Nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động theo học thuyết abraham maslow tại công ty cổ phần may xuất khẩu đại đồng

LỜI CẢM ƠN Với mục đích củng cố lại kiến thức đã được trang bị tại trường đại học, đồng thời rèn luyện các kĩ năng thực tế, kĩ năng ngành nghề, năng lực chuyên môn và vận dụng các kiến t

BỘ NỘI VỤ TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG THEO HỌC THUYẾT ABRAHAM MASLOW TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU ĐẠI ĐỒNG

Khóa luận tốt nghiệp ngành : QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

HÀ NỘI - 2018

LỜI CẢM ƠN

Với mục đích củng cố lại kiến thức đã được trang bị tại trường đại học, đồng thời rèn luyện các kĩ năng thực tế, kĩ năng ngành nghề, năng lực chuyên môn và vận dụng các kiến thức đã được học vào thực tế, trong đợt làm khóa luận vừa qua tôi đã rất vinh dự được thực tập tại Phòng Hành chính nhân sự -Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng Tại đây tôi có cơ hội được tiếp xúc trực tiếp với công việc thực tế liên quan đến chuyên ngành quản trị nhân lực Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban Giám Hiệu trường Đại học Nội vụ Hà Nội, Lãnh đạo Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, cũng như Quý thầy cô giáo đã luôn chỉ đạo sát sao, quan tâm, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian làm khóa luận vừa qua Đặc biệt tôi xin cảm ơn Ts.Trịnh Việt Tiến đã tận tình hướng dẫn rất chi tiết giúp tôi có thêm kiến thức, kĩ năng

về ngành nghề của mình

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, anh chị em nhân viên CTCP may xuất khẩu Đại Đồng, cũng như các anh chị Phòng Hành chính nhân sự đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để giúp tôi có thể dần làm quen với công việc cũng như cung cấp các thông tin cần thiết để tôi

có thể thực hiện bài khóa luận với đề tài “Nâng cao hiệu quả tạo động lực

cho người lao động theo học thuyết Abraham Maslow tại Công ty cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng” Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn đến chị Lương Thị

Hường - Phó phòng Hành chính nhân sự CTCP may xuất khẩu Đại Đồng đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo, tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, có thêm kinh nghiệm giúp ích cho công việc sau này

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè và những người thân đã tạo điều kiện, động viên giúp đỡ về tinh thần để tôi có đầy đủ điều kiện tốt nhất trong suốt thời gian hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC Danh mục từ viết tắt

Danh mục sơ đồ bảng biểu

Phần mở đầu 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Lịch sử nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

6 Giả thuyết nghiên cứu 4

7 Phương pháp nghiên cứu 5

8 Kết cấu đề tài 6

Phần nội dung 7

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực và học thuyết Abraham Maslow 7

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc 7

1.1.1 Khái niệm động lực 7

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Khái niệm người lao động 9

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc 9

1.2.1 Đối với người lao động 9

1.2.2 Đối với công ty 10

1.2.3 Đối với xã hội 10

1.3 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 11

1.3.1 Sơ lược về tiểu sử của Abraham Maslow 11

1.3.2 Nội dung của học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 12

1.3.3 Nhận xét, đánh giá về học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 16

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 17

1.4.1 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong 17

1.4.2 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 18

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 19

1.5 Các nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp 20

1.5.1 Tạo động lực qua các yếu tố vật chất 20

1.5.2 Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất 22

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 – 2017 25

2.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 25

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 25

2.1.2 Thực trạng nguồn lao động tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Đại Đồng 28

2.1.3 Khái quát công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần May xuất khẩu Đại Đồng 32

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015-2017 36

2.2.1 Tạo động lực qua các yếu tố vật chất 36

2.2.2 Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất 46

2.3 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 51

2.3.1 Ưu điểm 51

2.3.2 Hạn chế 53

Chương 3: Vận dụng học thuyết Abraham Maslow nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 55

3.1 Định hướng phát triển Công ty cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 55

3.2 Vận dụng học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow vào công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu

Đại Đồng giai đoạn 2015-2017 57

3.2.1 Nhu cầu sinh lý 57

3.2.2 Nhu cầu an toàn 58

3.2.3 Nhu cầu xã hội 59

3.2.4 Nhu cầu được tôn trọng 59

3.2.5 Nhu cầu tự hoàn thiện 59

3.2 Một số khuyến nghị nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng 60

3.2.1 Đối với lãnh đạo công ty 60

3.2.2 Đối với Phòng Hành chính nhân sự 61

3.2.3 Đối với người lao động 61

Phần kết luận 63

Danh mục tài liệu tham khảo 64 Phụ lục

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ tại CTCP May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 - 2017 29

2 Bảng 2.2 Tiền lương bình quân của NLĐ tại CTCP May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 – 2017 37

3 Bảng 2.3 Quy định mức thưởng của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng 41

4 Bảng 2.4 Các loại hình và chi phí đào tạo của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 – 2017 48

5 Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về sự lựa chọn cơ hội thăng tiến của NLĐ 49

SƠ ĐỒ, HÌNH

3 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng 24

4 Biểu đồ 2.1 Số lượng NLĐ của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 – 2017 28

5 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ tại CTCP May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015-2017 29

8 Biểu đồ 2.5 Mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng 44

9 Biểu đồ 2.6 Mức độ phù hợp của người lao động đối với công việc 45

để thu hút nhân lực chất lượng cao Và một trong những biện pháp hàng đầu

là tạo ĐLLV cho người lao động sẽ giúp cho CTCP may xuất khẩu Đại Đồng giải quyết những khó khăn và thách thức trên

Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng luôn quan tâm chú trọng đến tạo động lực cho người lao động Xem đây là một biện pháp nhằm cải thiện năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Tuy nhiên, một số nội dung trong công tác tạo động lực lao động của công ty trong quá trình thực hiện vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động Đặc biệt gắn với phương hướng và bối cảnh hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Nội vụ Hà Nội, bản thân luôn yêu thích đề tài tạo động lực làm việc cho người lao động Cùng với sự yêu thích là sự khuyến khích định hướng đề tài của Khoa Tổ chức và quản lý nhân lực

Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

Daniel H Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản – Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công

ty sách Alpha), Hà Nội Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn

3

còn lệ thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 – Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân

Các công trình nghiên cứu đó đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động Các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp Đến nay chưa

có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực lao động tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng Bài khóa luận của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn

về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài nhằm vận dụng cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động để nghiên cứu công tác tạo ĐLLV cho người lao động tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng, đánh giá các thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại Từ đó đề xuất các giải pháp, khuyến nghị hữu ích nhằm nâng cao hiệu quả tạo ĐLLV cho NLĐ

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là công tác tạo ĐLLV cho NLĐ tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng: Thông qua chính sách, cơ chế về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, bố trí và sắp xếp nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, sự thăng tiến, đánh giá thực hiện công việc

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động

4

- Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015-2017

- Đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, các khuyến nghị với lãnh đạo

và với công ty nhằm tăng cường động lực lao động cho cán bộ công nhân viên, vận dụng học thuyết A.Maslow vào tạo động lực tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực cho người lao động tại CTCP may xuất khẩu Đại Đồng

- Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2017

Phạm vi không gian: CTCP May xuất khẩu Đại Đồng

6 Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết 1: Thu nhập, phúc lợi, tiền thưởng, cơ sở vật chất được đánh

giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

Giả thuyết 2: Nơi làm việc, tình hình công việc, triển vọng phát triển của

CTCP may xuất khẩu Đại Đồng được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan

hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

Giả thuyết 3: Quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, sự gắn kết

của nhân viên đối với CTCP may xuất khẩu Đại Đồng đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

Giả thuyết 4: Cơ hội, sự tôn trọng của đồng nghiệp, cấp trên và của

CTCP may xuất khẩu Đại Đồng đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

5

Giả thuyết 5: Cơ hội đào tạo và thăng tiến, sự hài lòng của nhân viên đối

với CTCP may xuất khẩu Đại Đồng được đánh giá tốt hay không tốt có mối quan hệ cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu:

Thu thập số liệu thứ cấp: tập hợp và nghiên cứu các tài liệu thứ cấp đã

thu thập từ các phòng, ban, tài liệu từ các công trình nghiên cứu, các bài báo cáo, tạp chí, giáo trình, các trang web liên quan đến đề tài,

Thu thập số liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp được thu thập, chỉnh lý và tổng

hợp dựa trên việc thăm dò ý kiến và đưa bảng khảo sát một số vấn đề liên quan đến công tác tạo ĐLLV của công ty trong quá trình thực tế tại đơn vị Phương pháp này giúp cung cấp đầy đủ các thông tin, dữ liệu cần thiết

để thuận tiện cho việc nghiên cứu

- Phương pháp thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có sẵn để tiến

hành so sánh đối chiếu bằng các số tương đối, số tuyệt đối và số bình quân như quy mô lao động, kết cấu lao động, tỷ lệ % quy mô lao động bình quân,

tiền lương bình quân

- Phương pháp tổng hợp, phân tích thống kê:Tổng hợp lại những nội

dung cụ thể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải

sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động về công tác tạo ĐLLV

- Phương pháp quan sát: quan sát quá trình làm việc, thái độ của NLĐ

đối với công việc và các mối quan hệ trong và ngoài công ty tác động đến ĐLLV của NLĐ

- Phương pháp phỏng vấn: mở rộng thêm các thông tin nhờ việc phỏng

vấn ban lãnh đạo, nhân viên để tìm hiểu về văn hóa công ty, quan điểm của các cá nhân về vấn đề tạo ĐLLV

- Phương pháp khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi: Báo cáo khóa luận có

6

sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra dạng bảng hỏi nhằm tổng hợp, khảo sát ý kiến của NLĐ đang làm việc tại CTCP May xuất khẩu Đại Đồng về công tác tạo ĐLLV Số phiếu phát ra 200 phiếu, thu về 195 phiếu hợp lệ

8 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu và sơ đồ, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và phần kết luận, nội dung báo cáo gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực và học thuyết Abraham Maslow

Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng

Chương 3: Vận dụng học thuyết Abraham Maslow nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng

7

PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC VÀ

HỌC THUYẾT ABRAHAM MASLOW 1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm động lực

Kết quả của quá trình nghiên cứu của các nhà khoa học đã rút ra rất nhiều khái niệm về “động lực” Xét trên mỗi lĩnh vực khác nhau (như Vật lý, Hóa học, Kinh tế, Xã hội, Tổ chức lao động,…) lại có những định nghĩa khác nhau Khái niệm động lực trong lĩnh vực Vật lý được định nghĩa: “động lực là chuyển động của các vật thể và mối liên hệ giữa chúng với tương tác giữa các vật” [1,13] Trong lĩnh vực kinh tế, xã hội thì “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động, trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao” [7,34]

Tuy nhiên, xét trên định nghĩa động lực trong phạm trù khoa học về Quản trị nhân lực của đề tài thì khái niệm động lực được hiểu như sau:

Theo Bùi Anh Tuấn “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” [9,85]

Theo giáo trình Quản trị học của Nguyễn Hải Sản: “Động lực là sự dấn thân, sự lao vào công việc của con người” [6,290]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của NLĐ để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [1,152]

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về

ĐLLV như sau: “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao

động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Như vậy, ĐLLV là những nhân tố thôi thúc con người làm việc và giúp

8

họ làm việc có hiệu quả Động lực của NLĐ là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân NLĐ ĐLLV luôn gắn liền với đối tượng cụ thể và không có động lực chung, nó có ở tất cả mọi cá nhân và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì động lực sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả công việc

1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Có rất nhiều những quan điểm, những khái niệm khác nhau được đưa ra

về công tác tạo động lực:

Theo giáo trình Quản lý học thì: “Tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động” [2,718]

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn thì “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm

làm cho người lao động có động lực trong công việc” [9,87] Tạo động lực

cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý, một khi NLĐ có ĐLLV, thì

sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao NSLĐ

Tạo động lực là việc làm của nhà quản lý hướng tới nhân viên nhằm khuyến khích, động viên nhân viên để họ nâng cao hiệu quả làm việc của mình nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra Tuy nhiên, những mục tiêu của tổ chức phải phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ, tạo cho họ sự nhiệt tình, hăng say trong quá trình làm việc Để làm được điều đó thì người quản lý phải biết được mục đích của NLĐ và gắn động cơ, nhu cầu của họ với lợi ích của tổ chức, dự đoán và kiểm soát được hành động của NLĐ và hướng

họ tới mục tiêu chung của tổ chức

9

1.1.3 Khái niệm người lao động

Tại Khoản 1, Điều 3 của Bộ Luật lao động Số 10/2012/QH13 có quy

định như sau: “Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao

động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành của người sử dụng lao động”

Còn theo khoản 1, Điều 3 của luật việc làm số 38/2013/QH13: “Người

lao động là công dân Việt Nam từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động và

có nhu cầu làm việc”

1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực có vai trò đặc biệt quan trọng với người lao động, với doanh nghiệp và với cho xã hội như sau:

1.2.1 Đối với người lao động

Tạo ĐLLV mang lại lợi ích cho NLĐ cả về mặt vật chất và tinh thần, giúp NLĐ có thể tự hoàn thiện bản thân Nó giúp kích thích tính sáng tạo và năng lực làm việc, sự nỗ lực làm việc hết sức mình, hiểu thêm về công việc để cống hiến cho tổ chức

Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động

Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong

họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì NLD sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao Điều đó tạo cho NLD cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm

10

thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa

1.2.2 Đối với công ty

Tạo được ĐLLV giúp công ty sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng NSLĐ, giảm chi phí cho hoạt động quản lý Bên cạnh đó, khi NLĐ có ĐLLV thì tinh thần làm việc của họ thoải mái hơn, tạo bầu không khí làm việc hăng say, xây dựng văn hóa, uy tín cũng như hình ảnh của công ty Tạo ĐLLV còn giúp tổ chức hình thành một đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệu quả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức, doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh

1.2.3 Đối với xã hội

ĐLLV là nhân tố thúc đẩy làm tăng NSLĐ của cá nhân, làm phong phú thêm đời sống vật chất và tinh thần của cá nhân từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội Ngoài ra, NSLĐ lại tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế

Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn

Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

Do vậy thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động

và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng

11

kinh tế Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh

1.3 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

1.3.1 Sơ lược về tiểu sử của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908 – 1970) Là một nhà tâm lý học người Mỹ Ông

là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp Nhu Cầu Ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm Lý học

Maslow sinh ra ở Brooklyn, New york Là con cả trong một gia đình người Do Thái có 7 anh em, nhập cư từ Nga Bố mẹ ông không được ăn học nhưng họ khuyên Maslow nên học ngành Luật

Đầu tiên ông thực hiện lời hứa của bố mẹ mình bằng cách ghi tên vào trường City College of New York Tuy nhiên, sau 3 học kỳ ông chuyển sang học tại Cornell, sau đó ông quay trở lại CCNY Sau đó ông cưới một người bà con là Bertha Maslow, ông chuyển đến Wisconsin và theo học tại University

of Wisconsin Tại đây ông đã nhận được B.A (1930), M.A (2011), PHD (1934) tâm lý Trong khi học tại Wisconsin ông đã học với Harry Maslow, người được biết đến với những thí nghiệm gây tranh cãi về hành vi và tập tính

xã hội của khỉ

Một năm sau khi tốt nghiệp, Maslow trở lại NewYork và làm việc với E

L Thorndike tại đại học Columbia Maslow bắt đầu giảng dạy toàn thời gian tại Brooklyn College Trong suốt thời gian này ông đã gặp gỡ nhiều nhà tâm

lý học hàng đầu Châu Âu bao gồm Alfred Adler và Erich Fromm

Năm 1951, Maslow trở thành trưởng khoa Tâm lý học tại Brandeis University, nơi mà ông bắt đầu với công tác nghiên cứu học thuyết của mình Ông đã gặp Kurt Goldstein, người đã giới thiệu ông ta về ý tưởng của sự tự nhận thức về nhu cầu Ông về hưu tại California Chết vì đau tim năm 1979,

12

thọ 62, sau nhiều năm sức khoẻ kém

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp

từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

1.3.2 Nội dung của học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và nhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau Học thuyết của ông được dựa trên những con người khoẻ mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc A.Maslow chủ yếu quan tâm tới ý nghĩa và tầm quan trọng trong công việc của con người, dường

như là hình ảnh thu nhỏ các quan sát của Voltaire với Candide, “Lao động sẽ

xua đuổi ba con quỉ khủng khiếp nhất- sự buồn tẻ, sự đồi bại, và sự nghèo đói”

Nhân cách của mỗi con người là tổng hợp các hành vi và việc làm của anh ta và chỉ có lao động mới giải thoát con người khỏi cái chết Đây chính là bản chất của học thuyết hệ thống nhu cầu do Maslow đề xướng

Đối với người lao động, động lực lao động chính là nhu cầu của còn người thiếu hụt một cái gì đó khiến con người làm việc để đạt được điều đó A.Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc:

13

Hình 1.1 Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow

(Nguồn Giáo trình Quản lý học - Nhà xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội) Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản tối thiểu về thức ăn, đồ mặc,

nước uống, nhà ở… để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người Rõ ràng những nhu cầu sinh lý là có tác động mạnh nhất, đầu tiên trong tất cả các nhu cầu A.Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức

độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Khi những nhu cầu khác cao hơn xuất hiện thì chúng sẽ chiếm ưu thế hơn là những nhu cầu sinh lý Khi những nhu cầu này được thoả mãn thì một nhu cầu khác cao hơn lại xuất hiện và cứ tiếp tục như vậy Đó là việc sắp xếp thứ bậc các nhu cầu cơ bản của con người

Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc, mất tài sản,… bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm Đó là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Nhận thấy nhu cầu an toàn biểu hiện ra bên ngoài là sự mong muốn có

14

một công việc ổn định và an toàn là ước muốn để có một lượng tiền tiết kiệm bảo đảm cho rất nhiều nhu cầu khác của cuộc sống (như là thuốc thang, chữa bệnh, thất nghiệp, mất khả năng lao động, tuổi già)

Nói cách khác, nhu cầu về sự an toàn được xem như một nhân tố động

và chiếm ưu thế trong mỗi con người chỉ khi trong những trường hợp khẩn cấp như: chiến tranh, dịch bệnh, thiên tai, sóng thần, mất trật tự xã hội, khủng hoảng thần kinh, hay sự lặp lại của tình trạng khó khăn

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): nhu cầu được quan hệ với

người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Đã là con người đương nhiên họ muốn có một cuộc sống no đủ, được ăn

no mặc ấm, muốn được nghỉ ngơi, được an toàn, bảo vệ Họ cần được yêu thương, được cảm mến bởi người khác Điều này cũng thật dễ hiểu Và khi những nhu cầu xã hội của các cá nhân được chấp nhận, họ sẽ nảy sinh mong muốn có được nhiều thứ khác hơn

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công

nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây

là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một phần trong xã hội

Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể

Sự thoả mãn nhu cầu được tôn trọng dẫn đến cảm giác tự tin, có giá trị,

15

có sức mạnh, có khả năng và sự đủ đầy bởi có ích và cần thiết cho thế giới Sự cản trở những nhu cầu này dẫn đến cảm giác thấp kém, yếu đuối và vô dụng Những cảm giác này ngày càng tăng lên và dẫn đến cảm giác chán nản, hay

xu hướng bị kích thích thần kinh

Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo Đó là nhu cầu được đào tạo, được phát triển, được tạo điều kiện để thử sức mình trong những lĩnh vực mới, nhu cầu đạt được thành tích mới hơn, có ý nghĩa hơn A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Nhu cầu tự hoàn thiện là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng Maslow cho rằng khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao hơn mới xuất hiện và trở thành động lực của con người Mặc dù không một nhu cầu nào được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Ông còn cho rằng, không phải mọi con người đều có đủ 5 loại nhu cầu từ bậc thấp đến bậc cao, nhiều người nhu cầu chỉ dừng lại ở bậc thấp, càng lên cao nhu cầu cao số người càng ít Vì thế, theo học thuyết hệ thống nhu cầu của A.Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

Như vậy, theo học thuyết này trước tiên các nhà quản lý phải quan tâm đến nhu cầu vật chất, trên cơ sỏ đó mà nâng lên những nhu cầu bậc cao hơn và muốn thúc đẩy NLĐ làm việc có hiệu quả thì nhà quản lý cần phải xác định đúng và tác động đúng vào mức độ nhu cầu mà NLĐ đang thực sự quan tâm

16

1.3.3 Nhận xét, đánh giá về học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này A.Maslow đã có cái nhìn toàn diện về các nhu cầu của con người thể hiện qua 5 nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện Maslow đã chỉ ra các nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản”của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể xã hội A.Maslow đã xác định một

hệ thống rất hữu íchcho việc dự đoán hành vi

Lý thuyết của ông đã tạo tiền đề cho các lý thuyết khác sau này khi nghiên cứu về quản lý, nhu cầu của con người Thành công của học thuyết là

đã được các nhà quản trị thực tiễn chấp nhận và tham khảo rộng rãi Lý thuyết của Maslow tập trung vào bản năng “khát vọng sống” của nhân tính Mặc dù

nó không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về các hành vi của con người, hay các công cụ để khích lệ, động viên người lao động song nó vẫncung cấp một điểm xuất phát hiệu quả

Tuy nhiên, học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow cũng có những hạn chế Hạn chế của học thuyết là do sự khác nhau giữa các cá nhân và hệ thống nhu cầu hay trong một cá nhân ở vào các thời điểm khác nhau, sự trùng khớp hay sự gối đầu lên nhau của một số các nhu cầu, hay thậm chí là tất cả các nhu cầu Maslow cho rằng các nhu cầu là một hệ thống tĩnh mà không có sự thay đổi theo thời gian Bởi vì con người là rất phức tạp, trong những trường hợp nhất định, có thể vì một nhu cầu cao hơn mà con người có thể hi sinh các nhu cầu khác chứ không nhất thiết cứ phải theo từng bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu của con người là rất phức tạp, kết cấu nhu cầu khác nhau tuỳ người, ngay cả cùng một con người nhưng vì hoàn cảnh biến đổi mà kết cấu nhu cầu cũng biến đổi theo Không ai có nhu cầu và tham vọng giống ai

17

Hơn nữa, con người luôn tồn tại song song nhiều loại nhu cầu từ thấp đến cao, chứ không phải chỉ đơn thuần như thang bậc nhu cầu của Maslow Thực ra không phải một nhu cầu nào đó phải được thoả mãn hoàn toàn trước khi nhu cầu khác trở nên quan trọng nhất Mỗi một con người là một chủ thể rất phức tạp, với những tính cách đặc trưng, rất khác biệt Vì vậy, họ có thể xếp vào các nhóm rất khác nhau với những hệ thống nhu cầu rất khác biệt Tuy nhiên, giải pháp của Maslow cũng chỉ là giải pháp “tạm thời” nhằm ôn hòa mọi khát vọng thống thiết của con người mà thôi Maslow không thể tìm

ra được cái căn nguyên của nhân tính là gì mà chỉ đề ra các hoạt động và đòi hỏi của nhân tính trong tư thế của kẻ vừa chủ động lại vừa bị động Tuy nhiên những hạn chế này cũng không thể làm lu mờ những thành công và đóng góp của học thuyết nhu cầu của Maslow

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV được phân thành các nhóm nhân tố chính Có thể liệt kê các nhân tố thành ba nhóm chính như sau:

1.4.1 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên trong

Bao gồm mục tiêu và chiến lược của tổ chức; tính chất công việc (đơn giản, phức tạp, ổn định, lặp đi lặp lại); văn hóa tổ chức (chuẩn mực chung);

cơ cấu lao động của tổ chức; quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo ĐLLV; điều kiện làm việc

Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty

Các công ty để tự đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiền lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực và các chính sách tạo động lực hiệu quả

18

Quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của

họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó

Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn

Tình hình sản xuất kinh doanh

Tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới công tác tạo động lực Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần phải có những công tác tạo động lực để có thể tạo điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn

Ngoài ra, khi tình hình sản xuất kinh doanh tăng cũng đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng, dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,…Từ đó tạo động lực cho người lao động

Đặc điểm lao động

Các chính sách tạo động lực lao động phải xây dựng dựa trên đặc điểm lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động trong doanh nghiệp.Tổ chức cần có sự phân công, bố trí công việc hợp lý đảm bảo có sự bổ sung, hỗ trợ giữa lao động có tay nghề cao với những lao động mới, giữa nhân viên nam giới với nhân viên nữ giới Có như vậy mới có thể phát huy hết khả năng của đội ngũ nhân viên trong tổ chức

1.4.2 Nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Bao gồm chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử (Các quy định của Nhà nước về quan hệ lao động, an toàn và sức khỏe tại nơi làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, tiền lương, thưởng, BHXH, ); điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và địa phương

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao

19

động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Cụ thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối tiểu, bộ luật lao động quy định, Nếu các quy định này càng có lợi cho người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và địa phương

Đây là một nhân tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát, thất nghiệp hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội để có ảnh hưởng đến tổ chức Vì vậy mà tổ chức cần phải điều chỉnh các chế độ chính sách của mình sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo

sự ổn định về công việc và thu nhập của của người lao động

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Bao gồm năng lực cá nhân, mục tiêu cá nhân; ý thức, thái độ cá nhân; vị trí việc làm của cá nhân

Nhu cầu cá nhân

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng Ngược lại,

20

sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp Do đó, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn.Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc

1.5 Các nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp

1.5.1 Tạo động lực qua các yếu tố vật chất

a) Tiền lương

Tiền lương là số tiền trả lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Sử dụng tiền lương để khuyến khích NLĐ là hình thức kích thích lao động cơ bản giúp NLĐ làm việc tốt hơn không vì mục tiêu

cá nhân mà còn vì mục tiêu chung của tổ chức Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để NLĐ có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về những đóng góp của NLĐ vào tổ chức

Đối với NLĐ thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính trong hệ thống thù lao mà NLĐ nhận được Khoản tiền lương này sẽ giúp cho NLĐ tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của NLĐ cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương cao xứng đáng với họ

sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho NLĐ trong tổ chức

21

động và trong chừng mực nhất định được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động” [8,423]

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với NLĐ trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp,…

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả kinh doanh của tổ chức

c) Phụ cấp

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho NLĐ, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình thường hoặc không ổn định Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho NLĐ và còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những NLĐ Những NLĐ làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để

họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn có thể xảy ra

d) Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của NLĐ như: bảo hiểm sức khỏe; BHXH; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc

hoặc là thành viên trong tổ chức

Các loại phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh

tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp

22

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống NLĐ, có tác dụng kích thích lòng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.Xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và dịch vụ hợp lý nhằm tạo ĐLLV cho NLĐ

1.5.2 Tạo động lực qua các yếu tố phi vật chất

a) Bố trí, sắp xếp nhân lực

Trong một doanh nghiệp nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, nếu NLĐ được sắp xếp vào vị trí đúng với năng lực và trình độ của mình thì họ sẽ phát huy được hết khả năng, họ cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với bản thân từ đó có ĐLLV tốt hơn Còn nếu NLĐ được sắp xếp, bố trí vào

vị trí không phù hợp thì sẽ dẫn đến tình trạng chán nản, không có hứng thú với công việc, hiệu quả lao động không cao và còn ảnh hưởng đến ĐLLV của

cả những NLĐ khác

b) Môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm những thứ như: giờ giấc làm việc, điều kiện nhiệt độ áp suất,… Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của NLĐ Tạo điều kiện, môi trường làm việc tốt chính là cách tạo ra ĐLLV và hiệu quả công việc

Thông thường NLĐ phải dành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ Tạo động lực cho NLĐ thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần Trong doanh nghiệp luôn duy trì được môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp,…chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho NLĐ

23

c) Đào tạo, phát triển nhân lực

Việc lựa chọn NLĐ nào được đi đào tạo nhằm thỏa mãn nhu cầu được học tập nâng cao trình độ, tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới ĐLLV của NLĐ đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới ĐLLV của những NLĐ khác Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho NLĐ đó một ĐLLV rất lớn Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn

d) Sự thăng tiến

Đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong công việc, trong tổ chức và trước đồng nghiệp và ngoài xã hội Việc thỏa mãn nhu cầu thăng tiến khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích NLĐ đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các

cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

e) Đánh giá thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [3,125]

Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo ĐLLV cho NLĐ trong doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của NLĐ Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật, Kết quả

24

đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của NLĐ, nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với doanh nghiệp

Tiểu kết: Chương 1 tác giả đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về

tạo động lực, vai trò của tạo động lực và đưa ra nội dung cơ bản học thuyết nhu cầu A.Maslow, lấy đó làm cơ sở lý luận cho chương 2 về vấn đề thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015-2017

2.1.1 Thông tin chung về Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng

a) Thông tin chung

- Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty Cổ phần May xuất khẩu Đại

Đồng

- Tên giao dịch quốc tế: Dai Dong garment export joint stock company

- Tên viết tắt: DAIDONG., JSC

- Địa chỉ trụ sở chính: Xóm 1, xã Đông Sơn, huyện Đông hưng, tỉnh

Thái Bình, Việt Nam

- Số điện thoại: 363.561.433- 0979.812.238

- Fax: 0363.560.123

- Mã số thuế:1000669882

- Văn phòng đại diện tại Thái Bình

- Vốn điều lệ là: 15.000.000.000 (Mười lăm tỷ đồng)

- Mệnh giá cổ phần : 100.000 đồng

- Số cổ phần đã đăng ký mua: 150.000 cổ phần

- Giấy phép kinh doanh: số 1000669882 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Thái Bình cấp lần đầu ngày 22 tháng 10 năm 2008 và thay đổi lần thứ nhất ngày 01 tháng 8 năm 2012

b) Lịch sử hình thành và phát triển

CTCP May xuất khẩu Đại Đồng có tiền thân là Hợp tác xã dệt Đại Đồng Hợp tác xã được thành lập tháng 6 năm 1960 do một số gia đình làm nghề tiểu thủ công nghiệp chuyên dệt vải truyền thống đã mang công cụ và tiền của mình đóng góp, thành lập Hợp tác xã dệt cao cấp Đại Đồng

26

Từ những năm 1960 – 1995, Hợp tác xã đã hết sức cố gắng phấn đấu và thường xuyên thay đổi mặt hàng để duy trì và phát triển đi lên Lúc đầu hợp tác xã chỉ dệt vải bằng công cụ thô sơ, sau đó chuyển sang dệt máy tự động

Từ năm 1995 đến nay do quy mô sản xuất cũng như vị trí trên thị trường tăng lên đến tháng 11 năm 2002 được UBND huyện Đông Hưng cho phép lấy tên “Xí nghiệp dệt may xuất khẩu Đại Đồng” Trải qua một thời gian dài phát triển và lớn mạnh với mục tiêu không ngừng nâng cao vị thế và quy mô sản xuất cùng với việc xây dựng thương hiệu uy tín đến tháng 7 năm 2009 được UBND huyện Đông Hưng cho phép lấy tên “Công ty Cổ phần may xuất khẩu Đại Đồng” Với đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề đang ngày càng tăng cả về số lượng và nâng cao chất lượng đã đáp ứng nhu cầu của công việc

Hiện nay, Công ty đang quản lý diện tích là 27.670 m2, trong đó tổng diện tích của phân xưởng sản xuất là 6.060 m2, diện tích của nhà kho chứa nguyên, phụ liệu và thành phẩm, diện tích còn lại làm văn phòng và một số công trình khác

c) Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh

Mô hình cơ cấu tổ chức cùa CTCP May xuất khẩu Đại Đồng là cơ cấu tổ chức phân theo chức năng Mô hình này phân định rõ nhiệm vụ và chức năng của từng phòng cũng như từng bộ phận Do vậy lãnh đạo của công ty sẽ kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ, nắm bắt được thông tin các phòng, các bộ phận một cách kịp thời, ra quyết định nhanh chóng, chính xác

Chức năng

CTCP May xuất khẩu Đại Đồng từ khi thành lập đến nay có nhiệm vụ chính

là chuyên gia công các mặt hàng ngành may mặc như: Jacket, quần áo leo núi, quần

áo săn cho khách hàng nước ngoài Thị trường chính như: EU, Mỹ, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Canada, New Zeland nhưng chủ yếu là Hàn Quốc

- Công ty thực hiện đầy đủ nghĩa vụ Thuế và các quy định khác của Nhà nước

- Thực hiện các chế độ báo cáo thống kê, kế toán, báo cáo định kỳ theo qui định của Công ty và chịu trách nhiệm về tính xác thực của nó

- Tổ chức sản xuất của Công ty phải tuân thủ các quy trình, quy phạm kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng của Nhà nước; đảm bảo chất lượng sản xuất

không làm tổn hại đến lợi ích kinh tế và uy tín của Công ty

d) Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty là sản xuất hàng may mặc, nhà xưởng và văn phòng tập trung, dễ quản lý, giám sát

CTCP May xuất khẩu Đại Đồng có bộ máy quản lý theo hình thức, chức năng cụ thể được thể hiện như ở sơ đồ như sau:

28

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng

Ngay từ khi mới ra đời, Công ty đã đạt mục tiêu hàng đầu cho sự tồn tại

đó là: chặt chẽ - vững vàng về tổ chức, hiệu quả - chất lượng - uy tín trong

kinh doanh Do vậy, để quản lý chặt chẽ tới tận các tổ sản xuất, các tổ chức sản xuất, Công ty đã tổ chức bộ máy quản lý thành các Ban, đứng đầu là ban Giám đốc Để giúp việc cho Ban Giám đốc có các phòng, ban chức năng được

tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh, quản lý về kỹ thuật

2.1.2 Thực trạng nguồn lao động tại Công ty cổ phần May xuất khẩu Đại Đồng

a) Tình hình lao động tại Công ty Cổ phần May xuất khẩu Đại Đồng giai đoạn 2015 - 2017

Qua phân tích Biểu đồ 2.1 cho thấy số lượng nhân viên trong công ty có

xu hướng tăng từ năm 2015 đến năm 2017, như vậy bước đầu công ty đã có sự

29

phát triển, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tăng cường các dự án làm ăn

Biểu đồ 2.1 Số lượng NLĐ của CTCP May xuất khẩu Đại Đồng

giai đoạn 2015 – 2017

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Trong CTCP may xuất khẩu Đại Đồng, công nhân hầu hết được đào tạo nghề ngắn hạn, tải qua quá trình thư việc trước khi được kí hợp đồng chính thức với công ty Chính vì vậy chất lượng lao động cũng như số lượng lao động đã đáp ứng tốt nhu cầu sản xuất của Công ty

Việc đóng BHXH cho người lao động trong công ty được thực hiện theo quy định của nhà nước như sau:

Loại Bảo hiểm Mức đóng Người sử dụng lao động đóng NLĐ đóng

30

b) Cơ cấu nhân lực theo trình độ

Biểu đồ 2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ tại CTCP May xuất khẩu Đại

Đồng giai đoạn 2015-2017

(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ tại CTCP May xuất khẩu

Đại Đồng giai đoạn 2015 - 2017

Trình độ

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%) Đại học –

Đại học - Cao đẳng Trung cấp – lao động phổ thông

Người

Năm