Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty cổ phần công nghệ và truyền thông năm sao

Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc, các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Sau đó nghiên cứu của Kennett S.Kovach 1987 đã bổ sung và đưa ra mô hì

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NÔI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

Kho ́ a luâ ̣n tốt nghiê ̣p ngành : QUẢN TRI ̣ VĂN PHÒNG

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng bài khóa luâ ̣n: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên văn pho ̀ng tại Công ty Cổ phần Công Nghệ và Truyền thông Năm Sao” do tôi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học, tiếp

thu từ các nghiên cứu trước và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè

Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong bài khóa luâ ̣n này có chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả khảo sát điều tra của cá nhân

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực

Ha ̀ Nội, ngày tháng năm

Người thực hiê ̣n

Nguyễn Thi ̣ Vân

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các giảng viên Khoa Quản tri ̣ văn phòng, Trường Đa ̣i ho ̣c Nô ̣i vu ̣ Hà Nô ̣i đã giúp tôi trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình học tập và thực hiện bài nghiên cứu khóa luâ ̣n này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới giảng viên Thạc sỹ Pha ̣m Thi ̣ Mai Anh đã khuyến khích, chỉ dẫn tận tình cho tôi trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đa ̣o, ban quản lý và các anh chi ̣ nhân viên ta ̣i Công ty Cổ Phần Công Nghệ và Truyền thông Năm Sao đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè đã động viên, hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, làm việc và hoàn thành khóa luâ ̣n

Một lần nữa, xin cho phép tôi được bày tỏ lòng tri ân đến tất cả những người

đã dành cho tôi sự giúp đỡ vô giá trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luâ ̣n tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn!

MU ̣C LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MU ̣C MÔ HÌNH

DANH MU ̣C BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Ly ́ do cho ̣n đề tài 1

2 Mu ̣c tiêu và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu 2

3 Tổng quan ti ̀nh hình nghiên cứu 3

4 Đối tươ ̣ng, pha ̣m vi nghiên cứu 6

5 Phương pha ́ p nghiên cứu 6

6 Ý nghi ̃a khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài 7

7 Bố cu ̣c của đề tài 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG 8

1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m cơ bản 8

1.1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m liên quan 8

1.1.2 Kha ́i niê ̣m ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c 9

1.2 Ca ́ c nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c 10

1.2.1 Ca ́c nhân tố thuô ̣c về nhân viên 10

1.2.2 Ca ́c nhân tố thuô ̣c về công viê ̣c 12

1.2.3 Ca ́c nhân tố thuô ̣c về công ty 12

1.2.4 Ca ́c nhân tố bên ngoài tổ chức 15

1.3 Mô ̣t số ho ̣c thuyết về ta ̣o đô ̣ng lực 16

1.3.1 Ho ̣c thuyết nhu cầu của Maslow 16

1.3.2 Ho ̣c thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 17

1.3.3 Ho ̣c thuyết kỳ vo ̣ng của Victor Vroom 17

1.3.4 Ho ̣c thuyết công bằng của J.Stacy Adams 18

1.4 Tầm quan tro ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c 19

1.4.1 Đố i vơ ́ i cá nhân 20

1.4.2 Đố i vơ ́ i doanh nghiê ̣p 20

1.5 Tiểu kết 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHÊ ̣ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO 21

2.1 Kha ́ i quát chung về Công ty cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 21

2.1.1 Li ̣ch sử hình thành Công ty 21

2.1.2 Chư ́ c năng, nhiê ̣m vu ̣, quyền ha ̣n 22

2.2 Ca ́ c đă ̣c điểm của Công ty Cổ Phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao a ̉ nh hưởng đến công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên 23

2.2.1 Đă ̣c điểm về vố n 23

2.2.2 Đă ̣c điểm về lao đô ̣ng của nhân viên văn phòng 23

2.2.3 Cơ cấu tổ chư ́ c của Công ty 27

2.3 Mô hi ̀nh các nhân tố ảnh hưởng đến ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c đến nhân viên văn phòng 29

2.4 Ca ́ c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 30 2.3.1 Chi ́nh sách nhân sự 30

2.3.2 Ba ̉n chất công viê ̣c 38

2.3.3 Điều kiê ̣n làm viê ̣c 40

2.3.4 Cơ hô ̣i thăng tiến, phát triển 42

2.3.5 Quan hê ̣ với đồng nghiê ̣p 43

2.3.6 Phong ca ́ch lãnh đa ̣o 44

2.3.7 Văn ho ́ a doanh nghiê ̣p 45

2.3.8 Đô ̣ng lực chung 47

2.4 Tiểu kết 48

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHÊ ̣ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO 49

3.1 Gia ̉ i pháp về Chính sách nhân sự ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ va ̀ Truyền thông Năm Sao 49

3.1.1 Chi ́nh sách trả công cho nhân viên 49

3.1.2 Trơ ̣ cấp và phúc lợi xã hô ̣i 52

3.2 Gia ̉ i pháp về Bản chất công viê ̣c ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 53

3.3 Gia ̉ i pháp về Điều kiê ̣n làm viê ̣c ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và

Truyền thông Năm Sao 53

3.4 Gia ̉ i pháp về Cơ hô ̣i thăng tiến, phát triển ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 54

3.5 Gia ̉ i pháp về Quan hê ̣ với đồng nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 56

3.6 Gia ̉ i pháp về Phong cách lãnh đa ̣o ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ va ̀ Truyền thông Năm Sao 56

3.7 Gia ̉ i pháp về Văn hóa doanh nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ va ̀ Truyền thông Năm Sao 58

3.8 Gia ̉ i pháp về Đô ̣ng lực chung ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 59

3.9 Tiểu kết 60

KẾT LUÂ ̣N 61

DANH MU ̣C TÀI LIỆU THAM KHẢO 62 PHU ̣ LỤC

DANH MU ̣C MÔ HÌNH

HÌNH 1.1 MÔ HÌNH HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW 16

HÌNH 1.2 MÔ HÌNH KÌ VỌNG CỦA VICTOR VROOM 18

HÌNH 2.1 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM ĐỘ TUỔI NĂM 2017 24

HÌNH 2.2 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM GIỚI TÍNH NĂM 2014 – 2018 25

HÌNH 2.3 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ 26

NĂM 2014 – 2018 26

HÌNH 2.4 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM CHỨC DANH NĂM 2017 27

HÌNH 2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 29

CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG 29

HÌNH 2.6 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG CỦA NHÂN VIÊN 34

HÌNH 2.7 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ BẢN CHẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 39

HÌNH 2.8 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN, PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN 42

HÌNH 2.9 MÔ HÌNH VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY 46

HÌNH 2.10 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ ĐỘNG LỰC CHUNG VỀ SỰ GHI NHẬN ĐÓNG GÓP CHO NHÂN VIÊN 47

DANH MU ̣C BẢNG

BẢNG 2.1 THỜI GIAN LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY 41BẢNG 2.2 BẢNG TÓM TẮT VỀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY 41BẢNG 2.3 BẢNG TÓM TẮT VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 44BẢNG 2.4 BẢNG TÓM TẮT VỀ ĐỘNG LỰC CHUNG VỀ BẢN THÂN NHÂN VIÊN 47

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ly ́ do cho ̣n đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị

trường Theo Tác giả Huỳnh Minh trong bài viết Điều gì đã tạo nên động lực cho

nhân viên 1 cho biết: "Có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên từ

la ̃nh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn họ có thể làm tốt hơn rất nhiê ̀u và 50% người lao động thừa nhận họ chỉ làm viê ̣c vừa đủ để không bi ̣ sa thải"

Tứ c là muốn nhân viên làm việc có hiệu quả thì họ phải có động lực Tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người Bở i vì con người luôn có những nhu cầu cần được thoả mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi nhân viên cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Nhân viên chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Lợi ích là phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc Khi có được động lực trong lao động nhân viên có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình Và khi nhân viên thoả mãn với công việc sẽ có đô ̣ng

lực làm viê ̣c cao hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức Đây cũng chính là điều mà các doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình Do đó,

để nâng cao hiệu quả làm việc, các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động Vậy những nhân tố nào ảnh hưởng đến viê ̣c ta ̣o động

1 https://careerbuilder.vn/vi/hiringsite/dieu-gi-tao-nen-dong-co-lam-viec-cho-nhan-vien.35A4EAAA.html

lực cho nhân viên giúp khai thác tối ưu khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh?

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao là mô ̣t công ty vẫn còn non trẻ khi mới thành lâ ̣p từ năm 2014 cùng với viê ̣c ho ̣ đang sở hữu mô ̣t đô ̣i ngũ nguồn nhân lực trẻ, tài giỏi, năng đô ̣ng và nhiê ̣t huyết Vâ ̣y nên, Công ty đang thực

sự cần mô ̣t kế hoa ̣ch, chiến lược nhằm đô ̣ng viên người lao đô ̣ng, giúp ta ̣o đô ̣ng lực cho họ làm viê ̣c mô ̣t cách tích cực nhất nhằm củng cố, phát triển công ty

Tác giả muốn tìm hiểu sâu hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực của nhân viên văn phòng nói riêng và nhân viên trong công ty nói chung.Chính vì vậy,

tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cu ̉a nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao”

2 Mu ̣c tiêu và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu

2.1 Mu ̣c tiêu

- Mục tiêu chung: Nghiên cứu về công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c tại Công ty

Cổ phần Công nghệ và Thông tin Năm Sao nhằm tìm ra các nhân tố ảnh hưởng đến

đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

-Mục tiêu cụ thể: Hiểu rõ những lý luận về công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c trong các doanh nghiệp; phân tích và vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao; từ đó nêu lên được những nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên trong công ty và đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo đô ̣ng lực tại công ty Cùng với đó là đánh giá các nhân tố tạo động lực làm việc của các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao

Thứ ba, hê ̣ thống hóa các giải pháp góp phần nâng cao hiê ̣u quả trong công tác

tạo đô ̣ng lực ta ̣i Công ty

3 Tổng quan ti ̀nh hình nghiên cứu

Nhận thấy tầm quan tro ̣ng của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đến vấn đề này Vâ ̣y nên nghiên cứu về về tạo động lực được đi theo nhiều hướng khác nhau

Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực và cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác nhau Năm 1946, Foreman Facts (Viện Quan hệ Lao động New York) đã nghiên cứu đưa

ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng nhân viên ngành công nghiệp Sau đó nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như: công việc thú vị, được công nhận đầy đủ công việc đã làm, sự tự chủ trong công việc, công việc ổn định, lương cao, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân [20, tr2] Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như Bob Nelsson, Balanchard Training & Developement (1991), Shilverhorne (1992), Charles và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), ở Việt Nam có nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng tiến hành nghiên cứu về mô hình này Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, trong đó công việc thích thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhưng với nhóm lao động có thu nhập thấp thì nhân tố quan trọng là tiền lương Một vài nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lương cao có tác dụng kích thích lớn đối với người lao động Việt Nam do mức sống thấp và tình trạng nền kinh tế đang phát triển

3.1 Một số nghiên cứu trong nước

Các nhà khoa học và các học giả dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau đưa

ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp cận và cách nhìn của họ

Qua nghiên cứ u, tác giả nhâ ̣n thấy cách tiếp câ ̣n tiêu biểu về các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c bao gồm những vấn đề như:

- Nhân tố ảnh hưởng đến viê ̣c trả công cho người lao đô ̣ng, tiêu biểu như:

Cuốn Bộ Luật Lao động – chính sách đãi ngộ, hỗ trợ, tạo viê ̣c làm đối với

người lao động (theo luật viê ̣c làm) năm 2014 được sưu tầm và hê ̣ thống hóa bởi tác

giả Tài Thành Và Vũ Thanh đã giới thiê ̣u Bô ̣ Luâ ̣t Lao đô ̣ng năm 2014 và những quy

đi ̣nh về lao đô ̣ng, viê ̣c làm, quyền và trách nhiê ̣m của công đoàn, công tác huấn luyện và thực hiê ̣n an toàn, vê ̣ sinh trong lao đô ̣ng, các chính sách đối với người lao

đô ̣ng về tiền lương, trợ cấp, bảo hiểm, xử pha ̣t vi pha ̣m hành chính trong lĩnh vực lao

đô ̣ng, bảo hiểm

Nhó m tác giả Văn Cơ, Ngô Tín, Lê Bầu năm 1962 với cuốn Quản lý xí nghiê ̣p

công nghiê ̣p NXB Lao đô ̣ng, nêu ra cách quản lý xí nghiê ̣p công nghiê ̣p bao gồm các

biện pháp chủ yếu là quản lý kỹ thuâ ̣t công nghiê ̣p, công tác kế hoa ̣ch sức lao đô ̣ng

củ a xí nghiê ̣p và công tác tiền lương, phúc lợi của xí nghiê ̣p công nghiê ̣p

- Nhân tố ảnh hưởng về tinh thần, tiêu biểu như:

Cuốn Quản lý hiê ̣u suất làm viê ̣c của nhân viên biên di ̣ch bởi Trần Thi ̣ Bích

Nga, Phạm Ngo ̣c Sáu năm 2015, NXB Thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp những

kỹ năng cơ bản và cần thiết cho các nhà quản lý về thiết lâ ̣p mu ̣c tiêu, ta ̣o đô ̣ng lực

làm viê ̣c và kiểm tra hiê ̣u suất làm viê ̣c, khắc phu ̣c thiếu sót và cải thiê ̣n hiê ̣u suất

làm viê ̣c, huấn luyê ̣n, đánh giá hiê ̣u suất làm viê ̣c, phát triển nhân viên…

Tác giả Nguyễn Trang Thu năm 2014 NXB Giáo du ̣c với cuốn Tạo động lực

cho người lao động trong tổ chức đã giới thiê ̣u khái quát về người lao đô ̣ng và tâm lý

người lao đô ̣ng, các vấn đề đô ̣ng lực và đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng, những phương hướng và biê ̣n pháp cu ̣ thể nhằm khuyến khích, đô ̣ng viên người lao đô ̣ng

làm viê ̣c và đề câ ̣p mô ̣t số vấn đề mới về đô ̣ng lực làm viê ̣c trong văn hóa tổ chức

- Nhân tố ảnh hưởng liên quan đến viê ̣c đào ta ̣o nhân sự như:

Cuốn Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự của Viê ̣n Nghiên cứu và Đào

tạo về quản lý, NXB Lao đô ̣ng Xã hô ̣i năm 2004 đã nghiên cứu các biê ̣n pháp quản

lý nhân sự hiê ̣n đa ̣i, nhân ma ̣nh bí quyết để thu hút và lưu giữ nhân tài là ở chỗ thừa nhận và thể hiê ̣n giá tri ̣ của ho ̣

Nhó m tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngo ̣c Quân năm 2007 với Giáo trình

Qua ̉n tri ̣ nhân lực Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quốc dân đã nêu được tổng quan về quản

tri ̣ nhân lực, kế hoa ̣ch hóa và bố trí nhân lực, ta ̣o đô ̣ng lực trong lao đô ̣ng, phát triển

và đánh giá nguồn nhân lực, vấn đề thù lao và các phúc lợi, quản tri ̣ tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính, quan hê ̣ lao đô ̣ng, an toàn và sức khỏe cho người lao đô ̣ng

- Ngoài ra, cũng có những đề tài nghiên cứu của mô ̣t số tác giả khái quát được

các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên như:

Nguyễn Thị Thu Trang, Trường Cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh

với bài viết Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ

công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh năm 2013

Trương Minh Đức (2011), trong bài viết về Ứng dụng mô hình định lượng

đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn ERICSSON Việt Nam đã dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ

tạo động lực làm việc cho các nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ericsson tại Việt Nam

Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiê ̣p nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020 tập trung chủ yếu vào đối tượng là lao động quản lý Đây là điểm khác biệt

với đề tài mà tác giả nghiên cứu

Hay các bài viết như: Bài viết Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c của

nhân viên củ a Tác giả Nguyễn Khác Hoàn (Ta ̣p chí khoa ho ̣c Đa ̣i hoc Huế, số 60/2010), tác giả Hoàng Thi ̣ Hồng Lô ̣c và Nguyễn Quốc Nghi năm 2014 nói về Xây

dư ̣ng khung lý thuyết về tạo động lực (Ta ̣p chí khoa ho ̣c Đa ̣i ho ̣c Cần Thơ số 32), tác

giả Nguyễn Minh Tuấn năm 2015 về Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ (Ta ̣p chí

tuyên giáo số 3), Tha ̣c sỹ Nguyễn Hữu Thủy – Chủ ti ̣ch Hô ̣i đồng quản tri ̣ Công ty Đầu

tư Thương ma ̣i Thủy sản Thống Nhất có bài viết Động lực lao động trong các doanh

nghiê ̣p vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay trên báo Kinh tế và dự báo năm 2010 …

3.2 Một số nghiên cứu ngoài nước

Ngoài mô ̣t ho ̣c thuyết nghiên cứu về đô ̣ng lực của Maslow, Herzberg, Victor Vroom, J.Stacy Adams… thì có rất nhiều nghiên cứu tiêu biểu khác liên quan đến ta ̣o

đô ̣ng lực làm viê ̣c và các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c Tiêu biểu như:

Denibutun & S.Revda (2012) đã có nghiên cứu về Động lực làm việc: Khung

nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn từ mô hình gốc của Maslow), thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland; Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người, bao gồm các lý thuyết sau: thuyết kỳ vọng của Vroom; thuyết công bằng của Adam; lý thuyết mục tiêu của Locke; thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley Cuốn Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính tri ̣ quốc gia năm 1995 của Paul

Herseya, Kenneth H Blanchard và Dewey E Jonhson, di ̣ch bởi nhóm tác giả Trần Thị Ha ̣nh, Đă ̣ng Thành Hưng, Đă ̣ng Ma ̣nh Phô về vấn đề ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c từ

cách tiếp câ ̣n tâm lý ho ̣c hành vi, tâ ̣p trung nhấn ma ̣nh vai trò của ta ̣o đô ̣ng lực làm việc trên cơ sở nghiên cứu thực nghiê ̣m và đưa ra các ví du ̣ điển hình giúp nhà quản

lý áp du ̣ng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao đô ̣ng

4 Đối tươ ̣ng, pha ̣m vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣

và Truyền thông Năm Sao nói riêng và người lao động tại Công ty nói chung

Phạm vi nghiên cứu trong đề tài này là các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

5 Phương pha ́ p nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp cụ thể như:

- Phương pháp điều tra phiếu khảo sát: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng phiếu khảo sát với đối tượng điều tra là nhân viên văn phòng của Công ty Tổng số phiếu sử du ̣ng để điều tra đối với nhân viên văn phòng là 80 phiếu Thu về được 80 phiếu hợp lê ̣

- Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về động lực làm việc của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

- Phương pháp thống kê, phân tích: Thống kê số liê ̣u, dữ liê ̣u về cơ cấu người lao đô ̣ng, đă ̣c điểm lao đô ̣ng, tiền lương, tiền thưởng, phu ̣ cấp xã hô ̣i, môi trường và điều kiê ̣n làm viê ̣c…

6 Ý nghi ̃a khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài

Phân tích và làm rõ khái niệm, vai trò, nội dung công tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao Từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại, nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó thông qua kết quả nghiên cứu thực tế

Vận dụng những cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng Tác giả đã đề xuất và kiến nghị các giải pháp cần thiết kết hợp cả biện pháp tài chính và phi tài chính nhằm khắc phục những tồn tại, phát huy điểm thành công với những biện pháp mà Công ty

đã áp dụng Giúp ban lãnh đạo Công ty nhìn nhận đúng đắn về công tác tạo động lực

làm viê ̣c cũng như quan tâm nhiều hơn đến công tác này Qua đó, có thể cân nhắc tính khả thi của một số giải pháp được đề xuất, kiến nghị trong luận văn để áp dụng vào thực tế, nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong Công ty

7 Bố cu ̣c của đề tài

Khóa luâ ̣n được kết cấu thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm viê ̣c

cu ̉a nhân viên văn phòng

Chương 2: Ca ́ c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến viê ̣c tạo động lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Chương 3: Một số kiến nghi ̣ nhằm thúc đẩy động lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m cơ bản

1.1.1 Mô ̣t số khái niê ̣m liên quan

a) Nhân viên văn phòng

Nhân viên văn phòng là mô ̣t khái niê ̣m khá trừu tượng Bởi nó thể hiê ̣n hai ý nghĩa khác nhau

Theo nghĩa he ̣p, nhân viên văn phòng tức là nhân viên của Văn phòng (Phòng

Hành chính – Tổng hợp, Hành chính – Nhân sự…) Với ý nghĩa này, nhân viên văn phòng chỉ làm công viê ̣c của Văn phòng và thực hiê ̣n các công viê ̣c thuô ̣c chức năng, nhiệm vu ̣, quyền ha ̣n của Văn phòng Nhân viên văn phòng chi ̣u trách nhiê ̣m trước Chánh Văn phòng (Trưởng phòng Hành chính)

Theo nghĩa rô ̣ng, nhân viên văn phòng tức là nhân viên trực thuô ̣c ta ̣i tru ̣ sở

củ a cơ quan, tổ chức Theo Từ điển Cambridge2, nhân viên văn phòng (office worker) là một người làm công việc mà họ làm viê ̣c trong văn phòng hơn là trong nhà máy, Nhân viên văn phòng dành phần lớn thời gian để ngồi làm viê ̣c trong ngày và có rất ít cơ hội cho các hoạt động

Bài khóa luâ ̣n này tác giả nhâ ̣n đi ̣nh nhân viên văn phòng theo nghĩa rô ̣ng

b) Nhu cầu, động cơ

• Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau

Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm

lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó Nhân viên văn phòng cũng vâ ̣y, họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ

2

lực càng cao tức là động cơ càng lớn Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì đền gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi Nhu cầu về tinh thần cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

• Đô ̣ng cơ

Lương Văn Úc (2011) [3, tr1] có viết “Động cơ là sự phản ánh thế giới khách

quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của

con người và hoạt động của mỗi cá nhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Động cơ, theo Từ điển tiếng Việt (1996) [12,tr1], bỏ qua cách hiểu theo nghĩa

kỹ thuật, “là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động”

1.1.2 Kha ́ i niê ̣m tạo động lực làm viê ̣c

• Đô ̣ng lực

Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu Với Higgins (1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu

chưa được thỏa mãn Còn theo hai tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân

(2004) thì “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

• Đô ̣ng lực làm viê ̣c

Đô ̣ng lực làm viê ̣c là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động)

• Ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c

Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

1.2 Ca ́ c nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c

Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành bốn loa ̣i yếu tố là:

1.2.1 Ca ́ c nhân tố thuộc về nhân viên

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như: thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy bản thân làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thểtạo ra động lực lao động

- Lợi ích của nhân viên là mức đô ̣ thỏa mãn nhu cầu của cá nhân Mỗi cá nhân

có mô ̣t hê ̣ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa da ̣ng Nếu không có nhu cầu thì sẽ không có những hành đô ̣ng để thỏa mãn nhu cầu đó và cũng không có

lợi ích được ta ̣o ra Khi đứng trước mô ̣t nhu cầu về vâ ̣t chất hay tinh thần, con người

sẽ nỗ lực làm viê ̣c Nhu cầu càng cao, đô ̣ng lực càng lớn, lợi ích càng nhiều

- Thâm niên – kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc Nhu cầu của ho ̣ được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc và chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động

- Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động

- Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên, tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu, trong khi đó đối với những người lao động khá giả thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như: công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động

- Thái độ cá nhân: là cách nhìn nhận của từng cá nhân về công việc cụ thể của

họ Tùy từng trạng thái tâm lý này mà động lực tạo ra cho người lao động là nhiều hay ít Đơn giản là người lao động luôn cố gắng với những gì mà họ yêu thích và điều này ngược lại ở những việc mà họ có thái độ tiêu cực

- Năng lực của cá nhân: là kiến thức chuyên môn của người lao động về công việc của họ Năng lực có thể tạo ra động lực giúp họ hoành thành công việc nhanh chóng và kết quả tốt hơn Tuy nhiên nếu người lao động không có năng lực thì điều

tất yếu xảy ra là người đó dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm Như vậy nâng cao năng lực cá nhân cũng là cách thức để tạo ra động lực làm viê ̣c

1.2.2 Ca ́ c nhân tố thuộc về công viê ̣c

- Tính ổn định của công việc: nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra sự yên tâm cho người lao động giúp động lực của người lao động lớn hơn và

họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn

- Sự phức tạp của công việc: công việc càng phức tạp càng khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí lực Tuy nhiên những việc này thường có thu nhập cao, nó cũng tác động lớn tới động lực cho người lao động

- Sự hấp dẫn của công việc: trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo

- Cơ hội thăng tiến, phát triển trong công viê ̣c: đây là mô ̣t yếu tố thiết thực của người lao đô ̣ng nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng Bởi sự thăng tiến ta ̣o cơ

hội cho sự phát triển bản thân, góp phần tăng đi ̣a vi ̣, uy tín cũng như quyền lực cho

cá nhân đó Chính vì vâ ̣y, các chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong viê ̣c hoàn thiện cá nhân người lao đô ̣ng, là cơ sở để giữ gìn và phát huy các nhân viên giỏi cũng như thu hút nguồn nhân lực khác đến với công ty

1.2.3 Ca ́ c nhân tố thuộc về công ty

- Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc Ngược lại, người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc nếu công viê ̣c ho ̣ làm ít được đánh giá cao

Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm

lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng nâng cao mới có thể đáp ứng

được yêu cầu của công việc Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải Do đó, về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

- Hệ thống thông tin của Công ty: đô ̣ng lực của nhân viên sẽ tăng cao khi tổ chứ c thiết lâ ̣p được mô ̣t hê ̣ thống thông tin ma ̣ch la ̣c, minh ba ̣ch để nhân viên thấy được sự công bằng trong cách đối xử với nhân viên của công ty

- Tiềm năng phát triển của tổ chức: viê ̣c lựa cho ̣n chính sách ta ̣o đô ̣ng lực làm việc hiê ̣u quả còn phu ̣ thuô ̣c vào tiềm năng của công ty Mô ̣t tổ chức, doanh nghiê ̣p

nếu muốn phát triển công tác ta ̣o đô ̣ng lực cần xem xét đến tính khả thi của nó

- Cơ cấu tổ chức: cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằmduy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy

rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó chủ động trong công việc Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả

- Văn hóa doanh nghiê ̣p: văn hóa doanh nghiê ̣p giúp công ty có mô ̣t màu sắc riêng và giúp cho các hành vi, ứng xử đều phải tuân theo mô ̣t chuẩn mực chung

Theo nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm

cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn”[5, tr1]

-Quan hệ với đồng nghiệp: nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp, đồng nghiệp của mình cũng phải tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy

- Phong cách lãnh đa ̣o: nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc của họ, gắn bó với công ty của họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của công ty họ Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động, do đó, phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới Có

rất nhiều phong cách lãnh đa ̣o hiê ̣n nay, mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng, người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

- Điều kiê ̣n làm viê ̣c: là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khoẻ và khả năng thực hiện công việc của người lao động, làm cho người lao động có cảm giác không yên tâm nên không chuyên tâm vào công việc, làm giảm năng suất lao động Nhân viên văn phòng hầu như đều làm viê ̣c ta ̣i mô ̣t không gian nhất đi ̣nh nên điều kiê ̣n làm viê ̣c cũng ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất làm viê ̣c của nhân viên văn phòng Các yếu tố tác đô ̣ng đến nhân viên gồm: cường độ chiếu sáng,

độ ẩm, tiếng ồn, độ rung, bụi, các chất độc hại ảnh hưởng tới con người

- Các chính sách quản lý nhân sự: gồm các khía cạnh về tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động, sa thải hoă ̣c cho thôi viê ̣c có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động

+ Tuyển dụng và bố trí nhân lực: tuyển và sắp xếp đúng người, đúng viê ̣c + Lương, thưởng và chế đô ̣ phúc lợi là mô ̣t trong những đô ̣ng lực kích thích con người làm viê ̣c hăng hái nhưng ngược la ̣i nó cũng là mô ̣t trong những nhân tố gây nên sự trì trê ̣, bất mãn hoă ̣c cao hơn đó là viê ̣c rời bỏ công ty

+ Đào tạo và phát triển nhân lực: theo Trần Kim Dung cho rằng : “Cơ hội đào

tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành

tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.”[5, tr1]

+ Thuyên chuyển, sa thải: nhà quản lý nên có những phương án đúng đắn nhằm giúp nhân viên có nhiều đô ̣ng lực hơn trong công viê ̣c Nếu nhân viên có những biểu hiê ̣n lười biếng hoă ̣c nhân viên không phù hợp với vi ̣ trí hiê ̣n ta ̣i thì nhà quản lý phải giải quyết bằng ba phương án sau: Cải thiê ̣n hiê ̣u suất làm viê ̣c thông qua công tác đào ta ̣o, huấn luyê ̣n; chuyển sang những vi ̣ trí phù hợp với khả năng của nhân viên hơn; hoă ̣c sa thải những nhân viên lười biếng – những người không muốn

làm gì ngoài những công viê ̣c tối thiểu

+ Đánh giá kết quả làm viê ̣c: hoàn thiê ̣n tốt công tác đánh giá thực hiê ̣n công việc bằng viê ̣c xây dựng các tiêu chuẩn, đi ̣nh mức công viê ̣c chính xác khoa ho ̣c có

sự trao đổi giữa người lao đô ̣ng và người sử du ̣ng lao đô ̣ng Các thông tin dùng trong đánh giá phải chính xác Quá trình đánh giá kết quả làm viê ̣c của nhân viên góp phần giú p nhà quản lý quyết đi ̣nh viê ̣c nhân viên có được thăng tiến hay thuyên chuyển công tác, giáng chức hoă ̣c sẽ bi ̣ sa thải

1.2.4 Ca ́ c nhân tố bên ngoài tổ chức

- Chính sách của Chính phủ, pháp luâ ̣t của Nhà nước và các bô ̣ quy tắc ứng xử

về trách nhiê ̣m xã hô ̣i của Công ty: Các chính sách về tiền lương, chính sách về tiền lương tối thiểu, chính sách về tuyển du ̣ng và cho thôi viê ̣c…

- Điều kiê ̣n kinh tế – chính tri ̣ – xã hô ̣i của cả nước và của đi ̣a phương: Các

yếu tố như: chu kỳ kinh tế, mức sống, la ̣m phát, các yếu tố về ổn đinh chính tri ̣, xã

- Chính sách ta ̣o đô ̣ng lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách

tạo đô ̣ng lực lao đô ̣ng tốt thường chiếm được vi ̣ thế cao trên thi ̣ trường Để ca ̣nh tranh vớ i các tổ chức đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách ta ̣o

đô ̣ng lực làm viê ̣c của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách ta ̣o

đô ̣ng lực làm viê ̣c của mình và các tổ chức nổi bâ ̣t

1.3 Mô ̣t số ho ̣c thuyết về ta ̣o đô ̣ng lực

1.3.1 Ho ̣c thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Hi ̀nh 1.1 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow

Nguồn: Tác giả

- Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác (nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp)

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: Muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về

cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.3.2 Ho ̣c thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết

kế lại công việc ở nhiều công ty

1.3.3 Ho ̣c thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết kỳ vo ̣ng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi mô ̣t số ho ̣c giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler năm

1968 Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tâ ̣p trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tâ ̣p trung vào kết quả Ông cho rằng hành vi và đô ̣ng cơ làm viê ̣c của con người không nhất thiết được quyết đi ̣nh bởi hiê ̣n thực mà nó được quyết đi ̣nh bởi nhận thức của con người về những kỳ vo ̣ng của ho ̣ trong tương lai

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niê ̣n cơ bản sau:

- Kỳ vo ̣ng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niê ̣m này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người ), kỹ năng để thực hiê ̣n và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ (thông tin, sự giám sát, đi ̣nh hướng )

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng (tính chất công cu ̣): mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn Nó bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận;

nỗ lực khuyến khích làm việc; tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt; tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả (ho ́a tri ̣): khả năng một cá nhân nhận thức

được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Mối liên hê ̣ bi ̣ ảnh hưởng

bở i: sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được; nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho

ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có

ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Hi ̀nh 1.2 Mô hình kì vọng của Victor Vroom

Nguồn: Mô hình kì vo ̣ng của Victor Vroom (1964)

1.3.4 Ho ̣c thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức

lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà

họ đã bỏ ra Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn Tuy nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ của những người khác, từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc Nhưng ngược lại, nếu tỷ lệ này không ngang bằng thì họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc

Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời, tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Nhưng cũng cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.4 Tầm quan tro ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c

Qua nghiên cứ u mô ̣t số ho ̣c thuyết trên, tác giả nhâ ̣n thấy công tác ta ̣o đô ̣ng

lực làm viê ̣c có tầm quan tro ̣ng như sau:

1.4.1 Đô ́i với cá nhân

Tạo đô ̣ng lực cho nhân viên văn phòng giúp cho ho ̣ có nhiều sáng kiến, sáng

tạo trong công viê ̣c hơn Điều này có ý nghĩa quan tro ̣ng không chỉ đối với nhân viên văn phòng mà còn đối với công ty Nhân viên văn phòng làm viê ̣c hăng say, nhiê ̣t

tình hơn và có hiê ̣u quả, nâng cao năng suất công viê ̣c Đối với nhân viên mới, giúp cho họ sớm hòa nhâ ̣p vào môi trường công ty Còn đối với nhân viên cũ, giúp ho ̣ ta ̣o

ra các cơ hô ̣i mới cho bản thân Từ đó giúp cho nhân viên có đô ̣ng lực tích cực để

làm viê ̣c, còn doanh nghiê ̣p thì ngày càng phát triển và bền vững

1.4.2 Đô ́i với doanh nghiê ̣p

Tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên văn phòng sẽ làm cho các hoa ̣t đô ̣ng khác của công ty trở nên thuâ ̣n lợi hơn, giúp nhà lãnh đa ̣o có những quyết đi ̣nh sáng suốt hơn, giúp tiết kiê ̣m, tránh lãng phí

Tác du ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c không chỉ giúp viê ̣c tăng năng suất làm việc mà còn có tác du ̣ng làm cho người lao đô ̣ng gắn bó với công ty hơn, giữ gìn và thu hú t nhân tài, nâng cao khả năng ca ̣nh tranh và vi ̣ thế trên thi ̣ trường của công ty

1.5 Tiểu kết

Qua Chương 1, tác giả đã khái quát về: Các khái niê ̣m liên quan đến đô ̣ng lực

và ta ̣o đô ̣ng lực của nhân viên văn phòng; các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm việc của nhân viên văn phòng cũng như các ho ̣c thuyết liên quan đến viê ̣c ta ̣o đô ̣ng

lực làm viê ̣c và tầm quan tro ̣ng của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c

2.1.1 Li ̣ch sử hình thành Công ty

Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao được sáng lập bởi một nhóm các thành viên có niềm đam mê công nghệ và truyền thông Công ty luôn hướng việc sử dụng công nghệ làm nền tảng cho việc phát triển cũng như tối ưu hóa hiệu quả của ngành truyền thông trong nước Bằng việc áp dụng công nghệ vào tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo và nhân viên của Công ty luôn nhấn mạnh việc tối ưu hiệu quả trong từng công việc và từng quy trình

Trụ sở chính: Số 14 ngõ 335 đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, Thành Phố Hà Nội

Văn phòng kinh doanh: Phòng 801 Toà nhà CT5D, Khu đô thị Mễ Trì Hạ,

Quận Nam Từ Liêm, TP Hà Nội

Tên giao dịch: FIVE STARS MEDIATECH.,JSC

Logo:

Mã số DN: 0106653859

Lĩnh vực hoạt động: Nghiên cứu phát triển sản phẩm và giải pháp về công nghệ và truyền thông

Vốn đăng ký kinh doanh: 1.000.000.000 VNĐ

Tầm nhìn chiến lược: "Trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thông hàng đầu Việt Nam"

Bắt đầu hoa ̣t đô ̣ng từ ngày 01/10/2014

Đối tác quan tro ̣ng của Công ty như: SAMSUNG, TP – LINK, MINIX, HIMEDIA, MIGICA,…

Website: http://5starsmedia.vn/

2.1.2 Chư ́ c năng, nhiê ̣m vụ, quyền hạn

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao luôn hướng việc sử dụng công nghệ làm nền tảng cho việc phát triển cũng như tối ưu hóa hiệu quả của ngành truyền thông trong nước Bằng việc áp dụng công nghệ vào tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo và cán bộ Công ty luôn nhấn mạnh việc tối

ưu hiệu quả trong từng công việc và từng quy trình

Ngoài nhiê ̣m vu ̣ chính là: Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính

Công ty cò n có 27 nhiê ̣m vu ̣ khác Bao gồm:

- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp;

- Xây dựng công trình công ích;

- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác;

- Hoàn thiện công trình xây dựng;

- Đại lý, môi giới, đấu giá;

- Bán buôn máy vi tính, thiết bị ngoại vi và phần mềm;

- Bán buôn thiết bị và linh kiện điện tử, viễn thông;

- Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng;

- Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân vào

đâu;

- Cho thuê xe có động cơ;

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong

các cửa hàng chuyên doanh;

- Bán lẻ thiết bị nghe nhìn trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng trong các cửa hàng chuyên doanh;

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu;

- Giáo dục khác chưa được phân vào đâu;

- Sửa chữa đồ dùng cá nhân và gia đình khác

Theo Luật Doanh nghiê ̣p năm 20143, Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao tuân thủ theo các điều sau của luâ ̣t: Điều 6, 7, 8, 17 của Chương I Những quy đi ̣nh chung; Điều 18, 33, 34, 38, 44, 46 của Chương II Thành lâ ̣p doanh nghiệp và các điều, khoản trong Chương V Công ty Cổ phần

2.2 Ca ́ c đă ̣c điểm của Công ty Cổ Phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao ảnh hưởng đến công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên

2.2.1 Đă ̣c điểm về vốn

Trong giai đoạn 2015 - 2017, giá trị tổng tài sản cũng như nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty có sự tăng trưởng đáng kể với mức tăng lần lượt là 1,93 và 1,63 lần

Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản của Công ty Bên cạnh đó, tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu cũng giữ ở

mứ c đô ̣ cao Như vậy, với năng lực vốn của công ty được sử dụng có hiệu quả sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty đầu tư công nghệ, đổi mới cách thức quản lý, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như đời sống của người lao động từ đó làm cho người lao động gắn bó với công ty, có động lực làm việc cao

2.2.2 Đă ̣c điểm về lao động của nhân viên văn phòng

Hiện nay, Công ty bao gồm 80 nhân viên văn phòng và 572 nhân viên lao

đô ̣ng làm viê ̣c ta ̣i các dự án

3 http://www.moj.gov.vn/vbpq/lists/vn%20bn%20php%20lut/view_detail.aspx?itemid=30314#Dieu_6

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao là mô ̣t tổ chức chuyên ngành chính trong lĩnh vực phát triển các ứng du ̣ng trên máy tính và các hoa ̣t đô ̣ng liên quan đến công nghê ̣

Công ty hiểu rõ con người là nhân tố quyết đi ̣nh đến sự thành công hay thất

bại nên ngoài các chương trình đào ta ̣o cơ bản, hàng năm các nhân viên trong công ty

cũng có các chính sách nhằm đô ̣ng viên tinh thần làm viê ̣c của nhân viên

Nhìn mă ̣t bằng chung, các nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty còn trẻ nên chưa

có nhiều kinh nghiê ̣m Tuy nhiên, ho ̣ có sự ham ho ̣c hỏi những điều mới, nhiê ̣t huyết

và táo ba ̣o trong công viê ̣c

a) Theo nho ́ m độ tuổi

Hi ̀nh 2.1 Mô hình Đă ̣c điểm lao động theo nhóm độ tuổi năm 2017

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018) Nhó m đô ̣ tuổi từ 32 – 40 và 41 – 50 là hai nhóm đô ̣ tuổi chiếm tỷ lê ̣ ít nhất (tương đương vớ i 8% và 6%) Song đây chính là nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm, sự nhạy bén trong tư duy, có những kiến thức hiện đại trong công việc đòi hỏi sự phát triển liên tục và nhanh như ngành công nghệ thông tin, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp

Nhó m đô ̣ tuổi từ 18 – 25 tuổi chiếm 25% và nhóm đô ̣ tuổi từ 26 – 31 tuổi chiếm 61% là hai nhóm đô ̣ tuổi chiếm tỷ lê ̣ cao nhất trên tổng số công ty, thể hiê ̣n Công ty hiện đang có các nhân viên trẻ tuổi, nhiê ̣t tình trong công viê ̣c, là lực lượng

nòng cốt cho tương lai của Công ty

Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đối với công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau Đối với những người lao động trẻ có thể quan tâm hơn

đến mức lương hấp dẫn, cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến, trong khi đó những người lao động lớn tuổi hơn và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ trong công việc và công việc ổn định

b) Theo giơ ́ i tính

Hi ̀nh 2.2 Mô hình Đă ̣c điểm lao động theo nhóm giới tính năm 2014 – 2018

Đơn vi ̣: Người

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018) Đối với một ngành di ̣ch vu ̣ với đặc thù công việc phù hợp với lao động nam hơn lao động nữ như ngành công nghê ̣ thông tin thì cơ cấu lao động theo giới tính của Tổng Công ty là hoàn toàn hợp lý Biểu hiện rõ qua viê ̣c nhân viên văn phòng nam gần bằng 2/3 tổng số nhân viên ta ̣i công ty (cu ̣ thể năm 2017 – 2018 số nhân viên nam là 50 trên tổng số 80 nhân viên văn phòng) Tuy phần lớn số lao động tại Công ty là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công tác tạo động lực lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu của người lao động

c) Theo nho ́ m trình độ nghiê ̣p vụ

Hi ̀nh 2.3 Mô hình Đă ̣c điểm lao động chia theo nhóm trình độ nghiê ̣p vụ

năm 2014 – 2018

Đơn vi ̣: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018) Nếu xem ở khía cạnh theo trình đô ̣ chuyên môn cho thấy lực lượng lao động tại Công ty có chất lượng tương đối cao mặc dù tốc đô ̣ tăng tương đối châ ̣m, trong đó: trình độ đại học chiếm tỷ tro ̣ng cao nhấttừ 57,75% năm 2014 – 2015 đến 61,25% năm 2017 – 2018; trình đô ̣ cao nhất là tha ̣c sĩ và tiến sĩ từ 2,5% trình đô ̣ tha ̣c sĩ và 3,75% trình đô ̣ tiến sĩ năm 2014 – 2015 lên đến 6,25% trình đô ̣ tiến sĩ năm 2017 -

2018 Các nhóm trình đô ̣ nghiê ̣p vu ̣ khác lần lượt là 6,25%, 6,25%, 12,5% trong năm

2014 – 2015 lên đến 3,75%, 10%, 18,75% năm 2017 -2018 trình đô ̣ đang ho ̣c, trung

cấp và cao đẳng

Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm bắt công việc, làm chủ công nghệ càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt nhiều thành tích

d) Theo nho ́ m chức danh

Hi ̀nh 2.4 Mô hình Đă ̣c điểm lao động chia theo nhóm chức danh năm 2017

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Từ khảo sát cho thấy cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty vẫn còn tương đối ít chỉ chiếm 20% so với 71% tổng số nhân viên, còn tâ ̣p trung vào công viê ̣c chuyên môn, một vi ̣ trí quản lý còn kiêm nhiê ̣m nhiều công viê ̣c, ít giành thời gian cho công

tác quản lý sẽ ít quan tâm đến viê ̣c nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng trong công ty Do đó cần phải bổ nhiê ̣m nhân sự quản lý, tăng cường công tác quản

lý nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn và nâng cao năng suất lao đô ̣ng của người lao đô ̣ng Tuy nhiên, đây cũng có thể là ý đồ của nhà quản lý Trích lời của anh Trương Tiến Tuấn – Tổng Giám đốc Công ty cho biết:

“Hiê ̣n nay, nhân viên trong Văn phòng của Công ty là khá ít, ví dụ, Bộ phận Văn

pho ̀ ng chỉ có 03 nhân viên so với con số từ 10 nhân viên trở lên của các công ty kha ́ c Tuy nhiên, vì nguồn lực còn non trẻ và hạn chế, công ty quyết đi ̣nh 03 thành viên đó sẽ làm các công viê ̣c chính của bản thân cũng như kiêm nhiệm thêm các công viê ̣c khác để tinh giản nhân viên Qua hơn 03 năm hoạt động, 03 nhân viên phải hoa ̀ n thành tốt công viê ̣c được giao và hoàn thành đúng thời hạn." (Nguồn: Tác giả

Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc của Công ty cho đến thời điểm lập báo

cáo này bao gồm:

Hội đồng Quản trị: là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh

công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị hoạt động theo điều lệ

Công ty và Quy chế làm việc của Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc: là người có tư cách pháp nhân, người chỉ huy cao nhất, chịu

trách nhiệm điều hành chung mọi hoạt động của Công ty Tổng giám đốc quyết định

về phương hướng sản xuất, công nghệ, phương thức kinh doanh, tổ chức hạch toán công tác đối ngoại và có hiệu quả sử dụng vốn

Phó Tổng Giám đốc (02 người): là người giúp cho Tổng giám đốc trong quá

trình thực hiện công việc, phương hướng sản xuất kinh doanh, quản lý nhân sự trong công ty

❖ Các đơn vị chính trong Công ty:

Văn phòng (Phòng Tổng hợp): là phòng chức năng giúp việc trực tiếp cho

Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc Công ty

Phòng Tài chính - Kế toán: là phòng chức năng bao gồm các bộ phận: Tài

chính và Kế toán; giúp việc cho Hội đồng Quản tri ̣ và Ban Giám đốc

Phòng Kinh doanh dự án: là một bộ phận kinh doanh của Công ty Có chức

năng nhiệm vụ tổ chức thực hiện dự án từ lúc bắt đầu cho đến khi hoàn thành việc thanh quyết toán Phòng Kinh doanh dự án được hỗ trợ bởi các phòng ban khác trong công ty và được sự giám sát và chỉ đạo của Ban Giám đốc

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế, tư vấn, lắp đặt, bảo trì, sửa

chữa các thiết bị và hệ thống mạng công nghệ thông tin, viễn thông, truyền thông đa phương tiện và các thiết bị, hệ thống dữ liệu

Phòng phát triển phần mềm ứng dụng: Phòng Phát triển phần mềm ứng

dụng là một bộ phận sản xuất kinh doanh của Công ty

Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao (Phụ lục 01)

2.3 Mô hi ̀nh các nhân tố ảnh hưởng đến ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c đến nhân viên văn phòng

Qua vận du ̣ng các học thuyết cũng như các công trình nghiên cứu về động lực làm việc tác giả đã nghiên cứu thực tế vấn đề này ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao Cùng với tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và tiến hành phỏng vấn tại Công ty, từ đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:

Hi ̀nh 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c

cu ̉ a nhân viên văn phòng

Nguồn: Tác giả

Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức

cơ bản là biện pháp tài chính và biện pháp phi tài chính Biện pháp tài chính là điều kiện cần và biện pháp phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân người lao động

Biện pháp tài chính trong doanh nghiệp bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp được tác giả gọi dưới tên chính sách nhân sự Bản chất của nó nhằm chăm lo cuộc sống vật chất của người lao động thông qua công cụ chính là tiền bạc – yếu tố thúc đẩy quan trọng nhất đối với hầu hết người lao động Biện pháp tài chính giúp doanh nghiệp khuyến khích người lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Vì thế, nên chính sách nhân sự là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty

Tuy nhiên, người lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ được giao công việc phù hợp với chuyên môn, được làm việc trong môi trường thoải mái, cơ hội thăng tiến cao… Từ đó thu nhập của người lao động cũng được cải thiện đáng kể Vì thế, biện pháp phi tài chính là điều kiện để người lao động được hưởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất cũng như giúp nhân viên gắn bó hơn với Công ty, nâng cao động lực làm việc

2.4 Ca ́ c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên văn pho ̀ng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát về các nhân tố tạo động lực cho nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao thông qua phát bảng câu hỏi cho các nhân viên tại đây Do tổng quy mô của Công ty chỉ mới

dừ ng la ̣i ở Doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ, vì thế tác giả quyết định lấy ý kiến khảo sát của

tất cả 80 nhân viên văn phòng của Công ty

Thời gian tiến hành thực tâ ̣p và phỏng vấn, nghiên cứu cũng như thu thâ ̣p

bảng khảo sát từ tháng 18/12/2017 đến 01/3/2018 (số phiếu phát ra: 80 phiếu, số phiếu thu về: 80 phiếu, số phiếu không hợp lệ: 0 phiếu, số phiếu hợp lệ: 80 phiếu)

Để sử dụng mô hình nghiên cứu đánh giá các nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phò ng ta ̣i Công ty, tác giả tiến hành thực hiện phân tích mô hình 2.5 và thu được kết quả về các nhân tố như sau:

2.3.1 Chi ́nh sách nhân sự

Có thể nói chính sách nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực Những thứ như: máy móc thiết bị, của cái vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, còn con người thì không thể Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này Bởi sự thành công vượt bậc của nền kinh tế và kỹ thuật Nhật Bản trong thế kỷ 20 được đánh giá là do đã tiếp thu

có chọn lọc những tinh hoa của văn minh phương Tây phù hợp với văn hóa Nhật, đặc biệt là những nhà lãnh đạo Nhật đã đặt “vấn đề con người” vào trung tâm của sự chú

ý, họ có những chính sách, biện pháp cụ thể tác động đến người lao động, tạo thái độ tích cực của họ đối với sản xuất, đối với công ty, hết lòng vì sự thành công của công

ty, vì sự hùng cường của nước Nhật

Qua khảo sát và nghiên cứu, tác giả nhận thấy hai hoạt động hình thức cơ bản trong biện pháp tài chính là trả lương và trả thưởng cần phải được coi trọng, đây là một đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút được người tài, giữ chân nhân viên giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó phát triển doanh nghiệp một cách bền vững

2.3.1.1 Chi ́nh sách về trả công cho nhân viên

a) Hi ̀nh thức trả lương cho nhân viên văn phòng

Công ty thường trả lương cho nhân viên vào ngày mùng 5 hàng tháng bằng

cách trả lương trực tiếp cho nhân viên trong bao thư với các hình thức trả lương như sau:

• Hình thức 01: Trả lương theo hệ số lương doanh nghiệp

Trả lương cho nhân viên trên cơ sở ngày công thực tế, hệ số hoàn thành kế hoạch và chấp hành nội quy kỷ luật, hệ số lương doanh nghiệp (Theo Nghi ̣ đi ̣nh 141/2017/NĐ-CP của Chính phủ ngày 07/12/2017 quy đi ̣nh về mức lương tối thiểu

vù ng đối với người lao đô ̣ng làm viê ̣c theo hợp đồng lao đô ̣ng) Ngày công được Ban quản lý chấm công trên giấy chấm công hàng tháng

Quỹ lương được xác định trên cơ sở cân đối đơn giá lương bình quân (ĐG) trên một ngày công, Hệ số lương doanh nghiệp, Hệ số Kcl của các khối hưởng lương khoán Công thức :

Trong đó:

: Tổng quỹ lương chi trả cho khối lao động hưởng lương sản phẩm theo thời gian cần trả trong tháng

: Ngày công của ngườ i lao đô ̣ng

: Hệ số lương doanh nghiệp của người lao đô ̣ng i

: Hệ số chất lượng lao động của ngườ i lao đô ̣ng i

Tổng quỹ lương được xác định trên đơn giá tính theo doanh thu, doanh thu trừ chi phí

• Hình thức 02: Trả lương theo thâm niên công tác:

Nhân viên văn phòng khi hết thời gian giữ bậc lương doanh nghiệp cuối cùng sẽ được xét hưởng thêm lương thâm niên Mỗi năm được cộng thêm 1% lương doanh nghiệp

• Hình thức 03: Các hình thức trả lương khác:

Các trường hợp trả lương cho nhân viên có chất lượng cao, chuyên gia, tư vấn, lương kiêm nhiệm, lương khuyến khích có trình độ trên đại học, sử dụng tốt ngoại ngữ tại vị trí công tác có nhu cầu ngoại ngữ… do Giám đốc quyết định trong từng trường hợp cụ thể

Công ty áp dụng chế độ nghỉ phép để đảm bảo cho người lao động được nghỉ ngơi theo quy định của pháp luật Các phòng, đơn vị quản lý trực tiếp nhân viên chịu trách nhiệm bố trí cho nhân viên nghỉ phép và lập danh sách đăng ký kế hoạch đi phép gửi Văn phòng theo dõi, quản lý

Các trường hợp hết tuổi lao động, nghỉ hưu, nghỉ chờ chế độ hưu trí Công ty trả thêm 1 tháng lương doanh nghiệp

b) Nguyên tă ́ c trả lương

Công ty tuân thủ 03 nguyên tắc sau:

- Tiền lương trả ngang nhau cho các nhân viên vi ̣ trí làm viê ̣c như nhau;

- Đảm bảo tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân;

- Đảm bảo mối quan hê ̣ hợp lý về tiền lương giữa những người lao đô ̣ng làm

các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

c) Nguyên tă ́ c thi đua khen thưởng

Để nâng cao đô ̣ng lực cho nhân viên, Công ty còn thực hiê ̣n theo các quy đi ̣nh

củ a Nhà nước về chế đô ̣ thi đua, khen thưởng giúp nhân viên có thêm cơ hô ̣i nhâ ̣n

các khoản tiền thưởng Các nguyên tắc về thi đua khen thưởng được Công ty thực hiện như sau:

Nguyên tắc thi đua thực hiện theo quy định tại Khoản 1 Điều 6 của Luật Thi đua, Khen thưởng năm 20034

4