnh của công ty

Nhiệm vụ 2: Thiết lập mục tiêu

- Chuyển các sứ mệnh và tầm nhìm chiến lược của công ty sáng các chỉ tiêu hoạt động cụ thể

- Thiết kế và xác lập các thước đo kiểm tra hiệu quả của hoạt động

- Thúc đẩy công ty liên tục thay đổi sáng tạo và tập trung nhiều hơn vào kết quả

- Ngăn chăn sự tự mãn và hài lòng quá sớm với các kết quả công việc hiện tại Nhiệm vụ 3: Xây dựng chiến lược

- Việc xây dựng chiến lược là trả lời các câu hỏi:

 Nên tập trung về một sản phẩm hay nhiều sản phẩm, chỉ việc kinh doanh hay các việc khác song song (đa chức năng)

 Phục vụ và mở rộng ra nhiều thị trường khác hay chỉ tập trung vào các khách hàng hiện hữu hoặc trong mảng lĩnh vực đang khai thác

 Phát triển dược các dòng sản phẩm chuyên sâu tập trung vào thế mạnhcác giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay mở rộng ra các sản phẩm trongcùng lĩnh vực

 Theo đuổi theo một lợi thế cạnh tranh cụ thể:

o Lợi thế chi phí thấp

o Tính ưu việt và cốt lõi tốt của sản phẩm hoặc dịch vụ hay

o Các thế mạnh đặc biệt khác của công

ty Nhiệm vụ 4: Triển khai các chiến lược

- Tiến hành thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn

- Giám sát và kiểm soát xuyên suốt quá trình thực hiện chiến lược.

- Tìm cách cải thiện các vấn đề nâng cao hiệu suất trong quá trình thực hiện chiến lược

- Cho thấy sự phát triển, tiến bộ bằng các thông số có thể đo lường được.Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa các chiến lược nếu cần

- Các nhiệm vụ thiết lập, áp dụng và thực hiện các chiến lược không phải chỉthực hiện một lần

- Nhu cầu thị trường, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh luôn thay đổi

- Những yếu tố tác động liên tục xuất hiện và các tiến bộ phát triển về công nghệ luôn được cập nhật và còn nhiều yếu tố liên quan

- Một hoặc vài khía cạnh của chiến lược có thể tiến hành không được suôn sẻ

- Sự thay đổi về nhân sự quản lý mới có tư duy mới ảnh hưởng đến định hướng chung của việc triển khai chiến lược

- Các bài học kinh nghiệm mới được doanh nghiệp liên tục rút ra trong suốt quá trình thực thi chiến lược

- Những yếu tố trên làm phát sinh các nhu cầu cần liên tục chỉnh sửa và đáp ứng cho phù hợp

Năm nhiệm vụ trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau từ việc xác định tầm nhìn, sửmệnh cũng như đặt ra các mục tiêu, lên chiến lược triển khai, thực hiện chiến lược vàđánh giá chiến lược doanh nghiệp dề ra những vấn đề chưa được hợp lý? Những bướctriển khai nào chưa ổn ? để chỉnh sửa cho hợp lý và việc triển khai được tốt hơn Cácmối quan hệ dó liên kết như thế nào được thể hiện như hình bên dưới

Hình 2 2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)

2.6 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược

2.6.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Những mô hình dùng để thiết lập các phương án chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp có thể được trình bày dưới nhiều hình thức khác nhau, tuy nhiên cơ bản

phải giải quyết được 5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong Hình 2.2: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược Hình 2.3 : Mô hình căn bản của Quản trị Chiến Lược bên dưới là mô hình thể hiện rõ hơn các nhiệm vụ đã nêu phía trên và được xem là mô hình cơ bản của

quản trị chiến lược

Hình 2 3 Mô hình căn bản của Quản Trị Chiến Lược

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

2.6.2 Mô hình phân tích chuổi giá trị

Chuỗi giá trị là một trong những định nghĩa quản lý kinh doanh đầu tiền được mô tả vàphổ biến vào năm 1985 bởi Michael Porter nằm trong cuốn sách có tựa đề: CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance (có thể dịch là: Lợi thế cạnhtranh: sáng tạo và duy trì hiệu suất ở mức cao) Chuỗi hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩmđược diễn ra theo thứ tự song song hoặ nối tiếp nhau Mô hình phân tích chuỗi giá trị nàyphù hợp nhất ở cấp độ từng đơn vị kinh doanh của một ngành hàng cụ thể

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động mà những sản phẩm khi đi qua một hoạt độngcủa chuỗi này theo thứ tự hoặc cùng lúc và khi đi qua mỗi hoạt động của chuỗi sản phẩm sẽtiếp nhận một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động mang lại cho sản phẩm nhiều giá trị giatăng tổng thể hơn là từng hoạt động cộng lại Điều quan trọng là không thể pha trộn cácbước của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong xuyên suốt các hoạt động

Các

hoạt

động hỗ

trợ

Hoạt động quản trị chung

Quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu, công nghệ, và Phát triển hệ thống

(Nguồn:Giáo trình Quản Trị Chiến Lược – Đại học kinh tế TP.HCM)

Lợi

nhuận

biên

Chuỗi giá trị gồm 3 thành phần như sau:

Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động theo thứ tự diễn ra một cách nối tiếp nhau Các hoạt động này trực tiếp tạo ra các giá trị cho các sản phẩm, các hoạt động này

bao gồm:

- Vận chuyển đầu vào: nhận hàng, vận tải, Lưu kho nguyên vật liệu đầu vào.

- Chế tạo: Đây là bước tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra: vận chuyển thảnh phẩm và lưu giữ vào các kho bãi

- Quảng bá và bán hàng: Thông tin giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm ra thị trường

- Dịch vụ: các dịch vụ hậu mãi, bảo hảnh, chăm sóc khách hàng và sửa chữa

Hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động diễn ra song song với các hoạt động chính nhằm hỗ trợ cho việc cấu thành sản phẩm Đây là các hoạt động phụ góp phần tạo ra giá

trị sản phẩm Các hoạt động này bao gồm:

- Mua hàng: Là mua thiết bị máy móc và các nguyên vật liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ: để cải tiến quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm

- Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và đãi ngộ các nhân tài

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: quản lý, pháp lý, tài chính, kế toán, …

Lợi nhuận: là khoản chênh lệch giữa phần doanh thu và chi phí đó chính là lợinhuận chênh lệch giữa doanh thu và chi phí là lợi nhuận Nếu như phần doanh thu mang

về lớn hơn phần chi phí bỏ ra thì được coi là có hiệu quả Doanh thu là giá trị bán ra củacác hàng hóa hoặc dịch vụ và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động đượcthể hiện trên mô hình của chuỗi giá trị Các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt độngtrên là chi phí chính

Mô hình chuỗi giá trị cho thấy các mối quan hệ giữa những hoạt động trong doanhnghiệp và cách thức tạo ra giá trị trên một sản phẩm của thể Thông qua mô hình chuỗigiá trị, ta có thể thấy rõ các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào việc tạo ra giá trị chosản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình đó cũng chính là cơ sởcho các nhà quản trị chiến lược có thể xem xét và đánh giá để đưa ra các quyết định vềviệc cho phép thuê một số đơn vị bên ngoài thực hiện những hoạt động trong chuỗi giátrị này dưới sự kiểm soát cũng như những quy định chất lượng kèm theo

2.6.3 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được một nhóm các nhà kinh tế học bao gồm MarionDosher, Albert Humphrey, Ts Otis Benepe, Birger Lie & Robert F Stewart (1960 và1970) cho ra đời để phân tích thực trạng nội bộ của doanh nghiệp nhằm tìm ra các điểmmạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức làm cơ sở cho việc lên các chiến lược cụ thể, thayđổi cách thức quản lý, lập kế hoạch, đưa ra các giải pháp phù hợp giúp nhà quản lý, lãnhđạo đồng thuận với nhau và thực hiện việc hoạch địch chiến lược

Mô hình SWOT là mô hình được viết tắt của 4 chữ tiếng anh Strengths – Điểmmạnh, Weaknesses – Điểm yếu, Opportunities – Cơ hội và Threats – Thách thức Môhình này cung cấp công cụ giúp các nhà phân tích chiến lược rà soát cũng như thấy rõràng hơn các rủi ro, định hướng của doanh nghiệp hay một dự án cụ thể SWOT phù hợpvới việc sử dụng để lập kế hoạch trong kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đốithủ cạnh tranh, việc phát triển ra một sản phẩm và dịch vụ mới hoặc một dự án cụ thể,…

Tích cực/ Có lợi Tiêu cực/ Gây hại

Hình 2 5 Cấu trúc ma trận

( Nguồn:https://www.saga.vn/so-luoc-ve-phan-tich-swot~31781)

SWOT là một ma trận gồm 2 hàng 2 cột chia làm khu vực Mỗi khu vực tương ứngvới các điểm mạnh (Điểm mạnh), điểm yếu(Weaknesses), Cơ hội(Opportunities), rủi ro(Threats) Theo mô hình trên ta có:

 Điểm mạnh là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

 Điểm yếu là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc khó khăn trở ngại gây cản trở trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.

 Cơ hội là các yếu tố ngoại cảnh bên ngoài doanh nghiệp (các yếu tố như thịtrường kinh doanh, xã hội, chính phủ, thời tiết,…) mang tính tích cực và thuậnlợi hơn giúp cho doanh nghiệp dễ dàng đạt được các mục tiêu của minh

 Nguy cơ là các yếu tố tác nhân ngoại cảnh bên ngoài doanh nghiệp (các yếu tốnhư thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ, thời tiết,…) mang tính gây khókhăn hoặc tiêu cực gây trở ngại cho doanh nghiệp trong việc đạt được mụctiêu của mình

Như vậy mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty,doanh nghiệp đang có cũng như những điểm hạn chế, khó khăn cần phải khắc phục đểphát triển

Phân tích ma trận SWOT là một công cụ rất phổ biến và linh hoạt, nhưng nó baogồm rất nhiều các quyết định chủ quan ở từng giai đoạn khác nhau Phân tích ma trậnSWOT cần được sử dụng như một định hướng chứ không phải là một liệu trình cụ thể để

xử lý vấn đề chi tiết và việc này cần tiến hành lặp đi lặp lại liên tục trong quá trình xâydựng các định hướng chiến lược ở từng thời điểm

Mỗi SWOT chỉ tương ứng với một doanh nghiệp cụ thể không mô hình ma trận

SWOT nào là đồng nhất và sử dụng chung, bởi mỗi tổ chức doanh nghiệp có các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức khác nhau và phụ thuộc vào mục tiêu của doanh

nghiệp để xem xét

Theo Fred R David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểmmạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng matrận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp chocác nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp vớiđiểm mạnh của công ty

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh

để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhấtcủa việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọnlựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽđược lựa chọn để thực hiện

SWOT Cơ hội : O (Opportunity) Đe dọa (Threat)

Điểm mạnh : S Kết hợp S – O : Phát huy tối đa Kết hợp S – T : Tận dụng các(Strong) các điểm mạnh để tận dụng tối điểm mạnh để lướt qua hoặc

Điểm yếu : W Kết hợp W - O : khắc phục các Kết hợp W – T : Cố gắng(Weak) điểm yếu và tận dụng các cơ hội khắc phục các điểm yếu và

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc phát triển hay điều chỉnh và hoạch địnhcác chiến lược mới xoay quanh nó, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo trong chuyên mônhay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác được khách hàng công nhận và đượcđánh giá cao Theo David Collis và Cynthia Mongtgomery thì năng lực cốt lõi được xácđịnh ở các yếu tốt sau:

- Các đối thủ trên thị trường khó bắt chước hoặc sao chép hoặc tốt một thời gian dài để nghiên cứu

- Các lợi thế này có thể tồn tại một thời gian đủ dài

- Phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp

Cơ hội (Opportunity): đó là các yếu tố thuận lợi có từ môi trường bên ngoài, ngoạicảnh mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như: Chính sách nhà nước, các tiến

bộ khoa học có thể ứng dụng, nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp gia tăng, đối thủ lơ

là tự đánh mất thị phần …

Nguy cơ (Threaten): đó là những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài có khảnăng đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự tham gia thị trường của các đốithủ trực tiếp trong cùng lĩnh vực, chính sách nhà nước thay đổi theo chiều hướng bất lợi,giá nguyên vật liệu biến động hoặc khan hiếm, …